intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Thiết lập và áp dụng bảng điểm cân bằng để quản lý thực hiện chiến lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Kiên Giang

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:15

Thêm vào BST
Báo xấu
17
lượt xem 2
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết này sử dụng bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) và phương pháp chuyên gia để nhằm mục đích chuyển tầm nhìn và chiến lược của Vietcombank (VCB) Kiên Giang thành các mục tiêu, thước đo cụ thể theo bốn viễn cảnh của BSC là tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo - phát triển.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Thiết lập và áp dụng bảng điểm cân bằng để quản lý thực hiện chiến lược tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Kiên Giang

  1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ QUẢN LÝ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH KIÊN GIANG ESTABLISHMENT AND APPLICATION OF THE BALANCED SCORECARD TO MANAGE STRATEGY IMPLEMENTATION IN JOINT STOCK COMMERCIAL BANK FOR FOREIGN TRADE OF VIET NAM – KIEN GIANG BRANCH PGS.TS. Nguyễn Thị Kim Anh, ThS. Hồ Hữu Tấn, ThS. Hà Mỹ Trân Trường Đại học Nha Trang TÓM TẮT Bài viết này sử dụng bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) và phương pháp chuyên gia để nhằm mục đích chuyển tầm nhìn và chiến lược của Vietcombank (VCB) Kiên Giang thành các mục tiêu, thước đo cụ thể theo bốn viễn cảnh của BSC là tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo - phát triển. Trong mỗi viễn cảnh, BSC diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp tổ chức vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn. Đồng thời BSC cũng trình bày các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Kết quả nghiên cứu cho thấy: Tỷ lệ tiêu chí tài chính là 80%; tiêu chí khách hàng là 93%; tiêu chí quy trình nội bộ là 85%; tiêu chí đào tạo và phát triển 91% và phần trăm hoàn thành chiến lược của VCB Kiên Giang là 87,2%. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu bài viết đưa ra các giải pháp về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển cán bộ. Từ khóa: Thẻ điểm cân bằng; BSC; viễn cảnh; chiến lược; VCB Kiên Giang. ABSTRACT This paper applied the Balanced Scorecard (BSC) and the professional method to transfer visions and strategies of VCB – Kien Giang branch to its objectives and specific indicators according to four types of BSC’s perspectives: finance, customers, internal operation process and training – development. In each perspective, BSC divides strategies into objectives which guide the ways for each period. BSC also shows the indicators to measure the performance of the set objectives. The results of the study shows that: the percentage of finance performance increment was 80%, customers 93%, internal process 85% and training – development 91% and the percentage of strategy fulfillment of VCB Kien Giang was 87,2%. Based on the results, the paper suggests some solutions for finance, customers, internal process and staff development. Keywords: Balance Scorecard, BSC, vision, strategy, VCB Kien Giang. 1. Đặt vấn đề liệu BSC có phải là một hệ thống quản trị hữu Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh hiệu và phù hợp trong việc triển khai thực hiện gay gắt hiện nay, để có thể đứng vững và từng chiến lược cho VCB Kiên Giang không? BSC bước phát triển, ngân hàng cần phải có chiến sẽ là công cụ đánh giá thành quả hiệu quả và là lược phù hợp và quản lý thực thi chiến lược đó công cụ truyền đạt thông tin tốt không? Bằng thật hiệu quả. Thực tế cho đến hiện nay, VCB cách liên kết tầm nhìn, chiến lược với các yếu Kiên Giang vẫn chưa lựa chọn được một công tố quyết định thành công của bốn viễn cảnh: cụ quản lý thực thi chiến lược phù hợp. Trong Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và quá trình nghiên cứu các mô hình quản trị như: Đào tạo - phát triển của tổ chức trong mối quan quản trị toàn diện, quản trị theo mục tiêu, quản hệ nhân quả, cùng với việc xây dựng hệ thống trị chất lượng, quản trị bằng Bảng điểm cân thước đo có thể lượng hóa và đo lường được bằng (Balanced Scorecard-BSC) và đặc điểm bằng các chỉ tiêu cụ thể có giúp cho ngân hàng kinh doanh của ngân hàng, câu hỏi đặt ra là VCB Kiên Giang xác định rõ con đường đi đến thành công không? 38
  2. HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) 2. Phương pháp nghiên cứu pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và phương pháp - Sử dụng phương pháp chuyên gia với chuyên gia. quy trình nghiên cứu như sau: Phương pháp phỏng vấn trực tiếp (bảng + Xây dựng sơ đồ mục tiêu chiến lược câu hỏi): Đối tượng quan sát là các nhân viên cho Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt trong VCB KG (tất cả các bộ phận), số lượng Nam – Chi nhánh Kiên Giang (VCB KG): phỏng vấn trực tiếp là 60 người trong tổng số Định hướng chiến lược và mục tiêu của Ngân 176 nhân viên. Mục tiêu của phỏng vấn trực hàng sẽ được dịch chuyển vào trong cấu trúc tiếp là nhằm xác định kết quả của một số chỉ số BSC, trên cơ sở bốn yếu tố của nó: viễn cảnh thực hiện (Key performance indicators-KPIs), tài chính, viễn cảnh khách hàng, viễn cảnh quy như mức độ liên kết các nhân viên, sự tham gia trình nội bộ và viễn cảnh đào tạo – phát triển, ra quyết định của nhân viên, cách thức bố trí vị để hình thành nên sơ đồ mục tiêu chiến lược trí của các nhân viên,... cho Ngân hàng. Phương pháp chuyên gia: được phỏng vấn + Thiết lập các tiêu chí đo lường: Sau khi trên hai đối tượng. Đối tượng 1: Phỏng vấn đã xây dựng xong sơ đồ mục tiêu chiến lược trưởng và phó phòng. Nội dung phỏng vấn cho Ngân hàng, xây dựng các tiêu chí để đo chuyên sâu vào bốn tiêu chí tài chính, khách lường cho từng mục tiêu đó, mục đích là để đo hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển và lường mức độ đạt được của các mục tiêu chiến để xem xét mức độ thích hợp của các chỉ số lược của Ngân hàng. KPIs. Thời gian phỏng vấn: Khoảng 30 phút các ngày thứ 7 hàng tuần. Đối tượng 2: Phỏng + Lên kế hoạch hành động: Chương trình vấn Ban Giám đốc. Nội dung phỏng vấn là (CT) hành động đó sẽ bao gồm các CT thực thi nhằm đánh giá kết quả và xác định sự định – những CT thực thi này sẽ tạo nên kết quả, là chuẩn cho các chỉ số thực hiện KPIs. Thời gian yếu tố cần thiết để đạt được các mục tiêu của đánh giá được diễn ra trong khoảng 30 phút. Ngân hàng, các CT này sẽ chỉ định các nguồn lực như con người, các năng lực và nguồn ngân - Các dữ liệu thu thập sẽ được tổng hợp sách cần thiết để thực hiện. trên phần mềm Excel. Phân tích dữ liệu dựa trên phương pháp thống kê, so sánh, phân tích, + Đánh giá kết quả các mục tiêu chiến tổng hợp. lược: Các tiêu chí đo lường này cần phải được thu thập dữ liệu để so sánh kết quả thực tế đạt 3. Kết quả nghiên cứu và thảo luận được với mục đích đã đề ra của Ngân hàng, từ 3.1. Xây dựng bản đồ chiến lược cho VCB đó Ngân hàng có thể xác định được khoảng KG trống giữa kết quả thực tế và mục đích. Từ mục tiêu, chiến lược và định hướng của + Áp dụng mô hình BSC vừa thiết lập Vietcombank, trên cơ sở kết quả phỏng vấn cho Ngân hàng. Ban Giám đốc và phân tích số liệu, kết quả - Phương pháp thu thập số liệu: hoạt động kinh doanh của VCB KG từ 2008 đến 2011, nhóm tác giả đã xây dựng bản đồ + Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được chiến lược bao gồm hệ thống các mục tiêu thu thập thông qua các báo cáo của ngân hàng chiến lược được phân theo 4 viễn cảnh của ngoại thương Việt Nam, và những số liệu thu BSC, như sau: Viễn cảnh Tài chính có 7 mục thập được từ các báo cáo về tình hình tài chính, tiêu theo thứ tự từ F1 đến F7; Viễn cảnh Khách nhân sự, các hoạt động kinh doanh của VCB hàng có 3 mục tiêu theo thứ tự từ C1 đến C3; KG. Viễn cảnh Quy trình nội bộ có 6 mục tiêu theo + Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp được thừ tự từ I1 đến I6; Viễn cảnh Đào tạo và Phát xác định thông qua sự kết hợp của hai phương triển có 9 mục tiêu theo thứ tự từ L1 đến L9. (bảng 1) 39
  3. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Bảng 1. Các mục tiêu theo bốn viễn cảnh của BSC 40
  4. HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) Chiến lược và các mục tiêu ở bảng 1 sẽ 3.3. Triển khai các chương trình hành động được dịch chuyển vào trong cấu trúc BSC, trên Để thực hiện được các mục tiêu đã đề ra, cơ sở bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, VCB KG phải xây dựng những CT hành động Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển. Sự cụ thể, các CT hành động đó bao gồm các kế dịch chuyển này sẽ hình thành nên bản đồ mục hoạch, CT thực thi, những dự án, .... Cuối cùng tiêu chiến lược cho VCB KG (sơ đồ 1). Bản đồ để hoàn thành các mục tiêu theo bản đồ chiến chiến lược cho thấy mối quan hệ nhân quả giữa lược, Ban Giám đốc cùng với các trưởng phó các mục tiêu của từng viễn cảnh. phòng ban thảo luận và đã thống nhất lựa chọn 3.2. Thiết lập bản đánh giá thành quả 23 CT, dự án phục vụ cho các mục tiêu chiến Sau khi đã thiết lập xong bản đồ mục tiêu lược. Dựa vào chức năng và nhiệm vụ của từng chiến lược cho VCB KG, bước tiếp theo là xây Phòng, Tổ, Ban giám đốc VCB KG tiến hành dựng các tiêu chí đo lường cốt lõi cho từng lựa chọn Phòng, Tổ hoặc bộ phận chịu trách mục tiêu chiến lược. Các tiêu chí đo lường nhiệm thực hiện CT phù hợp nhất. Có thể liên được xây dựng dựa trên các mục tiêu chiến kết nhiều bộ phận, nhiều phòng trong một CT lược kết hợp với việc nghiên cứu tình hình trình để đạt được hiệu quả tổng thể cao nhất và thực trạng tại VCB KG. Trên cơ sở các mục từ đó lập kế hoạch ngân sách để thực thi nó. tiêu chiến lược ở sơ đồ 1, tiến hành phỏng vấn Các CT hành động này có mối quan hệ nhân Ban Giám đốc và kết hợp với các dữ liệu đo quả với nhau và được liên kết với các mục tiêu lường trong quá khứ để tìm ra các chỉ số đo chiến lược. Bảng 3 là kết quả thiết lập bảng lường cốt lõi (KPIs) cho các mục tiêu chiến điểm cân bằng cho VCB KG năm 2012. lược. Sau khi sàng lọc, nhóm tác giả lựa chọn được 31 chỉ số đo lường cốt lõi cho ngân hàng, được thể hiện ở bảng 2. 41
  5. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Bảng 2. Các chỉ số đo lường cốt lõi cho Vietcombank Kiên Giang 42
  6. HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) 43
  7. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Kết quả nghiên cứu 44
  8. HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) Bảng 3. Bảng điểm cân bằng cho Vietcombank Kiên Giang năm 2012 45
  9. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG 46
  10. HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) 47
  11. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Kết quả nghiên cứu 48
  12. HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) 3.4. Ứng dụng thí điểm BSC để đánh giá hiệu Sau khi đã tính được phần trăm hoàn thành của quả hoạt động của VCBKG trong năm 2012 mỗi KPI, tiến hành phân loại yếu, trung bình, 3.4.1. Định lượng cho các chỉ số đo lường cốt khá, mạnh cho các KPIs này. Cụ thể: lõi KPIs % hoàn 0– 40 – 60 – 80 – Sau khi đã thu thập được dữ liệu về kết quả thành 39 59 79 100 thực hiện từng KPI cho từng tiêu chí thì chúng Loại Trung ta tiến hành cho điểm. Thang điểm được thiết Yếu Khá Mạnh kế theo mức từ 1 -> 5 tương ứng với mức % điểm bình hoàn thành của mỗi KPIs như sau: 3.4.2. Kết quả đánh giá Điểm 1 2 3 4 5 Để hoàn thành được bảng đánh giá, phân loại trên, nhóm tác giả phân tích kết quả hoạt % 20 40 60 80 100 động kinh doanh của VCB KG trên các lĩnh hoàn thành vực theo BSC và so sánh với kế hoạch được Sau khi có được % hoàn thành của mỗi giao. (bảng 4). KPI ta tiến hành tính phần trăm hoàn thành cho từng tiêu chí theo công thức sau: Bảng 4. Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược Điểm % hoàn Xếp Tiêu chí Kết quả đánh thành loại giá I. Tiêu chí về tài chính 80 % TC-01 Tốc độ tăng lợi nhuận Đạt 24 tỷ 1,7 34,78% Yếu TC-02 Thu từ dịch vụ ngân hàng giảm 9,1% 4,1 82,63% Mạnh Doanh số thanh toán xuất nhập khẩu 238 triệu 3,6 71% Khá TC-03 USD Huy động vốn Tăng 5,0 100,18% Mạnh TC-04 6,74% Dư nợ cho vay giảm 4,1 82,38% Mạnh TC-05 4,33% TC-06 Khống chế nợ xấu 2,55% 4,5 89% Mạnh TC-07 Giảm chi phí 2,918 tỷ 5,0 119,48% Mạnh 49
  13. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Điểm % hoàn Xếp Tiêu chí Kết quả đánh thành loại giá II. Tiêu chí về khách hàng 93% KH-01 Tỷ lệ khách hàng truyền thống bỏ đi 4% 5.0 160% Mạnh KH-02 Số lượng KH mới tăng lên 8.705 KH 5,0 135,82% Mạnh KH-03 % KH được thỏa mãn 84,24% 4,0 80% Mạnh III. Tiêu chí về hoạt động nội bộ 85% HN-01 Tỷ lệ % sai sót tối đa khi cung cấp SP DV 3,8 75% Khá HN-02 Tỷ lệ % KH phàn nàn 3,8 75% Khá % chậm trễ so với thời gian trung bình cung HN-03 4,0 80% Mạnh cấp SP DV theo qui định về qui trình NV HN-04 Tỷ lệ % rủi ro tối đa liên quan đến tác nghiệp 2,5 50% TB HN-05 Thực hiện phân loại KH 100% 5,0 100% Mạnh HN-06 Số CT chăm sóc đối với từng phân đoạn KH 06 5,0 150% Mạnh HN-07 Phát triển gói SP 03 5,0 150% Mạnh HN-08 Gia tăng tiện ích cho SP truyền thống 05 5,0 100% Mạnh IV. Tiêu chí về đào tạo và phát triển 91% DP-01 TL % lãnh đạo được đi học tập ở nước ngoài 0% 0,0 0% Yếu DP-02 Tỷ lệ % lãnh đạo được đi học tập trong nước 30% 5,0 100% Mạnh DP-03 Tỷ lệ NV được huấn luyện nghiệp vụ mới 97% 5,0 102% Mạnh DP-04 Số CT đào tạo, huấn luyện 05 5,0 125% Mạnh DP-05 Số vụ sai phạm liên quan đến đạo đức nghề 0 5,0 100% Mạnh nghiệp DP-06 Hiệu suất làm việc của NV tăng 15% 5,0 150% Mạnh DP-07 Sự thỏa mãn của NV 95% 5,0 100% Mạnh DP-08 Tỷ lệ máy tính được nâng cấp hiện đại và nối 100% 5,0 100% Mạnh mạng DP-09 Tỷ lệ NV có thể khai thác hệ thống thông tin 87% 4.4 87% Mạnh DP-10 Số phần mềm tiện ích cho HĐ KD chi 2 5,0 100% Mạnh nhánh/năm DP-11 Các phong trào thi đua được thực hiện 05 5,0 125% Mạnh DP-12 Tỷ lệ NV thực hiện tốt Bộ tiêu chuẩn phục vụ 95% 5,0 100% Mạnh 50
  14. HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) Điểm % hoàn Xếp Tiêu chí Kết quả đánh thành loại giá KH và sổ tay văn hóa Vietcombank DP-13 Số CT XH TT mà VCBKG tham gia và TC 15 5,0 188% Mạnh Phần trăm hoàn thành chiến lược của VCB 4.1.3. Tiêu chí khách hàng KG được tính theo công thức sau: *Điểm mạnh: Thực hiện tốt các mục tiêu đề ra như: Giữ chân khách hàng truyền thống, số khách hàng mới tăng lên, khách hàng được thỏa mãn. Vậy phần trăm hoàn thành chiến lược của VCB KG là 87,2 % . *Điểm yếu: Khách hàng được thỏa mãn nhưng chưa cao. 4.1.4. Tiêu chí Tài chính 4. Kết luận 4.1. Những điểm mạnh và điểm yếu của VCB *Điểm mạnh: Thực hiện tốt các mục tiêu KG nhìn từ BSC đề ra. 4.1.1. Đào tạo và huấn luyện nhân viên *Điểm yếu: Chỉ tiêu lợi nhuận chưa đạt, do trích dự phòng cho nợ xấu năm trước. *Điểm mạnh: Thực hiện tốt công tác đào tạo và huấn luyện, khuyến khích nhân viên tự 4.2. Giải pháp thực hiện BSC học, tự nghiên cứu, tạo điều kiện làm việc tốt * Về viễn cảnh Đào tạo và phát triển: cho nhân viên, đầu tư cho các hoạt động phục Chính sách về mạng lưới thông tin và con vụ cho nhiệm vụ kinh doanh, tích cực tham gia người, làm tốt công tác nhân sự. các hoạt động xã hội vì cộng đồng. * Về viễn cảnh Qui trình nội bộ: Hoàn *Điểm yếu: VCB KG không có cán bộ thiện các sản phẩm, dịch vụ và giảm thiểu các quản lý nào đi đào tạo ở nước ngoài. điều kiện, thủ tục sử dụng. Nâng cao năng lực 4.1.2. Hoat động nội bộ quản trị rủi ro. *Điểm mạnh: Trong hoạt động nội bộ có * Về viễn cảnh khách hàng: Làm tốt hơn 5/8 tiêu chí thực hiện tốt và được đánh giá là nữa công tác phân loại và đánh giá khách hàng, điểm mạnh. tăng cường công tác tư vấn khách hàng và triển khai hiệu quả các chương trình thu hút khách *Điểm yếu: Chưa đạt tỷ lệ sai sót khi cung hàng mới. cấp sản phẩm, dịch vụ, tỷ lệ khách hàng phàn nàn, chỉ tiêu rủi ro liên quan đến tác nghiệp mà * Về viễn cảnh Tài chính: Có biện pháp đặc biệt rủi ro tín dụng. thu hồi nợ xấu và kiểm soát chặt chẽ các khoản cho vay./. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Nguyễn Thị Kim Anh, Quản trị Chiến lực, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật. [2] Trần Kim Dung (2006) Quản trị Nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê. [3] Lê Thế Giới và các cộng sự (2007), Quản Trị Chiến Lược, Nhà Xuất Bản Thống Kê. [4] Đào Duy Huân (2007) Quản trị Chiến lực, Nhà xuất bản Thống kê. 51
  15. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG [5] Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản Trị Tài Chính, Nhà Xuất Bản Thống Kê. [6] Cao Hoàng Long, Quản trị chiến lược sử dụng Balanced Scorecard. [7] Nguyễn Thị Mùi (2008), Quản trị Ngân hàng thương mại, Nhà xuất bản Tài chính. [8] Robert S.Kaplan, David P.Norton (2004), Strategy Maps, Harvard Business School, Boston. [9] Paul R.Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results. 52
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
3=>0