Tạo dựng sự tin cậy trong đàm phán

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:15

Thêm vào BST

Báo xấu

139
lượt xem 32
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Điều gì sẽ xảy ra sau khi sự hiểu lầm về các thông số kỹ thuật vào thời hạn chót của hợp đồng nảy sinh giữa một trưởng phòng ở Công ty phát triển phần mềm RLX và một trưởng phòng của công ty Impress, một trong những khách hàng của họ? Kết quả là mâu thuẫn đã bùng nổ và hai bên không còn tin cậy vào nhau nữa. Cả RLX và Impress đều bị thiệt hại về tiền bạc nếu mối quan hệ này đi đến hồi kết, nhưng trong tâm điểm của sự mâu thuẫn, người ta...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tạo dựng sự tin cậy trong đàm phán

Tạo dựng sự tin cậy trong đàm phán Điều gì sẽ xảy ra sau khi sự hiểu lầm về các thông số kỹ thuật vào thời hạn chót của hợp đồng nảy sinh giữa một trưởng phòng ở Công ty phát triển phần mềm RLX và một trưởng phòng của công ty Impress, một trong những khách hàng của họ? Kết quả là mâu thuẫn đã bùng nổ và hai bên không còn tin cậy vào nhau nữa. Cả RLX và Impress đều bị thiệt hại về tiền bạc nếu mối quan hệ này đi đến hồi kết, nhưng trong tâm điểm của sự mâu thuẫn, người ta lại quan tâm tới một vấn đề khác. Hai tuần sau cuộc đụng độ, Impress tuyên bố sẽ tìm đối tác khác. Tuy nhiên, Kristen, một nhân viên làm việc ở bộ phận của RLX có quan hệ làm ăn với Impress, đã tìm cách tiếp cận với sếp phó của mình, người cũng dính líu tới vụ xung đột này, và nói rằng cô có thể cố gắng để hàn gắn mối quan hệ này. Rõ ràng là RLX chẳng có gì để mất nếu để cho cô ấy thử sức bởi vì chính cô ấy đã quả quyết rằng cô có những lý lẽ riêng để đảm nhận nhiệm vụ đầy thử thách này.
Đó cũng chính là một bài tập trong chương trình học lên MBA của cô. Hiện tại cô đang theo học một lớp về thỏa thuận và dàn xếp, trong đó bài tập cô được giao là “thỏa thuận một việc gì đó trong thế giới thực.” Sếp phó của cô đồng ý để cho cô liên lạc với đại diện của Impress. Sau một số buổi gặp gỡ và đám phán, Impress đã đồng ý nối lại hợp đồng với RLX và Kristen đã giúp công ty tiết kiệm được hơn 25 triệu đô là trong tổng doanh thu hàng năm. Vậy Kristen đã làm gì để đạt được một kết quả đáng nể như vậy? Cô ý thức được rằng để giành lại được khách hàng này, trước hết cô phải lấy lại được chữ tín cho công ty. Ngay sau đó, cô đã thực hiện những bước đi quan trọng trước khi buổi gặp mặt đầu tiên diễn ra: • Cô trở tìm hiểu cặn kẽ mọi thông tin về Impress và nhu cầu của nó. Để làm được điều này cô phải nói chuyện với vị trưởng phòng của RLX, người đã từng làm ăn với Impress để tìm ra những những điều mà Impress quan tâm và lo lắng trước khi cuộc xung đột xảy ra.
• Cô thu xếp để có thể đem lại cho Impress một hợp đồng khác với một vài đặc quyền và ưu đãi mới nhằm bày tỏ sự cam kết tốt hơn. • Cô nhờ một vị chủ tịch của một công ty hiện là khách hàng RLX, một người hiểu rất rõ và có quan hệ tốt với Impress, đến nói chuyện với Impress về những kinh nghiệm tốt đẹp của công ty bà khi hợp tác với RLX. Để cứu vãn được mối quan hệ giữa RLX và Impress thì đây quả là một cuộc thỏa thuận thực sự gay go. Trong bất kỳ một cuộc đàm phán nào, nhiệm vụ quan trọng là phải tạo dựng được sự tin cậy bởi vì tất cả mọi cuộc đàm phán đều ẩn chứa một mức độ rủi ro nào đó. Những người tham gia đàm phán thường nói rằng họ sẵn sàng thương lượng với tinh thần trách nhiệm cao, song đôi khi cuộc đàm phán vẫn đổ vỡ bởi vì hai bên thiếu niềm tin vào khả năng và thiện chí của nhau. Một bên có thể muốn nhượng bộ và chia sẻ những thông tin nhạy cảm với hy vọng khuyến khích bên kia tiết lộ hoặc cam kết một điều gì đó với họ.
Nhưng một nguy cơ luôn tồn tại, đó là bên kia sẽ từ chối và tồi tệ hơn là thậm chí họ sẽ lợi dụng để khai thác thông tin của đối phương. Thật khó để tạo dựng sự tin cậy trong những tình huống căng thẳng và lợi ích riêng được đặt ở vị trí quá cao, giống như khi bạn đang đàm phán với một đối tác lạ, phải đối mặt với thời hạn hoàn thành gấp gáp, sự khác biệt do quyền chức và địa vị gây ra hoặc bạn đang phải tìm cách để gỡ rối một hợp đồng bị bế tắc. Sự tin cậy có thể lớn dần theo thời gian nhưng các nhà đám phán hiếm khi có thời gian xa xỉ để đợi đến khi nó phát triển. Vậy nên đôi lúc họ coi sự cẩn trọng trong thỏa hiệp, nhượng bộ và chia sẻ thật ít thông tin với nhau là cách dễ dàng nhất để bảo vệ sự an toàn cho chính mình. Vì lý do này, củng cố sự tin cậy đang bay lơ lững giữa hai bên là kỹ năng cần thiết mà các nhà quản lý cần phải có. Chính Kristen đã hiểu được rằng: bước đầu tiên để xây dựng sự tin cậy là phải thể hiện được chữ tín của mình. Sau đây là 6 chiến lược mà mọi nhà đàm phán có thể đem ra áp dụng nhằm tác động tới nhận thức về chữ tín của đối tác trên bàn đàm phán.
1. Nói bằng thứ ngôn ngữ của họ Vài năm trước đây, một hãng hàng không quyết định sẽ ứng dụng công nghệ cao trong quy trình xử lý vé của họ. Họ đã mời một số công ty tư vấn tới để thẩm định dự án này. Ngay từ đầu buổi họp với những nhà tư vấn có uy tín, ban điều hành của hãng hàng không đã mô tả về những hạn chế trong hệ thống xử lý vé hiện nay đồng thời đưa ra một cái nhìn bao quát về nhu cầu và mong đợi của họ. Sau đó, ban điều hành mở một cuộc đối thoại với các nhà thầu. Nhóm đại diện của công ty X, vốn xưa nay chưa từng hợp tác với hãng hàng không này, để ý và thấy rằng tại sao tất cả mọi người ở đây cứ thảo thuận xoay quanh từ lift (nghĩa cơ bản là thang máy). Họ cảm thấy bực mình và cử một người đứng lên để hỏi về khái niệm này. Khi đó, hầu như tất cả mọi người trong phòng và cả ban điều hành của hãng hàng không, những người mà công ty X kia đang cố gắng gây một ấn tượng tốt, đổ dồn mắt về phía nhóm đại diện của công ty này và tỏ ra vô cùng ngạc nhiên, vì họ không thể hiểu nổi tại sao những người này
không hề biết rằng trong ngành công nghiệp hàng không, lift là thuật ngữ được dùng để chỉ vé máy bay bằng giấy? Kết quả là do không hiểu thuật ngữ chuyên ngành, công ty X đã tự chuốc vạ vào thân: một câu hỏi ngớ ngẩn và cả công ty đã bị loại ra khỏi cuộc đua. Rất khó xây dựng sự tin cậy trong tính huống căng thẳng và lợi ích riêng được đặt ở vị trí cao.Khi đám phán, nhiệm vụ quan trọng của những người tham gia là phải nói được ngôn ngữ của bên kia. Nguyên tắc này không chỉ đơn thuần là hiểu được các thuật ngữ chuyên môn hay biệt ngữ, mà còn phải nắm bắt được sắc thái và các ẩn ý mang tính văn hóa trong lời nói của họ, chú ý xem họ sử dụng từ ngữ như thế nào khi diễn đạt ý kiến. Dành thời gian để tìm hiểu lịch sử, văn hóa và triển vọng của đối tác, bạn sẽ làm cho thông điệp của mình mang tính cam kết cao và kết nối được mối quan hệ - đó là một bước không thể thiếu được trong quá trình tạo dựng sự tin cậy.
Nếu như không may bạn mắc phải một lỗi sai, thì ngay trước khi buổi đàm phán bắt đầu hãy cố gắng chuẩn bị để làm giảm tác động tiêu cực của nó. Ngay từ đầu buổi nói chuyện, hãy nói rõ rằng bạn đã tìm hiểu rất kỹ tương lai, nhu cầu và mối quan tầm của đối tác ,và hy vọng họ cũng có chung suy nghĩ với bạn. Hơn nữa, bạn sẽ còn tiếp tục tìm hiểu và học hỏi ngay khi cuộc đàm phán này kết thúc và mối quan hệ giữa hai bên được thiết lập. Hãy bày tỏ rằng nếu có một lỗi sai hay sự hiểu lầm nào đó xảy ra, thì hai bên sẽ đương nhiên coi đó là một phần tự nhiên trong quá trình tìm hiểu lẫn nhau và cố gắng nỗ lực gấp đôi để hiểu được quan điểm của bên kia. 2. Kiểm soát uy tín của mình Trong đàm phán cũng như trong mọi khía cạnh của cuộc sống, uy tín của bạn luôn đtrước bạn. Thanh danh xấu có thể là một nhát bũa đập nát cuộc đàm phán ngay từ ban đầu, ngược lại thanh danh tốt có thể giúp bạn vượt qua được một hoàn cảnh bế tắc. Những nhà đàm phán giỏi
nhận ra rằng, uy tín của họ không phải là tấm màn làm nến sau lưng mà là một công cụ. Làm thế nào bạn có thể biến uy tín của bạn thành một công cụ trong buổi đàm phán? Bạn có thể cho đối tác của bạn biết một bên thứ ba nào đó đã và đang hợp tác với bạn, họ sẽ là những người mà đối tác của bạn có thể tham khảo nếu muốn biết rõ hơn về bạn. Nếu được, bên thứ ba có thể liên hệ với đối tác của bạn trước buổi đàm phán – giống như trong trường hợp của RLX, hoặc đứng ra làm trung gian trong suốt quá trình đàm phán. Bạn cũng có những hình thức khác để đưa ra dẫn chứng về thành công trong quá khứ của mình, chẳng hạn như thông qua các báo cáo thương mại hoặc phương tiện truyền thông. 3. Biến sự tin cậy thành một yếu tố Một sự thật là: bạn càng phụ thuộc vào ai thì bạn càng sẵn sàng đặt niềm tin ở người đó. Chẳng hạn như trong một vụ bắt cóc con tin, các con tin bị phụ thuộc về mặt tâm lý vào kẻ bắt cóc vì thế họ tin vào lời nói và yêu cầu của chúng hơn là những người đang nỗ lực đàm phán để giải thoát
cho họ. Với tư cách là một nhà đàm phán, bạn có thể đặt nền móng cho quá trình xây dựng niềm tin bằng cách xoáy vào những lợi ích có một không hai mà bạn có thể đem lại cho bên kia và nhấn mạnh đến những tổn thất nếu mối quan hệ đôi bên bị đổ vỡ. Kỹ thuật này đặc biệt trở nên hữu ích khi cuộc đàm phán có nguy cao rơi vào bế tắc và những phương án thay thế dường như rất tốn kém và có hại cho cả hai bên. Trong tình huống này, khi một nhà đàm phán cảm thấy rằng anh ta không còn một sự trông cậy nào khác thì anh ta thậm chí còn đặt niềm tin cả vào “kẻ thù” của mình. 4. Đơn phương nhượng bộ Khi đàm phán với một đối tác lạ và đối thủ, người ta có khuynh hướng cân đong đo đếm kỹ càng những lợi ích họ nhận được từ sự nhượng bộ của bên kia. Một sự nhượng bộ đơn phương được sắp đặt một cách cẩn thận có thể đem lại tác dụng kỳ diệu trong quá trình xây dựng sự tin cậy, vì bên kia sẽ hiểu ra rằng bạn xem mối quan hệ này là một mối quan hệ thân thiết, vì lợi ích đôi bên và sự hợp tác lâu dài.
Một sự nhượng bộ đơn phương thực sự tức là không đòi hỏi bên kia phải đưa ra một cam kết hoặc nhượng bộ nào tương ứng. Hơn nữa, nó chỉ gây ra một chút thua thiệt hoặc rủi ro cho bên đưa ra nhưng lại đem lại lợi ích lớn cho bên nhận. Để tạo dựng niềm tin , một sự nhượng bộ đơn phương được sắp đặt một cách kỹ càng còn thể hiện năng lực của bạn và chứng tỏ rằng bạn là người hiểu giá trị của bên đối tác hơn ai hết. “Dán nhãn” cho sự nhượng bộ của bạn Hành động có sức mạnh hơn lời nói nhưng trong đàm phán đôi khi nó thường bị lu mờ. Sự nhượng bộ, đơn phương hay bằng cách nào khác, chỉ có tác dụng tạo dựng niềm tin hoặc khuyến khích tinh thần “có đi có lại” nếu bên kia thực sự nhận thức được hành động của bạn đúng là sự nhượng bộ. Các bên thường có tâm lý hạ thấp giá trị sự nhượng bộ và đóng góp của bên kia, bởi vì làm vậy sẽ khiến họ cảm thấy nghĩa vụ thực hiện tinh thần “có đi có lại” của mình nhẹ hơn. Kết quả là nhiều khi sự nhượng bộ sẽ bị làm ngơ hoặc không được thừa nhận. Điều này còn gây ra sự hiểu
lầm, tức giận, làm phát sinh những thủ đoán trả miếng và cách cư xử khó chịu của bên bị xem nhẹ. Trong cuốn sách có nhan đề A Behavioral Theory of Labor Negotiations do Nhà xuất bản ILR ấn hành vào năm 1991, Richard E. Walton và Robert B. McKersie đã thuật lại một tình huống tương tự xảy ra giữa một công ty sản xuất và liên đoàn lao động đại diện cho nhân viên công ty họ. Sau một chuỗi ngày kéo dài để đàm phán mở rộng hợp đồng với liên đoàn, công ty sản xuất bắt đầu cảm thấy chán ngán. Họ quyết định nhượng bộ bằng cách đưa ra một mức lương còn cao hơn cả mức lương mà liên đoàn lao động đã đề nghị từ mấy tuần nay. Nhưng thay vì sẽ nhận được phản hồi tích cực từ phía liên đoàn, họ thực sự sốc khi nghe ông trưởng đoàn đàm phán của liên đoàn tuyên bố “Chúng tôi muốn họp kín để xem xét lại lời đề nghị của các ông.” Về phía liên đoàn, có lẽ họ lại suy luận rằng tới thời điểm này bên kia đã chịu nhượng bộ thì họ sẽ còn có khả năng đòi hỏi được một mức lương
cao hơn nữa nếu như cứ tiếp tục kéo dài cuộc đàm phán. Cách suy luận khác nhau trong những kiểu đàm phán như thế này rất dễ gây ra một cuộc đình công. Những nhà đám phán giỏi nhận thức được rằng danh tiếng của họ không chỉ là tấm màn sau lưng mà đúng ra là một công cụ. Trong đám phán, chẳng có lý do gì để hành động nói thay cho chính họ. Khi bạn đã chịu nhượng bộ một cách đáng kể, bạn phải chắc rằng bên kia đã hiểu được bạn đã cho đi bao nhiêu và sự hy sinh đó có ý nghĩa như thế nào đối với bạn. Nhờ vậy, bạn sẽ không chỉ tác động tới nhận thực của bên kia về thiện chí của bạn mà còn khơi dậy tinh thần “có đi có lại” của họ và nâng cao mức độ tin cậy lẫn nhau. 5. Giải thích rõ yêu cầu của bạn Không may thay khi bạn bắt đầu đàm phán với một đối tác mới, bạn có thể cho rằng anh ta sẽ nghĩa đến những điều tồi tệ nhất về động cơ và ý định của bạn. Nếu bạn không chấp nhận một lời đề nghị tốt hơn mà họ đưa ra, họ sẽ nghĩ bạn tham lam và không công bằng.
Trên thực tế, nếu bạn là người có quyền ra quyết đinh thì bạn sẽ không chấp nhận thỏa thận này hoặc sự eo hẹp về ngân sách buộc bạn phải cứng rắn. Các nhà tâm lý học đã chứng minh rằng con người ta thường có khuynh hướng nhìn nhận bản thân mình ở một góc độ sáng sủa nhất có thể và nhìn nhận người khác ở góc độ tối hơn – đặc biệt là đối với những người chúng ta đang đối mặt trong một cuộc xung đột. Vì thế, bạn hãy giữ vững lập trường để đạt được mục đích của mình và đưa ra lời giải thích với bên kia về các yêu cầu của bạn. Nếu bên kia vẫn xem đó là không thỏa mãn thì rất có thể sự tin cậy giữa hai bên sẽ bị hạ thấp và thậm chí bị phá hỏng. Khi đó, sự điều chỉnh lời đề nghị kèm theo những lời giải thích sẽ có thể cứu vãn và củng cố được sự tin cậy. Bạn hãy xem xét một trường hợp trong đó tác giả một cuốn sách đàm phán với một đại diện trong giới văn học về quyền bán cuốn sách của ông ta. Người đại diện cho rằng tiền hoa hồng của bà lẽ phải cao hơn vì
lợi nhuận thu được từ số lượng bán sách ở nước ngoài cao hơn trong nước. Lúc đầu, tác giả tỏ ra khó chịu bởi vì theo ông thì doanh số bán hàng nước ngoài cao hơn là ngẫu nhiên và vị đại diện kia không có lý gì mà vin vào đó để moi thêm tiền của ông. Nhưng vị đại diện kia tiếp tục giải thích rằng bà đòi hoa hồng cao hơn bởi vì bà phải chia phần trăm hoa hồng của bà với một vị đại diện ở nước ngoài. Do vậy, tiền hoa hồng thực của bà thu được từ lượng sách bán ra ở nước ngoài thực ra còn ít hơn trong nước. Cho dù lời giải thích của bà không làm thay đổi quyết định của tác giả cuốn sách nhưng rõ ràng nó đã khiến ông không tức giận nữa mà thậm chí quý mến và tin tưởng bà ấy hơn. 6. Tối đa hóa lợi ích chung Sự tin tưởng vào năng lực và uy tín lẫn nhau sẽ khiến cho các nhà đàm phán sẵn sàng chấp nhận rủi ro . Sự chấp nhận này là yếu tố cần thiết để
đạt được kết quả đàm phán và thực thi những thỏa thuận đàm phán trong những môi trường kinh tế, chính trị và xã hội luôn biến đổi. Khi lợi ích, an ninh và hòa bình phụ thuộc vào động cơ và hành động của bên kia thì sự tin cậy càng trở nên cần thiết. May mắn thay, như trong những chiến lược trên, những nhà đàm phán có thể tạo dựng được sự tin cậy lẫn nhau bởi vì nó là tiền đề quan trọng trong một cuộc đàm phán để tối đa hóa lợi ích chung. Theo Jobviet