zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Tiểu luận: Chiến lược kéo và đẩy

Chia sẻ: Truong Thi Thao | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:15

Báo xấu

1.501
lượt xem 144
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Logistics đẩy là phương pháp tổ chức sản xuất theo dự báo nhu cầu thị trường. Phương pháp này tạo ra hàng tồn kho và “đẩy” hàng ra thị trường để đáp ứng nhu cầu thực tế ...Logistics kéo hoạch định sản xuất dựa trên nhu cầu và đơn hàng thực tế của thị trường, có nghĩa là nhu cầu của khách hàng “kéo” hàng sản xuất về phía thị trường.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Chiến lược kéo và đẩy

Trường Đại học Kinh Tế Khoa Kinh tế & Kinh doanh Quốc tế LOGISTICS CHIẾN LƯỢC KÉO & ĐẨY Nhóm thực hiện: Nhóm 7 H à N ộ i, th á ng 32012
LOGISTICS NHÓM 7 QH2008E.KTĐN Danh sách thành viên nhóm 7 1. Đinh Quốc Đạt 2. Nguyễn Việt Dũng 3. Lê Đức Hiếu 4. Trịnh Đình Hiếu 5. Nguyễn Viết Hoàng 6. Bùi Mạnh Hùng 7. Nguyễn Hữu Linh 8. Phạm Văn Phong 9. Ngô Văn Vũ 10.Nguyễn Trọng Tài Page 2
LOGISTICS NHÓM 7 QH2008E.KTĐN Phần 1: TỔNG QUAN VỀ LOGISTICS KÉO(PULL) VÀ ĐẨY (PUSH) 1.1 Khái niệm Logistics đẩy Logistics kéo Bản chất Logistics đẩy là phương pháp tổ Logistics kéo hoạch định sản xuất chức sản xuất theo dự báo nhu dựa trên nhu cầu và đơn hàng thực cầu thị trường. Phương pháp tế của thị trường, có nghĩa là nhu này tạo ra hàng tồn kho và cầu của khách hàng “kéo” hàng “đẩy” hàng ra thị trường để đáp sản xuất về phía thị trường. ứng nhu cầu thực tế ... Phương pháp này còn có tên gọi là Hoãn, vì các Cty không sản xuất sản phẩm trước mà trì hoãn đến khi nhận được đơn hàng mới tiến hành tổ chức sản xuất Về bản chất, Nền sản xuất dựa trên logistics kéo đối lập hẳn với cơ chế logistics đẩy truyền thống trước đây – đó là cơ chế sản xuất được điều khiển bởi cung (supply - driven) và được dẫn dắt, chỉ đạo Page 3
LOGISTICS NHÓM 7 QH2008E.KTĐN theo một kế hoạch sản xuất đã được sắp đặt trước Logistics kéo là quá trình sản xuất được dẫn dắt bởi hoạt động trao đổi mua bán trên thực tế hơn là dự đoán mức nhu cầu Ưu điểm Ưu điểm là hạ giá thành sản • Giảm thời gian đặt hàng nhờ phẩm nhờ phát huy tính kinh tế khả năng dự báo tốt hơn những về quy mô và đường cong kinh đơn đặt hàng sắp đến của các nhà nghiệm (hiện tượng kỹ năng bán lẻ của người lao động tăng lên • Giảm tồn kho của các nhà bán lẻ dẫn đến tăng năng suất lao khi mức tồn kho ở những cơ sở động). này tăng với thời gian đặt hàng • Giảm sự biến thiên trong hệ thống và, đặc biệt, sự biến thiên mà các nhà sản xuất đối mặt do thời gian đặt hàng giảm. • Giảm tồn kho của nhà sản xuất nhờ giảm sự biến thiên. Nhược Thay vì chỉ tối ưu hóa trong sản Khó khăn hơn trong việc tận dụng điểm xuất nhưng lại làm tăng chi phí được lợi thế của kinh tế theo qui Page 4
LOGISTICS NHÓM 7 QH2008E.KTĐN trong lưu thông mô trong việc sản xuất và vận chuyển khi hệ thống không được • Không có khă năng đáp ứng sự hoạch định xa về thời gian. thay đổi của nhu cầu thị trường • Sự lạc hậu của tồn kho trong chuỗi cung ứng khi nhu cầu đối với một vài sản phẩm biến mất (giảm sút) 1.2 Xu hướng-vai trò logistics “đẩy” & “kéo” hiện nay Chiến lược “kéo” thay thế dần cho chiến lược “đẩy” là một trong ba xu hướng của logistics trong vài thập niên đầu của thế kỷ XXI Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ đã đẩy vòng đời s ản ph ẩm trở nên ngắn hơn, tác động lớn đến hoạch định và tổ ch ức s ản xu ất. N ếu như trước kia vòng đời sản phẩm kéo dài từ 5-10 năm thì ưu tên s ố m ột c ủa các tập đoàn là tiêu chuẩn hóa sản phẩm, tổ ch ức sản xu ất theo dây chuy ền, sản xuất theo phương pháp "đẩy" với số lượng lớn để hạ giá thành sản phẩm nhờ sản xuất với quy mô lớn và vận dụng đường cong kinh nghiệm, nhưng hiện nay vòng đời của sản phẩm ngắn hơn, vấn đề sống còn không phải là việc mở rộng quy mô sản xuất tới mức tối đa, mà là ph ải linh hoạt thay đổi quy trình sản xuất theo nhu cầu thực tế. Sự biến đổi đó d ẫn đ ến phải áp dụng phương pháp quản lý logistics kéo nhằm tối ưu hóa toàn h ệ Page 5
LOGISTICS NHÓM 7 QH2008E.KTĐN thống logistics (từ cung ứng nguyên vật liệu, máy móc thiết bị đầu vào cho đến sản xuất, lưu thông và tiêu thụ) thay vì ch ỉ tối ưu hóa trong s ản xu ất nhưng lại làm tăng chi phí trong lưu thông (do tăng tồn kho) như trước đây. Chính vì vậy, ngày càng có nhiều công ty logistics "đẩy" chuyển sang phương thức "kéo". Nền sản xuất dựa trên logistics kéo đối lập hẳn với cơ chế logistics đẩy truyền thống trước đây. Logistics kéo là quá trình sản xu ất đ ược d ẫn d ắt b ởi hoạt động trao đổi mua bán trên thực tế hơn là dự đoán mức nhu cầu. Cơ chế "cần kéo" (logistics kéo) chỉ sản xuất những sản phẩm đã được bán ho ặc được khách hàng đặt hàng mua. Đây chính là mô hình được điều khi ển b ởi cầu (demand - driven) nhằm mục tiêu chính là đáp ứng được nhu c ầu d ự tr ữ cuối cùng của người tiêu dùng. rong khi, cơ chế hậu cần “đẩy” h ạn ch ế kh ả năng liên kết giữa các nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà phân phối, thì c ơ chế hậu cần “kéo” đã đạt được mức thành công cao hơn và tính hiệu quả của quá trình liên kết. Hơn nữa, sự trao đổi số lượng cầu cần (demand data) bao gồm cá số lượng mua bàn cần thiết sẽ giúp thống nhất hội tụ giữa mức cung của người sản xuất với cầu của người tiêu dùng PHẦN II- HỖN HỢP LOGISTICS KÉO-ĐẨY 2.1 Nguyên nhân dẫn đến sự hôn hợp hai phương pháp logistics Chiến lược đẩy hay các chương trình hành động hoạt động dựa trên một gi ả định then chốt duy nhất: việc dự đoán chính xác được nhu cầu trong tương Page 6
LOGISTICS NHÓM 7 QH2008E.KTĐN lai. Khi nhu cầu nằm trong tầm dự đoán, chúng ta hoàn toàn có th ể đẩy các nguồn lực một cách hiệu quả đúng lúc, đúng chỗ. Tuy nhiên, khi khả năng dự đoán bị thu hẹp, bị che khuất bởi nh ững bi ến động khôn lường trong giai đoạn chuyển đổi như hiện nay, Các ch ương trình hành động theo kiểu cũ trở thành “chướng ngại vật” cho việc ph ản ứng hi ệu quả trước sự thay đổi không ngờ trong nhu cầu của công chúng. Nền tảng sức kéo hiện đang phát triển tương đối khác so với mô hình đẩy. Khả năng mở rộng quy mô lớn hơn, kết nối được hàng nghìn thành tố vừa đa dạng, vừa chuyên biệt cùng tham gia. Tuy nhiên, Nền tảng này nhất thiết phải hoạt động hiệu quả theo xu hướng có khả năng điều chỉnh quy mô. Phương pháp logistics kéo cũng tạo nên khó khăn hơn trong việc tận dụng được lợi thế của kinh tế theo qui mô trong việc sản xuất và v ận chuy ển khi hệ thống không được hoạch định xa về thời gian. Như vậy, một hỗn hợp chiến lược “kéo” và “đẩy” cần được sử dụng một cách linh hoạt và phù hợp với biến động của thị trường. 2.2 Kết hợp giữa hai chiến lược “kéo” và “đẩy” Trong chiến lược kéo-đẩy, một số giai đoạn của chuỗi cung ứng, đặc bi ệt là những giai đoạn đầu tiên, được thực hiện theo cách tiếp cận đẩy trong khi các giai đoạn còn lại sử dụng chiến lược kéo. Ranh giới giữa các giai đoạn dựa trên chiến lược đẩy và các giai đoạn dựa trên chi ến lược kéo đ ược g ọi Page 7
LOGISTICS NHÓM 7 QH2008E.KTĐN giới kéo-đẩy. là ranh 2.3 Khi nào nên kéo- khi nào nên đẩy hay kéo-đẩy Giáo sư David Simchi thuộc Viện Công nghệ Massachusetts (bang Massachusetts, Mỹ), đã thực hiện một sơ đồ giúp doanh nghiệp xác định chiến lược sản xuất của mình là theo chiến lược đẩy hay chi ến lược kéo. Mô hình này được dựa trên đặc tính của sản phẩm cung ứng cho thị trường qua 2 yếu tố: Tính không chắc chắn về nhu cầu (demand uncertainty, tức s ự không chắc chắn trong nhu cầu khách hàng) và tính kinh tế nhờ quy mô (economies of scale, được hiểu là sự gia tăng lượng sản phẩm trên một quy trình sản xuất làm giảm chi phí sản xuất trung bình của một đơn vị s ản xuất). Page 8
LOGISTICS NHÓM 7 QH2008E.KTĐN Việc phân tích ma trận “kết hợp chiến lược chuỗi cung ứng & tính năng s ản phẩm” của Simchi-Levi sẽ giúp trả lời câu hỏi” Khi nào nên kéo-khi nào nên đẩy) Theo mô hình của Giáo sư Simchi, các loại sản phẩm được tổng quát thành 4 nhóm tương ứng với 2 đặc tính trên. Đối với nhóm I, điển hình là các doanh nghiệp kinh doanh đồ công nghệ cao hay may mặc, khi mức độ chắc chắn về nhu cầu của sản phẩm không cao và việc tích hợp các đơn hàng lại không giúp cắt giảm chi phí thì áp d ụng chi ến lược kéo. Page 9
LOGISTICS NHÓM 7 QH2008E.KTĐN Đối với nhóm II, điển hình là việc kinh doanh những đồ tạp hóa, kinh t ế nh ờ quy mô nhờ tích hợp các nhu cầu được dự báo và mức độ ch ắc ch ắn v ề nhu cầu tiêu thụ cao, doanh nghiệp nên áp dụng chiến lược đẩy. Đây là đặc trưng của nhóm hàng thực phẩm chế biến. Chiến lược đẩy sẽ giảm rủi ro khi nhu cầu tiêu thụ không được chắc chắn. Đối với sản phẩm ở nhóm III và IV, việc lựa chọn chiến lược lược phù hợp là không đơn giản. Với nhóm số IV, ngành công nghiệp trang trí - nội th ất gồm những sản phẩm đa dạng về màu sắc, kích cỡ, chủng lo ại và s ự không chắc chắn trong nhu cầu là thấp, chi phí vận chuyển sẽ cao. Doanh nghi ệp cần phân biệt sản phẩm và chiến lược phân phối nh ằm giảm chi phí v ận chuyển. Bằng cách thiết lập các cửa hàng bán lẻ, khi khách đặt hàng, đ ơn hàng sẽ được gửi về công ty và sản xuất theo đúng đơn hàng đó. Tuy nhiên, khi giao hàng, nhằm đạt được tính kinh tế nhờ quy mô, công ty không nh ững giao sản phẩm theo đơn hàng mà còn tích hợp thêm các sản ph ẩm khác đến của hàng và khu vực kinh doanh. Đây là chiến lược đẩy - kéo kết hợp. Khi sản phẩm sản xuất kinh doanh nằm vào nhóm thứ III với các đặc tính không chắc chắn về nhu cầu thấp, tính kinh tế nhờ quy mô có xu h ướng thấp, vòng đời sản phẩm ngắn; doanh nghiệp nên thiết lập "chiến lược lấp đầy" những điểm kinh doanh. Khi lượng tồn kho của các điểm kinh doanh dưới mức an toàn, lệnh sản xuất sẽ được phát ra. Chiến lược này cũng thuộc dạng đẩy - kéo, cụ thể là "kéo" trong sản xuất và phân ph ối, "đ ầy" ra th ị trường bán lẻ. Hiện Metro đang thực hiện chiến lược này cùng các nhà sản Page 10
LOGISTICS NHÓM 7 QH2008E.KTĐN xuất hàng tiêu dùng như Unilever, Nestle... nhằm cùng nhau kiểm soát tốt lượng hàng tồn kho. Như vậy, khi áp dụng chiến lược đẩy - kéo đ ối v ới nhóm sản phẩm số III và IV, cấn tích hợp các nhu cầu về sản ph ẩm, địa lý và cả thời gian Như vậy. hoạt động sản xuất kinh doanh thành công hay không tùy thuộc vào việc doanh nghiệp so sánh, đối chiếu và tìm hiểu xem các công ty đ ối th ủ mạnh đang làm gì, từ đó rút kinh nghiệm và đưa ra chiến lược phù hợp. 2.4 Các trường hợp áp dụng hỗn hợp phương pháp kéo- đẩy Trường hợp 1: Ngành tạp hóa Khi Peapod được thành lập 11 năm trước, ý tưởng là phải thiết lập một chiến lược kéo thuần túy, không có tồn kho và không có cơ sở. Khi kháchhàng đặt hàng, Peapod sẽ lấy s ản ph ẩm t ừ siêu th ị gần đó. Chiến lược này làm nảy sinh mộtvấn đề lớn vì tỷ lệ cạn dự trữ là khá cao (khoảng 8 đến 10%). Trong một vài năm gần đây, Peapod đã thay đ ổi mô hình kinh doanh sang chiến lược đẩy-kéo bằng cách thiết lập một s ốnhà kho, tỷ lệ cạn dự trữ là thấp hơn 2%. Quan sát trong trường h ợp này, phần đẩy là tỷ lệ củachuỗi cung ứng ưu tiên để thỏa mãn nhu cầu khách hàng và phần kéo bắt đầu từ các đơn hàng của khách hàng Trường hợp 2: Ngành sách là một ví dụ khác về sự phát triển của các chiến lược chuỗi cung ứng từ kéo đến đẩy và sau đó từ đến đ ẩy-kéo. Cho đ ến t ận bây giờ, Barnes và Noble có chuỗi cung ứng đẩy điển hình. Khi Amazon.com Page 11
LOGISTICS NHÓM 7 QH2008E.KTĐN được thành lập khoảng sáu năm trước đây, chuỗi cung ứng của họ là hệ thống thuần kéo, không có nhà kho và không có tồn kho. Th ực ra, vào th ời điểm đó nhóm sách Ingram (Ingram book group) phục vụ cho hầu h ết nhu cầu khách hàng của Amazon. Ingram Book có th ể kết hợp nhi ều khách hàng và nhà cung ứng nhằm đạt tính hiệu quả nhờquy mô. Vì vậy mô hình kéo mà Amazon sử dụng là chiến lược thích hợp khi Amazon xây dựng th ương hiệu cho mình. Khi số lượng và nhu cầu gia tăng, hai vấn đề này trở nên rõ ràng. Trước tiên mức phục vụ của Amazon bị ảnh hưởng bởi năng lực phân phối của Ingram Book, mà năng lực này bị chia sẻ bởi nhiều nhà bán sách khác. Thực ra, trong suốt giai đoạn cao của nhu cầu vào d ịp l ễ, Amazon không th ể đáp ứng mục tiêu về mức phục vụ. Thứ hai, sử dụng Ingram Book trong một vài năm đầu tiên cho phép Amazon tránh được chi phí t ồn kho nh ưng giảm đáng kể lợi nhuận biên. Khi nhu cầu gia tăng, thì sự thật là Ingram Book không mang lại bất kỳ thuận lợi nào cho nhiều loại sách, b ởi vì kh ả năng của Amazon để kết hợp trên một phạm vi địa lý rộng cho phép công ty giảm sự không chắc chắn và vì thế cắt giảm chi phí tồn kho mà không s ử dụng một nhà phân phối. Trường hợp 3: Ngành công nghiệp xe hơi, biết rằng thời gian vận chuyển nó rất lâu. Trước khi các nỗ lực gần đây của ngành nhằm th ực hi ện chi ến l ược sản xuất theo đơn đặt hàng, thì có rất nhiều nỗ lực nhằm th ực hi ện chi ến lược đẩy-kéo. Vào năm 1994, GM đã tuyên bố việc thiết lập một trung tâm phân phối vùng ở Orlando, Florida, nơi mà mức tồn kho 1500 xe Cadillac được duy trì. Các trung gian có thể đặt hàng xe h ơi mà h ọ không có s ẵn trong Page 12
LOGISTICS NHÓM 7 QH2008E.KTĐN kho của mình từ trung tâm phân phối, và xe hơi sẽ được giao trong vòng 24 giờ. Do vậy, GM đang cố gắng sử dụng chiến lược đẩy-kéo theo đó tồn kho ở trung tâm phân phối theo vùng của nó được quản lý dựa trên d ự đoán dài h ạn trong khi việc giao hàng đến các trung gian thì lại dựa trên nhu cầu th ực tế. Do vậy, đường biên kéo-đẩy được xác định ở trung tâm phân phối của nhà sản xuất. Hai vấn đề quan trọng đóng góp vào sự thất bại của chi ến l ược này. M ột là, kho hàng của vùng làm chuyển chi phí tồn kho từ các trung gian cho GM, do vậy nó cho phép các trung gian giảm mức tồn kho của mình. Hai là, trung tâm phân phối theo vùng xem các trung gian lớn và nhỏ là b ằng nhau. N ếu t ất các trung gian có thể tiếp cận với nhà kho của vùng, do v ậy s ẽ không có s ự khác biệt giữa trung gian lớn và nhỏ. Do vậy, rất khó nhận thấy việc vì sao các trung gian lớn thường không quan tâm đến việc tham gia vào mạng lưới này. Trường hợp 4: Ngành công nghiệp may mặc Xem xét nhà cung ứng của công ty thời trang trượt tuyết như Sport Obermeyer. Hằng năm công ty sản xu ất ra nhiều mẫu mã mới, hoặc sản phẩm, mà nhu cầu dự báo có độ không ch ắc chắn cao. Một chiến lược được sử dụng thành công bởi công ty đề cập sự phân biệt giữa thiết kế rủi ro nhiều và ít. Sản ph ẩm rủi ro th ấp, là tính không chắc chắn của nhu cầu và giá th ấp được s ản xu ất tr ước d ựa trên nhu cầu dự báo dài hạn và tập trung vào tối thiểu hóa chi phí, m ột chi ến l ược đẩy. Nhưng quyết định về số lượng sản xuất cho các s ản phẩm rủi ro cao Page 13
LOGISTICS NHÓM 7 QH2008E.KTĐN được kéo dài, trì hoãn đến khi có các báo hiệu của thịtrường rõ ràng về nhu cầu của khách hàng cho mỗi kiểu dáng, đây là chiến lược kéo. Vì thời gian đặt hàng cho phần khung là dài, nhà sản xuất thường đặt hàng cho phần khung cho các sản phẩm rủi ro cao lâu trước khi nhận các thông tin về nhu cầu thị trường, và chỉ dựa trên dự báo dài hạn. Trong trường hợp này, nhà sản xuất có được lợi thế của là tổng hợp các dựa báo sẽ chính xác hơn. Vì nhu cầu đối với phần khung là một sự t ổng h ợp nhu cầu của tất cả các loại sản phẩm sử dụng phần khung đó, tính không chắc chắn của nhu cầu là thấp và do vậy tồn kho phần khung đ ược ki ểm soát dựa trên chiến lược đẩy. Do vậy, Sport Obermayer sử dụng chiến lược đẩy-kéo cho các sản phẩm rủi ro cao và chiến lược đẩy cho các s ản ph ẩm rủi ro thấp Như vậy, để xem xét áp dụng chiến lược đẩy, kéo hay hỗn hợp đ ẩy-kéo, các tiêu chí được xem xét bao gồm: mục tiêu, tính phức t ạp, trọng tâm, th ời gian đặt hàng& các quá trình: Đẩy Tiêu chí Kéo Mục tiêu Tối thiểu hóa chi phí Tối đa hóa mức độ dịch vụ Tính phức tạp Thấp Cao Trọng tâm Đầu tư nguồn lực Khả năng đáp ứng nhu cầu Thời gian đặt hàng Ngắn Dài Page 14
LOGISTICS NHÓM 7 QH2008E.KTĐN Hoạch định logistics Đáp ứng Các quá trình Tiểu kết: Hiện nay, xu hướng các doanh nghiệp chuyển dần sang chiến lược kéo thay vì chiến lược như truyền thống. Tuy nhiên, trong những trường hợp cụ thể và những ngành sản xuất, kinh doanh cụ thể, việc áp dụng một cách linh hoạt chiến lược kéo, chiến lược đẩy hay fhỗn hợp chiến lược kéo-đẩy cần được xem xét một cách nghiêm túc. Hoạt động sản xuất kinh doanh thành công hay không tùy thuộc vào việc doanh nghiệp so sánh, đối chiếu và tìm hiểu xem các công ty đối thủ mạnh đang làm gì, nội lực của mình, nhu cầu và đặc điểm của thị trường, từ đó rút kinh nghiệm và đưa ra chi ến l ược phù hợp. Page 15

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.11: Bộ Luận Văn Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Tài Chính Ngân Hàng

172 tài liệu

843 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.