Tiểu luận: Hệ quả của việc phân tích các nhóm chiến lược

Chia sẻ: Mvnc Bgfhf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:10

Thêm vào BST

Báo xấu

88
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Các nhóm chiến lược rất hữu ích khi mô tả các hành vi cạnh tranh của các hãng trong một ngành công nghiệp. Điều đầu tiên cần lưu ý là cạnh tranh trong một nhóm chiến lược thường gay gắt hơn nhiều so với cạnh tranh giữa các nhóm chiến lược với nhau.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Hệ quả của việc phân tích các nhóm chiến lược

Tiểu luận Hệ quả của việc phân tích các nhóm chiến lược Dr Nguyen Van Nghien 1
Các nhóm chiến lược rất hữu ích khi mô tả các hành vi cạnh tranh của các hãng trong một ngành công nghiệp. Điều đầu tiên cần lưu ý là cạnh tranh trong một nhóm chiến lược thường gay gắt hơn nhiều so với cạnh tranh giữa các nhóm chiến lược với nhau. Nói cách khác, các hãng có đặc điểm tương tự như nhau, và do đó thuộc cùng một nhóm chiến lược, thì nhìn chung sẽ cạnh tranh với nhau gay gắt hơn là với các hãng khác thuộc các nhóm chiến lược khác. Phần lớn, hiện tượng này là kết quả của một thực tế là các doanh nghiệp trong cùng một nhóm chiến lược thì có các đặc trưng về sản phẩm giống nhau và hành vi chiến lược cũng tương tự nhau. Kết quả là, sẽ rất khó cho các đối thủ có thể phân biệt được bản thân họ so với các hãng khác. Ví dụ, AST Research, Gateway, Dell, và Packard-Bell cạnh tranh rất quyết liệt với nhau trong cùng một loại kênh phân phối. ASR Research và Packard-Bell không ngừng cố gắng để có thể giảm giá trước so với đối thủ tại các cửa hàng như Best Buy vvaf Circuit City. Trong khi các hãng ở các nhóm chiến lược khác – như Compaq và IBM – cảm nhận được hiệu ứng gợn sóng của cuộc chiến về giá, hai hãng này thường coi nhau như thù địch kể từ khi họ cạnh tranh tại các hạng cửa hàng giống nhau và thiếu sự công nhận và tiếng tăm về thương hiệu như của Compaq và IBM. Một phần lý do tại sao các doanh nghiệp trong cùng một nhóm chiến lược lại có xu hướng cạnh tranh khốc liệt hơn là do sự tương đồng của họ và không có nhiều cơ hội để tạo ra sự khác biệt. Các thành viên của một nhóm chiến lược có thể theo đuổi một chiến lược cạnh tranh tương tự cho một nhóm người mua tương tự. Các nhóm chiến lược có thể thay đổi theo thời gian, vì thế các nhà quản lý phải không ngừng tìm hiểu xem các doanh nghiệp khác thay đổi vị thế và chiến lược cạnh tranh của họ như thế nào. Trong những năm gần đây, IBM dường như đã quyết định “tham gia xung đột” với những sở trường của AST Research và Packard Bell với việc cạnh tranh đối với không gian trưng bày rộng lớn và các cửa hàng đại chúng. Ngược lại, Apple đang phát triển một hệ điều hành có thể giúp người sử dụng chuyển đổi qua lại giữa hệ điều hành Macintosh và Microsoft’ Windows. Trong khi sự đổi mới làm cho các sản phẩm của Apple có chất lượng cao và đặc biệt hơn trong con mắt của các khách hàng, nó cũng có thể làm thay đổi phương thức mà Apple dùng để chống lại các hãng máy tính định dạng Windows khác. Các doanh nghiệp trong một nhóm chiến lược cũng có thể thay đối, khi mà một số hãng tìm cách để sản xuất ra các sản phẩm tốt hơn (như AST Research), trong khi các hãng khác (như Compaq Computer) thì lại tìm kiếm những ứng dụng PC cao cấp. Dr Nguyen Van Nghien 2
ÁP DỤNG PHÂN TÍCH 5 LỰC LƯỢNG VÀO MÁY TÍNH CÁ NHÂN (PC) CÀI HỆ ĐIỀU HÀNH WINDOWS/DOS Bây giờ chúng ta hãy sử dụng mô hình năm lực lượng để phân tích cơ cấu và sự hấp dẫn (tính sinh lời) của ngành công nghiệp PC. Để minh họa cho tiềm năng của năm lực lượng, chúng ta hãy giữ những xem xét của chúng ta về các hãng mà cạnh tranh với tiêu chuẩn công nghiệp vượt trội của ngành công nghiệp PC – hệ điều hành Windows. Năm lực lượng này sẽ gây ra những áp lực sinh lợi nào cho các hãng hoạt động trong thị trường này? Hãng gia nhập mới: Việc gia nhập vào thị trường này sẽ là khá dễ dàng vì một vài lý do. Thứ nhất, vốn yêu cầu cho hoạt động lắp ráp máy tính là vừa phải. Thứ hai, khách hàng chỉ phải đối mặt với một vài chi phí chuyển đổi khi thay đổi nhà cung cấp và có lẽ sẽ không do dự để mua một PC có hệ điều hành Windows đã được định dạng từ nhà cung cấp mới nếu giá tốt. Trên thực tế, các hãng mới khởi sự trên Internet (ví dụ như pc.com) hiện đang cho không các máy tính được đơn giản hóa đối với các khách hàng đăng ký hợp đồng dài hạn với nhà cung cấp dịch vụ Internet. Những hãng mới này đang sử dụng cùng một chiến lược mà rất nhiều công ty điện thoại di động đã triển khai trong suốt thập niên 1990: cho không phần cứng để đổi lấy cam kết mua dịch vụ dài kỳ của khách hàng trong một vài giai đoạn. Thứ ba, sự khác biệt về sản phẩm và tính kinh tế nhờ quy mô là rất khó nắm bắt trong ngành này. Nhiều doanh nghiệp nhỏ có thể dễ dàng và nhanh chóng gia nhập hoạt động kinh doanh này thông qua lắp ráp và ký thầu phụ các hoạt động sản xuất của họ. Sự hiện diện rất nhiều đối thủ cạnh tranh như vậy sẽ làm suy giảm tính sinh lời. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Lắp ráp máy tính đòi hỏi chi phí cố định thấp, do đó động cơ thúc đẩy để phải sử dụng đến định giá khốc liệt nhằm duy trì số lượng lớn trong suốt thời kỳ suy thoái của ngành sẽ không mạnh. Hơn nữa, lắp ráp máy tính chỉ kéo theo một vài rào cản ra, nên các đối thủ cạnh tranh gặp vấn đề về lợi nhuận có thể thoát khỏi khá nhanh chóng. Hai yếu tố này báo trước tốt lành cho tính sinh lời. Tuy nhiên, một nhân tố khác – tính khác biệt về sản phẩm - lại có ít thuận lợi hơn. Sản phẩm khác biệt có lẽ sẽ ngày càng khó khăn để đạt đến khi mà máy tính cá nhân đang ngày càng giống một loại hàng hóa. Các cơ hội tiềm ẩn để tạo ra sự khác biệt vẫn tồn tại một khoảng mà các nhà thiết kế và nhà sản xuất tiếp tục nỗ lực để thu nhỏ máy tính cá nhân và gắn vào nó thêm các tính năng ở nhiều phương diện, như ổ đĩa CD-ROM nhanh hơn, truy cập Internet, DVD và thẻ video. Tuy vậy, ngay cả khi các cơ hội để tạo ra sự khác biệt bị bỏ qua, các nhà sản xuất linh kiện và thiết bị ngoại vi vẫn tự do bán các thiết bị phụ trợ cho các nhà sản xuất máy tính sẵn sàng thanh toán cho họ. Vì vậy, cạnh tranh giữa các nhà sản xuất máy tính sẽ tăng về giá (ngay cả với các máy được gắn thêm các tính năng phụ trợ), kéo theo áp lực giảm mạnh về tính sinh lời. Người mua. Người sử dụng ngày càng có nhiều hiểu biết về máy tính cá nhân và coi chúng như một thứ hàng hóa. Rất nhiều người mua (đặc biệt là cá nhân và gia đình) đang bắt đầu mua tới những chiếc máy tính cá nhân thứ hai và thứ ba cho gia đình, nhiều như cách mà họ mua các loại Tivi màn hình màu và VCR để giải trí tại nhà. Điều này khiến người mua ngày càng ý thức được về giá khi mua máy tính cá nhân. Sự nhạy cảm về giá này đến lượt nó sẽ gây ra áp lực về tính sinh lợi của nhà sản xuất giảm mạnh. Nhà cung cấp. Các nhà cung cấp vi mạch nhớ, bộ vi xử lý, mạch tích hợp, và các thiết bị ngoại vi cùng các linh kiện quan trọng khác là tương đối ít và tập trung. Đặc biệt, các hãng sản xuất vi mạch không chỉ cung cấp cho ngành công nghiệp PC, mà các sản phẩm này còn được sử dụng trong ngành điện dân dụng và nhiều ứng dụng khác (động cơ ô tô, thiết bị viễn thông, thiết bị kỹ thuật số cá nhân, điện thoại, ….). Kết quả là, chúng không hoàn toàn phụ thuộc vào ngành PC để bán. Các hãng sản xuất các linh kiện máy tính và các thiết bị ngoại vi cũng có khuynh hướng bán cho ngành điện tiêu dùng, đặc biệt là các sản phẩm CD-ROM và DVD. Trong cả hai trường hợp, các hãng sản xuất vi mạch và thiết bị ngoại vi đều hiểu rõ về các thiết bị mà họ bán và cách thức mà các sản phẩm của họ được sử dụng. Vì những lý do này, các nhà cung cấp có ưu thế trong việc đàm phán hiệu quả với các nhà sản xuất PC, do Dr Nguyen Van Nghien 3
vậy gây ra áp lực về tính sinh lợi của họ giảm mạnh. Sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế cho PC nổi lên chính hiện nay là sự phát triển của “máy tính mạng” hay công nghệ NC. Được phát triển và phát hành bởi một liên minh của một số hãng (đứng đầu là Oracle và Sun Microsystems), NC có thể trở thành một sản phẩm thay thế có sức mạnh nếu các tập đoàn lớn quyết định đặt mua với số lượng đáng kể. NC khác với máy tính cá nhân ở chỗ nó không có ổ đĩa cứng và các thiết bị ngoại vi khác gắn với các PC hiện nay. Thay vào đó, máy tính mạng liên kết với nhau thông qua một mạng tập trung các máy chủ lớn chứa rất nhiều ứng dụng phần mềm mà hiện nay phải được tải về mỗi máy tính cá nhân. Máy tính mạng, tuy vậy, sẽ có vẻ như không trở thành mối đe dọa thay thế quan trọng đối với những người sử dụng PC ở gia đình, vì những người này mong muốn tất cả các thiết bị ngoại vi và ứng dụng phần mềm phải được cài đặt trực tiếp vào máy tính để thực hiện nhiệm vụ của họ. Gần đây, nổi lên các máy hỗ trợ kỹ thuật số cá nhân cầm tay và nhỏ gọn (PDA) đang thu hút sự chú ý của những người sử dụng PC hàng đầu, nhưng giá cao và các ứng dụng phần mềm hạn chế đã góp phần làm cho sự hiện diện của thị trường bị thu hẹp. Tuy nhiên, sự nổi lên của loại máy tính cá nhân cầm tay mà có thể nhận dạng chữ viết tay và thậm chí là nhận lệnh bằng giọng nói có thể trở thành sản phẩm thay thế quan trọng trong tương lai gần. Nó có thể là mối đe dọa thực sự cho ngành công nghiệp PC hiện nay nếu các PDA được coi là sản phẩm điện tử tiêu dùng cao cấp kết hợp tính năng truy cập Internet và các tính năng truyền thông mới mẻ khác. Trên thực tế, America Online đã bắt đầu xem xét tính khả thi của việc cung cấp dịch vụ truy cập Internet qua các thiết bị điện tử tiêu dùng mà không phải là PC. Tương tự như vậy, hệ thống trò chơi hình Playstation mới nhất của Sony đang bắt đầu phô bày ra các khả năng điện tử bắt chước các PC trước đó. Tóm lại, những khả năng này không tạo thuận lợi cho việc đạt được lợi nhuận cao trong phân đoạn PC được điểu hành bởi Windows của ngành công nghiệp này. Nếu chúng xảy ra, thì chúng sẽ gây ra áp lực về lợi nhuận giảm mạnh. Trong khi những hãng gia nhập sớm vào ngành công nghiệp PC có thể kiếm được khoản doanh thu cao trong tức thời, vì một số lượng lớn hơn các hãng gia nhập thị trường nên cạnh tranh sẽ ngày càng tăng về giá. Một nhân tố quan trọng khác làm giảm lợi nhuận của ngành là sự thông dụng hóa tăng (hay giảm sự khác biệt) của PC trong con mắt người tiêu dùng. Một cách khái quát, ngành công nghiệp PC đang nhanh chóng trở nên kém hấp dẫn hơn theo thời gian. Dr Nguyen Van Nghien 4
Xem xét môi trường: thu thập thông tin về các điều kiện bên ngoài để phục vụ xây dựng chiến lược Thu thập thông tin của đối thủ cạnh tranh: xem xét cụ thể các đối thủ mục tiêu hoặc đối thủ trực tiếp với một hãng; thường tập trung vào sản phẩm, công nghệ, và các thông tin quan trọng khác của đối thủ cạnh tranh. CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐỂ KIỂM SOÁT MÔI TRƯỜNG Để bám sát các thay đổi nhanh chóng của môi trường, các doanh nghiệp cần kiểm soát môi trường của họ một cách thường xuyên. Xem xét môi trường đề cập đến việc thu thập thông tin về các điều kiện bên ngoài phục vụ cho xây dựng chiến lược. Xem xét đang là một hoạt động quan trọng vì nó giúp các nhà quản lý hiểu và nhìn nhận được những thay đổi tiềm tàng trong nhu cầu thị trường, mô hình cạnh tranh công nghiệp, sự xuất hiện các sản phẩm thay thế tiềm năng, và các lực lượng môi trường vĩ mô nói chung có thể có ảnh hưởng lâu dài đến hãng. Xem xét có thể xảy ra ở nhiều cấp độ: Xem xét trên diện rộng tập trung vào các xu hướng mới được đánh dấu hoặc những thay đổi trong môi trường vĩ mô nói chung. Ví dụ, các nhà sản xuất PC xem xét sự phát triển tiềm năng của thị trường mới bên ngoài nước Mỹ để phát triển và bán máy tính. Xem xét cấp ngành thường cụ thể hơn về phạm vi và mục tiêu Các nhà quản lý và nhân viên kỹ thuật từ các hãng đối thủ thường xuyên ghé thăm các đối thủ cạnh tranh của họ, mua sản phẩm, và sau đó tháo ra để quan sát xem các đối thủ cạnh tranh đã làm được gì về chất lượng và các tính năng mới của sản phẩm. Một ví dụ khác, nhân viên hàng không thường phải đi trên các tuyến bay cạnh tranh để đánh giá về chất lượng dịch vụ, sự đúng giờ khởi hành, và bảo dưỡng nói chung. Các nhà quản lý ở các cửa hàng bách hóa, khách sạn, ngân hàng hay các cơ sở dịch vụ khác nhau thực hiện các hoạt động giám sát tương tự để đánh giá những điểm mạnh, năng lực và mục tiêu của đối thủ. Loại nỗ lực xem xét này cũng được gọi là thu thập thông tin của đối thủ cạnh tranh. Thu thập thông tin của đối thủ cạnh tranh bao hồm các thông tin nhận được về sản phẩm tiềm năng được phát triển, công nghệ mới được chứa trong các sản phẩm hiện có, thị trường mới sẽ gia nhập, chất lượng dịch vụ và khả năng đáp ứng nhu cầu. Nói cách khác, thu nhập thông tin đối thủ cạnh tranh yêu cầu thu được nhiều thông tin như có thể được tìm một cách hợp pháp để giúp doanh nghiệp theo dõi, hiểu và đối phó tốt hơn với các đối thủ cạnh tranh. Xem xét và thu thập thông tin liên tục sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về môi trường và các đối thủ cạnh tranh của mình để nhận dạng được các cơ hội mới cho các cải tiến trong tương lai cũng như các mối đe dọa đến vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể thu thập được một lượng lớn thông tin về đối thủ cạnh tranh từ rất nhiều nguồn tin công cộng, Ví dụ, các bài phỏng vấn và những câu chuyện trên báo chí, các tạp chí thương mại, và các kết quả nghiên cứu được công bố trên tạp chí đều có thể là các nguồn tin rất có giá trị về các doanh nghiệp cạnh tranh. Dữ liệu kinh tế rộng hơn hoặc dữ liệu cấp ngành có thể tìm được thông quá rất nhiều cơ sở dữ liệu, như Compustat, Bloomberg, WSJ.com, CNNfn, và Valueline, là các nguồn cung cấp các dữ liệu tài chính cho các doanh nghiệp cá thể và các ngành công nghiệp của họ. Các chương trình và hiệp định thương mại thường mang lại cơ hội cho các doanh nghiệp trưng bày các sản phẩm tốt nhất của mình và đó có thể là nguồn tin hữu dụng về thông tin của các đối thủ cạnh tranh. KHÍA CẠNH ĐẠO ĐỨC KINH DOANH Chương này cho biết cách một doanh nghiệp có thể cải thiện mức sinh lời bằng cách lựa chọn cẩn thận ngành công nghiệp và các nhóm chiến lược trong cái mà nó cạnh tranh. Định vị cẩn thận có thể cho phép doanh nghiệp tính giá cao hơn và hạn chế cạnh tranh. Nhưng Dr Nguyen Van Nghien 5
những mục tiêu này có thực sự đúng? Doanh nghiệp có nên tính giá đến mức mà thị trường sẽ chịu đựng? Có giới hạn nào đối với các phương tiện mà doanh nghiệp nên dùng để hạn chế cạnh tranh? Các câu hỏi này mang tính chất đạo đức quá phức tạp để có thể thảo luận chi tiết tại đây. Tuy nhiên, trong phần kết thúc của chương này, chúng tôi sẽ nói vắn tắt về hai vấn đề này: (1) các yêu cầu pháp lý và (2) hậu quả lâu dài của việc bảo tồn lợi nhuận doanh nghiệp. Yêu cầu pháp lý Xã hội ban hành các đạo luật để kiềm chế hoạt động của các doanh nghiệp có thể làm nhằm hạn chế cạnh tranh, hạn chế lừa gạt khách hàng, hoặc làm khác lợi ích của các bên liên quan. Ví dụ, nước Mỹ có một mạng lưới rộng lớn các quy định bao trùm các yêu sách mà doanh nghiệp có thể thực hiện về các sản phẩm của họ, các hành vi mà doanh nghiệp có thể thực hiện để hạn chế cung, và khả năng thông đồng với các đối thủ cạnh tranh của họ. Ở mức tối thiểu, một thành viên mới buộc phải thỏa mãn đầy đủ các yêu cầu pháp lý đó. Rất không may, các quy định pháp luật lại thường phức tạp đến nỗi việc thực thi trên thực tế là rất khó khăn. Hậu quả lâu dài Khi xây dựng các rào cản gia nhập trong các phần đã thảo luận ở trên, các doanh nghiệp phải xét sự hiện diện về các hậu quả lâu dài của các hành động của họ. Ví dụ, xem xét một quyết định để định giá cái mà thị trường sẽ phải chịu. Một chính sách có thể tăng lợi nhuận của một doanh nghiệp trong ngắn hạn, nhưng đồng thời làm xa lánh khách hàng và vì vậy họ sẽ bỏ đi ngay khi một nguồn cung cấp thay thế trở nên có sẵn. Sự lừa gạt về giá có thể gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến vị trí lâu dài của doanh nghiệp. Hành vi không xuất phát từ sự quan tâm tốt nhất của xã hội có thể có hậu quả bất lợi lâu dài khác: nó đòi hỏi chính phủ sẽ phải có thêm các quy định bổ sung. Thật vậy, hầu hết các quy đinh pháp luật hiện hành trong các sách về các lĩnh vực (công khai tài chính, an toàn sản phẩm, thực phẩm và đồ uống an toàn, các yêu cầu về hợp đồng, và điều khoản quảng cáo) đã được ban hành để loại bỏ các vi phạm phổ biến tại thời điểm đó. Để tránh đòi hỏi các hạn chế mang tính pháp lý bổ sung, các nhà quản lý phải tránh được các hành vi lạm dụng dẫn đến tăng chúng. Một hành vi cụ thể được coi là lạm dụng đôi khi rất khó để xác định. Ví dụ như để giải thích hành vi tính giá cao của các công ty dược phẩm, các nhà quản lý cho rằng giá thuốc cao là cần thiết để tạo quỹ cho việc phát triển sản xuất dược phẩm. Tuy nhiên, ngày càng có nhiều người phải trả các hóa đơn, chính quyền địa phương và chính quyền bang, và công luận đều phản đối giá dược phẩm cao để mang lại lợi nhuận lớn. Các quan điểm tiêu cực hiện tại quá mạnh mẽ mà các hạn chế mang tính pháp lý là chưa phù hợp. Nếu được ban hành, nó có thể quá nặng nề đến mức các doanh nghiệp dược phẩm một ngày nào đó sẽ mong muốn họ hành động tự giác để giảm giá thuốc. Đây là sự đưa ra đặc uy lực vì Nghị Viện đã bắt đầu xem xét khả năng đưa ra quy định bảo hiểm thuốc trong chương trình Medicare của mình. TÓM TẮT • Phân tích môi trường bên ngoài là quan trọng đối với doanh nghiệp để nhận dạng được các cơ hội và mối đe dọa. Môi trường bên ngoài có thể được xem xét từ hai cấp độ của quá trình phân tích: môi trường vĩ mô nói chung và môi trường cạnh tranh ở cấp độ ngành cụ thể hơn. • Môi trường vĩ mô nói chung mô tả các lực lượng và điều kiện ảnh hưởng đến toàn bộ các doanh nghiệp trong nền kinh tế. Môi trường chung bao gồm các lực lượng như môi trường nhân khẩu học, môi trường chính trị, môi trường xã hội/văn hóa, môi trường công nghệ, và môi trường toàn cầu. Các lực lượng này có thể có tác động mạnh mẽ lên một số doanh nghiệp hơn là đối với các doanh nghiệp khác. • Môi trường cạnh tranh được hiểu là các lực lượng và nhân tố tiêu biểu cho các điều Dr Nguyen Van Nghien 6
kiện của một ngành công nghiệp cụ thể mà doanh nghiệp thực hiện cạnh tranh trong đó. Các lực lượng này thường có những ảnh hưởng tức thì và trực tiếp tới các doanh nghiệp trong ngành • Mô hình năm lực lượng của Porter mô tả các nhân tố chủ chốt ảnh hưởng đến môi trường ngành. Các lực lượng này bao gồm (1) sự đe dọa của những người mới, (2) quyền thương thuyết của người mua, (3) quyền thương thuyết của nhà cung cấp, (4) sức mạnh của đối thủ cạnh tranh, (5) mối đe dọa tiềm ẩn của các sản phẩm thay thế • Sức hấp dẫn của ngành xác định tiềm năng cho khả năng sinh lời từ hoạt động cạnh tranh trong ngành đó. Một ngành công nghiệp hấp dẫn là ngành có tiềm năng thu lợi cao. Một ngành công nghiệp không hấp dẫn là ngành có ít cơ hội để thu được lợi nhuận cao. • Các nhóm chiến lược bao gồm các doanh nghiệp có cùng vị thế chiến lược và đặc điểm cạnh tranh trong một ngành công nghiệp. • Phân tích các nhóm chiến lược giúp các nhà quản lý phát triển các chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp của họ trong bối cảnh của ngành. • Mức độ cạnh tranh thường gay gắt hơn giữa các doanh nghiệp trong cùng một nhóm chiến lược hơn là giữa các doanh nghiệp thuộc các nhóm chiến lược khác nhau. • Xem xét môi trường là tập hợp các phương pháp cho phép các nhà quản lý có thể hiểu rõ hơn và theo đuổi các chiến lược phát triển trong môi trường đó. Một kỹ thuật xem xét quan trọng là thu thập thông tin của đối thủ cạnh tranh. THAM KHẢO 1. Data and facts for the personal computer industry were adapted from the following sources: “AOL to Roll Out Devices That Get You on the Internet without Requiring a PC,” Wall Street Journal, April 16, 1999, p. B7; “DVDs Are Making Biggest Hit with Computer Buyers,” Wall Street Journal, April 15, 1999, p. B4; “PC Matinee: The Race Is On To Make Web a Cyber- Cinema”, Wall Street Journal, March 2, 1999, p. B1–B4; “Beyond the PC” Business Week, March 8, 1999, pp. 79–88. “Will Pentium III Revive the Pricey PC?” Business Week, Feb. 22, 1999, p. 38. “Compaq to Unveil New Presarios,” Wall Street Journal, January 8, 1999; “From Microsoft Corp.: PC-Centric Gadgets Are a Little Too Tricky,” Wall Street Journal, December 24, 1999, pp. B1; “Is the PC Dead? Not Even Close,” Fortune, December 21, 1998, p. 211+; “Dell Profit Jumps 55%, Beats Estimates,” Wall Street Journal, November 13, 1998, p. A3; “Gadgets Move in on PC’s Turf,” Wall Street Journal, November 12, 1998, p. B1; “Intel is Pushing for Simpler Personal Computers,” Wall Street Journal, November 4, 1998, p. B6; “PC Demand is Offset by Shrinking Prices,” Wall Street Journal, October 26, 1998, p. B6; “IBM Plans to Unveil Aptiva Model for $599,” Wall Street Journal, October 23, 1998, p. B5; “Pesky White Boxes Take Bigger Slice of PC Sales,” Investor’s Business Daily, October 21, 1998, p. A10; “Sony Plays on PC Margins as It Awaits Convergence,” Investor’s Business Daily, October 5, 1998, p. A10; “Gateway’s Unusual Move: When Direct Meets Retail,” Investor’s Business Daily, September 29, 1998, p. A10; “Worldwide PC Shipments Expected to Rise 11% in ’99,” Wall Street Journal, September 25, 1998, p. B5; “AMD Chip May Cut Prices of Laptop,” Wall Street Journal, September 22, 1998, p. B6; “PC Makers Equip Laptops With Latest Pentium II Chip,” Wall Street Journal, September 10, 1998, p. B6; “Big PC Makers in Taiwan Post Sizable Gains,” Wall Street Journal, September 8, 1998, p. B9F; Dr Nguyen Van Nghien 7
“A PC in Your Car?” Fortune, September 7, 1998, p. 112+; “Dell Computer Looks to Hit a Home Run,” Investor’s Business Daily, August 20, 1998, p. A8; “Sun and IBM Release an Operating System in the Java Language,” Wall Street Journal, August 5, 1998, p. B5; “The ABCs to Today’s PC Bus? Spell it USB,” Investor’s Business Daily, July 31, 1998, p. A1; “Apple Introduces iMac, A Fast and Potent PC With a Sleek New Look,” Wall Street Journal, July 30, 1998, p. B1; “Compaq Says Cheapest PCs Are Most Profitable,” Wall Street Journal, July 14, 1998, p. B5; “Windows 98 Sales Exceed Pace of 95 Predecessor,” Wall Street Journal, July 9, 1998; “How Low Can PCs Go? Not Much Lower,” Investor’s Business Daily, June 12, 1998, p. A1; “Packard to Offer Laptops Minus Explorer Icon,” Wall Street Journal, June 1, 1998, p. B5; “Dell Delivers; HP Eats Crow,” Fortune, May 25, 1998, p. 158; “PC Playing Field Tilts in Favor of Dell,” Wall Street Journal, May 21, 1998, p. B8; “PC Makers Push Ahead on Windows 98,” Wall Street Journal, May 19, 1998, p. B6; “The Squeeze Is On for PC Makers,” Fortune, April 13, 1998, p. 182+; “Chip May Drive PC Prices Under $400,” Wall Street Journal, April 6, 1998, p. A4; “PC Makers Are Suffering from an Identity Crisis,” Investor’s Business Daily, March 19, 1998, p. A8; “Apple’s Rise is Tied to Marketing Strategy, New Products and Healthier Outlook for Products,” Wall Street Journal, March 18, 1998, p. C2; “How IBM Turned Around Its Ailing PC Division,” Wall Street Journal, March 12, 1998, p. B1; “Are You Ready for PC-TV Convergence,” Investor’s Business Daily, March 9, 1998, p. A1; “Can a Sub- $1,000 PC Meet Your Needs?” Investor’s Business Daily, February 2, 1998, p. A1; “The Under $1,000 PC Offers all the Basics, But You May Need More,” Wall Street Journal, December 11, 1997, p. B1; “PC Show Features Nerves and Wish List,” Wall Street Journal, November 14, 1997, p. B3; “IBM to Introduce $999 PC to Compete With Rivals,” Wall Street Journal, November 6, 1997, p. B9; “Dell’s Growth Seen Outpacing the Rest of the Industry,” Wall Street Journal, September 5, 1997, p. B3; “Dell Fights PC Wars by Emphasizing Customer Service,” Wall Street Journal, August 15, 1997, p. B4; “Dell Computer to Sell Workstations at Prices Below Competitors’,” Wall Street Journal, July 28, 1997, p. B6; “Scanning Your Snapshots into a Printer?” Business Week, July 28, 1997, p. 88C; “A New Color Scanner That Makes Easy Work of Photos and Papers,” Wall Street Journal, July 24, 1997, p. B1; “PC Makers, Intel to Unveil Scaled-Back NetPCs,” Wall Street Journal, June 16, 1997, p. B7; “Intel to Unveil Its Pentium II Chips, Setting New Speed Standard for Rivals,” Wall Street Journal, May 5, 1997, p. B8; “PC Market’s Worldwide Growth Slowed During First Quarter,” Wall Street Journal, April 28, 1997, p. B4; “Bargain PCs Thrill Buyers, Worry Makers,” Wall Street Journal, February 24, 1997, p. B1; “Compaq Rethinks PC Design to Launch the Basic $999 Model,” Wall Street Journal, February 20, 1997, p. B1; “PC Industry is Underwhelmed by Network Machines,” Wall Street Journal, November 22, 1996, p. B4. 2. See, for example, W. B. Johnston, “Global Work Force 2000: The New World Labor Market,” Dr Nguyen Van Nghien 8
Harvard Business Review, March–April 1991, pp. 115–127. 3. See, for example, A. J. Stern, “The Case of the Environmental Impasse,” Harvard Business Review, May–June 1991, pp. 14–29. 4. R. D. Dickinson, “The Business of Equal Opportunity,” Harvard Business Review, January–February 1992, pp. 46–54. 5. See B. Avishai, “What Is Business’s Social Compact?” Harvard Business Review, January–February 1994, pp. 38–48. Also see “When a Parent Needs Care,” Parade, January 29, 1995, pp. 4–6. 6. See, for example, M. E. Porter, Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980); M. E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985); and M. E. Porter, “Towards a Dynamic Theory of Strategy,” Strategic Management Journal, vol. 12, Winter 1991, pp. 95–117. 7. Early discussion of strategic groups is included in M. E. Porter, Competitive Strategy (New York: Free Press, 1980), Chapter 7. Some of the most recent empirical work examining strategic groups include the select following: A. Fiegenbaum and H. Thomas, “Strategic Groups and Performance: The U.S. Insurance Industry, 1970–1984,” Strategic Management Journal, vol. 11, March 1990, pp. 197–215; A. Fiegenbaum, D. Sudharshan, and H. Thomas, “Strategic Time Periods and Strategic Groups Research: Concepts and Empirical Examples,” Journal of Management Studies, vol. 27, March 1990, pp. 133–148; W. C. Bogner and H. Thomas, “The Role of Competitive Groups in Strategy Formulation: A Dynamic Integration of Two Competing Models,” Journal of Management Studies, vol. 30, January 1993, pp. 51– 68; R. E. Caves and P. Ghemawat, “Identifying Mobility Barriers,” Strategic Management Journal, vol. 13, January 1992, pp. 1–13; M. J. Tang and H. Thomas, “The Concept of Strategic Groups: Theoretical Construct or Analytical Convenience,” Managerial and Decision Economics, vol. 13, no. 4, 1993, pp. 323–330; K. O. Cool and I. Dierickx, “Rivalry, Strategic Groups and Firm Profitability,” Strategic Management Journal, vol. 14, no. 1, 1993, pp. 47–59; M. A. Peteraf, “Intraindustry Structure and Response Towards Rivals,” Journal of Managerial and Decision Economics,” vol. 14, 1993, pp. 519–528; R. Wiggins and T. Ruefli, “Necessary Conditions for the Predictive Validity of Strategic Groups: Analysis Without Reliance on Clustering Techniques,” Academy of Management Journal, vol. 38, 1995, pp. 1635–1655; D. Dranove, M. A. Peteraf, and M. Shanley, “Do Strategic Groups Exist? An Economic Framework for Analysis,” Strategic Management Journal, vol. 19, no. 11, 1998, pp. Dr Nguyen Van Nghien 9
1029–104 Dr Nguyen Van Nghien 10