Tiểu luận: Điều gì sắp đến cần phải làm: Một nền văn hóa trung thực

Chia sẻ: Hfhgfvhgf Hfhgfvhgf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:14

Thêm vào BST

Báo xấu

66
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận: Điều gì sắp đến cần phải làm: Một nền văn hóa trung thực nêu làm thế nào để lãnh đạo hoàn thành tốt công việc đầy tham vọng này. Kế hoạch hành động của họ sẽ phải thay đổi, dĩ nhiên, nó lệ thuộc vào bản chất về ngành công nghiệp, nét đặc thù của công ty, và những t hách thức đặc thù mà họ phải đối mặt.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Điều gì sắp đến cần phải làm: Một nền văn hóa trung thực

1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP HỒ CHÍ MINH KHOA S AU ĐẠI HỌC  BIÊN DỊCH TÀI LIỆU (HARVARD BUSINESS REVIEW) Điều gì sắp đến cần phải làm: Một nền văn hóa trung thực (Viết bởi James O'Toole và Warren Bennis) GIẢNG VIÊN: Ts. NGUYỄN HỮU LAM Ths. TRẦN HỒNG HẢI NHÓM 26: 1. ĐOÀN NGỌC CHÂU 2. LÊ TRỌNG ĐOAN 3. BÙI QUỐC NAM 4. CHỀNH HẾNH PHU
2 Điều gì sắp đến cần phải làm: 1 Một nền văn hóa trung thực . Chúng ta sẽ không thể xây dựng được niềm tin trong thể chế trừ khi các nhà lãnh đạo học được cách giao tiếp trung thực - và tạo được một tổ chức với sự trung thực là một chuẩn mực. Viết bởi James O'Toole và Warren Bennis Cho đến gần đây, t iêu chuẩn để đánh giá việc thực hiện của các lảnh đạo t ại các công ty ở M ỹ là khá đơn giản: mức độ mà họ tạo ra sự thịnh vượng cho những nhà đầu tư. Đó là chuyện trước kia. N gày nay dưới t ác động của toàn cầu hoá và công nghệ, thị trường cạnh tranh trở nên phức t ạp, khiến các lãnh đạo cần phải có khả năng quản lý sự đổi mới nhanh chóng. Kỳ vọng về vai trò của các công ty trong việc xử lý những vấn đề xã hội như: sự xuống cấp của môi trường sống, tạo công ăn việc làm ở trong nước, hay ngay cả vấn đề sự nghèo khổ trong các nước đang phát triển, đang tăng lên rất nhanh. Và những suy nghĩ ngắn hạn, thiết thực rằng Phố Wall đáng được khen ngợi mới tồn tại ngày hôm qua thì hôm nay đã tan vở theo những bê bối, sự phá sản trong kinh doanh. Rõ ràng là chúng t a cần một cách tốt hơn để đánh giá các nhà lảnh đạo trong kinh doanh. Tiến lên phía trước, dường như là tiêu chuẩn mới đo lường khả năng lãnh đạo công ty, tiêu chuẩn này gần giống như là để đo: mức độ mà những nhà điều hành tạo ra cho tổ chức về tiết kiệm, đạo đức, và bền vững về mặt xã hội. Làm thế nào để lãnh đạo hoàn thành tốt công việc đầy tham vọng này. Kế hoạch hành động của họ sẽ phải thay đổi, dĩ nhiên, nó lệ thuộc vào bản chất về ngành công nghiệp, nét đặc thù của công ty, và những t hách thức đặc thù mà họ phải đối mặt. Nhưng cho dù với bất cứ chiến thuật và chiến lược gì của họ, chúng ta cũng tin tưởng những nhà 1 Culture of Candor
3 lảnh đạo khôn ngoan sẽ nhận thấy rằng tăng cường sự minh bạch 2 là bước cơ bản đầu tiên. Khi chúng t a nói đến "sự minh bạch," nghĩa là chúng ta muốn nói nhiều hơn về định nghĩa của thuật ngữ kinh doanh tiêu chuẩn – cung cấp đầy đủ về thông tin tài chính đến các nhà đầu tư. Trong đó tính trung thực3 được xem là sự hiển nhiên, sự diễn giải nghèo nàn này sẽ khiến chúng t a cho rằng quan niệm này chỉ tập trung vào sự phục tùng hợp pháp đối với việc loại bỏ những quan t âm về đạo đức quan trọng, hay tập trung vào nhu cầu của những cổ đông 4 mà loại bỏ nhu cầu của những thành viên khác. Tệ hơn nữa, nó dựa vào một giả định vô minh là một công ty có thể minh bạch đối với cổ đông, mà không cần trước đó phải minh bạch đối với mọi người làm việc trong công ty. Bởi vì không có tổ chức nào có thể trung thực với công chúng, nếu nó không trung thực với chính nó, chúng t a định nghĩa khái quát về sự minh bạch như là mức độ mà dòng t hông tin được phổ biến rộng rải trong phạm vi một tổ chức, giữa các nhà quản lý và nhân viên, và ra ngoài cho đến những cổ đông. Những công ty không thể đổi mới, không thể đáp ứng sự thay đổi nhu cầu của cổ đông, hay không t hể làm tốt nhiệm vụ của mình, trừ phi mọi người có thể truy cập thông tin liên quan, kịp thời, và có giá trị. Vì thế công việc của lãnh đạo là tạo ra những hệ thống và những chuẩn mực dẫn đến một nền văn hoá trung thực. Làm thế nào sự trung thực cải tiến hiệu quả công việc Phải thừa nhận là mối quan hệ giữa sự trung thực của tổ chức và hiệu quả công việc là phức tạp, nhưng việc xem xét nó có tầm quan trọng ở những góc độ khác nhau: có phải là những người muốn truyền đạt với cấp trên có khả năng làm việc rất trung thực; có thật là những đội có khả năng thách thức những giả định của chính họ một cách cởi mở; và có thật là hội đồng quản trị có khả năng trao đổi những thông tin quan trọng với lãnh đạo công ty. Trước tiên chúng ta sẽ thảo luận về cách truyền đạt lên trên. Xem lại những kết quả tuy hấp dẫn nhưng khá mơ hồ của những nghiên cứu từ năm 1980, trong đó có 2 “Transparency” 3 Honesty 4 Shareholder
4 nghiên cứu của hai nhà lý luận về tổ chức là Robert Blake và Jane M outon, họ kiểm tra những tài liệu của NASA 5 về yếu tố con người liên quan đến những tai nạn máy bay. Các nhà nghiên cứu NASA đã bố trí tổ buồng lái như thực tế gồm có: phi công chính, phi công phụ, người lái máy bay trong những thiết bị mô phỏng và kiểm tra họ trong chuy ến bay, xem cách họ sẽ phản ứng như thế nào khi gặp sự cố, trong t hời gian chủ y ếu từ 30 đến 45 giây lúc đấu tiên có dấu hiệu sẽ sinh ra t ai nạn cho đến lúc xảy ra. Những phi công ra vẻ có trách nhiệm mẫu mực thường hành động ngay lập tức dựa vào bản năng tự nhiên của họ, đã ra những quyết định sai nhiều hơn so với những phi công cởi mở hơn tức là những phi công nói với phi hành đoàn của họ một cách thành thực: "Chúng ta có vấn đề rồi . Các anh hãy nghiên cứu xem sao?" trước khi chọn phương hướng hành động. Ở mức độ một, bài học của NASA đơn giản là: những lãnh đạo có nhiều khả năng phạm lỗi lầm, khi họ hành động dựa vào lượng thông tin quá ít hơn là khi họ chờ đợi để được biết thông tin nhiều hơn. Nhưng Blake và M outon còn đi sâu hơn, họ chứng minh rằng, tác phong đặc trưng của những phi công, trong tư ơng t ác với phi hành đoàn của họ quyết định là sẽ có hay không, những thành viên thủy thủ đoàn sẽ cung cấp cho họ những thông tin thiết yếu trong bầu không khí căng t hẳng. Những phi công m à có những chọn lựa đúng đắn thường xuyên trao đổi cởi mở với các t hành viên trong phi hành đoàn của họ. Nghiên cứu cũng đã chỉ ra rằng, những thành viên của phi hành đoàn thường làm việc với những phi công “quả quyết” s ẽ không có thiện chí cung cấp thông tin – ngay cả khi những thông tin họ cung cấp có thể cứu được máy bay. Loại yên lặng đó đã có cái giá khủng khiếp. Trong cuốn sách Outlier6 mới đây của M alcolm Gladwell, ông t a đã xem xét lại dữ liệu từ số lượng lớn máy bay bị tai nạn. "Nguyên nhân làm máy bay rơi là do những lỗi vẫn thường xảy ra của phi hành đoàn và sự giao tiếp của họ,” ông kết luận như sau: "khi một phi công biết một điều gì đó quan trọng không hiểu t ại sao là họ không nói với phi công khác”. Vì thế, trong một tình huống khẩn cấp, những phi công cần phải "giao tiếp không trên cơ sở ban hành mệnh lệnh mà phải theo tinh thần …chia sẻ thông tin càng rõ ràng và minh bạch, càng tốt.” 5 NASA: National Aeronautics and Space Administration (Cục Quản trị Hàng không và Không gian Quốc gia) 6 Outliier: có thể tạm dịch là: “ những người ngoài cuộc”
5 Sự không minh bạch không phải luôn luôn hàm ý là một nhà lãnh đạo sẽ không nghe t heo những nhân viên của mình ( hoặc nhân viên sẽ không chịu phát biểu). M à sự không minh bạch cũng nảy sinh khi những thành viên của đội bị ảnh hưởng từ sự suy nghĩ của nhóm là - họ không biết làm thế nào là bất đồng với một người khác. Loại không minh bạch này đã được khảo luận nhiều, nhưng chúng t ôi rất tiếc rằng, những báo cáo từ những gì chúng tôi đã quan s át đều từ những buổi họp điều hành của những công ty lớn. Những giá trị và giả định được chia sẽ đóng một vai trò tích cực và cần thiết trong giữ các nhóm lại với nhau. Nhưng khi một đội của các nhà quản lý cấp cao phủ nhận t ập thể và tự dối mình – tức là khi họ không thể đào xới và chất vấn những giả định chia sẻ - cũng có nghĩa là họ không thể đổi mới hoặc thực hiện quá trình điều chỉnh hiệu quả. Điều đó thường dẫn đến những thảm hoạ về kinh doanh và đạo đức. Chúng tôi đã bàn cãi nhiều về việc gia tăng sự minh bạch trong một thời gian dài- nhưng sự thật là chúng tôi không thấy sự tiến triển là bao. Chúng tôi nghiên cứu về những tổ chức từ thập niên 80 trong 10 năm, chúng tôi đã nghe nhà quản lý sử dụng các ẩn dụ phổ biến để mô tả văn hoá của các t ổ chức như là “một nông trại nấm rơm” – với ý nghĩa “mọi người ở đây được nuôi dưỡng trong bóng tối."G ần đây khi chúng tôi thăm dò ý kiến 154 những nhà điều hành, 63% họ mô tả nét văn hoá của công ty họ không trong sáng, và 37% còn lại dùng hình ảnh mây che phủ ánh mặt trời để mô tả thực tiễn giao tiếp ở công ty của họ. Sự minh bạch trong t ổ chức t ạo nên ý thức một cách có lý trí và đạo đức, và nó làm cho doanh nghiệp vận hành một cách có năng suất và hiệu quả. Nhưng những nhà lãnh đạo chống đối lại nó, bởi vì nó chống lại khuynh hướng của hành vi nhóm và trong một chừng mực nào đó xem ra nó chống lại cả bản tính tự nhiên của con người. Tất cả những lãnh đạo nhóm, cố gắng thâu tóm và kiểm soát thông tin vì họ tin rằng đó là cơ sở của quy ền lực. Đôi khi những nhà quản lý tin rằng truy cập thông tin là một đặc quy ền của quy ền lực, một lợi ích phân biệt giữa đẳng cấp có quy ền và tầng lớp nhân dân. Do vậy các nhà lãnh đạo rõ ràng cảm thấy rằng họ thông minh hơn những người cấp dưới, và vì chỉ có họ là cần đến, hoặc biết cách sử dụng những thông tin nhạy cảm và phức tạp. Thậm chí thông tin được che dấu bởi điều này giúp cho họ che giấu những sai sót của họ.
6 Dạng thứ ba của không minh bạch là hội đồng quản trị rủ bỏ trách nhiệm của họ trong việc đưa ra sự giám sát trung thực. M ột con số đáng báo động về các thành viên trong hội đồng quản trị ngày hôm nay dường như thỏa hiệp 7 với sự "mập mờ đánh lận con đen”8 - họ cho phép những nhà điều hành nổi tiếng 9 ra đi êm thắm dù mắc phải nhưng sai lầm nghiêm trọng 10 (vì lợi ích cá nhân mà bất kể mọi thứ). Thí dụ trường hợp của Conrad Black, cựu giám đốc điều hành của Hollinger International, người đã sử dụng khoảng 8 triệu đô-la M ỹ từ quĩ của cổ đông của ông ta để phục vụ cho chính ông ta để có bộ sưu t ập để đời của Franklin D. Roosevelt. Tệ hơn, Black còn lấy đi hàng triệu đô-la trong việc chi trả bất hợp pháp cho việc đồng ý không cạnh tranh với chính các công ty con của Hollinger. Hội đồng quản trị của công ty, gồm Henry Kissinger 11 , giữ Black vì kính sợ đến nổi mà không dám tiến hành một sự giám sát nghiêm túc. Điều mà Black và hội đồng quản trị của ông ta bỏ qua tất cả để tạo nên một sự thỏa hiệp giữ im lặng, xem là một cách để che đậy sự thật. Tại sao ngày nay sự minh bạch là chắc chắn xảy ra Những điều mà nhà điều hành đang học hỏi một cách khó khăn, đó là khả năng làm cho những bí mật của họ không còn nữa - một phần lớn bởi vì mạng Int ernet. Sự thật này không chỉ đúng trong chính sách dân chủ mở mà cũng đúng trong chính sách độc tài.Ví dụ trong năm 2007, một người viết nhật ký trên mạng 12 là Lian Yue cảnh báo cư dân của Xiamen tại Trung Quốc kế hoạch xây dựng một xí nghiệp hoá chất, trong thành phố đẹp, miền duỵên hải của họ. Nếu trước đây một thập kỷ mà xí nghiệp được xây dựng đối với những cư dân địa phương là điều khôn ngoan thì bây giờ lại khác hẳn. Được thúc giục bởi Lian, làn sóng chống đối lan rộng nhanh chóng ở Xiamen, qua đường email, nhật ký trên mạng, và những tin nhắn. Những người phản đối, tổ chức một cuộc diễu hành ở toà thị chính thành phố yêu cầu huỷ bỏ kế hoạch xây dựng. M ặc dù những nhân viên chính phủ đã nhanh chóng đóng trang web của họ, những người phản đối củng chụp 7 Succumb: tạm dịch ở đây là “thỏa hiệp” cho phù hợp hơn với ngữ cảnh (lời người dịch) 8 “ Shimmer effect” 9 Charismatic: tạm dịch ở đây là “ nổi tiếng” cho phù hợp hơn với ngữ cảnh (lời người dịch) 10 Thành ngữ “ Get away with murder” hàm nghĩa “ hạ cánh an toàn” dù mắc nhiều sai phạm nghiêm trọng 11 Henry Al fred Kissinger (tên khai sinh: Hein z Al fred Kissinger; 27 tháng 5 năm 1923 – ) là một nhà ngoại gi ao người Mỹ-Đức gốc Do T hái, người dành giải Nobel Hòa bình năm 1973 cùng với Lê Đức Thọ. 12 Blogger: tạm dịch là nhật ký trên mạng
7 những bức ảnh của cuộc biểu tình bằng điện thoại di động của họ để minh chứng và gởi chúng đến các nhà báo. M ột triệu tin nhắn chống đối lại xí nghiệp theo như tin đã đưa, được truyền bá. Cuối cùng thì chính phủ cũng đồng ý làm một nghiên cứu về ảnh hưởng của môi trường và xí nghiệp được di chuyển ra khỏi thị trấn 30 dặm. Ý TƯỞNG S ÚC TÍCH Không tổ chức nào có thể trung thực với công chúng nếu nó không trung t hực với chính nó. Nhưng hình t hành sự trung thực bên trong một tổ chức tư ởng dễ mà lại không dễ chút nào. M ọi người dấu thông tin, đồng t âm nhất trí trong nhóm, nói với ông chủ của họ chỉ những điều gì họ nghĩ ông ta muốn nghe, và bỏ đi những thông tin mà họ cho rằng sẽ gây sự phản cảm dành cho họ. Chống lại những khuynh hướng tự nhiên này, các nhà lãnh đạo cần ra một quyết định sáng suốt, ủng hộ sự minh bạch và tạo văn hoá trung thực. Những tổ chức thất bại trong việc tạo sự minh bạch, sẽ gặp nhiều áp lực chống đối. Quả là vô phương để có thể giữ bí mật trong thời đại của internet. THỰC TIỂN Nếu bạn muốn phát triển văn hoá trung thực, hãy bắt đầu với hành vi của bạn rồi làm việc bên ngoài – và giữ những kế hoạch này trong đầu. Nói sự thật. Tất cả chúng ta có một sự thôi thúc nói cho mọi người, điều gì mà họ muốn nghe. Những nhà điều hành khôn ngoan nói với mọi người cùng một câu chuy ện thẳng thắn. Một khi bạn đã nổi tiếng là nói thẳng, mọi người sẽ lại quý mến bạn Khuyến khích mọi người nói về sức mạnh của sự thật. Thật sự rất khó khăn cho mọi người ở tầng lớp thấp trong hệ thống cấp bậc, nói cho những quan chức cao cấp những sự thật khó nghe- nhưng đó là điều cấp trên cần biết, bởi vì thông thường nhân viên của họ truy cập thông t in về những vấn đề mà họ không biết. Tạo điều kiện cho mọi người can đảm. Những người không chấp nhận phần thưởng . Công ty của bạn sẽ không đổi mới thành công nếu bạn không học để nhận biết, thách thức, nhưng giả định cho riêng bạn. Tìm kiếm những đồng nghiệp có thể giúp bạn làm diều đó. Cổ vũ họ thật tốt. Cám ơn tất cả họ. Thực hành những hội thoại khó chịu. Nhà lãnh đạo tốt nhất học làm thế nào cung cấp tin khá xấu mà mọi người không cảm thấy phiền lòng. Điều đó không dễ dàng – tìm một nơi an toàn đễ thực hành. Đa dạng hoá của nguồn tin của bạn. M ọi người có xu hướng khác nhau. Hãy chắc rằng bạn giao tiếp thường xuy ên với những nhóm nhân viên khác nhau, khách hàng, và các đối thủ cạnh tranh, để hiểu biết của bạn được đầy đủ sắc thái và nhiều mặt của một vấn đề .
8 Thừa nhận lỗi lầm của bạn. Điều này cho phép mọi người xung quanh làm giống như bạn. Xây dựng tổ chức ủng hộ sự minh bạch. Bắt đầu với việc bảo vệ những người tố giác, nhưng không dừng lại ở đó.Thuê những người này bởi vì họ t ạo ra văn hoá trung thực ở mọi nơi (đừng thuê họ bởi vì họ có thể cạnh tranh với đồng nghiệp) Tạo thông tin thông suốt13 . Hầu hết các tổ chức mặc định việc lưu giữ thông tin bí mật, khi t hông tin đó mang tính chiến lược hoặc riêng tư cá nhân. Hãy mặc định chia sẻ thông tin - trừ phi có lý do rõ ràng cho việc không chia sẽ thông tin. Nếu việc này có thể xảy ra ở Trung Quốc thì nó có thể xảy ra ở bất cứ nơi đâu. Nói một cách không ngoa, ngày nay bất cứ ai có điện thoại di động và biết sử dụng máy tính đều có thể làm nổ sập một công ty trị giá t ỉ đô. Cố gắng hạn chế dòng thông tin t hông suốt đối với các nhà quản lý doanh nghiệp dĩ nhiên là một việc không được tiến hành chu đáo như đối với các quan chức chính phủ ở Xiamen. M ột ví dụ điển hình là việc Guidant quyết định không công bố lỗi mà nó tìm thấy ở một số sản phẩm máy điều trị rung tim 14 . Lỗi này khiến một số máy hổ trợ t im cấy bên trong bị ngắn mạch 15 và không hoạt động tốt, nhưng theo báo New York Times, các nhà quản lý Guident đã không t iết lộ cho bác sỹ biết trong suốt 3 năm. Họ giữ im lặng cho đến mùa xuân năm 2005, khi một trong những thiết bị đó bị chỉ trích có liên quan đến cái chết của một sinh viên và các bác sỹ đã liên lạc với báo Times. Mặc dù đang nằm trên đống lửa, nhưng Guidant đã không cho thu hồi máy khử rung tim trong hầu như suốt tháng sau đó – cho đến khi có một cái chết nữa liên quan đến máy này. Rốt cuộc, thiết bị Guidant bị chí trích có liên quan đến ít nhất năm vụ tử vong khác, kết quả này đã hủy hoại niềm tin thê thảm đối với khách hàng thứ yếu của họ là các bác sỹ. Thị phần Guidant trên thị trường máy khử rung tim đã rớt từ 35% xuống còn 24% sau khi bị thu hồi sản phẩm, lý do rõ ràng là việc các bác sỹ cảm thấy ghê tởm trước hành động che dấu sự thật của công ty. Đối lập hoàn toàn với Guidant, vài nhà lảnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng khởi xướng chính sách “không bí mật” nhằm để xây dựng lòng tin giữa những người có liên quan đến công ty 16 . Kent Thiry, lãnh đạo của DaVit a, là một nhà điều hành phương pháp thẩm thấu 17 , thu thập một cách có hệ thống các dữ liệu và kêu gọi sự phản hồi trung thực từ nhân viên của công ty, cựu nhân viên trước đây, khách hàng và nhà cung cấp nhằm để tránh sai lầm. Thiry chủ động tìm ra tin xấu và khen thưởng nhân viên nào chuyển nó cho ông. Để củng cố niềm t in, ông và các nhà quản lý cấp cao của ông hành động nhanh chóng để điều chỉnh các thực tiễn mà nhân viên nhận diện là có vấn đề- những hạng mục này nếu bị bỏ qua thì có thể chúng sẽ lởn quởn như các bóng ma ám ảnh công ty. M ột loạt những thí dụ mang t ính lịch sử của việc phơi bày sự thật tạo được niềm tin ở công 13 Set information free- từ “ free” ở đây tạm dịch là “thông suốt” 14 Defib rilator 15 Short-circuit 16 Stakeholder 17 Dialysis treatment: phương pháp lọc tách các thành phần trong một hỗn hợp dựa vào sự thẩm thấu
9 chúng là những huyền thoại về sự lột xác tại những công ty như Honeywell, Continental Airlines, Johnson & Johnson, Nordstorm, Whole Foods và Xilinx. Tạo sự minh bạch 18 Văn hóa của sự t hật thà không chỉ phát triển dựa vào chính bản thân – sự tập hợp thông tin thì quá là kiên trì cho các tổ chức thuộc các dạng. Điều này nói lên việc các nhà lãnh đạo có thể đi từng bước để t ạo dựng và nuôi dưỡng sự minh bạch. Điều quan trọng cần đề nghị ở đây là các nhà lãnh đạo cần có những mẫu mực trong vai trò của mình: họ phải chia xẻ thông tin nhiều hơn, tìm kiếm sự tranh luận, chập nhận lỗi và cư xử như cách họ muốn người khác cư xử. Nói sự thật. Khi nhân viên được yêu cầu xếp hạng những điều mà họ trông đợi ở nhà lãnh đạo, sự đáng tin luôn xếp hạng ở đầu danh sách. Lãnh đạo phải là trung thực và tin được – họ nói với t ất cả mọi người những điều giống nhau và không thường xuy ên thay đổi những điều này – chứng tỏ cho nhân viên biết là luật chơi không thay đổi và các quyết định không phải đưa ra một cách tùy tiện. Được đảm bảo, nhân viên sẽ gắn bó với công việc hơn, nỗ lực hơn và có cảm giác chung vai để giúp lãnh đạo đạt được mục tiêu. Khuyến khích mọi người nói sự thật với cấp trên. Xây dựng niềm tin mất nhiều thời gian và sự kiên trì và phần thưởng là tri thức vô biên. Đôi lúc có những thông tin hay tin tức mà nhà quản lý không muốn nghe. Các nhà quản lý sáng suốt khuyến khích sự cởi mở như là câu nói: “Chỉ có người đưa tin trễ mới đáng bị trừng phạt mà thôi.”19 Tuy nhiên nhiều nhà quản lý lại không thích điều đó. Cái mà họ không hiểu được là niềm t in là mối quan hệ cộng sinh 20 : Nhà lãnh đạo trước hết phải t in tư ởng người khác trước khi người khác tin họ. Không dễ chút nào để cho nhân viên chân thành với cấp trên của họ. Sau một thời gian lăn lộn trong chốn văn phòng, Samuel Goldwyn là người nổi tiếng trong lĩnh vực điện ảnh được kể lại rằng ông ấy đã nói với các nhân viên hàng đầu trong một buổi họp như sau: “Tôi không muốn bất cứ người nào chỉ biết vâng dạ xung quanh t ôi. Tôi muốn mọi người nói với tôi sự thật cho dù nó ảnh hưởng đến công ăn việc làm của họ”. Câu chuyện trên cho thấy để mà nói sự thật với cấp trên, nó đòi hỏi cả hai phía là người lắng nghe phải có có thiện chí và người phát biểu phải có can đảm. Trong t ất cả các tổ chức – gia đình, đội thể thao, nhà trường, cơ quan kinh doanh và cơ quan chính phủ - những người cấp dưới rất khiếp sợ khi buộc phải nói sự thật làm mất lòng những người cấp trên. Dám nói sự thật với người cấp trên thường thường sẽ gặp sự nguy hại khôn lường – như rơi vào trường hợp cha mẹ giận dữ, tên hàng xóm côn đồ, hay một ông chủ hãng phim cáu gắt. Tại sao người tốt lại làm những điều tệ hại Những sự kiện kinh khủng và ký quái tại nhà tù Abu Ghraid ở Iraq buộc nhà tâm lý xã hội Philip Zimbardo tái kiểm tra những trãi nghiệm ở nhà tù nổi tiếng và đầy tranh cãi này bằng cách tiến hành ở Stanford vào năm 1971. Trong tác phẩm The Lucifer Effect 21 , ông t a trình bày thực nghiệm của ông như sau: những thanh niên được giao nhiệm vụ 18 Transparency: ta tạm dịch là sự minh bạch ( nghĩa gốc là sự trong suốt) 19 “The only messenger I would ever shoot is one who arrived too late” 20 Symbiotic relationship 21 The Lucifer E ffect: tạm dịch là “tác động của Quỷ”
10 làm lính canh và bạn tù trong một nhà giam giả ở t ầng hầm của tòa nhà ký túc xá. Những người tham gia đã quá nhập vai khiến kế hoạch 2 tuần trãi nghiệm phải dẹp bỏ giữa chừng, sau khi những cai ngục do sinh viên đóng lạm dụng việc tra khảo về tinh thần và thể xác với những tù nhân cũng do sinh viên đóng vai. Zimbardo cũng phân tích lại những trải nghiệm cùng với những sự kiện kinh hoàng đã xảy ra ở trại t ập trung của Đức Quốc Xã, M ỹ Lai, Jonestow22 và Rwanda23 (và hiện tại cũng đang diễn ra tại D arfur 24 ), dựa t heo kết quả nghiên cứu về t âm lý xã hội suốt 2 thập niên qua. Ông kết luận rằng hầu hết chúng t a có khuynh hướng bị lôi về phần tối, bởi vì hành vi con người bị chi phối bởi hoàn cảnh và t ính năng động của nhóm hơn là bản chất di truyền. Vì thế rất đáng sợ là người ta dễ dàng tạo được các tình huống và hệ thống mà người tốt không thể chống lại cám dổ muốn làm điều xấu. Kết luận của Zimbardo làm sáng tỏ nguồn gốc của hành vi tổ chức phi đạo đức hơn hẳn những phân t ích đã được công bố trước đây về đề t ài này. Ông ta chứng minh rằng vấn đề đạo đức trong tổ chức không phải bắt nguồn từ “vài trái táo thối” nhưng mà bắt nguồn từ “người làm ra cái rổ”- nhà lãnh đạo chính là người dù vô tình hay cố ý, đã tạo ra và duy trì hệ thống mà nó khuyến khích người ta làm điều sai trái. Việc này có sự liên quan sâu sắc đến vấn đề quản trị. Thay vì tiêu tốn hàng triệu Đô la cho các khóa học về đạo đức để hướng nhân viên làm điều tốt, người ta có t hể thực hiện một việc có hiệu quả hơn nhiều bằng cách tạo ra văn hóa tổ chức trong đó những người làm điều tốt sẽ được tư ởng thưởng. Còn hơn thế nữa, điều mà Zambardo tìm ra soi sáng các vấn đề chung nhất của tổ chức về áp lực giữa những người cấp và sự chần chừ không muốn nói sự thật với cấp trên. Trong tất cả các nhóm, có một khao khát mạnh mẽ muốn thuộc về nhóm. Ai cũng muốn được sủng ái và xem như thành viên của gia đình. Vì thể áp lực thích nghi vào tổ chức hầu như không cưỡng lại được. Không ai muốn bị mọi người xa lánh trong buổi tiệc, nên không ai dám nói với cấp trên quần của ông ta chưa kéo phecmơt uya hay cằm của bà ấy dính bơ đậu phộng. Những thế lực tổ chức này ngăn trở khả năng của công ty trong việc cải tiến, giải quyết vấn đề, đạt được mục tiêu, vượt qua thách thức và cạnh tranh. Điều hiệu quả duy nhất là t ạo luồng t hông tin không giới hạn và một môi trường tổ chức mà không ai e ngại việc phát biểu sự thật. Bằng cách mở rộng khía cạnh mà nhà lãnh đạo xem xét cho những người khác, sự trong suốt sẽ định hướng tư duy của cả nhóm25 . Nhưng giá trị thật sự ở đây là việc nó giữ cho lãnh đạo tổ chức trung thực với người khác và có lẽ quan trọng hơn nữa là chân thành với chính bản thân họ. 22 Vào ngày 18 tháng 11, 1978, hơn 900 người đã theo lệnh của Jim Jones mà họ gọi là “ cha”, uống thuốc độc và tất cả đã ngã chết trong lãnh địa này giữa rừng rậm Ghi-nê (lời người dịch) 23 Năm 1994, một cuộc thảm sát người Tutsi do người Hututại tiến hành tại Rwanda (Châu Phi), chỉ với 10 ngày có hơn 800.000 người bị giết hại (lời người dịch) 24 Xung đột sắc tộc giữa các bộ lạc Arập đối địch ở phía Nam thị trấn Zalingei thuộc khu vực Darfur, miền Tây Sudan (lời người dịch) 25 Groupthink
11 Hãy tưởng tượng sự can đảm phải có khi nhân viên của Enron đương đầu với Jeffrey Skilling với những sự kiện về sự lừa đối tài chính của công ty. Hay là sự can đảm mà một nhân viên GE chất vấn CEO 26 tiền nhiệm là Jack Welch. Theo tạp chí Fortune, những cựu nhân viên của GE báo cáo rằng: ”Welch tiến hành những buổi họp đằng đằng sát khí làm mọi người run lập cập. Ông ấy tấn công hung hãn với một sự sắc sảo của mình – phê bình, hạ mình, châm chọc, làm bẽ mặt người khác”. Đầu thập niên 1970, Abert O. Hirschman xếp những nhân viên không tán thành với chính sách của công ty thành ba loại: rời khỏi, lên tiếng, hay trung thành. Điều đó có nghĩa là: họ có thể đưa đơn nghỉ việc theo nguyên tắc, cố gắng thay đổi chính sách (nói ra sự thật với cấp trên), hay vẫn giữ nguyên đội hình dù rằng có ý kiến đối lập (trung thành). Đa phần mọi người chọn giải pháp thứ ba, là giải pháp ít gặp sự cản trở nhất. Họ sẽ hóa giải được những chướng ngại mà họ có thể gặp từ các mệnh lệnh khó hiểu của cấp trên, kể cả việc họ không đủ quyền lực để thực hiện, hay tệ hơn nữa là họ có thể sẽ bị trừng phạt nếu cố gắng làm điều đó. Đ a số những nhà điều hành đều mong rằng nhân viên của họ là những người lính giỏi và đừng thắc mắc về chính sách công ty, nhưng một nhà lãnh đạo giỏi luôn hoan nghênh các quan điểm khác nhau. Tưởng thưởng những người chống đối 27 . Những công ty có văn hóa lành mạnh liên tục thách thức các giả định của chúng. Công việc đó ít khi được thực hiện chỉ bởi một người ngồi cô độc trong phòng; mà đòi hỏi những người lãnh đạo phải lắng nghe những người khác. M ột câu chuyện cũ về M otorola trong giai đoạn hoàng kim của thập niên 1980 liên quan đến một nhà quản lý cấp trung còn trẻ, ông ấy đi đến CEO Robert Galvin và nói: ”Bob, tôi đã nghe nói những việc anh đã làm sáng nay, và tôi nghĩ là anh sai lầm trầm trọng. T ôi sẽ cho anh thấy : ”Tôi đúng hơn anh hoàn toàn”. Khi người đàn ông ấy nguôi giận, G alvin hãnh diện quay qua một đồng nghiệp và nói rằng: ”Đó chính là cách m à chúng tôi vượt qua được Công ty Texas Instruments‘ vốn dẫn đầu trong ngành bán dẫn!”. Trong suốt giai đoạn đó, M otorola không tán thưởng những người ủng hộ sự không thay đổi; mà ngược lại, những nhà quản lý luôn đi đầu trong việc thách thức các giả định hiện hữu và chỉ ra sự thật tệ hại của những người lãnh đạo cao nhất28 . Trong vài thập niên sau đó công ty đã mất đi thói quen tuyệt vời này. Than ôi! giữ gìn văn hóa nói thật còn khó hơn vạn lần việc tạo ra nó. Thực tiễn những mẫu đối thoại khó chịu29 . Những lợi ích khi nói sự thật chắc là có, nhưng những hiểm họa không lường trước cũng có thể xẩy ra khi người ta nói một cách trung thực về những điều khó khăn. Đó là lý do t ại sao, những nhà quản lý cảm thấy rất khó ngợi khen cho thuộc cấp khi thực hiện công việc không như thường lệ. Và bởi vì sẽ có sự phản hồi tiêu cực lên phía trên - ông chủ của họ - thậm chí còn có thể khó chịu hơn cả họ, điều này cũng không phải là hiếm khi xẩy ra. Như vậy làm sao có thể có một phản hồi vui vẻ cho người phải gánh chịu hay nhận lãnh một sự đánh giá không hay. 26 CEO: Chief Executive Offi cer ( giám đốc điều hành - lãnh đạo cao nhất của công ty) 27 Contrarian 28 Imperial nakedness – (lời người dịch: có lẽ tác giả ám chỉ đến c âu chuyện cổ tích nổi tiếng của Andersen –”Ông vua cởi truồng”với hàm ý sự nói thẳng ra sự thật mà không sợ quyền uy…) 29 Unpleasant convers ation
12 Nhưng Northrop Grumman đã tìm ra một cách để dạy cho những người điều hành cách xử lý nó một cách tuyệt vời. Ông chánh văn phòng của công ty vừa mới về hưu, Frank Daly, đã xây dựng một chương trình trong đó những nhà quản lý có thể thực t ập những mẫu đối thoại khó chịu. Điều này sẽ giúp họ học cách thức đưa ra những lời lẽ không dễ chịu một cách bài bản mà không gây tổn thương. Có nhiều thông tin đáng mừng là các bài thực hành như vậy xuất hiện ngày càng nhiều trong các công ty lớn Đa dạng hóa các nguồn thông tin của bạn. Những nhà lãnh đạo phải làm việc khó nhọc để vượt qua xu hướng cản họ tự tiến lên, nói một cách văn hoa giống như là họ mặc một cái áo giáp kín bưng. Họ nên tự nhắc nhở bản thân họ một bí mật mà tất cả các nhà báo, tư vấn, nhân loại học được huấn luyện tốt đều đã được học là: khi bạn bắt đầu tìm hiểu một văn hóa, cách tốt nhất là tìm kiếm các nguồn thông tin khác nhau mô tả các xu hướng khác nhau. Đ ây là một quan điểm rõ ràng và đơn giản, nhưng hiếm khi các nhà lãnh đạo tiếp nhận - và lắng nghe - nhân viên, người báo cáo, cổ đông, nhà làm luật và bất cứ người phê bình khó chịu nào khác. Thách thức về sự minh bạch 30 Sự minh bạch hoàn toàn vừa khó mà có được vừa không phải là luôn ao ước. Các công ty có lợi ích hợp pháp trong việc dấu kín các thông tin cạnh tranh. Yêu cầu tính minh bạch không có nghĩa là bắt buộc Coca-Cola tiết lộ công t hức bào chế hay Microsoft cho phép các đối thủ cạnh tranh biết được thế hệ phần mềm sắp tới của mình. Giữ những bí mật mang tính chiến lược là cần thiết và chính đáng cũng như là bảo vệ sự riêng tư của nhân viên và khách hàng. Việc rút ra những thông tin ẩn chứa từ những thông tin được tiết lộ và những thông tin nào cần được giấu là một trong những quyết định quan trọng của lãnh đạo. Thật không may là phản ứng tự nhiên của hầu hết các công ty là xem tất cả các thông tin không t ốt cho công ty cũng như là bí mật quốc gia. Nói một cách khác, chúng ta luôn dựa vào phương châm cố hữu là ”N ếu chưa chắc chắn, thì thôi đừng làm”31 M ột thách thức nổi cộm trong thời buổi Internet và Intranet của các công ty là gia tăng rủi ro của sự lấy thông tin sai. Những lời buộc tội không căn cứ này lan t ỏa ra nhanh như đám cháy. Do vậy, những nhà quản lý ngày nay cần học cách dùng công nghệ để ngăn chặn sự lấy thông tin sai từ các sự kiện và chuyển đi các thông điệp đứng đắn của doanh nghiệp. Những trang nhật ký trên mạng32 trong doanh nghiệp có thể là những cái gai trong mắt của các nhà điều hành, nhưng những nhà quản lý am tường về công nghệ33 lại biết cách sử dụng nó như một không gian truyền thông để làm dịu đi các tin đồn thất thiệt. Những nhà điều hành khôn ngoan nhất xem các lời phê bình cực kỳ xấu trên mạng về quản trị cấp cao như là một cơ chế để ngăn ngừa các nhận định lén lút và cũng để nhắc nhở họ về quyền lực không thể ngăn được các thông tin bất lợi. 30 Nhắc lại từ “Transparency”: ở đây tạm dịch là sự minh bạch. 31 “When is doubt, let it out” 32 “ Blog” là một thuật ngữ có nguồn gốc từ cặp t ừ ”Web Log” hay ”Weblog” dùng để chỉ một tập san cá nhân trực tuyến, một quyển nhật ký dựa trên nền web hay một bản tin trực tuyến nh ằm thông báo những sự kiện xảy r a hàng ngày về một vấn đề gì đó. Trước đây trong bài từ Blog đã được dịch là nhật ký trên mạng 33 Technology-savvy
13 Công nghệ được dùng tiên phong có thể đẩy các lớp dưới của tổ chức tiến bộ lên. Có những người luôn bị chôn chặt vào sự phân cấp mà bản thân họ thì lại có những quan điểm, thông tin cần chia sẽ với cấp cao nhất và công nghệ hiện đại chính là phương tiện hữu hiệu để làm việc đó. Nhìn chung, có rất nhiều điểm không hài lòng về sự minh bạch và đơn giản là nhà quản lý phải học cách sống với chúng và biến chúng thành cơ hội cho mình. Thừa nhận các sai lầm của bạn. Các nhà lãnh đạo khôn ngoan thường làm vậy. Trong một lần nói về ông Gandhi: "Ông ấy không bao giờ thỏa hiệp với các sai lầm." Và lời thú nhận của Tổng thống Obama khi đang tuần thứ ba t ại vị - rằng ông đã "kém cỏi" do chỉ định các quan chức hàng đầu là những người đã lập lờ hai mặt 34 với sở thu thuế 35 – đặt các tiêu chuẩn tạm thời để làm sao cho các giám đốc điều hành sửa chữa các lỗi. Việc thừa nhận rằng bạn đã phạm lỗi không chỉ làm nguôi giận những người chỉ trích bạn mà còn làm cho nhân viên của bạn ngày càng có khuynh hướng thừa nhận những thiếu sót cuả họ. Xây dựng một cấu trúc t ổ chức để hỗ trợ văn hoá ngay thẳng. Công việc này bắt đầu với việc tạo ra các chuẩn mực và cấu trúc tạo nền móng cho việc nói sự thật. Các thực tiễn t ổ chức theo phong cách này chẳng hạn như các chính sách mở, các nhân viên thanh tra, sự bảo vệ người tố giác36 , và các trang blog nội bộ, tất cả những thứ đó đem lại tiếng nói cho những người ở tầng thấp của t ổ chức có thể được giúp đỡ. Sự huấn luy ện đạo đức cũng có thể là hữu ích, mặc dù đa phần việc làm này trong các công ty chỉ nhằm đối phó với các quy định của pháp luật, hay xã hội mà thôi 37 . Quá trình lựa chọn giám đốc điều hành được xem là đòn bẩy thể chế hữu hiệu nhất cho sự thay đổi văn hóa bởi vì phong cách được hình t hành bởi những người đứng đầu. Như chúng ta đã thấy, hành vi minh bạch có vẻ là giả tạo ở những người có vị trí đầy quyền lực. Trong thực tế, các giám đốc điều hành ít khi được chọn do khả năng tạo ra một nền văn hóa thẳng t hắn của họ (thói quen lắng nghe những người chống đối không phải là một nét tiêu biểu mà hầu hết các công ty hoặc nhà tuyển dụng muốn tìm t hấy ở những nhà lãnh đạo tương lai.) Hầu hết, họ được chọn không phải ở sự thể hiện qua sự kàm việc nhóm, mà do khả năng cạnh tranh thành công của họ với các đồng nghiệp trong vị trí điều hành, điều này càng khuyến khích sự thâu tóm thông tin. Thay đổi hệ thống đó là trách nhiệm của Ban Giám Đốc. Ban Giám Đốc độc lập thực sự sẽ phải thực hiện một quá trình rất lâu để đưa đến sự kiểm tra cần thiết về cái tôi điều hành38 và nguồn gốc của việc nói ra sự thật khách quan. Các giám đốc điều hành t ệ sẽ không bắt đầu hành động một cách có đạo đức miễn là Ban Giám Đốc tiếp tục khen thưởng cho hành vi xấu xa của họ. Ví dụ, Ban Giám Đốc của Raytheon gần đây đã tuyên bố rằng việc khuyến khích các hành vi đạo đức là một t iêu chí trong việc thiết lập tiền 34 Play fast and loose 35 ISR: Internal Revenue Service 36 Whistle-blower 37 CYA: Cover Your Ass (CYA) hay Cover Your Own Ass (CYOA): mô tả các thực tiễn tổ chức nhằm mục đí ch bảo vệ các tổ chức khỏi bị phạt bởi các quy định của pháp luật, hay sự chỉ trích của xã hội 38 Executive ego
14 thưởng cho Giám Đốc điều hành. Vậy mà ngay sau khi Giám đốc điều hành của công ty thừa nhận rằng ông đã đạo văn phần lớn trong một cuốn sách mà trước đây ông đã quả quyết chính bản thân mình viết, Ban Giám Đốc vẫn bầu chọn trao cho anh với số tiền thưởng 2,8 triệu USD. Nhấn mạnh điều này, một phát ngôn viên của Raytheon giải thích rằng đạo đức chỉ là một trong những yếu tố mà ban quản trị đã xem xét. Ban quản trị là hàng rào phòng vệ cuối cùng chống lại sự tự dối mình tai hại và sự che đậy những sự thật quan trọng. Nếu họ không thận trọng trong việc theo đuổi sự trung thực, các tổ chức mà họ phục vụ sẽ không có khả năng có m ột luồng thông tin nội bộ hoặc bên ngoài t hông suốt 39 . Thiết lập thông tin thông suốt. Các nhà quản lý doanh nghiệp thường có xu hướng cất giữ rất nhiều thông tin riêng tư mà lẽ ra có thể được chia sẻ rộng rãi, sử dụng triệt để và dễ dàng. Trong 20 năm qua tại SRC Holdings, một công ty tái chế đa dạng ở Springfield, M issouri, mỗi nhân viên ở đây có quyền truy cập vào tất cả các thông t in về tài chính và quản lý, và mỗi người được đào t ạo làm thế nào để diễn giải và ứng dụng chúng. Về hiệu quả của mạng lưới này, theo lời của giám đốc t ài chính của công ty, "là giống như có 700 kiểm toán viên nội bộ ở cho mỗi chức năng của công ty." Công ty có tiêu chuẩn đạo đức rất cao và đã có được một nền t ài chính tuyệt diệu, tạo ra các lợi nhuận ấn tượng, tạo việc làm, và xuay vòng vốn góp cổ phần trong các việc kinh doanh mới một cách chắc chắn liên tục năm này qua năm khác. Như ví dụ này minh họa, chia sẻ rộng rãi thông t in là quan trọng đối với cả hiệu quả và đạo đức tổ chức. Đó là lý do t ại sao các nhà lãnh đạo mẫu mực khuyến khích, và thậm chí khen thưởng tính cởi mở và sự bất đồng. Họ hiểu rằng bất cứ điều gì khó chịu nhất thời mà họ có thể gặp sẽ được bù đắp hậu hĩ vì thực tế đã cho thấy càng nhiều thông tin hơn giúp họ ra quyết định càng tốt hơn. Thật không may, không có cách dễ dàng để có một văn hoá thẳng thắn được thể chế hóa. Trung thực ở cấp lãnh đạo cấp cao là bước đầu tiên, nhưng sự minh bạch, giống như một bảng cân đối lành mạnh 40 , đòi hỏi một nỗ lực liên tục, luôn luôn duy trì sự chú ý, và cảnh giác không ngừng. Việc thừa nhận rằng bạn đã phạm lỗi không chỉ làm nguôi giận những người chỉ trích bạn mà còn làm cho nhân viên của bạn ngày càng có khuynh hướng thừa nhận những thiếu sót cuả họ 39 Free flow of in formation; ở đây ta dịch từ “ free” là “ thông suốt” 40 Healthy balance sheet