Tiểu luận: L-E-A-D-E-R Phẩm chất để trở thành người lãnh đạo tài ba

Chia sẻ: Gdfb Gdfb | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:17

Thêm vào BST

Báo xấu

207
lượt xem 30
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài L-E-A-D-E-R Phẩm chất để trở thành người lãnh đạo tài ba nêu lãnh đạo là 1 quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của 1 cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định. Nhà lãnh đạo là người đại diện cho doanh nghiệp và chịu trách nhiệm pháp lý Là người đứng đầu doanh nghiệp, nên nhà lãnh đạo là người thay mặt doanh nghiệp trước pháp lý, trước lợi ích chung của doanh nghiệp và kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: L-E-A-D-E-R Phẩm chất để trở thành người lãnh đạo tài ba

Tiểu luận L-E-A-D-E-R Phẩm chất để trở thành người lãnh đạo tài ba Tiểu luận Kỹ Năng Lãnh Đạo 1
Lời mở đầu Tổng thống Mỹ Dwight D. Eisenhower từng nói: “Lãnh đạo là một nghệ thuật của cá nhân ảnh hưởng dến t ính tự giác hoàn t ất công việc của những người khác nhằm đạt mục t iêu chung” Chỉ một số ít cá nhân có tài bẩm sinh để lãnh đạo, còn phần lớn đều phải trải qua một quá trình học hỏi, rèn luyện và nỗ lực hết mình để tạo cho họ những kỹ năng và kiến thức vững chắc cho vai trò lãnh đạo của các nhà lãnh đạo. Lãnh đạo cũng có xét trên quy mô lớn như 1 quốc gia, 1 tổ chứ c hay chỉ là những nhóm rất nhỏ do các thành viên tự thành lập. Người lãnh đạo là 1 trong các nhân tố đóng vai trò quyết định t ới sự sống còn sự phát triển của tổ chức. Họ được ví như ngư ời lái thuyền cho 1 con thuyền giưa biển. Nếu người lãnh đạo đủ t ài giỏi để chèo với sự đồng thuận của những thành viên chống lại nhữ ng cơn bão lớn thì con thuyền đó có thể đến đư ợc mục tiêu của mình và nếu không con t huyền đó sẽ bị lật đổ. Do đó đòi hỏi ở ngư ời lãnh đạo nhiều tố chất, kỹ năng m à ngư ời khác không có được. Trong bài viết của mình em xin chọn đề tài: “ L-E- A-D-E- R Phẩm chất để trở thành người lãnh đạo tài ba” Tiểu luận Kỹ Năng Lãnh Đạo 2
Chương 1: Cơ sở lý luận 1.1. Khái niệm lãnh đạo. Lãnh đạo là 1 quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của 1 cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định. 1.2. Vai trò của người lãnh đạo. Nhà lãnh đạo là n gười đứ ng đầu doanh nghiệp, nên vai trò của họ ảnh hưởng rất lớn tới sự phát triển của d oanh nghiệp. Khi họ thực h iện tốt vai trò của mình, họ sẽ thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Khi họ làm sai vai trò, họ sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo là người đại diện cho doanh nghiệ p và chịu trách nhiệm pháp lý Là người đứng đầu doanh nghiệp, nên nhà lãnh đạo là ngư ời thay m ặt doanh nghiệp trước pháp lý, trước lợi ích chung của doanh nghiệp và kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được. Trước các cơ quan chức năn g, nhà lãnh đạo là ngư ời chịu trách nhiệm hoàn t oàn về quá trình thành lập, hoạt động và phát triển của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp hoạt động vi phạm p háp luật, thì người chịu tội trước hết là lãnh đạo doanh nghiệp Chịu trách nhiệm trước lợi ích chu ng và kết quả cuối của doanh nghiệ p. Là người điều hành doanh nghiệp, vì vậy kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt đư ợc đều là s ản phẩm trực tiếp hoặc gián tiếp từ những quyết định của nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp kinh doanh thành công thì công đầu tiên thuộc về lãnh đạo, và khi doanh nghiệp th ua lỗ thì tội đầu tiên cũng thuộc về lãnh đạo. Công ty ITA là một công ty thực p hẩm khá nổi tiếng của M ĩ. M ười năm trước, lãnh đạo công ty muốn phát triển thêm ngành y dược, nên đã mua một xí nghiệp dược phẩm với giá 5 tỷ USD. Nhưng chỉ năm sau họ đã phải bán xí nghiệp đó với giá 3 tỷ USD, gây th iệt hại lớn cho công ty. Lãnh đạo công ty ITA đã phải từ chứ c vì vụ việc này. Nhà lãnh đạo là người chỉ huy doanh nghiệp Với vai trò là ngư ời chỉ huy doanh nghiệp, nhà lãnh đạo phải xác định được tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp, xác định đư ợc lịch trình để đạt mục tiêu đó, huy động và thúc đẩy cấp dưới thự c hiện mục t iêu. - Nhà lãnh đạo là người vẽ ra đường lối, mục t iêu, viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp. Họ đảm trách những mục tiêu mang tính thách thứ c liên quan tới sự thay đổi, Tiểu luận Kỹ Năng Lãnh Đạo 3
và t ập trung vào việc thay đổi hành vi. Nhà lãnh đạo chấp nhận rủi ro và không ngại đương đầu với những tình huống mạo hiểm trong quá trình đạt đến mục tiêu của mình, vì vậy họ thường coi những việc khó khăn mà nguời khác tránh là nhữ ng cơ hội tốt để mình thử sứ c và chinh phục. - Xác định lịch trình để đạt mục tiêu đó: Để thực hiện tầm nhìn, nhà lãnh đạo phải xác định được các bước thực hiện tầm nhìn đó. Họ vạch ra chiến lược và thực hiện những thay đổi để duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. - Huy động và t húc đẩy cấp dưới thự c hiện mục tiêu: Nhà lãnh đạo t ập trung vào yếu tố con người. Họ kêu gọi, lôi kéo những người dư ới quy ền đi theo mình, hướng tới xây dựng sự nghiệp chung của doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo sử dụng uy tín, ảnh hưởng cá nhân để thúc đ ẩy nhữ ng nguời dưới quyền làm việc. Họ động viên nhữ ng ngư ời dưới quy ền phát huy hết khả năng của mình, cùng làm việc với họ để đạt được m ục tiêu lâu dài. Nhà lãnh đạo là người quản lý cấp cao của doanh nghiệp Nhà lãnh đạo cũng phải là m ột nhà quản lý d oanh nghiệp. Họ phải xây dựng, thực thi các chiến lược, lập kế hoạch thực h iện và kiểm tra, đánh giá mứ c độ thực hiện m ục tiêu của doanh nghiệp. Với vai trò này, nhà lãnh đạo chỉ thự c hiện quản lý ở cấp cao, chứ không rơi vào quản lý tiểu tiết. - Xây dựng, thực thi chiến lược: nhằm làm doanh nghiệp có khả năn g cạnh tranh tốt hơn, phát triển quy mô và vị thế trên thị trư ờng. Nhà lãnh đạo đưa ra con đường cụ thể để thực hiện hóa mục tiêu cho doanh nghiệp. - Lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực: Nhà lãnh đạo phải đưa ra đư ợc b ản kế hoạch phù hợp với tình hình phát triển, với nguồn lự c của doanh nghiệp. Họ biết điểm mạnh, điểm y ếu của doanh nghiệp là gì để có một kế hoạch chung với toàn doanh nghiệp. Từ đó, họ đưa ra hướng phân bổ, sử dụng các nguồn lực của công ty. - Kiểm tra, đánh giá mứ c độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp: Là người chịu trách nhiệm về kết quả cuối cùng m à doanh nghiệp đạt được, vì vậy nhà lãnh đạo cần thường xuyên đánh giá mức đ ộ thự c hiện mục tiêu của doanh nghiệp tới đâu. Họ phải có những quyết định thay đổi kịp thời để điều chỉnh mục t iêu. Nhà lãnh đạo là người thực hiện các mối liên kết trong và ngoài doanh nghiệ p. - Nhà lãnh đạo là cầu nối giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau và giữa doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài. Để làm tốt vai trò này, họ phải duy trì đư ợc Tiểu luận Kỹ Năng Lãnh Đạo 4
quan hệ cá nhân thật tốt với các n hân vật chủ chốt trong t ất cả các đơn vị trong và ngoài doanh nghiệp, phải biết lắng nghe và thu nhận ý kiến. - Liên kết các bộ phận trong doanh nghiệp: Nhà lãnh đạo phải gắn kết các phòng, ban, chi nhánh lại với nhau trong m ột mục tiêu chung của doanh nghiệp. Họ thu thập, phân tích xử a lý t hông tin từ các chi nhánh và tạo điều kiện để các chi nhánh hiểu t ình hình hoạt động của nhau. - Liên kết giữ a doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài: Lãnh đạo doanh nghiệp thường xuy ên t iếp xúc với các đối tác khách hàng, các hội nghề nghiệp, các cơ quan chính quyền. Họ cần sử dụng mối quan hệ rộng rãi của mình để nhận được nhiều nguồn thông tin và sự ủng hộ cần th iết. Vì thế, m à nhà lãnh đạo là một nhà hoạt động xã hội t ích cực. Chẳng hạn họ tham gia các câu lạc bộ dành cho doanh nghiệp. Ở đó họ không chỉ nắm bắt đư ợc các cơ hội thư ơng mại m à còn kết giao với nhiều bạn bè, tạo lập quan hệ xã hội rộng. 1.3. Phong cách l ãnh đạo. Phong cách lãnh đạo được hiểu là cách thức điển hình m à người quản lý thự c hiện các chức năng và đối xử với các nhân viên của mình. Các phong cách lãnh đạo khác nhau phụ thuộc vào mứ c độ sử dụng quyền lực của nhà quản lý và mức độ tham gia của các nhân viên. Có 5 phong cách lãnh đạo chính. Mỗi 1 phong cách có những đặc điểm riêng và tùy thuộc vào hoàn cảnh thự c hiện mà họ có cho mình cách thức lãnh đạo riêng nhằm đạt được hiệu quả tốt nhất. 1.3.1. Phong cách lãnh đạo chu yên quyền. Ngư ời lãnh đạo quyết định mọi vấn đề và hướng dẫn cho nhân viên cấp dưới thự c hiện. Nhân viên không được tham gia bất kỳ ý kiến nào vào quá trình này và nhân viên phải tuân thủ t hực hiện các quyết định của lãnh đạo. Phư ơng pháp chuyên quyền đòi hỏi phải sử dụng các hình phạt mang t ính tiêu cực cũng nhưng nó là một trong nhữ ng vũ khí hữu hiệu của các nhà lãnh đạo. Trên thự c t ế, biện pháp này có thể đưa hoạt động của công ty đi vào khuôn khổ nhưng không thể t ạo ra trong đội ngũ nhân viên bầu không khí hứng khởi và sự toàn tâm toàn ý cho công việc Đặc đ iểm : Phong cách này phù hợp thư ờng đối với các nhân viên mới đã sẵn sàng cho công việc t uy nhiên chưa thể tự lập thự c hiện được công việc. Tiểu luận Kỹ Năng Lãnh Đạo 5
- Trong tình huống có các nhiệm vụ m ới và khẩn cấp thì việc ra quyết định và thực hiện công việc nhanh đòi hỏi phải nhanh và chính xác do vậy với nhà lãnh đạo cũng thường xuy ên áp dụng phong cách này. - Giai đoạn bắt đầu hình thành. Là giai đoạn tập thể chư a ổn định, mọi thành viên thường chỉ thự c hiện công việc đư ợc giao theo nhiệm vụ, nhà lãnh đạo nên sử dụng phong cách độc đoán 1.3.2. Phong cách lãnh đạo thuyết phục. Ngư ời quản lý vẫn quyết định mọi vấn đề, giải thích cho nhân viên, cố gắng thuyết phục khuyến khích họ thự c hiện các quyết định đó 1 cách tự nguyện. Các biện pháp được các chủ doanh nghiệp sử dụng có thể là: đưa thông tin mang t ính thuyêt phục, giải thích, giáo dục nhằm kích t hích tinh thần làm việc của nhân viên Đặc điểm: Phong cách này phù hợp khi các nhân viên đã quen thuộc với công việc nhưng chưa thự c sự s ẵn sàng để hoàn thành chúng. Đây là phương pháp được tất cả các nhà lãnh đạo sử dụng. Cách thức này rất hiệu quả ở nhữ ng công ty có quy mô vừa và nhỏ, khi các chủ doanh nghiệp chưa có khả năng dồi dào về vật chất để kích thích công việc, và cả ở những công ty lớn vì công cụ này có thể t ác động lên hàng nghìn nhân viên mà gần như không phải mất bất cứ 1 chi phí nào. Nếu biết cách và kiên trì thuyết phục, bạn có thể tạo ra niềm tin và trạng thái t inh thần hưng phấn trong đội ngũ nhân viên, điều này sẽ đem lại cho bạn những t hành quả to lớn Ngoài ra nếu được kèm theo 1 s ố các phần th ưởng nhữ ng động viên khuyến kích của nhà lãnh đạo thì hiệu qủa công việc sẽ được tăng lên. 1.3.3. Phong cách lãnh đạo tham gia. Nguời quản lý nhận định các vấn đề xem xét các giới hạn và cùng nhân viên thảo luận về các giải pháp. Quyết định cuối cùng sẽ dựa trên cơ sở nhất trí của ngư ời quản lý và tất cả mọi thành viên. Đặc điểm : Phong cách này phù hợp khi các nhân viên có kinh nghiệm nhưng vẫn chưa phải là chuyên gia trong lĩnh vự c của họ do vậy mà cần phải có sự tham gia v à đóng góp ý kiến, hướng dẫn và động viên của nhà lãnh đạo. 1.3.4. Phong cách lãnh đạo dân chủ. Tiểu luận Kỹ Năng Lãnh Đạo 6
Nhà q uản lý thảo luận với nhân viên các vấn đề cần giải quyết, xem xét và cân nhắc các lời khuyên, các giải pháp do nhân viên đề xuất nhưng người lãnh đạo sẽ đưa ra quyết đinh cuối cùng. Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dư ới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định. Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho nhữ ng người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý. Đặc điểm: T hông thư ờng các nhân viên th ích phong cách lãnh đạo này hơn vì họ có thể có những tiếng nói những ý tưởng. Kết quả sẽ dựa trên t ập hợp các ý kiến của nhân viên nên nên đề cao t ính dân chủ và có kết quả cao trong việc ra quy ết định. - Phong cách này phù hợp với những nhân viên có kiến thứ c chuyên môn nhưng vẫn chưa có thể độc lập trong việc giải quy ết công viêc và họ có tính tập thể và có t ính hợp t ác trong việc chia sẻ nhữ ng kỹ năng, kinh nghiệm. 1.3.5. Phong cách lãnh đạo ủy quyền. Theo phong cách này thì ngư ời lãnh đạo giao toàn quyền cho việc thự c hiện công việc của nhân viên và họ có trách nhiệm giám sát việc thực hiện và cần phải điều chỉnh nếu cần thiết Đặc điểm: Phong cách này phù hợp khi các nhân viên có đủ kỹ năng và sẵn sàng t hực hiện công việc. Họ quan tâm và mong muốn được thực hiện các công việc 1 cách tự nhiên theo đúng sở trư ởng của họ. Chương 2: Các phẩm chất của nhà lãnh đạo 2.1. Các phẩm chất cần có của nhà lãnh đạo Lãnh đạo doanh nghiệp tức là lãnh đạo con ngư ời. Bản chất của công việc này là sự tác động tổng hợp lên ý trí, nhận thứ c và tiềm t hức của các nhân viên. Nghệ thuật lãnh đạo được tất cả các chủ doanh nghiệp của mọi thời đại coi trọng. John Rockefeller có nói rằng: nghệ thuật giao t iếp với con người là một m ặt hàng giá trị mà ông sẵng sàng trả với giá cao nhất. Tiểu luận Kỹ Năng Lãnh Đạo 7
M ột nhà lãnh đạo giỏi là ngư ời vững tin, có tầm nhìn xa trông rộng, cởi mở, ham học hỏi, biết đúc kết kinh nghiệm kinh doanh của bản thân và của ngư ời khác, hướng vào kết quả, dứt khoát, có óc phê phán, có sức lôi cuốn thuyết phục và gây được lòng tin, nhiệt tình, bình tĩnh, biết lắng nghe ngư ời khác, biết nhận lỗi khi sai lầm, thiện t âm và chu đáo, mềm d ẻo, sẵn sàng giúp đỡ ngư ời khác phát triển. 2.1.1.Nhà lãnh đạo phải “lãnh đạo” người lập và phát triển mục tiêu - Nhà lãnh đạo là ngư ời đứng đầu trong 1 tổ chức hơn ai hết họ phải có tầm n hìn chiến lược nhận biết được điểm yếu điểm mạnh của công ty và các đối thủ cạnh tranh, nhận thấy được vị thế của h ọ và đồng th ời họ cũng phải có tầm nhìn xa về xu thế của thị trường, các nhu cầu hiện tại và tương lai của người tiêu dùng. Vì vậy chính bản th ân lãnh đạo phải đưa ra các mục tiêu cả ngắn hạn và dài hạn cho việc phát triển của công ty. Để làm được điều này thì nhà lãnh đạo phải có kiến thức sâu và rộng trong lĩnh vực của mình và trong đời sống xã hội. Ngoài nhữngkiến t hức chuyên môn họ phải luôn luôn học hỏi và tự t in để nâng cao kiến thức, kỹ năng. Điều đó sẽ góp phần quan trọng giúp các nhà lãnh đạo đạt tới đỉnh cao và men say của sự thành công. Phân bổ nguồn lực cho 1 chiến lư ợc phát triển và đồng t hời cùng các nhà quản lý giám sát việc thực hiện công việc đó, đánh giá k ết quả thự c hiện và cần thay đổi lại mục tiêu chiến lược nếu cần thiết. 2.1.2. Khả năng truyền thông. Doanh nghiệp của bạn là doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, sản phẩm sản xuất ra với chi phí thấp đông thời chất lượng đồng đều và đẹp nhưng làm thế nào để khách hàng có thể biết đến điều đó. Đó chính là nhờ vào việc truyền thông quảng bá cho doanh nghiệp Ngư ời lãnh đạo là ngư ời đại diện cho tổ chức trong việc thiết lập mạng lưới qu an hệ với các đối tác, với công chúng, với nhà báo. Họ có thể nói là bộ mặt của doanh nghiệp. Do vậy diện m ạo và khả năng truyền thông của họ đóng vai trò rất quan trọng. Nêu 1 nhà lãnh đạo có khả năng truyền thông tốt họ sẽ thiết lập được 1 tiếng nói tốt cho tổ chức và tạo dựng được nhiều mối quan hệ trong làm ăn như ng nếu nhà lãnh đạo không có khả năng truyền thông, quảng bá cho doanh nghiệp t hì doanh nghiệp đó khó có thể phát triển tốt đư ợc. 2.1.3. Khả năng tạo cảm hứng. Tiểu luận Kỹ Năng Lãnh Đạo 8
Nhà lãnh đạo khác với nhà quản lý ở chỗ nhà quản lý là ngư ời tổ chức hoạt động, t hiết lập hệ t hống kiểm tra và kiểm soát đảm bảo công việc được hoàn thành tốt, nhà lãnh đạo ngoài vị trí là nhà q uản lý họ phải biết động viên nhân viêc, truyền cảm hứng khuyến khích họ làm việc cống hiến 1 cách tự nguyện. Việc truyền cảm hứng này không những giúp các nhân viên làm việc hiệu quả, có trách nhiệm s ẽ gắn bó lâu dài với công ty. - Biết lắng nghe, động viên khuyến khích: Dù trong một cuộc họp chung của toàn công ty hay gặp riêng một ai đó, nhà lãnh đạo t ài năng luôn thể hiện là một ngư ời biết lắng nghe. Trước t iên là lắng nghe ý kiến từ nhân viên. Kế đó là lắng nghe khách hàngTheo nguồn tin từ t ạp chí Time, m ột nhà quản lý nhận được nhiều báo cáo cho biết rất nhiều độc giả nữ than phiền về áp lự c giữa công việc và gia đình. Nắm bắt điều này, t ạp chí chuẩn bị cho ra đời một ấn phẩm chuyên phục vụ nhóm đối tượng trên. Rõ ràng t iêu chí luôn luôn lắng nghe, luôn luôn hành động không bao giờ lỗi thời. Lắng nghe là một món quà bạn tặng cho những người khác. Hầu hết các nhà lãnh đạo đều nói quá nhiều và lắng nghe quá ít. Nhà lãnh đạo truyền cảm hứng làm cho m ọi ngư ời cảm thấy họ đư ợc lắng nghe, cho dù họ có đồng t ình với nhữ ng gì mình nghe được hay không. Họ tạo cho người khác cảm giác về sự chăm chú, chứ không phải tỏ ra lắng nghe còn thực tế t hì đầu óc đang để ở... trên mây. Động viên, giúp đỡ và chia s ẻ với nhân viên, làm sao cho họ cảm thấy mình là ngư ời có giá trị. Hơn nữa, việc lãnh đạo quan tâm tới đời s ống nhân viên không những tạo được lòng t in và sự tín nhiệm mà còn xây dựng đội ngũ nhân viên nhiệt tình, hăng hái, khích lệ họ cống hiến và làm việc hết mình cho công ty. - Lãnh đạo giỏi còn biết khen thư ởng nhân viên khi họ hoàn thành tốt công việc. Dù bằng những phần thưởng có giá trị to hay nhỏ thì tất cả nhữ ng việc làm đó đều có ý nghĩa nhất định và mang lại sự hứng khởi cho nhân viên - Để cho nhân viên tự chủ trong công việc: N gư ời nhân viên sẽ thỏa sứ c sáng tạo khi mà họ được tự do trong công việc. Với những nhân viên có nhiều kiến thức và kỹ năng trong nghành và có khả năn g làm việc độc lập thì việc để cho nhân viên được tự chủ trong công việc khuyến khích các nhà lãnh đạo sử dụng. Tuy nhiên cái tự do cũng có chừng mực. Người lãnh đạo cũng cần phải luôn giám sát, kiểm tra và đôn đốc việc thực hiện. Tiểu luận Kỹ Năng Lãnh Đạo 9
- Huy động sức mạnh t ập thể: Thay vì chỉ một m ình mình suy nghĩ và đưa ra mệnh lệnh cho mọi người thì ngư ời lãnh đạo giỏi phải biết huy động sức mạnh t ập thể, vận động t ất cả mọi người trong tập thể của mình cùng suy nghĩ và đưa ra sáng kiến của họ. Một lãnh đạo giỏi cũng cần có khả năng t ập hợp và hiệu triệu mọi ngư ời, hướng dẫn mọi người, mang đến công việc và trao quyền cho họ. Hãy b iến họ thành những người nhạy bén, m ạnh mẽ, khiến họ phải suy nghĩ và đư a ra các phương án khả thi trong công việc hơn là biến họ thành một cỗ máy không có khả năng tự giải quyết công việc. - Luôn luôn công bằng: Nhà lãnh đạo luôn biết đối xử khác nhau với từ ng cá nhân nhưng đều trên cơ sở công bằng không thiên vị - Lịch thiệp, đó là sự nâng cao lòng kính tr ọng đối với bản thân và người khác. Những m ệnh lệnh được đưa ra trong doanh nghiệp dưới dạng lịch thiệp thư ờng mang lại hiệu quả cao hơn là mệnh lệnh không tôn trọng người khác. Con người, bao giờ cũng có xu hướng chống lại sự thô bạo một tính chất trái ngược với lịch thiệp và niềm nở. Lãnh đạo doanh nghiệp phải tạo ra cho mình thói quen chủ động giao tiếp th ân ái, niềm nở và nhìn mọi ngư ời bằng con mắt thân th iện. Lịch thiệp khác hẳn với sự xun xoe, nịnh bợ và tâng bốc. 2.1.4. Nhà lãnh đạo phải được sự tín cẩn của mọi người Sự tin tư ởng là hết sứ c cần thiết trong các mối quan hệ ngay cả trong công việc lẫn trong đời sống. Để có được sự tin tưởng nhà lãnh đạo phải có những đứ c tính sau: Nhiệt tình: Luôn luôn giữ đư ợc lửa trong công việc. Khiêm tốn: Nhà lãnh đạo phải luôn biết lắng nghe, tiếp thu những ý kiến đối lập và cũng không bao giờ tự phụ cho m ình là ngư ời giỏi nhất. Bền chí: Tiến hành các hoạt động khác nhau hoặc lặp lại để vượt qua những trở ngại trong kinh doanh. Không từ bỏ sau lần thất bại lần đầu để giải quyết vấn đề. Hy sinh cá nhân hoặc thực hiện các cố gắng phi thư ờng để hoàn thành công việc. Tiếp tục giũ vững lập trường của mình trư ớc đối thủ hoặc những dấu hiệu ít có thảnh công ở phút ban đầu. Họ vốn là những người rất kiên trì và quyết đi đến cùng các m ục tiêu đề ra. Sôi nổi: Những ngư ời kiêu hãnh lạnh lùn g không thể là những người lãnh đạo tốt. Khả năng lãnh đạo bao gồm cả trái tim lẫn ý trí. Yêu thích nhữ ng gì mình đang làm và quan tâm đến những người khác đều như nhau. Tiểu luận Kỹ Năng Lãnh Đạo 10
Tự tin: Sự tự tin là đặc điểm đầu tiên m à m ọi người thấy ở bạn. Việc phát huy sự tự tin luôn là bước khởi đầu để trở thành 1 nhà lãnh đạo giỏi. Hiểu chính bản thân mình và tin tư ởng chắc chắn vào chính mình và khả năng của chính mình. Thể hiện sự tự tin trong khả năng của bạn để hoàn thành các nhiệm vụ khó khăn hoặc đáp ứng nhữ ng t hử thách. Nhưng đừng quá tự tin quá mức vì đây là bước đầu t iên dẫn t ới sự kiêu ngạo. 2.1.5. Tính chính trực Đây là đức tính luôn được mọi ngư ời tin tư ởng và là đặc điểm phân biệt giữa nhà lãnh đạo giỏi và nhà lãnh đạo hướng thiện. Adolf Hit ler có thể nhìn nhận 1 nhà lãnh đạo giỏi ở 1 phương diện nào đó nhưng ông t a thiếu sự chính trực v à cái tâm. Và một nhà lãnh đạo mà không dự a trên nền tảng của sự chính trự c thì k hông thể tồn tại lâu dài được và rõ ràng sẽ sụp đổ không sớm thì m uộn 2.1.6. Tính quyết đoán và kh ả năng linh hoạt. Là người đứ ng đầu 1 tổ chứ c và chịu trách nhiệm về hoạt đông của tổ chức nên nhà lãnh đạo luôn cần cân nhắc 1 cách kỹ lưỡng trước khi đư a ra quyết định cuối cùng cho 1 vấn đề. Đôi khi trong nhữ ng trường hợp cần phải quyết định nhanh thì nhà lãnh đạo dựa trên nền tảng kiến thứ c của mình phải tự đưa ra những quyết định của bản thân. Đã có các nghiên cứu quan trọng về hành vi lãnh đạo kiểu mẫu. M ô hình lãnh đạo đó giả thiết rằng các hoạt động nhất định có thể nâng cao hiệu suất của n hà quản trị. Kỹ năng lãnh đạo của nhà quản trị bán hàng có thể được n âng lên nhờ hiểu biết các m ô hình đó và ứng dụng chúng. Tuy nhiên có các giới hạn trong khả năng áp dụng các nguyên t ắc lãnh đạo của mỗi con người cụ thể. Cũng có các tình huống mà họ có thể không làm việc đư ợc. Do đó tùy trong các tình huống cụ thể mà nhà lãnh đạo phải linh hoạt cho việc ra quyết định. 2.1.7. Khả năng phân công công việc và giải quyết các xun g đột. Công việc của nhân viên được phân công đảm bảo rằng ở lĩnh vực đó họ có khả năng phát huy đư ợc tất cả nhữ ng kỹ năng của họ, làm việc hiệu quả cao. Do vậy là 1 nhà lãnh đạo cần phải nhận biết được sở trường, sở đoản của nhân viên từ đó phân công công việc 1 cách hợp lý. Thêm vào đó nhân sự giữa các bộ phận cũng phải được đảm bảo, không xảy ra t ình trạng thừ a thiếu cục bộ. Trong hoạt động t ập th ể t hì xung đột là kết quả hoàn toàn tự nhiên và không thể tránh khỏi. Nó có thể là xung đột mang lại tác dụng tích cực nếu mục tiêu của nhóm đư ợc Tiểu luận Kỹ Năng Lãnh Đạo 11
thực hiện và cải thiện hoạt động của nhóm. Nó có thể là tiêu cực nếu nó cản trở tới mục tiêu và quá trình hoàn thành mục tiêu. Và điều này phụ thuộc và khả năng xử lý giải quy ết xung đột của ngư ời lãnh đạo. 2.2. L-E-A- D-E- R Bí quyết để trở thành lãnh đạo giỏi. Làm lãnh đạo đã khó, làm lãnh đạo giỏi còn khó hơn gấp nhiều lần. Lãnh đạo không chỉ đơn thuẩn là m ột chức danh, một vị trí, một sự bổ nhiệm mà hơn thế, lãnh đạo chính là khả năng tạo ra ảnh hư ởng với tất cả mọi người. Do đó, muốn làm lãnh đạo giỏi, phải có những "bí kíp" riêng. M ỗi một chữ cái trong từ chỉ người lãnh đạo (LEAD ER) lại thể hiện một trọng trách mà bạn cần làm tốt để trở thành một ngư ời lãnh đạo tốt trong tương lai. - L ead: Định hư ớng. Lãnh đạo trước hết phải là sự định hướng bằng cách lựa chọn m ục tiêu và xác định con đường đúng để thực hiện mục t iêu đó. Có thể ví công ty như môt chiếc t àu, nhân viên là đoàn thủy thủ và người lãnh đạo là vị thuyền trư ởng trên chiếc t àu đó. Khi Lou Gerstner được chỉ định làm CEO của I BM để chèo lái đưa công ty ra khỏi thời điểm khó khăn, ông t uyên bố: “Điều cần nhất của IBM hiện t ại là m ột hướng đi” và sau đó ông đã tìm ra được con đường đưa công ty đến với thành công. Nhân viên thường ủng hộ những ngư ời lãnh đạo có tài. Việc bạn thể hiện dược sự chủ động, năng lực v à tính kiên định trong định hư ớng sẽ có ảnh hưởng lớn đến phục tùng của nhân viên. - E nable (Tr ợ giúp) Ngư ời lãnh đạo phải biết giúp đỡ những ngư ời khác đạt đư ợc thành công. Trong quá trình hoạt động, bạn cần kiểm tra giám sát hoạt động của các nhân viên để có biện pháp kịp thời tháo gỡ các khó khăn phát sinh. Khi phân công công việc và trách nhiệm phải căn cứ vào khả năng của nhân viên và phải cung cấp đủ nguồn lực cho họ. Nói cách khác, bạn phải đóng vai trò là một cố vấn và tư vấn sáng suốt và có năng lự c bởi vì thự c tế là người lãnh đạo đạt được mục đích bằng việc giúp đỡ nhân viên đạt đư ợc mục đích của mình. - A rticulate (Năng lự c thuy ết phục) Bên cạnh việc định hư ớng mục tiêu, bạn cần th ể hiện đư ợc sức thuyết phục và sức thu hút với ngư ời khác. Tiêu chí này nhằm giúp bạn có thể tập hợp được đông đảo nhân Tiểu luận Kỹ Năng Lãnh Đạo 12
viên, giúp họ hiểu, tin và làm theo bạn. Một ví dụ nổi bật là Lee Iacocca. Khi hãng Chrysler lâm vào khủng hoảng vào t hập niên 80, ông đã cắt giảm lương của mình xuống còn 1$/năm để khích lệ nhân viên đồng thời thể hiện niềm tin rằng mọi việc rồi sẽ trở nên t ốt đẹp Cuối cùng, mọi người đã theo ông nỗ lực vì sự phát triển của công ty và hãng này đã phục hồi trong thời gian ngắn sau đó. D ecide : Quyết định Làm lãnh đạo nghĩa là bạn phải có khả năng xem xét các tình huống và đưa ra quyết định cuối cùng. Không phải mọi trư ờng hợp đều chấp nhận một lối mòn, mà nhiều khi bạn phải có những quyết định toan tính và mới mẻ. Hãy áp dụng phư ơng pháp hệ thống hóa: quyết định của bạn s ẽ được phân bổ thành nhiều công việc cho cấp dưới thực hiện, như vậy bạn sẽ có thời gian để giải quy ết các vấn đề phức tạp khác. Đối với những công việc chung của công ty , bạn nên trực tiếp thảo luận với nhân viên, sau đó tùy trường hợp cụ thể mà tự quyết định hay trao quyền cho nhà quản lý cấp dưới. - E ncourage: Khích lệ Theo nhà nghiên cứu về quản lý Ed Koncz al: “Người lãnh đạo phải là người biết khuyến khích người khác học hỏi để phát triển, chỉ cho họ t hấy con đường đúng đắn để đi tới và để họ tự vận động bằng chính đôi chân mình”. Bạn cần động viên mọi nhân tố tích cự c để công việc đư ợc hoàn t ất dúng với mục tiêu và thời gian. Các biện pháp gồm có như: mở hội nghị, điều tra ý kiến, cùng nhau ăn trưa ...sẽ tạo đư ợc sự tỏa mái về vật chất và tinh thần giúp nhân viên làm việc tích cự c hơn. Tuy nhiên, bạn cũng cần có tư tưởng “m ở” hơn như đặt mục tiêu cao để vươn tới, kích thích sáng t ạo, chấp nhận cái mới v.v. - R ewards: Khen thư ởng Khi ngư ời quản lý khen thưởng một cá nhân cũng đồng nghĩa với việc công nhận năng lực của anh t a. Điều đó sẽ là một sự khích lệ rất lớn đối với mỗi nhân viên. Chính sách khen thư ởng cần chú trọng đến các biện pháp tiền lương, thưởng, phúc lợi và n hững biện pháp khác phi kinh t ế mà người quản lý có thể sử dụng. Điều quan trọng là phải căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh để điều chỉnh kế hoạch khen thư ởng sao cho phù hợp với chiến lược kinh doanh t ổng thể của công ty. Trở thành một nhà lãnh đạo đã là cả m ột quá trình và trở thành nhà lãnh đạo giỏi lại càng không phải là chuyện đơn giản. Học hỏi từ mọi thứ, từ trong thất bại và cả thành Tiểu luận Kỹ Năng Lãnh Đạo 13
công, từ trong sự trải nghiệm của chính bản thân trên nấc thang tiến t ới danh vọng cũng góp phần tạo nên một lãnh đạo giỏi. 2.3. Các phong cách lãnh đạo kém hiệu qủa và những bài học kinh nghiệm. M ột nhà lãnh đạo tồi thường có ba sai lầm không nên mắc phải, đó là trở thành nhà quản lý độc tài, lười biếng và lạm dụng quy ền lực. 2.3.1. Nhà quản lý độc tài. - Một nhà quản lý độc tài thư ờng là ngư ời ít tin tưởng hay thiếu niềm tin ở người khác. Họ thấy không ai còn có thể hơn họ trong công việc nào đó và khó có thể làm tốt hơn họ. Do vậy họ đã không thành công trong giao phó việc cho cấp dư ới. Khi giao phó cho nhân viên một việc nào đó thì họ thường đóng góp ý kiến từng chút m ột vào công việc đ ó và thường xuy ên kiểm tra đi kiểm tra lại để đảm bảo rằng công việc đó hoàn tất theo ý mu ốn của m ình. - Nhà quản lý này cũng ít quan tâm tới nguyện vọng của nhân viên. Những nhân viên này có trình độ nhất định và họ cũng m uốn áp dụng kiến thức mà họ đã học được vào công việc. Như ng nhà quản lý lại ít t ạo cho họ có cơ h ội đó thì họ sẽ làm thoái chí nhân viên của mình và nhân viên cảm thấy bất mãn. Và những nhà lãnh đạo có nguy cơ m ất đi những nhân viên giỏi và t iềm năng. - Để tránh trở thành một nhà quản lý độc t ài, bạn hãy nhất là những người làm v iệc cho bạn. Để có thể tin cậy họ thì nên tìm hiểu những nhân viên làm việc cho m ình, biết được những điểm yếu và điểm mạnh của bạn. Cần giao phó công việc dự a trên các điểm y ếu và điểm mạnh của họ vì vậy hiệu quả công việc mới có thể tốt. - Cũng nên nhận ra rằng công việc không thể hoàn tất khi bạn làm chỉ có m ột mình. Khi giao việc cho nhân viên, cần hiểu rằng ủy quy ền một cách hiệu quả cũng có nghĩa là chấp nhận những biến cố ngoài ý muốn có thể kèm theo. Nhà quản lý có thể không nhận đư ợc kết quả như mong đợi nhưng cần phải chấp nhận nó và chấp những sai phạm đã xảy ra. 2.2.2. Nhà lãnh đạo l ười biếng. M ột cách thức quản lý khác cũng dẫn đến sai lầm, đó là trở thành nhà quản lý lư ời biếng. N gư ời này luôn đùn đẩy mọi công việc cho nhân viên của m ình. Họ có khuynh hướng đưa cho nhân viên của mình mọi công việc để có t hời gian rảnh và nhân viên ngày càng làm nhữ ng công việc ngoài khả năng chuyên m ôn Tiểu luận Kỹ Năng Lãnh Đạo 14
Để tránh thành nhà lãnh đạo lười biếng, bạn luôn phải ý thức được công việc của bạn là gì, vị trí bạn như thế nào trong công ty. Bạn nên nhớ rằng bạn cũng đang bị theo dõi và đánh gía bởi nhữ ng ngư ời khác. 2.2.3. Nhà lãnh đạo lạm dụng quyền hành. Quyền hành chung của t ập thể s ẽ biến thành quyền hành cá nhân của họ. Chính từ đó họ có thể thu về nhiều lợi ích cho bản thân mình, chứ không phải cho công ty. Những ngư ời lãnh đạo lạm dụng quyền hành có xu hướng là nhờ vào nhữ ng quyền lực trí mà sai khiến những ngư ời nhân viên cấp dư ới mà chủ yếu nhằm thỏa mãn nhữ ng lợi ích cá nhân chứ không phải lợi ích tập thê. Với những ngư ời lãnh đạo như vậy họ chỉ có quyền lự c vị trí mà không có quyền lực cá nhân, họ không nhận được tôn kính của nhân viên, sự tuân theo m ệnh lệnh một cách vui vẻ. Tất cả những việc thực hiện của nhân viên đều vì chống đối cấp trên. Nhữ ng người lãnh đạo như vậy thì sớm muộn cũng sẽ bị sa thải hoặc họ không thể tồn tại lâu bền được. Để tránh việc bị rơi vào việc lạm dụng quyền hạn người lãnh đạo phải ý thức được vai trò, giới hạn quyền lực của m ình để có những cư xử đúng mự c. Tiểu luận Kỹ Năng Lãnh Đạo 15
Kết luận Nhiều doanh nhân Việt Nam đứng ở vị trí nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhưng lại chưa làm tốt vai trò của mình. M ột trong những lý do khiến họ chư a thể là một nhà lãnh đạo tài ba là ở chỗ họ thiếu một số kỹ năn g cũng như phẩm chất của m ột người lãnh đạo đặc biệt trong mối quan hệ giữ a nhà lãnh đạo và nhân viên. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên chư a được lành mạnh. Việc luân chuyển lao động còn khá lớn bởi đại đa số trong các nhà lãnh đạo thích o bế nhân viên họ chưa thự c sự quan tâm , động viên nhân viên làm việc. Hơn nữ a chưa tạo được sự công bằng thỏa đáng trong t ổ chứ c. Họ vẫn mang nhữ ng tình cảm cá nhân vào trong công việc. Những ngư ời mà hay xu nịnh lãnh đạo thì được lương, thưởng, thăng chức còn 1 số nhân viên giỏi có năng lự c không chụi đư ợc o bế nên khó có thể tìm được 1 ngôi nhà để họ có thể cống hiến hết những năng lực của họ. Tài liệu tham khảo: Bài giảng phát triển k ỹ năng lãnh đạo: TS. Lê Thị Thu Thủy Giáo trình Hành vi tổ chứ c: GS. Trần Anh Tuấn Phát triển kỹ năng lãnh đạo: John Maxwell Báo điện tử: Việt báo, Dân trí. Tiểu luận Kỹ Năng Lãnh Đạo 16
P hụ lục Phần 1: Mở đầu………………………………………………………………………… 1 Phần 2: Nội dung Chương 1: Cơ sở lý luận………………………………………………………………..2 1.1.Khái niệm lãnh đạo………………………………………………………………....2 1.2.Vai trò của người lãnh đạo…………………………………………………………2 1.3.Phong cách lãnh đạo………………………………………………………………..4 1.3.1. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền……………………………………………..4 1.3.6. Phong cách lãnh đạo thuyết phục……………………………………………….5 1.3.3. Phong cách lãnh đạo tham gia…………………………………………………..5 1.3.4. Phong cách lãnh đạo dân chủ…………………………………………………...5 1.3.5. Phong cách lãnh đạo ủy quyền………………………………………………….6 Chương 2: Các phẩm chất của nhà lãnh đạo…………………………………………...6 2.1. Các phẩm chất cần có của nhà lãnh đạo…………………………………………..6 2.1.1. Nhà lãnh đạo phải “lãnh đạo” người lập và phát triển mục tiêu………………..6 2.1.2. Khả năng truyền thông…………………………………………………………..6 2.1.3. Khả năng t ạo cảm hứng…………………………………………………………6 2.1.4. Nhà lãnh đạo phải được sự tín cẩn của m ọi người……………………………… 9 2.1.5. Tính chính trực…………………………………………………………………10 2.1.6. Tính quy ết đoán và khả năng linh hoạt………………………………………...10 2.1.7. Khả năng phân công công việc và giải quyết các xung đột……………………10 2.2. L-E-A-D-E-R Bí quy ết để trở thành lãnh đạo giỏi………………………………11 2.3. Các phong cách lãnh đạo kém hiệu qủa và những bài học kinh nghiệm…………13 2.3.1. Nhà quản lý độc tài……………………………………………………………..14 2.2.2. Nhà lãnh đạo lư ời biếng………………………………………………………..14 2.2.3. Nhà lãnh đạo lạm dụng quyền hành……………………………………………14 Phần 3: Kết luận Tiểu luận Kỹ Năng Lãnh Đạo 17