Tiểu luận OCD: Hoàn thiện chuỗi cung ứng công ty cổ phần Kinh Đô

Chia sẻ: Dsgvfdcx Dsgvfdcx | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:12

Thêm vào BST

Báo xấu

1.284
lượt xem 234
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận OCD: Hoàn thiện chuỗi cung ứng công ty cổ phần Kinh Đô nhằm trình bày về cơ sở lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng, lý thuyết về chuẩn đoán và mô hình nguyên nhân kết quả, thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng công ty cổ phần Kinh Đô, những kháng cự và ủng hộ từ Nhân Viên, các giải pháp quản trị sự thay đổi.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận OCD: Hoàn thiện chuỗi cung ứng công ty cổ phần Kinh Đô

ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC -----------o0o---------- TIỂU LUẬN OCD HOÀN THIỆN CHUỖI CUNG ỨNG CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ Học viên : Lê Thiện Tâm MSHV: 7701220989 GVHD: TS. Trương Thị Lan Anh Tp. Hồ Chí Minh, Tháng 5/ 2014
Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài .............................................................. Trang 1 2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................... Trang 1 3.Bố cục đề tài .................................................................................. Trang 1 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1. Tổng quan về Chuỗi cung ứng................................................... Trang 2 2. Quản trị Chuỗi cung ứng ........................................................... Trang 2 3. Lý thuyết về chuẩn đoán và mô hình nguyên nhân kết quả..... Trang 3 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ 1. Giới thiệu về công ty Kinh Đô ..................................................... Trang 5 2.Thực Trạng hoạt động chuỗi cung ứng của công ty.................... Trang 6 3.Đánh giá chuỗi cung ứng của công ty .......................................... Trang 7 4.Nguyên nhân dẫn đến chi phí Chuỗi cung ứng cao ..................... Trang 7 5. Một số biện pháp cắt giảm chi phí trong Chuỗi cung ứng ......... Trang 8 CHƯƠNG 3 NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ LẠI SỰ THAY ĐỔI 1. Những kháng cự và ủng hộ từ Nhân Viên .................................. Trang 9 2. Những kháng cự và ủng hộ từ Ban Lãnh đạo ............................ Trang 9 3. Các giải pháp quản trị sự thay đổi.............................................. Trang 10 KẾT LUẬN Trang i
Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài Sau 20 năm tăng trưởng và phát triển Công ty Kinh Đô đã trở thành một tập đoàn bánh kẹo hàng đầu tại Việt Nam, Sản phẩm của công ty hiện đã được phân phối và tiêu thụ khắp cả nước và xuất khẩu sang các nước khác. Thị trường được mở rộng liên tục, tốc độ tăng trưởng trung bình hàng năm vào khoảng 30%, nhưng bước sang giai đoạn 2013 khi nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng rơi vào suy thoái, thì cũng là năm đầu tiên mà công ty Kinh Đô không tăng trưởng, nhận diện được nhu cầu và sức mua đang suy giảm trên thị trường, Ban lãnh đạo công ty đã thay đổi chiến lược phát triển tăng trưởng từ thông qua mở rộng thị trường sang tập trung vào quản trị chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động để tăng trưởng lợi nhuận nhiều hơn tăng trưởng thị trường. Một trong những chiến lược then chốt của giai đoạn phát triển này là nâng cao hiệu quả của Chuỗi cung ứng. Là một thành viên đang công tác trong bộ phận Chuỗi cung ứng của công ty, được sự cho phép của ban lãnh đạo và sự ủng hộ của các đồng nghiệp, tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện chuỗi cung ứng của công ty cổ phần Kinh Đô” để tìm ra những bất cập trong chuỗi cung ứng tại công ty từ đó đề xuất các giải pháp giúp công ty nâng cao hiệu quả quản trị Chuỗi cung ứng. 2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2.1 Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề xảy ra trong chuỗi cung ứng của công ty. Hoàn thiện các hoạt động liên quan đến dự báo nhu cầu, định vị cơ sở vật chất, quản trị tồn kho, tiếp nhận nguyên liệu,… 2.2 Phạm vi nghiên cứu: Đề tài chỉ nghiên cứu tại công ty cổ phần Kinh Đô Miền Nam. 3.Bố cục đề tài Ngoài phần mở đầu và kết luận, Tiểu luận gồm có 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý thuyết Chương 2: Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại công ty và giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng. Chương 3: Quản trị sự thay đổi khi áp dụng các biện pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng. Trang 1
Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1. Tổng quan về Chuỗi cung ứng 1.1 Định nghĩa về chuỗi cung ứng Ngày nay, để cạnh tranh thành công trong bất kỳ môi trường kinh doanh nào, các doanh nghiệp không chỉ tập trung vào hoạt động của riêng mình mà phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng của mình. Bởi lẽ, khi doanh nghiệp muốn đáp ứng sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng họ buộc phải quan tâm sâu sắc hơn đến dòng dịch chuyển nguyên vật liệu; cách thức thiết kế, đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp; cách thức vận chuyển, bảo quản sản phẩm hoàn thành và những mong đợi thực sự của người tiêu dùng hoặc khách hàng cuối cùng vì thực tế là có nhiều doanh nghiệp có thể không biết sản phẩm của họ được sử dụng như thế nào trọng việc tạo ra sản phẩm cuối cùng cho khách hàng. Từ các phân tích trên có thể hiểu rằng: Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các doanh nghiệp tham gia, một cách trực tiếp hay gián tiếp trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, thể hiện sự dịch chuyển nguyên vật liệu xuyên suốt quá trình từ nhà cung cấp ban đầu đến khách hàng cuối cùng. 1.2. Một số mô hình về chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn công ty vận tải, nhà kho, nhà bán lẻ và khách hàng Bên trong mỗi tổ chức, chẳng hạn nhà sản xuất, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức năng liên quan đến việc nhận và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Những chức năng này bao hàm và không bị hạn chế trong việc phát triển sản phẩm mới, marketing, sản xuất, phân phối, tài chính và dịch vụ khách hàng. 2. Quản trị Chuỗi cung ứng 2.1. Định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng: Theo Viện quản trị cung ứng mô tả quản trị chuỗi cung ứng là việc thiết kế và quản lý các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức nhằm đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng cuối cùng. Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con người và công nghệ là nhân tố then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công. 2.2. Mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng - Trước hết, quản trị chuỗi cung ứng phải cân nhắc đến tất cả các thành tố của chuỗi cung ứng; từ nhà cung ứng và các cơ sở sản xuất thông qua các nhà kho và trung tâm phân phối đến nhà bán lẻ và các cửa hàng; tác động của các thành tố này đến chi phí và vai trò của chúng trong việc sản xuất sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng. Thực ra, trong các phân tích chuỗi cung ứng, điều cần thiết là nhà phân tích phải xét đến người cung cấp của các nhà cung ứng và khách hàng của khách hàng bởi vì họ có tác động đến kết quả và hiệu quả của chuỗi cung ứng. - Thứ hai, mục tiêu của quản trị chuỗi cung ứng là hiệu lực và hiệu quả trên toàn hệ thống; tổng chi phí của toàn hệ thống từ khâu vận chuyển, phân phối đến tồn kho nguyên vật liệu, tồn kho trong sản xuất và thành phẩm, cần phải được tối thiểu hóa. Nói cách khác, mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống. Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung cấp dùng vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Lợi nhuận của chuỗi cung ứng là tổng lợi nhuận được chia sẻ trong toàn chuỗi. Lợi nhuận của chuỗi cung ứng càng cao chứng tỏ sự thành công của chuỗi cung ứng càng lớn. Trang 2
Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức 3. Lý thuyết về chuẩn đoán và mô hình nguyên nhân kết quả 3.1 Lý thuyết về chẩn đoán - Khái niệm chẩn đoán tổ chức: Là quá trình cộng tác giữa các thành viên của tổ chức/nhóm có dự án OD với nhà tư vấn OD để thu thập thông tin cần thiết, phân tích, xác định mục tiêu thay đổi. Cung cấp thông tin đầu về những hiểu biết về tổ chức phục vụ cho quá trình hoạch định kế hoạch hành động cho các can thiệp OD. Đây là đặc tính khác biệt và rõ ràng của một dự án OD so với các dự án thay đổi ứng phó khác: Phải chẩn đoán tổ chức trước khi can thiệp => Thay đổi có hoạch định - Mục đích của chẩn đoán + Problem-solving approach: Xác định các nguyên nhân của những vấn đề cần giải quyết. Giống như bác sĩ chẩn đoán bệnh (Clinical diagnosis) - Positive approach (AI): Xác định các thế mạnh giúp vươn tới tầm nhìn của tổ chức. Xem tổ chức là hệ thống mở (opensystem) - Xác định ranh giới của tổ chức => mức độ kiểm sóat được của dự án OD - Nhận dạng các bộ phận của hệ thống (subsystems) giảm bớt sự phức tạp của hệ thống lớn - Xác định các yếu tố môi trường tác động - Xác định cơ cấu tương tác hệ thống Phân tích vấn đề - Đầu ra của việc chẩn đoán (outputs): vấn đề cần cải thiện, điểm yếu cần khắc phục, điểm mạnh cần phát huy - Đề xuất căn cứ từ chẩn đoán + Mô hình (model) hay khung hướng dẫn (framework) thay đổi hệ thống, kiểm tra các tiêu chí thay đổi, bảo đảm không bị sơ sót + Các can thiệp (interventions) cần thiết để phát triển tổ chức Các vấn đề nghiên cứu trong OCD liên quan đến chẩn đoán tổ chức - Sự phát triển của các mô hình chẩn đoán (development of organizational diagnostic models); - Việc lựa chọn quy trình và phương pháp thu thập thông tin trong chẩn đoán (the choice of procedures and methods for data collecting in diagnosis); - Phương pháp và kỹ thuật xử lý dữ liệu và kết luận (methods and techniques of data processing and making conclusions) Đối tượng chẩn đoán - Hai khía cạnh cơ bản nhất của tổ chức: + Khía cạnh “cứng” (hard, formal): cấu trúc tổ chức và hệ thống + Khía cạnh “mềm” (soft, informal): con người và hành vi của họ đối với người khác - Cân bằng giữa 2 khía cạnh này khi chẩn đoán để tránh sai lệch Các cấp độ chẩn đoán: Ba cấp độ: Tổ chức, Nhóm, Cá nhân - Có thể thực hiện một cấp độ hoặc cả ba cấp độ - Thường thì chẩn đoán cấp độ cá nhân sẽ đi sau cấp độ tổ chức hoặc nhóm Trang 3
Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức Mô hình chẩn đoán ở cấp độ tổ chức Mô hình chẩn đoán ở cấp độ nhóm Thực hành chuẩn đoán tổ chức dựa vào khung phân tích – mô hình chuẩn đoán Hiện nay có nhiều mô hình chuẩn đóan trên thế giới, tuy nhiên nổi bật nhất là mô hình chuẩn đoán sau: - Mô hình chuẩn đoán “The six-box Model”: Weisbord đã nhận dạng được 6 mảng trọng yếu mà một tổ chức muốn thành công thì phải bảo đảm thực hiện đúng cách. Theo ông, nhà tư vấn OD phải chú ý đến cả các khía cạnh chính thức và phi chính thức của từng mảng. - Mô hình S của McKinsey: Là mô hình do Tom Peters và Robert Waterman, nhân viên của tổ chức tư vấn McKinsey và Company phát triển vào những năm đầu của thập niên 80. Theo đó, ý tưởng chính của mô hình là có 7 yếu tố nội tại trong một tổ chức cần phải được dung hòa để tổ chức hoạt động thành công. Trang 4
Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức - Mô hình xương cá : được thiết kế để nhận biết những mối quan hệ nguyên nhân và kết quả. Nó thực hiện điều này bằng việc hướng dẫn nhà quản lý thông qua một loạt các bước theo một cách có hệ thống để nhận biết những nguyên nhân thực tế hoặc tiềm ẩn mà có thể tạo ra một kết quả (đó có thể là một vấn đề khó khăn hoặc một cơ hội cải tiến). Nó cũng được biết đến như là Biểu đồ Ishikawa, là người đã nghĩ ra mô hình này. Vì tính đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng, tiểu luận quyết định chọn mô hình xương cá như là mô hình phân tích chủ đạo xuyên suốt toàn bài. 3.2 Mô hình xương cá – mô hình nguyên nhân kết quả 3.2.1 Khái niệm Đây là biểu đồ nhân quả do Giáo sư Kaoru Ishikawa của trường đại học Tokyo xây dựng.Biểu đồ nhân quả là một công cụ hữu hiệu giúp liệt kê các nguyên nhân gây nên biến động chất lượng, là một kỹ thuật để công khai nêu ý kiến, phân tích quá trình, có thể dùng trong nhiều tình huống khác nhau. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ 1. Giới thiệu về công ty Kinh Đô Tiền thân là Công ty TNHH Xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô, thành lập theo QĐ216GP-UB ngày 27/02/1993 của UBND TP.HCM và Giấy Kinh doanh số 048307 do Trọng tài Kinh tếTP.HCM cấp ngày 02/03/1993. Khi thành lập, Công ty là một xưởng sản xuất nhỏ với 70 công nhân và số vốn 1,4 tỉ đồng, khởi đầu với sự thành công của sản phẩm Snack. Từ năm 1996 trở lại đây, Công ty liên tục nhập các dây chuyền sản xuất mới hiện đại, để sản xuất nhiều ngành sản phẩm mới như: Cookies, bánh mì, bánh bông lan, Chocolate, kẹo, bánh AFC đã tạo nên thương hiệu số một trong nghành bánh kẹo cho công ty. Hiện tại, Kinh Đô đẩy mạnh mở rộng cả chiều rộng và chiều sâu ngành thực phẩm thông qua chiến lược mua bán và sáp nhập các công ty trong ngành, hướng tới trở thành Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam. Năm 2010 đã sáp nhập Kinh Đô Miền Bắc và Công ty Ki Do vào CTCP Kinh Đô. Tầm nhìn của Công ty: Hương vị cho cuộc sống. Trang 5
Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức Sứ mệnh của Công ty: + Với người tiêu dùng: tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống. + Với cổ đông: mang lại mức lợi nhuận tối đa trong dài hạn và thực hiện tốt việc quản lý rủi ro với những khoản đầu tư. + Với đối tác:tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng, đảm bảo lợi nhuận hợp lý, thỏa mãn được mong ước của khách hàng. + Với nhân viên: tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu, kỳ vọng trong công việc của nhân viên. + Với cộng đồng: tham gia và đóng góp cho các chương trình hướng đến cộng đồng và xã hội 2. Thực Trạng hoạt động chuỗi cung ứng của công ty 2.1 Cơ cấu tổ chức Chuỗi cung ứng của công ty 2.2 Thực trạnh quản trị chuỗi cung ứng tại công ty. Ta phân tích hoạt động của Chuỗi trên 5 hoạt động chính là: Lập kế hoạch, Mua hàng, Sản xuất, Hệ thống kho bãi, giao hàng. 2.2.1 Lập kế hoạch Để lập được kế hoạch bộ phận phải dự đoán được các khả năng về nhu cầu trong tương lai. Hiện tại công ty đang dự báo nhu cầu theo quy trình S&OP, tức dự báo dựa trên các số liệu từ quá khứ kết hợp phân tích về tăng trưởng. Công ty lập kế hoạch theo các giai đoạn như sau: kế hoạch hằng ngày, kế hoạch hàng tuần, kế hoạch hàng tháng, kế hoạch hằng năm.Sau khi có kế hoạch thì các bộ phận sản xuất, kho bãi, Logictic và Kinh Doanh sẽ chuẩn bị Nguyên vật liệu, phương tiện lưu trữ vận chuyển để thực hiện kế hoạch đó. 2.2.2 Mua hang Phòng mua hàng tại công ty chịu trách nhiệm mua hàng cho toàn bộ nhu cầu của công ty từ Nguyên vật liệu, thiết bị, phương tiện, dịch vụ để phục vụ cho hoạt động của công ty. Đây là một bộ phận quan trọng vì quyết định đến đầu vào của công ty. 2.2.3 Logictic Chịu trách nhiệm luân chuyển hàng hóa đến các nhà phân phối, và luân chuyển hàng hóa qua lại giữa các nhà máy của công ty, để thực hiện được các chức năng này, bộ phập phải dựa theo bản tổng hợp nhu cầu của các bộ phận và nhà phân phối để tiến hành điều phối. Bộ phận này chịu cả trách nhiệm với việc nhận hàng trả về từ khách hang. Trang 6
Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức 2.2.4 Sản xuất: Căn cứ vào kế hoạch từ bộ phận kế hoạch đã lên bộ phận sản xuất sẽ triển khai máy móc,thiết bị, nhân sự để sản xuất và đảm bảo chất lượng đúng với bản kế hoạch mà bộ phận kế hoạch đã đưa ra, bộ phận sản xuất là bộ phận chịu chi phí cho các hoạt động liên quan đến sản xuất gây ra, như phế phẩm, hao hụt, mua dây chuyền hoạt động… 2.2.5 Hệ thống Kho bãi Hệ thống kho của công ty bao gồm 2 bộ phận: Hệ thống kho Nguyên vật liệu: Đảm bảo lưu trữ nguyên vật liệu từ Nhà cung cấp chuyển đến trước khi đưa vào sản xuất, chịu trách nhiệm đảm bảo đáp ứng đầy đủ diện tích lưu trữ Nguyên vật liệu trước khi đưa vào sản xuất. Hệ thống kho thành phẩm: Lưu trữ hàng thành phẩm sau khi sản xuất xong trước khi bộ phận Logictic lưu chuyển đến các khách hàng. 3. Đánh giá chuỗi cung ứng của công ty 3.1 Ưu điểm -Khả năng đáp ứng hàng hóa: Đối với một Chuỗi cung ứng thì điều quan trọng nhất là đảm bảo được hàng hóa cung ứng ra thị trường. Trong những năm qua, chuỗi cung ứng của Kinh Đô đã đáp ứng được 99,9% nhu cầu của bộ phận kinh doanh để đáp ứng nhu cầu ra thị trường trong nước và quốc tế. Thông tin đồng bộ trong Chuỗi cung ứng: Nhờ Áp dụng hệ thống thông tin như SMC, ERP và đặc biệt là ứng dụng SAP vào trong quản trị chuỗi cung ứng nên thông tin giữa các bộ phận và giữa các công ty thành viên luôn đảm bảo thông suốt, từ đó giúp nâng cao hiệu quả Chuỗi cung ứng. Dịch Vụ khách hàng: Trong thời gian qua công ty đảm bảo phục vụ giao hàng tận tay khách hàng đúng theo những yêu cầu của khách hàng. Để thực hiện được điều này nhờ một phần từ hoạt động quản trị Chuỗi cung ứng tốt, các bộ phận đều lấy khách hàng làm trọng tâm trong hoạt động và nổ lực để đáp ứng cho khách hàng 3.2 Nhược điểm Chi phí hoạt động trong Chuỗi cung ứng cao. Dù vấn đề đáp ứng hàng hóa của công ty luôn đảm bảo tốt nhưng tỷ lệ Chi phí/ Doanh thu còn khá cao làm ảnh hưởng đến tình hình tài chính của công ty. Vấn đề trên dù tồn tại nhiều năm qua nhưng do tốc độ tăng trưởng doanh thu cao nên nhược điểm trên của Chuỗi cung ứng vẫn chưa được nhìn nhận đúng mức. Từ năm 2012 đến nay, khi nền kinh tế đang lâm vào khó khăn, sức mua giảm làm ảnh hưởng đến tăng trưởng doanh thu của công ty thì vấn đề chi phí trong Chuỗi cung ứng của công ty bắt đầu bộc lộ tác hại của nó. Ngoài ra vẫn còn một số hạn chế khác nhưng trong bài tiểu luận này chỉ tập trung vào giải quyết vấn đề cắt giảm chi phí. 4. Nguyên nhân dẫn đến chi phí Chuỗi cung ứng cao: 4.1 Dự báo và lập kế hoạch. Dự báo chưa đúng và sát với thực tế dẫn đến sản xuất ra tồn kho nhiều hoặc không đáp ứng được nhu cầu thực tế 4.2 Bộ phận mua hàng Thực tế cho thấy thời gian qua dù bộ phận mua hàng đã có nhiều nổ lực để đảm bảo vật tư đáp ứng cho sản xuất nhưng việc lựa chọn các nhà cung cấp cách xa công ty, làm chi phí và giá Vật tư bị đội lên, dẫn đến có nhiều chi phí phát sinh kèm theo như vận chuyển, tồn kho… Trang 7
Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức 4.3 Hệ thống kho bãi: Chi phí kho cao do phải đi thuê các kho bên ngoài trong lúc hàng hóa tại công ty nếu sắp xếp khoa học và có thứ tự thì hệ thống kho nội bộ vẫn đáp ứng đầy đủ công suất của nhà máy, khi Thuê kho ngoài còn kéo theo chi phí vận chuyển giữa các kho rất lớn 4.4 Bộ phận Logictic: Chi phí của bộ phận Logictic khá cao do hàng trả về và chi phí vận chuyển khi điều phối sai giữa các nhà phân phối, dù công ty đã có chính sách nhận lại các hàng hư hoặc sắp hết hạn sử dụng điều này làm tỷ lệ hàng trả về của công ty rất cao nhưng một nguyên nhân khác là do các nguyên nhân từ khâu vận chuyển làm móp hàng, bể hàng… vẫn tồn tại. 4.5 Bộ phận sản xuất: Trong quá trình sản xuất hiện tại do thay đổi kế hoạch không hợp lý làm lượng phế phẩm trong sản xuất ra nhiều dẫn đến chi phí bộ phận này cao. Biểu đồ xương cá tổng hợp các nguyên nhân gây ra chi phí cao: Lập kế hoạch Mua hàng NCC chưa phù hợp Dự báo sai Lập kế hoạch sai Chất lượng vật tư thấp Chi phí hoạt động cao Phế phẩm cao Chi phí thuê kho Hàng trả về cao Hiệu suất thấp Tồn kho cao Hàng hư vận chuyển Sản xuất Kho bãi Logictic 5. Một số biện pháp cắt giảm chi phí trong Chuỗi cung ứng 5.1 Tái cơ cấu tổ chức chức năng của Chuỗi cung ứng Qua phân tích thực trạng ở trên ta thấy nhiều bất cập trong việc quản lý công việc và dòng chảy của vật tư hàng hóa trong Chuỗi cung ứng, Bộ phận kinh doanh là bộ phận chịu trách nhiệm về quản lý doanh số hoạt động kinh doanh nhưng không thuộc chuỗi cung ứng mà đứng độc lập nên việc lên các mục tiêu kinh doanh chưa phù hợp với tình hình hiện tại , gây khó khăn cho hoạt động của Chuỗi cung ứng. 5.2 Hoàn thiện việc báo cáo tình hình hoạt động giữa các bộ phận Hiện tại các bộ phận như kho bãi, mua hàng đều dựa theo kế hoạch sản xuất ở sản xuất. nhưng bộ phận sản xuất lại dựa trên bộ phận kế hoạch để thực hiện hay nói cách khác, các vấn đề tồn kho cao, phế phẩm trong sản xuất cao, đều có thể được điều phối bởi phòng kế hoạch nhưng các bộ phận liên quan này vẫn báo cáo độc lập mà không qua phòng kế hoạch làm cho sự kết dính trong hoạt động của các bộ phận thấp đi, từ đó dẫn đến tự bản thân kho, sản xuất không thể giải quyết được vấn đề của mình. 5.3 Nâng chức năng của phòng kế hoạch thành Phòng điều phối sản xuất Trang 8
Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức Các hoạt động bán hàng sản xuất và kho bãi đều dựa trên kế hoạch Mà phòng kế h hoạch ban hành, như vậy mỗi kế hoạch hàng tuần được ban hành đều ảnh hưởng mang tính quyết định đến hoạt độnh của Sản xuất, kho bãi,Logictics , như vậy cần nân cao vai trò của phòng kế hoạch như bộ phận điều phối trung tâm của các hoạt động liên quan đến sản xuất. 5.4 Lựa chọn nhà cung cấp uy tín và duy trì ổn định lâu dài Một trong những nguyên nhân của chất lượng đầu vào không ổn định đó là không đồng bộ và thống nhất các Nhà cung cấp sản phẩm cho công ty nên trong thời gian tới công ty cần đưa vào hệ thống đánh giá và phân loại các nhà cung cấp để chia nhà cung cấp thành: Nhà cung cấp chính, Nhà cung cấp xuất sắc, Nhà cung cấp bổ sung. Nhà cung cấp yếu kém. Từ đó sẽ ổn định đầu vào cho công ty tránh các chi phí thay đổi nhà cung cấp gây ra. CHƯƠNG 3 NHỮNG ĐỘNG LỰC VÀ KHÁNG CỰ LẠI SỰ THAY ĐỔI 1. Những kháng cự và ủng hộ từ Nhân Viên Thông qua đối thoại và khảo sát trực tiếp với nhiều nhân viên các phòng, ban thuộc chuỗi cung ứng, sơ bộ có thể thấy có khá nhiều nhân viên không ủng hộ sự thay đổi, một số nhân viên thì không tỏ thái độ kháng cự hay ủng hộ sự thay đổi, chỉ một phần số ít nhân viên còn lại là khá ủng hộ sự thay đổi. 1.1 Những nguyên nhân kháng cự của Nhân viên: - Quen với các hoạt động từ trước đến nay, nếu thay đổi thì họ sẽ phải thay đổi cách báo cáo làm mất thời gian để quen với báo cáo mới. - Các KPIs từ trước tới nay họ đều thực hiện tốt và kết quả đánh giá cuối năm của họ dựa trên KPIs đó, nếu bây giờ thay đổi họ sẽ phải nổ lực thêm trong khi lợi ích từ tiền lương không thay đổi, sẽ dẫn đến cảm thấy nhiều áp lực cho công việc của họ. 1.2 Những nguyên nhân ủng hộ sự thay đổi -Tiết kiệm được chi phí cho công ty đồng nghĩa với lợi nhuận công ty tăng lên khi đó giá trị cổ phiếu của công ty sẽ tăng lên và mang lại lợi ích chung cho toàn nhân viên trong công ty -Một số nhân viên nhận thức được giá trị hữu ích của sự thay đổi này có ích cho công việc hằng ngày của họ để hoàn thành KPIs cá nhân. 2. Những kháng cự và ủng hộ từ Ban Lãnh đạo 2.1 Những nguyên nhân kháng cự sự thay đổi - Các quản lý cấp trung tại các phòng, ban của công ty cho rằng họ bị giao thêm việc khi phải triển khai các quy định và chính sách của công ty nhưng lại không được trả thêm lương cho việc này. - Các quản lý phải nhận sự phàn nàn của nhân viên về những quy định này như thế nào và phải động viên, khuyến khích nhân viên thực hiện nên họ cảm tháy áp lực. - Bản thân một số quản lý cũng cảm thấy họ bị hạn chế một số “quyền lợi” khi phải thực hiện tái cơ cấu lại hoạt động của phòng ban họ. 2.2 Những nguyên nhân ủng hộ sự thay đổi - Ban lãnh đạo của công ty đã nhận thấy việc thay đổi để giảm chi phí cho công ty là hoạt động mang tính chiến lược cần thực hiện trong giai đoạn phát triển sắp tới. - Mỗi lãnh đạo tại công ty đang sở hữu cổ phần theo những tỷ lệ khác nhau nhưng họ đều nhận thấy rằng nếu tiết kiệm chi phí mang lại lợi nhuận cho công ty thì giá trị cổ phiếu của họ sẽ cao hơn. Trang 9
Tiểu luận Thay đổi và phát triển tổ chức 3. Các giải pháp quản trị sự thay đổi Qua phân tích sự ủng hộ cũng như sự kháng cự của nhân viên các phòng, ban của công ty và cấp quản lý, lãnh đạo công ty, tác giả nhận thấy rằng nếu công ty có một kế hoạch hoàn chỉnh nhằm quản trị sự thay đổi khi áp dụng giải pháp thay đổi để giảm chi phí vào chuỗi cung ứng của công ty, thì những khó khăn trong quá trình thực hiện đã không xảy ra. Với tình hình hiện nay, tác giả có đề ra một số biện pháp nhằm quản trị sự thay đổi các bộ phận như mô hình ADKAR của Hiatt&Creasey (2003) nhằm quản trị sự thay đổi trong tổ chức, cụ thể như sau: 3.1 Thiết lập hệ thống nhân sự hỗ trợ sự thay đổi Nhằm thực hiện được các mục tiêu trên, tác giả đề xuất nên xác định rõ ràng một số nhân sự như sau: - Nhóm bảo trợ và điều hành: Nhóm này đóng vai trò cung cấp nguồn lực nhằm hỗ trợ sự thay đổi. Nhóm này bao gồm nhóm quản lý tại các phòng ban và Giám đốc chuỗi cung ứng là người đứng đầu - Đội tiên phong: Là nhóm trụ cột của sự thay đổi, là những người đi đầu, làm gương, hỗ trợ nghiệp vụ và giải quyết các vấn đề xảy ra. Đội tiên phòng sẽ gồm những thành viên xuất sắc tại các phòng ban thực hiện. 3.2 Các chương trình đối với cấp quản lý, lãnh đạo của công ty - Duy trì cam kết đối với quy trình thay đổi, thông qua những văn bản hướng dẫn cụ thể, chi tiết cũng như các quy định bắt buộc để ban lãnh đạo công ty thấy được sự thay đổi là cần thiết và họ có trách nhiệm hỗ trợ sự thay đổi này. - Trước khi triển khai thực hiện các bước, nên giao cho trưởng các phòng ban thực hiện hướng dẫn một cách mềm mỏng đến các thành viên trong nội bộ của phòng ban mình vì khi triển khai cho số lượng vừa phải nhân viên sẽ tạo không khí gần gũi, dễ chia sẻ với nhau hơn. 3.2 Các chương trình đối với nhân viên. - Triển khai một chương trình đào tạo có sự tham gia đầy đủ của các nhân viên để họ nhận thức về lợi ích của thay đổi và tạo ra một nhận thức chung về thay đổi nhân viên. - Thường xuyên theo dõi quy trình thay đổi khi thực hiện các chương trình can thiệp, đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu của kế hoạch đề ra. Có những hình thức khen thưởng cá nhân thực hiện tốt và những giải pháp hổ trợ thành viên chưa đạt. KẾT LUẬN Quản lý chuỗi cung ứng là một lĩnh vực có phạm vi áp dụng rất lớn, từ doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh đến các doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ. Do thời gian còn hạn chế nên bài tiểu luận chỉ nghiên cứu đến vấn đề cắt giảm chi phí trong chuỗi cung ứng của công ty Kinh Đô bao gồm: Tìm hiểu các nguyên nhân ảnh hưởng đến Chi phí, đề xuất một số giải pháp cần thay đổi để giảm chi phí, phân tích các nguyên nhân ủng hộ và phản đối khi thực hiện giải pháp từ đó đề ra giải pháp quản trị sự thay đổi hiệu quả. Vì thời gian hạn chế nên đề tài vẫn còn tồn tại một số thiếu sót chưa thể hoàn thiện, đây cũng là hướng để trong khóa luận tốt nghiệp sắp tới sẽ hoàn thiện hơn. Trang 10