Thuyết trình: Can thiệp thay đổi Kính vạn hoa

Chia sẻ: Xvdxcgv Xvdxcgv | Ngày: | Loại File: PPT | Số trang:16

Thêm vào BST

Báo xấu

261
lượt xem 28
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài Can thiệp thay đổi Kính vạn hoa nhằm giới thiệu mô hình Kính vạn hoa. 8 đặc trưng của bối cảnh và 6 lựa chọn thực hiện. Ví dụ tại Công ty Glaxo Welcome, kết luận về mô hình.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Thuyết trình: Can thiệp thay đổi Kính vạn hoa

LOGO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC LỚP MBA12B – FRESH GENERATION Nội dung của bài thuyết trình Devising Context 1. Sensitive Approaches To Giới thiệu mô hình Kính vạn hoa. 2. 8 đặc trưng của bối cảnh và 6 lựa chọn thựcExample of Change: The hiện. 3. Glaxo Wellcome Ví dụ tại Công ty Glaxo Welcome. 4. Kết luận về mô hình. 1 1
1. Giới thiệu: Trường hợp phù hợp bối cảnh Ngày nay Các Mô hình Kotter và Schlesinger, Nutt, Stace và Dunphy: Xu Tập trung vào những đặc trưng bối cảnh và lựa chọn thực hiện hướng -Tâp trung vào việc lựa chọn thực hiện -Phụ thuộc vào cách nhìn cá nhân đối với tổ chức -Đồng nhất các đặc ằngng ệc a B trư vi củ phân tích bối cảnh thay đổi để đánh giá ựa -Chưa xemLxét đếnnhững đặc đặc trưng của bối nhất, đặc trưng liên tất cả các trưng quan trọng cảnh chọn PP quan và chọn ra cách thiết kế phù hợp Công cụ Kính vạn hoa - Kaleidoscope 2
1. Giới thiệu: KÍNH VẠN HOA (Kaleidoscope) Vòng ngoài cùng: liên quan đến bối cảnh thay đổi chiến lược của tổ chức Vòng giữa: chứa các đặc trưng của bối cảnh cụ thể trong một tình huống thay đổi Vòng trong cùng: chứa các cách chọn lựa thiết kế tạo ra tác nhân thay đổi khi thực hiện sự thay đổi 3
2. Tám đặc trưng của bối cảnh Thời gian - Time  Thời gianổi ở quy mô nào: n • Sự thay đ mà tổ chức cầ  để đạổ đượức ựhay Chuyển Tái t t ch c s thay đổi. Phạm vi - Scope Nh Các tài sản,c đđang ưkhủng M dng tổ chứ ặ m tr ng và ứữạng.đa dạng về c ặt những c độ giáhoả ộngb nào ực a t tháicđộ  Ở mchuẩn m ờiủ hay và ần hoạttrịđngt cóộítphậngianổ phòng , ộ th c và chức Sự bảo tồn - Preservation cần được duyổitrì ể phbảoứvệ trong ảihay cả tổ chức. ản ng ph nhóm các đ và viên bị thay đ nhân ban ảnhạhưởing b hình.thay đ l vớ trình sự trongi quá tìnhởi thay đổi? ổi. Sự Tính đa dạng - Diversity ĐểNhực hiện thaythểquan năng đa dạữngnày c liên ổi là dođếự  th ng việ có đ thì s n Năng lực - Capability lựcchinhiêuượcức,nnềựcvăn tiền, tồn tạếnủổ nhiềphátl ntriển ndài Bao của t a ch ồ cấp quả hóa i c l ngu u ( lý và hạnhau. thờcầgian mức thtộ khác ngườviên i có ở )ều đời connhânthi, ng n nhi mà ổ n ườ Khả năng - Capacity nào? cóđthể đầu ổư vào những gian ể thay đ t i. chức Sự sẵn sànghạn, hoặlà quyền Đây là quyền nghĩa c nhân thay đổi đã được đề xuất ? viên nh,ậmà các được nhu thay tự chủ n thức tác nhân cầu Sự sẵn sàng - Readiness thayquan trọng ọ cammuếtn với đổi đổi và h mong k ố khi thay đổi n thay đổi. thực hiệ đó? Quyền lực - Power 4
2. Sáu lựa chọn thực hiện Dạng thay đổi – Change Type • Dạng thay đổi được thực hiện trong điều kiện về mức độ và t ốc độ thay đổi. Mức độ của sự thay đổi Chuyển dạng Tái tổ chức T ốc độ Gia tăng Sự tiến hóa Sự thích nghi của sự thay Cuộc cách đ ổi Big bang Sự tái cấu trúc mạng Điểm bắt đầu và phong cách thay đổi - Change start point and style • Thay đổi được bắt đầu từ đâu? • Phong cách thực hiện của nhà quản lý là phong cách nào? • 5 phong cách của sự thay đổi : giáo dục và giao tiếp, hợp tác / tham gia, can thiệp, chỉ đạo và ép buộc 5
2. Sáu lựa chọn thực hiện Các chỉ tiêu và những can thiệp thay đổi -Change targets and interventions • Những can thiệp thay đổi được tập trung vào việc thay đ ổi k ết quả công việc, hành vi, thái độ và giá trị của nhân viên. • Các loại đòn bẩy và cơ chế được triển khai dựa trên kỹ thuật, chính trị, hệ thống văn hóa trong tổ chức. Ngoài ra còn có m ột loạt các biện pháp can thiệp giữa các cá nhân nh ư giáo d ục, truyền thông, đào tạo và phát triển cá nhân. Những vai trò thay đổi - Change roles • Ai là người chịu trách nhiệm lãnh đạo và th ực hiện các thay đổi? • Bao gồm: lãnh đạo (CEO), Chuyên gia tư vấn bên ngoài, và các đội thực hiện thay đổi. 6
3. Ví dụ - Phần 1: Cty dược phẩm Glaxo 1994 BỐI CẢNH CHUNG: 1988 Glaxo đối mặt với đe dọa: + Đe dọa vị thế cạnh tranh + Sắp hết hạn bằng sáng chế (1990) + Thay đổi dịch vụ y tế quốc gia -> ảnh hưởng đến khách hàng cốt lõi -> Tiến hành thay đổi để ứng phó với luật pháp chính phủ. NHÂN VIÊN VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC: + Nhân viên tự mãn, không sẵn sàng để thay đổi + Cấu trúc chức năng phân chia trong tổ chức Nền văn hóa chậm ra quyết định. -> GLAXO không có khả năng đáp ứng với những thay đổi thị trường 7
3. Ví dụ - Phần 1: Cty dược phẩm Glaxo 1994 MỤC TIÊU: thiết lập hành vi mong muốn mới. GIẢI PHÁP: chương trình thay đổi văn hóa theo kế hoạch – RATIO THỰC HIỆN: thử nghiệm từ nhà quản lý cấp cao -> nhân bản cho 700 nhân viên KẾT QUẢ: > Gia tăng sự sẵn sàng để thay đổi >Tạo ra giá trị năng lực mới
3. Ví dụ - Phần 1: Cty dược phẩm Glaxo 1994 YẾU TỐ THÚC ĐẨY + Thời gian - Time (+): không cấp báchTHỜI GIAN + Khả năng - Capacity (+): nhiều tiền mặt TIME Thời Quyền gian + Tính đa dạng - DiversityỀN Ltính đồng nhất QUY (+): ỰC lực Phạm về văn hóa cao -> đa dạPOWER ng thấp vi + Phạm vi - Scope (+): qui mô thay đổi là tổ QUY MÔ chức lại, không phải chuyển dạng SCOPE Sự sẵn sàng Sự bảo SỰ S Ẵ N tồn YẾU TỐ TRUNG SÀNG LẬP CÁCH THỨC + Quyền lực - READINESSạn chế sửỰC HIỆN Khả Power (n): h TH dụng năng BẢO TỒN Tính đa SỰ quyền lực THAY ĐỔI + Năng lực - Capability (n): chưa có kinh PRESERVATION dạng Năng lực nghiệm đối phó với sự thay đổi KHẢ NĂNG YẾU TỐ KÌM HÃM CAPACITY + Sẵn sàng cho sự thay đổi - Readiness for TÍNH ĐA DẠNG Thúc đẩy change (-): nhận thức nhu cầu thay đổiLỰC sự DIVERSITY NĂNG thấp, tự mãn cao lập Trung CAPABILITY + Sự bảo tồn - Preservation (-): bảo tồn càng 9 9 nhiều cáchãmlượng lao động tài năng càng tốt Kìm lực
3. Ví dụ - Phần 1: Cty dược phẩm Glaxo 1994 + Lựa chọn dạng thay đổi (Change Type) Tái cấu trúc -> loại bỏ tính tự mãn của nhân viên kích hoạt cho nhiều thay đổi tiếp theo + Lựa chọn điểm bắt đầu (Change start point) + Lựa chọn phong cách thay đổi (Change style) Phương pháp từ trên xuống – tạo khu vực thử nghiệm, nhân rộng gói hành vi tốt + Lựa chọn sự can thiệp (Change intervention) + Lựa chọn chỉ tiêu(Change target) Sử dụng phong cách can thiệp để thay đổi hành vi của nhân viên -> gia tăng nhận thức về sự cần thiết cho sự thay đổi giúp nhân viên tự chủ và tự kiểm soát. 10
3. Ví dụ - Phần 2: Thay đổi Cty dược Glaxo 1997 Sáng «KHÁCH HÀNG TRỌNG tái cơ cấu Tái cấu trúc và TÂM» kiến - Customer focus - Kết hợp 2 đơThay đổdoanh n ộược n vị kinh i chiế n l i bộ => 7 tầng phân cấp thành 4 Tái cấu + Tạo ra 5 giám đốc miền trúc Quy trình mới Trao quyền cho nhân viên và tự chịu trách nhiệm Tân trang lại năng lực và quy trình đánh giá Hành vi Forcus group, thay đổi hệ thống lương, thưởng 11 Trung tâm huấn luyện tại trụ sở chính
Điểm bắt đầu thay Thời gian đổi: Bắt đầu từ lãnh (-) Constraint (n) Neutral Time đạo xuống. (+) Enabler Scope (-) • Long-term Phong cách lãnh transformation đạo thay đổi: Tham Implementation gia nhiều hơn là định Options hướng - Change Start- point. - Change Style. - Change Interventions. Can thiệp thay đổi: - Change Roles Đào tạo và phát triễn cá nhân Vai trò thay đổi: Change action team Kính vạn hoa in leading and 12 Glaxo cuối phần 1 managing change năm 1994
3. Ví dụ - Phần 2: Thay đổi Cty dược Glaxo 1997 Phân tích 2 giai đoạn, ta rút ra bài học sau: Giai đoạn 1: đạt được vài thay đổi trong + Nhận thức về sự thay đổi. + Sự sẵn sàng thay đổi + Năng lực quản lý thay đổi gia tăng + Giữ gìn được lực lượng quan trọng. Giai đoạn 2: Không đạt được kết quả mong muốn => tổ chức chưa chuyển dạng hoàn toàn  Các thiết kế thay đổi và tìm kiếm giải pháp xây dựng trong khi công ty vẫn có lợi nhận.  Văn hóa cố gắng đi xa rồi thực tế và nhu cầu thay đổi không cấp thiết. 13
4. Kết luận: Sử dụng kính vạn hoa Kính vạn hoa hữu ích cho những người thực hiện thay đổi qua hai cách: •Trước tiên có thể được sử dụng cho phân tích hồi cứu. •Cách thứ hai là kính vạn giúp giải quyết nh ững thách th ức c ủa sự thay đổi. Qua ba bước sau: Đánh giá những mặt hạn chế và những mặt tích cực của b ối cảnh. Xây dựng con đường thay đổi. Chọn những thiết kế còn lại cho mỗi phần của con đường thay đổi. 14
4. Kết luận: Những giới hạn của kính vạn hoa • Để có một thiết kế thay đổi hoàn chỉnh cần phải kết hợp với các mô hình khác. • Để hiểu được phạm vi của sự thay đổi cần sử dụng những biện pháp can thiệp sự thay đổi. • Để đánh giá đúng những đặc trưng của bối cảnh phải sử dụng những công cụ như khảo sát thái độ, câu hỏi, hoặc cần phỏng vấn nhân viên hoặc nhóm tập trung • Kính vạn hoa chỉ là sự bắt đầu của quá trình thay đổi. • Những tác nhân thay đổi muốn thành công cần phải có kỹ năng phân tích, kỹ năng phán xét và kỹ năng th ực hiện. • Kính vạn hoa chủ yếu để giải quyết những thay đổi có kế hoạch. 15
LOGO 16 16