Thấy gì qua kinh nghiệm của G7?

Chia sẻ: Nguyen Uyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:4

Thêm vào BST

Báo xấu

197
lượt xem 49
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trước nay, trong những cuộc đối đầu trực tiếp giữa các thương hiệu trong nước và thương hiệu ngoài nước cùng một lĩnh vực sản phẩm, hầu hết phần “thua tan tác“ đều thuộc về “đội nhà“. Hơn nữa, hiếm có ai thừa nhận một đối đầu công khai, chỉ cố “nói tránh nói giảm“ kiểu như “chúng tôi không cạnh tranh so sánh với ai cả, chỉ cố gắng vượt qua chính mình để phục vụ người tiêu dùng tốt nhất“…...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Thấy gì qua kinh nghiệm của G7?

Thấy gì qua kinh nghiệm của G7? Trước nay, trong những cuộc đối đầu trực tiếp giữa các thương hiệu trong nước và thương hiệu ngoài nước cùng một lĩnh vực sản phẩm, hầu hết phần “thua tan tác“ đều thuộc về “đội nhà“. Hơn nữa, hiếm có ai thừa nhận một đối đầu công khai, chỉ cố “nói tránh nói giảm“ kiểu như “chúng tôi không cạnh tranh so sánh với ai cả, chỉ cố gắng vượt qua chính mình để phục vụ người tiêu dùng tốt nhất“… Chỉ đến khi, với sản phẩm cà phê hoà tan của G7, Công ty cà phê Trung Nguyên công khai “phát động“ một cuộc chiến trực diện, quyết chiến với đối thủ chính là Nescafe của Nestle. “Cuộc chiến thương hiệu“ này có ý nghĩa không chỉ với riêng G7 – Trung Nguyên mà còn để lại những kinh nghiệm và tinh thần quý giá cho “khát vọng thương hiệu Việt“. “Điều quan trọng là dám vào cuộc!" Những ai quen biết với Trung Nguyên đều rất dễ nhận thấy một “tinh thần dân tộc“ rất quyết liệt nơi tổng giám đốc Đặng Lê Nguyên Vũ và giám đốc marketing Nguyễn Trần Quang. Ông Vũ từng tuyên bố rằng trong “cuộc chiến vì thương hiệu Việt“, Trung Nguyên chấp nhận làm lính tiên phong và có thể hy sinh làm viên đá lót đường. Trước khi Trung Nguyên quyết định “đẩy“ G7 ra “mặt trận“ cà phê hoà tan đóng gói trong một cuộc chơi “sòng phẳng“ với Nescafe, rất nhiều tranh luận đã nổ ra. Nhiều người “can“ rằng không nên “khiêu chiến“ vì Nescafe quá mạnh. Nếu đối đầu, G7 chỉ có thể tổn thương và “hy sinh“. Song Trung Nguyên vẫn tiến
hành “cuộc chiến“ với tinh thần: “Sự thắng hay thua của G7 không phải là chuyên quan trọng. Điều quan trọng là một doanh nghiệp Việt Nam dám đối đầu trực diện với một tập đoàn đa quốc gia“. Trước ngày 23/11/2003 thời điểm Trung Nguyên tung ra G7 - thị trường cà phê hoà tan đóng gói có cục diện như sau: Nescafe chiếm 55,95% thị phần; Vina café chiếm 38,45%; 5,6% còn lại cho các thương hiệu cà phê khác. Với vai trò “thống trị“, Nescafe “áp đặt“ khẩu vị café của ngườii nước ngoài cho người tiêu dùng Việt Nam. Trong cục diện đã được xác lập khá vững chắc đó, G7 vào cuộc bằng những chiêu thức rất mạnh mẽ và bất ngờ. Trong đó, “đòn“ táo bạo là mời người tiêu dùng “thử mùi“ sản phẩm trong chương trình “Ngày hội tuyệt đỉnh G7“ được tổ chức quy mô tại Dinh Thống Nhất. Hơn 35000 người đã tham gia ngày hội này. Tại đây, Trung Nguyên mời người tiêu dùng uống thử 2 ly cà phê hoà tan, một của G7, một của Nescafe (người tiêu dùng không được cho biết nhãn hiệu trước khi uống) và so sánh xem họ thích sản phẩm nào hơn. Trước khi tiến hành cuộc thử nghiệm cà phê này, Trung Nguyên đã gửi thư thông báo cho Nescafe và sẵn sàng cho một vụ kiện nếu có. Kết quả của cuộc “thử mùi“ đó cho biết có 89% người tiêu dùng chọn G7 và 11% chọn Nescafe: Trung Nguyên thắng lợi hoàn toàn trong chiến dịch này! Một “đòn“ táo bạo khác: Trung Nguyên tổ chức uống thử cà phê G7 ngay trong cao ốc nơi Nescafe đặt tổng hành dinh, rồi những “roadshow“ tiếp thị rầm rộ của G7 đồng loạt trên các thành phố lớn và cả nước… Tuy nhiên, trước một đối thủ quá mạnh về cả tiềm lực tài chính, kinh nghi ệm và uy thế, Trung Nguyên xác định “chiến thuật“ chính là hướng vào trái tim và tinh thần của người tiêu dùng Việt Nam. Trước khi cuộc chiến chính thức diễn ra, Trung Nguyên đã thực hiện những cuộc tuyên truyền bài bản nhằm vận động tinh thần và kêu gọi sự ủng hộ của các đại lý, nhà phân phối và người tiêu dùng. Công ty này đã mở đầu bức thư ngỏ gởi người tiêu dùng bằng câu “kính thưa quý đồng bào“ và những lời lẽ rất tha thiết để khơi gợi tinh thần dân tộc. Đồng thời, Trung
Nguyên cũng đã hoàn toàn “đánh bài ngửa“, trình bày rất rõ cho các đại lý, nhà phân phối của mình biết những điểm mạnh, điểm yếu và cả nguyện vọng của mình trong mong muốn được ủng hộ, đựơc đồng hành như một thượng hiệu Việt Nam đang đi tiên phong. Đến “giờ G“, công ty cho fax đồng loạt các bức thư ngỏ đến các đại lý của mình… Cộng hưởng của những chiêu thức “mưu phạt tâm công“ này, Trung Nguyên đã dành được sự ủng hộ mạnh mẽ của các nhà phân phối, đại lý, người tiêu dùng. Cho nên, dù Trung Nguyên tự định vị G7 cao hơn Nescafe về chất lượng nên giá không rẻ hơn, thậm chí mức chiết khấu cho các đại lý còn thấp hơn đối thủ… nhưng G7 nhanh chóng giành thắng lợi. Sau 3 tháng đầu chiếm lĩnh thị trường, sau một tháng so kè quyết liệt, đến Tết 2004, G7 được xem như toàn thắng. Chính từ “cuộc chiến“ này, G7 bắt buộc các đối thủ “chơi theo cách của mình“. Nescafe và Vinacafe bắt đầu tăng cường quảng cáo, khuyến mãi để giữ người tiêu dùng. Riêng Nescafe, từ khẩu vị “Khởi đầu một ngày mới“ đã đổi sang “Hương vị Việt Nam hơn“ nhằm đối đầu lại những chính sách tuyên truyền “tinh thần dân tộc“ của Trung Nguyên … Sau thời gian ngắn “phát động“ một cuộc chiến tưởng chừng không cân sức, cuối năm 2004, “chiếc bánh“ thị trường cà phê hoà tan đóng gói Việt Nam đã được chia lại: Nescafe còn 44,05%, Vinacafe còn 28,95%, G7 chi ếm 21,8% và 5,2% cho các thương hiệu khác. Dù cuộc chiến sẽ vẫn còn tiếp tục “khốc liệt“ hơn, song một thế trận cân bằng đã được xác lập. Từ G7 đến khả năng “thắng lợi” của thương hiệu Việt Ba yếu tố làm nên thắng lợi của G7 là sản phẩm tốt, chất lượng và hương vị riêng biệt, khâu phân phối rất mạnh từ mạng lưới phân phối có sẵn của Trung Nguyên và công tác quảng bá, tiếp thị có “đòn phép“ như đã đề cập. Trong tất cả các công đoạn này, Trung Nguyên đã vươn tới đẳng cấp chuyên nghiệp và quốc tế chứ không còn dừng lại ở tầm “hàng Việt Nam chất lượng cao“. Trong thị trường mậu dịch tự do, khi mọi hàng rào quan thuế sẽ lần lượt dỡ bỏ, để cạnh tranh với đối thủ
quốc tế, hàng VN, thương hiệu VN, công ty VN cũng phải đạt đến đẳng cấp ngang bằng với đối thủ mới có thể tự tin đối đầu, chứ không thể tự “ru ngủ“ bằng quan niệm “chỉ cần vượt qua chính mình“. Nếu mình chỉ tự vượt qua ngưỡng cửa của mình một bước, trong khi đối thủ đã tự vượt qua họ đến mấy bước, thì khoảng cách sẽ ngày càng xa hơn. Mặt khác, điều kiện đủ cho thành công của Trung Nguyên chính là cách “đánh vào lòng người“. Một doanh nghiệp “chiến đấu“ trên sân nhà thì lợi thế chính là sự thông thuộc, thấu hiểu văn hoá của người tiêu dùng bản xứ, từ đó chủ động triển khai “thế trận“ và bắt đối thủ phải “chơi“ theo cách của mình. Tinh thần dân tộc và yếu tố văn hoá là một “thế lực“ rất lớn trong tiếp thị. Trung Nguyên đã phát huy được sức mạnh đó khi tập hợp được sự ủng hộ của chính người tiêu dùng VN… Có thể bị cho là cực đoan khi có sự phân biệt rạch ròi “thương hiệu nước ngoài“ hay “thương hiệu trong nước“, song nếu không có sự quyết liệt, mạnh mẽ, thì nguy cơ bị lấn lướt, bị “thôn tính“ bởi các thương hiệu ngoại là hoàn toàn có thật và rất gần. Và nguy cơ “một thứ thuộc địa mới về kinh tế“, chỉ bán nguyên liệu giá thấp, mua thành phẩm giá cao cũng rất thật và rất gần.