ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
TRẦN DUY HÙNG
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT
LIỆU XÂY DỰNG 1/5 QUẢNG BÌNH
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02
Đà Nẵng - 2019
Công trình đƣợc hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN
Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. Đào Hữu Hòa
Phản biện 1: PGS.TS. NGUYỄN PHÚC NGUYÊN
Phản biện 2: GS.TSKH. LƢƠNG XUÂN QUỲ
Luận văn đƣợc bảo vệ trƣớc Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại
học Đà Nẵng vào ngày 15 tháng 9 năm 2019
Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thƣ viện trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng 1/5 Quảng Bình là Công ty
chuyên sản xuất, kinh doanh các sản phẩm gạch, ngói tuynel, thời
gian qua công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động cũng đã
đƣợc ban lãnh đạo Công ty quan tâm. Nhờ đó đã phần nào giúp Công
ty phát huy đƣợc năng lực của đội ngũ cán bộ, nhân viên hiện có để
khắc phục các khó khăn, ổn định và từng bƣớc phát triển sản xuất, ổn
định đời sống ngƣời lao động. Tuy nhiên, đến thời điểm hiện tại các
chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty vẫn còn
nhiều hạn chế dẫn đến tình trạng chƣa thực sự thúc đẩy toàn bộ cán
bộ, nhân viên nhiệt tình làm việc, hết lòng vì sự phát triển của Công
ty. Tình trạng nhân viên nghỉ việc, nhảy việc, làm việc uể oải, trốn
trành trách nhiệm trong thực thi nhiệm vụ vẫn còn xảy ra khá thƣờng
xuyên. Xuất phát từ thực trạng đó, đƣợc sự đồng ý của giáo viên
hƣớng dẫn, em đã chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Công ty cổ phần vật liệu xây dựng 1/5 Quảng Bình” làm đề
tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp cao học ngành Quản trị kinh
doanh của mình. Hy vọng rằng, những nghiên cứu và đề xuất của
luận văn này có thể giúp cho lãnh đạo Công ty tham khảo để xây
dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện các chính sách tạo động lực cho
ngƣời lao động tại đơn vị trong tƣơng lai.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung:
Tạo lập các tiền đề lý luận và thực tiễn nhằm đề xuất các giải
pháp tăng cƣờng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công
ty cổ phần vật liệu xây dựng 1/5 Quảng Bình trong tƣơng lai.
2.2. Mục tiêu cụ thể
2
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc
cho ngƣời lao động.
- Làm rõ thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động tại Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng 1/5 Quảng Bình.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực
làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng
1/5 Quảng Bình trong tƣơng lai.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề về lý luận và thực tiễn
liên quan đến tạo động lực làm việc cho đối tƣợng là lao động có hợp
đồng làm việc tƣ 1 năm trở lên tại Công ty cổ phần VLXD 1/5
Quảng Bình.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Tại Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng 1/5
Quảng Bình.
- Về thời gian: Luận văn sử dụng các dữ liệu thứ cấp đƣợc thu
thập trong giai đoạn (2016 – 2018); các dữ liệu sơ cấp đƣợc thu thập
trong giai đoạn tháng 3 – 4/2019;
4. Cách tiếp cận và phƣơng pháp nghiên cứu
4.1. Cách tiếp cận: Sử dụng chủ yếu là cách tiếp cận truyền
thống đó là duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Ngoài ra trong
nghiên cứu này còn sử dụng một phần phƣơng pháp nghiên cứu định
tính và định lƣợng.
4.2. Phương pháp nghiên cứu:
a. Phương pháp thu thập dữ liệu
b. Xử lý dữ liệu:
- Đối với dữ liệu thứ cấp: Sử dụng phƣơng pháp sao chép/ tổng
hợp/ so sánh/phân tích chỉ số thống kê/ phân tích tỷ lệ %... ngoại suy
3
xu thế/phân tích bình quân...
- Đối với dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sau khi làm sạch sẽ tiến hành
phân tích thống kê mô tả với các tham số nhƣ: Min, Max, Mode,
Mean, Std… bằng phần mềm SPSS 22.
5. Câu hỏi nghiên cứu
1. Công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công
ty cổ phần VLXD 1/5 có những hạn chế nào?
2. Những nhân tố nào ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động tại Công ty cổ phần VLXD 1/5 trong thời
gian qua?
3. Những giải pháp nào cần phải thực hiện để hoàn thiện công
tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty cổ phần
VLXD 1/5 trong tƣơng lai?
6. Dự kiến các kết quả nghiên cứu chính
- Báo cáo tổng quan về hệ thống hóa cơ sở lý luận công tác tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty cổ phần VLXD 1/5
Quảng Bình vận dụng điều kiện cụ thể vào doanh nghiệp trong ngành
vật liệu xây dựng.
- Báo cáo về thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động tại Công ty cổ phần VLXD 1/5 Quảng Bình giai đoạn
2016 – 2018.
- Hệ thống các giải pháp và đề xuất giúp lãnh đạo Công ty
nghiên cứu ban hành chính sách tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động tại Công ty cổ phần VLXD 1/5 Quảng Bình trong tƣơng lai.
7. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn
7.1. Ý nghĩa khoa học: Đóng góp vào việc hệ thống hóa lý luận
về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong đơn vị sản xuất
vật liệu xây dựng.
4
7.2. Ý nghĩa thực tiễn: Cung cấp tiền đề giúp lãnh đạo đơn vị
hoàn thành công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong
tƣơng lai, đồng thời giúp học viên có kỹ năng, kiến thức trong công
tác tổ chức trong một doanh nghiệp và là một tài liệu cho các học
viên, sinh viên tham khảo.
8. Nội dung chính của luận văn
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động
Chƣơng 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
tại Công ty cổ phần VLXD 1/5 Quảng Bình trong giai đoạn 2016-
2018
Chƣơng 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
tại Công ty cổ phần VLXD 1/5 Quảng Bình
9. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
luận văn
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1.1. Nhu cầu của ngƣời lao động Nhu cầu là một hiện tƣợng tâm lý của con ngƣời, là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con ngƣời về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trƣờng sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi ngƣời có những nhu cầu khác nhau.
1.1.2. Động cơ thúc đẩy ngƣời lao động Động cơ lao động là một mục đích chủ quan trong hoạt động của NLĐ thúc đẩy con ngƣời hoạt động nhằm đáp ứng và thoả
5
mãn các nhu cầu nào đó đã đƣợc xác định của NLĐ.
1.1.3. Động lực lao động “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
1.1.4. Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động Tạo động lực đƣợc hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động lên NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong công việc.
1.1.5. Vai trò của tạo động lực làm việc Tạo động lực cho NLĐ là trách nhiệm và mục tiêu của ngƣời quản lý. Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Một khi NLĐ có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Không những thế nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức.
1.2. CÁC LÝ THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.2.1. Thuyết Nhu cầu cho thứ bậc của Abraham Maslow
(1943)
Hình 1.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow (Nguồn: Abraham Maslow, 1943)
6
Vận dụng thuyết nhu cầu của Maslow: Theo Maslow, con ngƣời thƣờng hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Do đó, nếu muốn thúc đẩy ai đó thì chúng ta phải hiểu ngƣời đó đang ở cấp bậc nào của sự phân cấp và tập trung làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp độ đó hoặc cấp độ cao hơn. 1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
(Nguồn: Frederick Herzberg, 1959.)
Vận dụng học thuyết của F.Herzberg để tạo động lực làm việc
cho NLĐ: Yếu tố duy trì không tạo ra sự thúc đẩy để thỏa mãn cao
hơn nhƣng nó là điều kiện cần không thể không làm tốt, do đó, Công
ty nên cố gắng tạo điều kiện làm việc an toàn, môi trƣờng làm việc
không quá ồn ào, quan hệ tốt với nhân viên... Còn yếu tố thúc đẩy là
điều kiện đủ để công việc đƣợc hoàn thành tốt hơn, nhân viên có
động lực cao hơn.
1.2.3. Thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)
Adams (1963) cho rằng nhân viên có xu hƣớng đánh giá sự
công bằng bằng của họ so với những đồng nghiệp trong công ty. Một
nhân viên không thể có động lực làm việc nếu họ nhận ra rằng mình
bị đối xử không công bằng.
Vận dụng thuyết công bằng của Adams: để tạo động lực làm
việc cho công nhân, nhân viên cần tạo ra và duy trì sự công bằng
trong tổ chức.
7
1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom
Hình 1.3: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
(Nguồn: Lunenburg, 2011)
Vận dụng lý thuyết của Vroom để tạo động lực làm việc cho
NLĐ: Muốn nhân viên có động lực làm việc thì cần tạo nhận thức rằng
nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thƣởng tƣơng xứng với mong
muốn.
1.3. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.3.1. Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền
lƣơng, tiền thƣởng và phúc lợi
a. Tiền lương Việc xây dựng một cơ chế trả lƣơng đúng đắn có tác dụng rất
quan trọng trong việc tạo động lực lao động là để nâng cao năng suất
lao động, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho
NLĐ.Tiền lƣơng là động lực chủ yếu kích thích NLĐ hăng hái làm
việc, tăng năng suất lao động. Tiền lƣơng một mặt nó tạo ra sự thoả
mãn trong công việc, một mặt nó tạo ra sự bất mãn, ngừng trệ sản
xuất nếu tiền lƣơng không phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi
cá nhân NLĐ.Tiền lƣơng cao sẽ thu hút và hấp dẫn NLĐ về với
doanh nghiệp, bởi tiền lƣơng là khoản thu nhập chính của NLĐ để có
thể chi trả và nâng cao mức sống của họ và gia đình họ.
b. Tiền thưởng Tiền thƣởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lƣơng.
8
Cùng với tiền lƣơng, tiền thƣởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất
cho NLĐ và trong chừng mực nhất định, đƣợc ngƣời sử dụng lao
động sử dụng nhƣ biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối
với NLĐ, nhằm tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả
làm việc của NLĐ.
c. Phúc lợi
Phúc lợi là một phần thù lao đƣợc trả một cách gián tiếp cho
NLĐ dƣới dạng các hỗ trợ cuộc sống. Đây là khoản ngoài tiền công,
tiền lƣơng và các khuyến khích tài chính. Phúc lợi và dịch vụ cho
NLĐ đƣợc chia làm 2 loại đó là phúc lợi theo pháp luật quy định, các
phúc lợi và dịch vụ tự nguyện do công ty tự thành lập, tổ chức, tùy
vào khả năng tài chính của công ty một phần nhằm kích thích động
viên NLĐ gắn bó với doanh nghiệp, một phần là để thu hút .
1.3.2. Tạo động lực lao động thông qua đào tạo, phát triển
nhân lực
Đào tạo là một trong những nhu cầu bậc cao của con ngƣời.
Tâm lý NLĐ có ý thức muốn vƣơn lên trong cuộc sống và nâng cao
địa vị của mình trong tổ chức thì đƣợc đào tạo sẽ mang lại cơ hội đó
cho họ.
Đối với các Công ty, thông qua công tác đào tạo sẽ giúp Công
ty chuẩn bị đƣợc nguồn lực về lao động có chất lƣợng về chuyên
môn, tay nghề, kỹ năng tốt hơn đáp ứng nhu cầu về công việc của
Công ty, nhất là nhu cầu về cán bộ quản lý.
1.3.3. Tạo động lực lao động thông qua điều kiện, môi
trƣờng làm việc
Để nâng cao chất lƣợng làm việc cho NLĐ, điều thiết yếu ở
các Công ty là phải coi trọng việc cải thiện điều kiện làm việc thông
qua thực hiện tốt các chính sách trong an toàn lao động, đầu tƣ máy
9
móc thiết bị, công cụ cần thiết phục vụ cho quá trình làm việc của
NLĐ, cải thiện môi trƣờng xung quanh NLĐ.
Khi Công ty thực hiện tốt việc cải thiện điều kiện làm việc
không những để bảo vệ sức khỏe, tránh bệnh nghề nghiệp cho NLĐ
mà còn đạt đƣợc mục tiêu của công ty nhƣ: nâng cao năng suất lao
động và chất lƣợng sản phẩm.
1.3.4. Tạo động lực lao động thông qua đánh giá thực hiện
công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý nguồn
nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Đánh giá
thƣờng xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của NLĐ
là một công việc cần thiết để biết đƣợc kết quả hoàn thành công việc
của NLĐ. Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động có ảnh hƣởng
trực tiếp đến quyền lợi của NLĐ, do vậy kết quả đánh giá có tác
động rất lớn đến thái độ, hành vi trong công việc của mỗi lao động.
1.3.5. Tạo động lực lao động thông qua sử dụng, bố trí
nhân lực
Các nhà quản lý cần biết phân công công công việc sao cho
phù hợp với năng lực, giao việc đúng ngƣời, đúng việc thì sẽ mang
lại kết quả cao đồng thời phải tìm cách lôi kéo họ tham gia vào các
hoạt động quan trọng của doanh nghiệp để họ nhận thấy mình là
thành viên quan trọng của doanh nghiệp đó.
NLĐ đƣợc bố trí phù hợp với công việc sẽ khai thác đƣợc tiềm
năng của họ gây hứng thú thỏa mãn với công việc đƣợc giao sẽ nâng
cao đƣợc năng suất hiệu quả làm việc và ngƣợc lại nếu bố trí không
đúng sẽ tạo cho NLĐ tâm lý chán nản không muốn làm việc.
10
1.4. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.4.1. Các yếu tố thuộc về bản thân ngƣời lao động
Quan điểm, thái độ của cá nhân NLĐ; Đặc điểm tính cách của
NLĐ; Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân NLĐ.
1.4.2. Các yếu tố thuộc về công việc
Đặc điểm, tính chất của công việc; Hệ thống công nghệ thực
hiện công việc.
1.4.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức
Điều kiện và môi trƣờng làm việc; Đánh giá thực hiện công
việc; Sắp xếp bố trí công việc; Thù lao lao động; Đào tạo và phát
triển.
TÓM TẮT CHƢƠNG 1
Trong xu thế phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế của Việt
Nam thì việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là yếu tố làm nên sự
thành công của các tổ chức. Vì vậy, để sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực thì công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ có ý nghĩa
quan trọng để sử dụng và phát huy hiệu quả nguồn nhân lực của tổ
chức. Trong Chƣơng này tác giả đã nghiên cứu một số học thuyết tạo
động lực làm việc cho NLĐ bao gồm: Thuyết Nhu cầu cho thứ bậc
của Abarham Maslow; Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg;
Thuyết công bằng của John Stacy Adams; Thuyết kỳ vọng của
Vroom. Trên cơ sở nghiên cứu lý luận của các học thuyết này, tác giả
đƣa ra phƣơng hƣớng và cách thức nghiên cứu vấn đề sao cho đem
lại hiệu quảt tốt nhất cho đề tài nghiên cứu này.
11
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VLXD 1/5
QUẢNG BÌNH
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VLXD 1/5 QUẢNG
BÌNH
2.1.1. Đặc điểm hình thành và phát triển của Công ty cổ
phần VLXD 1/5 Quảng Bình
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nhân sự của công ty
a. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
b. Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty 2.1.4. Tình hình kinh doanh của Công ty Dựa vào bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy đƣợc Công ty đang làm ăn có lãi, tuy nhiên doanh thu và lợi nhuận đang giảm dần qua các năm. Sở dĩ có tình trạng này một mặt là do thị trƣờng gạch nung ngày càng bị thu hẹp. Tuy nhiên, điều qua trọng đó là khả năng cạnh tranh của Công ty không cao, sản phẩm không có sự khác biệt nhƣng chi phí cao khiến giá khó giảm để cạnh tranh. Vì vậy, trong thời gian gần đây nhiều lao động xin nghỉ việc, một số khác không đáp ứng yêu cầu công việc nên Công ty cho nghỉ để cắt giảm chi phí. 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VLXD 1/5 QUẢNG BÌNH
2.2.1. Thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao
động thông qua công cụ tiền lƣơng, thƣởng, phúc lợi.
a. Tiền lương
Bảng 2.3: Hệ số lƣơng của Công ty cổ phần VLXD 1/5
Quảng Bình
12
Qua bảng 2.3 có thể thấy cán bộ quản lý có hệ số lƣơng cao
hơn nhiều so với lao động khác số bậc lại ít hơn. Ta có thể thấy bậc
lƣơng càng cao thì số bậc càng ít và ngƣợc lại số bậc lƣơng thấp thì
số bậc càng nhiều. Trong bảng hệ số lƣơng đã phân biệt đối tƣợng
NLĐ này với NLĐ khác theo nhiệm vụ và chức danh công việc mà
họ nhận đƣợc tỷ lệ với mức độ phức tạp của công việc.
Bảng 2.4: Đánh giá của ngƣời lao động về tiền lƣơng
Kết quả từ bảng 2.4 cho thấy NLĐ khá hài lòng với các yếu
tố của tiền lƣơng với mức hài lòng bình quân là 3,56/5. Số NLĐ trả
lời “Tƣơng đối đồng ý” về mức lƣơng mà Công ty đang chi trả chiếm
tỷ lệ cao nhất là 37%, số ngƣời “không đồng ý” chiếm 16% và số
NLĐ “Rất không đồng ý” chiếm tỷ lệ thấp nhất là 5%. Điều đó cho
thấy Công ty cũng đã rất chú trọng đến việc trả lƣơng cho cán bộ
công nhân viên trong tổ chức.
Vì vậy có thể thấy tác động tạo động lực lao động thông qua
tiền lƣơng vẫn còn chƣa cao, vẫn chƣa tạo đƣợc tác động tích cực.
b. Tiền thưởng
Bảng 2.5. Mức thƣởng và hình thức thƣởng thành tích thi đua
Qua bảng 2.5 cho thấy mức thƣởng mà Công ty đang áp dụng
còn thấp. Nhìn chung Công ty đã công nhận và có khen thƣởng để
kích thích, động viên tinh thần cho NLĐ nhƣng với mức thƣởng còn
quá thấp thì chƣa thể làm động lực kích thích đƣợc NLĐ nỗ lực phấn
đấu để đạt đƣợc danh hiệu và tiền thƣởng.
Bảng 2.6: Đánh giá của ngƣời lao động về yếu tố tiền thƣởng
Từ bảng 2.6 cho thấy có 46% số ngƣời “Tƣơng đối đồng ý”
với mức thƣởng nhận đƣợc và tỷ lệ số ngƣời “Không đồng ý” về
mức thƣởng chiếm 29%, mức độ thỏa mãn bình quân là 3,21/5. Ðiều
đó chứng tỏ các hình thức thƣởng mà Công ty xây dựng đã phần nào
13
tạo đƣợc động lực kích thích NLĐ làm việc để hoàn thành mục tiêu
và chiến lƣợc của tổ chức. Tuy nhiên với kết quả điều tra cũng cho
thấy số ngƣời “Rất không đồng ý” với mức thƣởng chiếm 6%, con số
tuy nhỏ nhƣng cũng phản ánh đƣợc những mặt hạn chế còn tồn tại
dẫn đến ảnh hƣởng tới kết quả đánh giá trong công tác khen thƣởng
khi chƣa phản ánh đúng thành tích của NLĐ.
c. Phúc lợi
Công tác phúc lợi bắt buộc tại Công ty đƣợc thực hiện rất
nghiêm túc và tuân thủ đúng theo quy định của pháp luật hiện hành.
Hàng năm, Công ty cho NLĐ đi nghỉ ngơi, phục hồi sức
khỏe sau những năm làm việc vất vả nhƣ đi thăm quan, du lịch …
Bảng 2.7: Đánh giá của NLĐ về công tác phúc lợi
Qua bảng 2.7 với 58% số ngƣời “Tƣơng đối đồng ý”, 8%
“Không đồng ý” về công tác phúc lợi, mức độ hài lòng về chính
sách phúc lợi bình quân là 3,76/5. Nhƣ vậy có thể thấy chính sách
phúc lợi của Công ty đã có những chính sách quan tâm đến sức
khỏe, an toàn và hỗ trợ cuộc sống cho NLĐ, tạo đƣợc sự gắn kết
của NLĐ với Công ty. Tuy nhiên, các chính sách và chƣơng trình
phúc lợi còn ít, nên chƣa thật sự tạo đƣợc động lực cho NLĐ.
2.2.2. Thực trạng tạo động lực cho ngƣời lao động thông qua công cụ đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và sự thăng tiến tại Công ty.
Trong những năm gần đây, ban lãnh đạo Công ty đã đặc biệt chú trọng đến công tác đào tạo, tập huấn nâng cao tay nghề cho công nhân sản xuất, đào tạo các kỹ năng về quản lý cho cán bộ quản lý, các kỹ năng marketing cho cán bộ nhân viên thị trƣờng… Bảng 2.8. Đánh giá về công tác đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực của Công ty
14
Qua bảng 2.8 cho thấy NLĐ khá hài lòng với công tác đào tạo tại Công ty, có 38% số ngƣời trả lời “hoàn toàn đồng ý” và số ngƣời “tƣơng đối đồng ý” là 32%, mức độ hài lòng với công tác đào tạo bình quân là 3,85/5. Chứng tỏ NLĐ đánh giá cao mức độ hài lòng với công tác đào tạo của Công ty. Tuy nhiên với mức độ hài lòng bình quân về nội dung đào tạo phù hợp với những kiến thức, kỹ năng là 2,81/5, điều đó cho thấy vẫn còn tỷ lệ NLĐ cho rằng nội dung, kiến thức đƣa vào đào tạo của Công ty không phù hợp. Chính vì vậy mà Công ty cần nâng cao chất lƣợng đào tạo, chọn phƣơng pháp đào tạo phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu NLĐ cần và mong muốn.
Bên cạnh đó, các tiêu chuẩn xét đề bạt chƣa rõ ràng, điều kiện xét thăng tiến chƣa gắn liền với kết quả thực hiện công việc và thành tích đóng góp của NLĐ. Vì vậy, công tác đề bạt, thăng tiến của NLĐ tại Công ty cần khắc phục một số hạn chế để thúc đẩy công tác tạo động lực hiệu quả hơn.
2.2.3. Thực trạng tạo động lực cho ngƣời lao động thông
qua môi trƣờng và điều kiện làm việc.
Trong những năm vừa qua, ban lãnh đạo Công ty đã luôn
chú trọng đến việc cải thiện điều kiện làm việc cho NLĐ.
Bảng 2.9. Đánh giá của ngƣời lao động về môi trƣờng và
điều kiện làm việc của Công ty
Qua kết quả khảo sát với với tỷ lệ 53% số ngƣời hài lòng, cho thấy phần lớn số NLĐ cảm thấy hài lòng với điều kiện và môi trƣờng làm việc tại Công ty, tỷ lệ NLĐ không hài lòng chiếm số ít là 11%, mức độ hài lòng bình quân là 3,62/5. Điều đó cho thấy Công ty đã đầu tƣ trang thiết bị phục vụ cho công việc của NLĐ rất tốt, NLĐ có mức độ hài lòng về điều kiện và môi trƣờng làm việc trong Công ty tƣơng đối cao. Do vậy Công ty vẫn cần phát huy và bổ sung những thiếu sót, hạn chế còn tồn tại để từ đó đƣa ra chế độ
15
làm việc và nghỉ ngơi cho NLĐ tốt hơn.
2.2.4. Thực trạng tạo động lực cho ngƣời lao động thông
qua bản thân công việc
Bảng 2.10. Đánh giá của ngƣời lao động về bản thân công
việc của Công ty
Qua bảng 2.10 cho thấy với 24% số ngƣời “Tƣơng đối đồng ý”, 35% số ngƣời “Không đồng ý” với công việc của Công ty. Điều đó cho thấy công tác thiết kế, phân tích công việc chƣa thực sự hiệu quả. Một số NLĐ thƣờng hay phàn nàn về những nhiệm vụ đƣợc giao, họ cảm thấy dễ bị áp lực trong công việc và không tự tin trong công việc mình làm.
Yếu tố tạo động lực làm việc cho NLĐ thông qua công việc tại Công ty chƣa đạt hiệu quả, tỷ lệ đánh giá ở mức độ bình thƣờng và không hài lòng khá cao, với mức độ hài lòng bình quân là 2,87/5, do đó chƣa tạo đƣợc động lực làm việc cho NLĐ.
2.2.5. Thực trạng tạo động lực thông qua mối quan hệ với
lãnh đạo
Công ty chƣa thực hiện đƣợc các buổi hội nghị đối thoại với
NLĐ để có thể lắng nghe và trao đổi ý kiến giữa NLĐ và ngƣời sử
dụng lao động. Tuy nhiên, thông qua tổ chức Công đoàn thì công
nhân viên cũng đƣợc phản hồi những ý kiến, đóng góp của mình
đối với lãnh đạo.
Bảng 2.11. Đánh giá của ngƣời lao động về mối quan hệ
với lãnh đạo Công ty
Qua kết quả khảo sát bảng 2.11 cho thấy có 21% số ngƣời
hài lòng với lãnh đạo Công ty và số ngƣời không hài lòng khá cao,
chiếm 39%. Điều đó cho thấy công tác tạo động lực làm việc thông
qua mối qua hệ với lãnh đạo hiệu quả chƣa cao, vẫn còn số lƣợng
lớn NLĐ chƣa hài lòng với cấp trên của mình. Thực tế tại Công ty
16
chỉ có mối quan hệ qua lại giữa các nhân viên trong cùng một bộ
phận với nhau, do đó quan hệ giữa các nhân viên giữa các bộ phận
với nhau chƣa đƣợc thân thiện, gần gũi. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo
cũng chƣa nắm đƣợc tình hình thực tế của từng nhân viên để có các
biện pháp và chính sách kịp thời để động viên họ. 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG
2.3.1. Những mặt thành công
- Tiền lƣơng: Thực hiện đúng quy định của pháp luật. Tiền
lƣơng trả cho NLĐ trong Công ty đã có sự khác nhau giữa những
NLĐ làm các công việc khác nhau, giữ chức vụ khác nhau.
- Tiền thƣởng: Công ty xây dựng quy chế khen thƣởng phù
hợp với từng đối tƣợng.
- Các chƣơng trình phúc lợi đã góp phần nâng cao đời sống
vật chất và tinh thần cho NLĐ.
- Công ty đã quan tâm tới sự an toàn của NLĐ.
- Công tác đào tạo đƣợc chú trọng thƣờng xuyên.
- Công ty cũng đã thành công trong việc tạo bầu không khí
văn hoá cởi mở, thân thiện giữa NLĐ.
2.3.2. Những mặt tồn tại hạn chế
- Tiền lƣơng trả cho NLĐ chƣa theo mức độ đóng góp, theo
hiệu quả và chất lƣợng công việc..
- Tiền thƣởng: Hình thức thƣởng của Công ty chƣa đa dạng.
- Chế độ phúc lợi: Việc sử dụng quỹ phúc lợi chƣa thực sự
mang lại hiệu quả.
- Công ty chƣa có hoạt động chính thức để xác định hệ thống
nhu cầu của NLĐ.
- Môi trƣờng và điều kiện làm việc chƣa thật sự thoải mái
nên không tạo đƣợc cảm giác thƣ thái cho NLĐ.
17
- Việc xác định nhu cầu và lựa chọn đối tƣợng đào tạo vẫn
còn chƣa rõ ràng vẫn còn mang tính chất chung chung.
- Việc tạo động lực cho NLĐ bằng thay đổi vị trí làm việc
chƣa quan tâm đúng mức.
2.3.3. Nguyên nhân tồn tại hạn chế
- Công ty đang gặp nhiều khó khăn, thách thức về thị trƣờng
tiêu thụ sản phẩm.
- Số lao động lớn tuổi, gắn bó lâu với Công ty nhƣng chƣa
qua đào tạo nhiều.
- Do đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh doanh của Công ty
nên nhân viên trực tiếp rất đông, cơ cấu lao động nữ giới nhiều hơn
nam giới.
- Phần lớn lao động của Công ty chƣa tốt nghiệp phổ thông
trung học.
TÓM TẮT CHƢƠNG 2
Với gần 50 năm hình thành và phát triển, Công ty cổ phần
VLXD 1/5 Quảng Bình đã có những đóng góp đáng kể trong việc
phát triển kinh tế - xã hội của đất nƣớc nói chung và tỉnh Quảng Bình
nói riêng; bảo đảm cung cấp VLXD cho việc xây dựng và phát triển
kinh tế của khu vực và địa phƣơng. Tuy nhiên, hoạt động sản xuất
Công ty hiện nay gặp nhiều khó khăn do có sự cạnh trạnh của các
doanh nghiệp sản xuất cùng ngành, sự cạnh tranh của sản phẩm gạch
không nung, mặt khác công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại
Công ty còn nhiều hạn chế. Vì vậy, để khắc phục những tồn tại, hạn
chế ở trên Công ty cần phải có những giải pháp để hoàn thiện công
tác tạo động lực làm việc cho NLĐ, đó là công cụ để Công ty giảm
bớt khó khăn, ổn định và phát triển sản xuất trong thời gian tới.
18
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN VLXD 1/5 QUẢNG BÌNH
3.1. CĂN CỨ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Định hƣớng phát triển của Công ty cổ phần VLXD
1/5 Quảng Bình
- Phát triển sản xuất gạch tuynel trên cơ sở phát huy tối đa
công suất hiện có, phấn đấu đạt sản lƣợng 55 triệu viên/năm, doanh
thu tăng từ 15-18%/năm.
- Đầu tƣ phát triển để đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh..
- Nghiên cứu để tận dụng tiềm năng về nguồn đất đá mạt
thải, nguồn cát phong phú để phát triển sản xuất VLXD không nung.
- Phối kết hợp với các tổ chức kinh tế và doanh nghiệp trên
địa bàn trong việc tham gia đầu tƣ phát triển sản xuất.
- Tiếp tục nghiên cứu về tổ chức các phòng ban nghiệp vụ, bố
trí đúng nhiệm vụ để phát huy đƣợc hiệu quả công tác.
- Xây dựng tập thể gắn bó đoàn kết, chăm lo đời sống vật
chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên..
3.1.2. Xu hƣớng nâng cao chất lƣợng cuộc sống
Xã hội càng phát triển thì nhu cầu của con ngƣời ngày nâng
cao, NLĐ đòi hỏi ngày càng cao ở nhà quản trị. Ngƣời lao động
không chỉ đƣợc động viên, khích lệ bằng yếu tố vật chất mà còn
nhiều yếu tố khác nữa. Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo cần có các
giải pháp để đáp ứng các nhu cầu ngày càng cao của NLĐ.
3.1.3. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi đề xuất
các giải pháp
- Xác định rõ quan điểm, tƣ tƣởng của công tác tạo và nâng
19
cao động lực làm việc cho NLĐ.
- Trong quá trình thực hiện công tác nâng cao động lực làm
việc cần phải có sự phối hợp, kết hợp giữa cấp trên và cấp dƣới, giữa
các phòng ban trong Công ty, phân xƣởng với nhau.
- Các biện pháp tạo động lực làm việc trong lao động nhất
thiết phải có tác dụng kích thích sản xuất ngày càng phát triển, tạo
lòng tin cho NLĐ với Công ty.
- Các biện pháp tạo động lực trong lao động phải phù hợp với
điều kiện thực tế của Công ty. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VLXD 1/5 QUẢNG BÌNH.
3.2.1. Giải pháp cho vấn đề về tiền lƣơng, tiền thƣởng và
phúc lợi
a. Tiền lương Công ty cần phổ biến về quy chế trả lƣơng mà doanh nghiệp
đang áp dụng, cách tính lƣơng, xếp hệ số lƣơng…
Xây dựng cơ chế đánh giá kết quả thực hiện công việc, gắn
tiền lƣơng với hiệu quả, năng suất và chất lƣợng lao động.
Công ty cũng cần quan tâm tới công tác nâng lƣơng trƣớc
thời hạn cho những NLĐ có thành tích xuất sắc trong công việc.
Công ty cần chú trọng nâng cao trình độ của cán bộ làm công tác tiền lƣơng, công tác định mức. Định kỳ theo quý hoặc năm, Công ty nên tiến hành đánh giá tình hình thực hiện và điều chỉnh tiền lƣơng cho phù hợp.
b. Tiền thƣởng Công ty đang áp dụng hình thức chi thƣởng không thƣờng xuyên và không đồng đều nên cần phải xem xét lại quy chế khen thƣởng. Chính vì vậy mà Công ty cần đƣa ra những chính sách khen
20
thƣởng hợp lý, chính xác, kịp thời và công bằng nhằm kích thích NLĐ làm việc có hiệu quả, tăng năng suất lao động. Công ty cần đa dạng hóa khen thƣởng bằng nhiều hình thức khác nhau.
c. Phúc lợi
Cần phải tăng cƣờng bữa ăn trƣa nhằm đảm bảo hồi phục sức
khỏe cho NLĐ.
Chƣơng trình tổ chức đi du lịch của Công ty không nên chỉ
dành cho NLĐ giỏi mà nên tổ chức cho tất cả NLĐ.
Tổ chức liên hoan, hay tặng quà vào những ngày lễ giành cho
phái đẹp nhƣ ngày 8/3 hay 20/10…
Tổ chức giao lƣu văn hoá thể dục thể thao, thành lập các đội
bóng đá, bóng chuyền, cầu long,...
Công ty nên tiến hành thông tin thƣờng xuyên cho NLĐ hiểu
rõ về chƣơng trình phúc lợi mà họ nhận đƣợc.
3.2.2. Giải pháp tạo động lực thúc đẩy bằng sự thăng tiến
hợp lý, bằng công tác đào tạo.
Công ty phải chú trọng đến việc nâng cao chất lƣợng nguồn
nhân lực.
Công ty phải thƣờng xuyên tiến hành đào tạo mới, đào tạo
lại, đào tạo mở rộng và nâng cao cho đội ngũ nhân viên.
Xác định đúng đối tƣợng đào tạo xuất phát từ yêu cầu của
công việc
Quan tâm đến nguyện vọng của NLĐ, tránh đào tạo nhân lực
lãng phí không phục vụ, đáp ứng đƣợc cho yêu cầu của công việc.
Công ty phải có chính sách hỗ trợ kinh phí kịp thời cho
những NLĐ đƣợc cử đi học để họ yên tâm học tập.
Đa dạng hóa các phƣơng pháp đào tạo phù hợp với từng đối
tƣợng và nội dung đào tạo.
21
Có kế hoạch bố trí, sử dụng đúng nhân lực sau các khóa học,
cần tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐ áp dụng các kiến thức, kỹ năng
đã học vào thực tế.
Bên cạnh đó Công ty phải chú ý tới công tác vận động, tuyên
truyền để NLĐ có ý thức tham gia đào tạo.
Công ty nên cân nhắc những ngƣời có năng lực, nỗ lực trong
công việc xếp vào những vị trí cán bộ.
3.2.3. Giải pháp tạo môi trƣờng làm việc và điều kiện làm
việc.
Sắp xếp tổ chức hệ thống sản xuất tại các xƣởng hợp lý; tăng cƣờng kiểm soát các định mức tiêu hao trong suốt quá trình sản xuất.
Công ty cần nâng cấp, tu bổ và sửa chữa máy móc. Nâng cấp cải tạo các nhà xƣởng đã xuống cấp. Công ty cần phải mua sắm thêm bảo hộ lao động cho NLĐ. Tạo bầu không khí làm việc thoải mái, vui vẻ với các mối
quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo với công nhân viên trong Công ty.
Chú trọng đến việc thiết kế hệ thống nƣớc uống, nƣớc sinh
hoạt hợp lý, tiện lợi trong khu vực sản xuất.
Tăng cƣờng công tác kiểm tra sức khỏe định kỳ cho NLĐ. 3.2.4. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện
công việc.
Đối với lao động quản lý và lao động gián tiếp, Công ty nên bố trí công việc phù hợp với kinh nghiệm, kỹ năng và trình độ chuyên môn của NLĐ.
Đối với đội ngũ lao động trực tiệp sản xuất, công nhân kỹ thuật thì việc bố trí công việc phải phù hợp với tay nghề, cấp bậc và kinh nghiệm làm việc.
Đối với những NLĐ hiện tại đang đƣợc bố trí công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn của họ thì Công ty cần xem
22
xét đƣa ra quyết định luân chuyển NLĐ đến vị trí phù hợp.
3.2.5. Giải pháp cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và
nhân viên.
Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải tạo điều kiện thuận lợi trong công việc giúp cho nhân viên. Song song đó làm cho nhân viên cấp dƣới cảm nhận mình là một phần tử quan trọng của tổ chức.
Lời khen ngợi chân thành của lãnh đạo sẽ có tác dụng khuyến khích, cổ vũ cấp dƣới và phát huy khả năng vốn có của họ. Lãnh đạo cần phải xây dựng quy trình công việc rõ ràng, bố trí công việc cùng với những hƣớng dẫn cụ thể về cách thức và quy trình thực hiện, cố gắng hết sức trong việc cải thiện chính sách. 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
3.3.1. Kiến nghị đối với Nhà nƣớc Cần xây dựng lộ trình cũng nhƣ chính sách hỗ trợ cho các doanh nghiệp sản xuất gạch nung chuyển đổi sang mô hình sản xuất gạch không nung phù hợp với chủ trƣơng của Nhà nƣớc.
Liên đoàn lao động tỉnh Quảng Bình, Công đoàn ngành Công Thƣơng Quảng Bình cần có nhiều chính sách chăm lo đời sống cho NLĐ hơn nữa. Tổ chức nhiều buổi đối thoại giữa lãnh đạo tỉnh với đoàn viên, NLĐ trên địa bàn tỉnh.
3.3.2. Kiến nghị đối với Công ty Cần phát triển chính sách phân phối thu nhập hợp lý. Hỗ trợ thêm cở sở vật chất và trạng thiết bị, dụng cụ bảo hộ
lao động.
Quan tâm hơn nữa đến việc tạo ra sự gần gũi hơn giữa cấp
trên với nhân viên.
Có cam kết nhất quán trong việc tạo điều kiện thăng tiến cho
nhân lực trẻ, có trình độ.
Hoàn thiện công tác bố trí và sắp xếp lại công việc cho NLĐ
đúng với ngành nghề và sở trƣờng.
23
Chú trọng tới việc tạo ra tính hấp dẫn cho công việc ở từng
bộ phận.
Xây dựng và ban hành ngay quy chế đối thoại định kỳ tại nơi
làm việc theo hƣớng sát với thực tế.
TÓM TẮT CHƢƠNG 3
Trong chƣơng 3 đã nêu lên đƣợc định hƣớng phát triển của Công ty cổ phần VLXD 1/5 Quảng Bình; các biện pháp, cách làm cụ thể, điều kiện khả thi để thực hiện các nhóm giải pháp trong việc tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty, làm cơ sở để bố trí, sử dụng, bồi dƣỡng cán bộ; hoàn thiện chính sách lƣơng, thƣởng để trả lƣơng xứng đáng với những cống hiến, đóng góp của NLĐ; tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo Công ty và NLĐ.
Các giải pháp chính cùng với các kiến nghị mang tính định hƣớng cao song cũng rất chi tiết, cụ thể, có khả năng thực thi tốt. Việc áp dụng đồng bộ các giải pháp sẽ giúp việc tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty đạt hiệu quả. Nhƣ vậy chất lƣợng nguồn nhân lực sẽ đƣợc nâng lên, đáp ứng yêu cầu định hƣớng phát triển của Công ty cổ phần VLXD 1/5.
KẾT LUẬN
Công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ có ý nghĩa hết sức quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp phục thuộc vào việc sử dụng tốt các công cụ kích thích lao động để phát huy hết khả năng của NLĐ nhằm nâng cao năng suất lao động, thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh hay không. Chính vì vậy, tạo động lực làm việc cho NLĐ là một đòi hỏi cấp thiết đối với nhà quản trị.
Qua khảo sát, phân tích, đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty cổ phần VLXD 1/5 Quảng Bình, em nhận thấy: Để tạo động lực lao động hiệu quả hơn, lãnh đạo Công ty cần
24
quan tâm hơn nữa đến công tác tiền lƣơng, tiền thƣởng, phúc lợi, hoàn thiện môi trƣờng và điều kiện làm việc, thực hiện tốt công tác đánh giá công việc, cải thiện mối quan hệ với lãnh đạo và nhân viên, công tác tổ chức đào tạo và nâng cao tay nghề chuyên môn cho NLĐ... Từ đó mới phát huy đƣợc vai trò của tạo động lực. Đồng thời, Công ty cần phải chú trọng hơn nữa đến vấn đề con ngƣời - công nghệ - mở rộng thị trƣờng nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất, doanh thu và nâng cao thu nhập cho NLĐ.
Luận văn cũng đã đem lại những đóng góp nhất định trong nghiên cứu, nhƣng do thời gian nghiên cứu hạn hẹp, cùng với sự hiểu biết còn hạn chế của bản thân tác giả, luận văn này chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Do vấn đề tạo động lực làm việc cho NLĐ là một vấn đề rộng và phức tạp, trong điều kiện và khả năng có hạn, cho nên, trong luận văn này của em chỉ nêu một số nhận thức cơ bản về tạo động lực và khảo sát tình hình thực tế tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty cổ phần VLXD 1/5 Quảng Bình, từ đó đƣa ra một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho NLĐ của Công ty trong thời gian tới. Những giải pháp trên chỉ là những ý kiến chủ quan của riêng cá nhân em, do đó nó còn có thể mắc phải một số hạn chế, sai sót. Rất mong nhận đƣợc sự chỉ bảo, hƣớng dẫn, đóng góp ý kiến của các thầy giáo, cô giáo để luận văn hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn các anh, chị Phòng Tổ chức - Hành chính và Phòng Tài vụ của Công ty cổ phần VLXD 1/5 Quảng Bình đã nhiệt tình giúp đỡ em có đƣợc các thông tin cần thiết để đƣa vào đề tài. Em cũng xin chân thành cảm ơn PGS.TS Đào Hữu Hòa - Giáo viên hƣớng dẫn đã giúp em hoàn thành đề tài.
