Tiểu luận OCD: Quản trị sự thay đổi khi áp dụng quy trình quản lý phần mềm tại công ty We Are Engineering

Chia sẻ: Dsgvfdcx Dsgvfdcx | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:32

Thêm vào BST

Báo xấu

315
lượt xem 93
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận OCD: Quản trị sự thay đổi khi áp dụng quy trình quản lý phần mềm tại công ty We Are Engineering nêu lý thuyết về quy trình quản lý phần mềm, tại sao phải áp dụng quy trình quản lý phần mềm, xây dựng quy trình quản lý phần mềm tại công ty We Are Engineering, chuẩn đoán thực trạng tại công ty WAE khi áp dụng quy trình quản lý phần mềm, giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị sự thay đổi.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận OCD: Quản trị sự thay đổi khi áp dụng quy trình quản lý phần mềm tại công ty We Are Engineering

GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC -----------o0o---------- TIỂU LUẬN OCD QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI KHI ÁP DỤNG QUY TRÌNH QUẢN LÝ PHẦN MỀM TẠI CÔNG TY WE ARE ENGINEERING Nhóm : LIF Lớp: Đêm 2 - Khóa: K22 GVHD: TS. Trƣơng Thị Lan Anh Tp. Hồ Chí Minh, Tháng 5/ 2014
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF Nhóm Thực Hiện: LIF (Life Is Fun) Họ và Tên MSHV Nguyễn Bảo Trung 7701221279 Nguyễn Thị Diễm Hƣơng 7701220489 Nguyễn Thị Bích Liên 7701221566 Đặng Đức Minh 7701221588 Lê Thiện Tâm 7701220989 Lê Quang Thanh Trang 7701221241
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF Phần mở đầu. ....................................................................................................................... 5 1. Lý do hình thành đề tài .............................................................................................. 5 2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................. 5 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 5 4. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................................... 6 5. Kết cấu đề tài ............................................................................................................. 6 I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ................................................................................................... 7 1.1. Lý thuyết về quy trình quản lý phần mềm .............................................................. 7 1.1.1. Khái niệm ......................................................................................................... 7 1.1.2. Tại sao phải áp dụng quy trình quản lý phần mềm .......................................... 7 1.1.3. Công cụ RedMine ............................................................................................ 8 1.2. Lý thuyết về quản trị sự thay đổi ............................................................................ 8 1.2.1. Mô hình thay đổi có hoạch định (Kurt Lewin). ............................................... 8 1.2.2. Chuẩn đoán....................................................................................................... 9 1.2.3. Thu thập và phân tích thông tin chuẩn đoán. ................................................. 11 1.2.4. Can thiệp OD.................................................................................................. 13 II. XÂY DỰNG QUY TRÌNH QUẢN LÝ PHẦN MỀM TẠI CÔNG TY WAE .......... 15 2.1. Giới thiệu về công ty WAE .................................................................................. 15 2.2. Xây dựng quy trình quản lý phần mềm tại công ty WAE .................................... 16 2.2.1. Khởi tại dự án, viết đề án ............................................................................... 16 2.2.2. Lập kế hoạch thực hiện dự án ........................................................................ 17 2.2.3. Kết thúc dự án ................................................................................................ 18 III. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI KHI ÁP DỤNG QUY TRÌNH QUẢN LÝ PHẦN MỀM TẠI CÔNG TY WAE ............................................................................................. 19 3.1. Chuẩn đoán thực trạng tại công ty WAE khi áp dụng quy trình quản lý phần mềm. ..................................................................................................................... 19 3.2. Phân tích kháng cự của tổ chức khi áp dụng quy trình......................................... 22 IV. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI ..................... 24 4.1. Thực hiện các can thiệp OD ................................................................................. 24
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF 4.1.1. Giai đoạn phá tan băng ................................................................................... 24 4.1.2. Giai đoạn thay đổi .......................................................................................... 25 4.1.3. Giai đoạn đóng băng lại ................................................................................. 26 4.2. Hoàn thiện quy trình quản lí phần mềm ............................................................... 27 4.2.1. Cải tiến quy trình xây dựng và triển khai thực hiện mục tiêu ........................ 27 4.2.2. Hoàn thiện hệ thống tài liệu ........................................................................... 28 4.2.3. Hoạt động tuyển dụng – đào tạo nhân sự ....................................................... 28 4.2.4. Xây dựng các chỉ tiêu theo dõi và đo lƣờng các quá trình ............................. 29 4.2.5. Thành lập nhóm quản lý................................................................................. 30 KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 31
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF Phần mở đầu. 1. Lý do hình thành đề tài Đặc điểm chung của các công ty gia công phần mềm nhỏ là khâu quản lý yếu kém, kể cả quản lý dự án hay quản lý nguồn nhân lực. Nhân viên làm việc tự do, trên tinh thần tự giác là chính. Dẫn đến các rủi ro sau: - Ƣớc tính không chính xác nguồn lực cần thiết cho dự án. - Xác định yêu cầu dự án không đúng. - Báo cáo tình trạng dự án sơ sài. - Không quản lý độ rủi ro. - Không có khả năng xử lý độ phức tạp của dự án. Nhằm tránh những vấn đề trên, đầu năm 2014, công ty TNHH WAE bắt đầu áp dụng “quy trình quản lý dự án phần mềm” nhằm đảm bảo cân bằng giữa 3 yếu tố: Thời gian, tài nguyên (kinh phí và con ngƣời) và chất lƣợng; nhằm đảm bảo thành công cho dự án. Tuy nhiên, trong thời gian đầu vận hành quy trình, đã gặp phải những trở ngại nhất định. Nhân viên quen với làm việc tự do, năng lực quản lý vẫn chƣa tốt, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu của quy trình. Do đó, nhóm chúng tôi thực hiện đề tài: “ Quản trị sự thay đổi khi áp dụng quy trình quản lý phần mềm tại công ty TNHH WAE” nhằm giúp quy trình đƣợc vận hành trơn tru tại công ty, giúp cho các dự án của công ty đƣợc thực hiện một cách hiệu quả. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu của nghiên cứu là chuẩn đoán thực trạng, phân tích các nguyên nhân có thể ảnh hƣởng đến sự vận hành của quy trình sản xuất phần mềm, từ đó đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị sự thay đổi. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Các quản lý Công ty TNHH WAE Việt Nam (quyền điều hành thuộc công ty mẹ tại Nhật). - Nhân viên công ty TNHH WAE. - Phạm vi nghiên cứu: nội bộ công ty WAE
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF 4. Phương pháp nghiên cứu - Sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thông qua các báo cáo hằng ngày của nhân viên (daily report), cơ sở dữ liệu của công cụ RedMine, các báo cáo kết quả khi dự án kết thúc. - Quan sát, tham khảo ý kiến nhân viên. 5. Kết cấu đề tài - Cơ sở lý thuyết. - Xây dựng quy trình quản lý phần mềm tại công ty WAE - Quản trị sự thay đổi khi áp dụng quy trình quản lý phần mềm tại công ty WAE. - Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị sự thay đổi tại công ty WAE.
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1. Lý thuyết về quy trình quản lý phần mềm 1.1.1. Khái niệm Quản lý dự án phần mềm là tập hợp các công việc đƣợc thực hiện bởi một tập thể (có thể có chuyên môn khác nhau, thực hiện công việc khác nhau, thời gian tham gia dự án khác nhau) nhằm đạt đƣợc một kết quả nhƣ dự kiến, trong thời gian dự kiến, với một kinh phí dự kiến. Trong thuật ngữ của chuyên ngành Công nghệ phần mềm, Quản lý dự án phần mềm là các hoạt động trong lập kế hoạch, giám sát và điều khiển tài nguyên dự án (ví dụ nhƣ kinh phí, con ngƣời), thời gian thực hiện, các rủi ro và quy trình thực hiện dự án nhằm đảm bảo thành công cho dự án. Quản lý dự án phần mềm cần đảm bảo cân bằng giữa ba yếu tố: thời gian, tài nguyên và chất lƣợng. Ba yếu tố này đƣợc gọi là tam giác dự án. (Nguồn wikipedia) 1.1.2. Tại sao phải áp dụng quy trình quản lý phần mềm Tránh đƣợc thất bại trong việc quản lý dự án do những nguyên nhân sau: - Dự án không có tính thực tế và không khớp. - Ƣớc tính không chính xác nguồn lực cần thiết cho dự án. - Xác định yêu cầu không đúng. - Báo cáo tình trạng còn sơ sài. - Không quản lý độ rủi ro. - Ngƣời sử dụng và ngƣời phát triển dự án không tốt.
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF - Không có khả năng xử lý độ phức tạp của dự án. - Thiếu kinh nghiệm trong việc quản lý dự án. 1.1.3. Công cụ RedMine Redmine là công cụ miễn phí, quản lý task rất tiện dụng cho các công ty lập trình phần mềm. Các đặc trƣng chính của nó, bao gồm: - Một biểu đồ, giúp quản lý tiến trình dự án, quản lý thời hạn hoàn thành các task, các mô đun. - Quản lý về tài chính, thời gian dành cho dự án. - Quản lý nguồn nhân lực cần thiết cho dự án. 1.2. Lý thuyết về quản trị sự thay đổi 1.2.1. Mô hình thay đổi có hoạch định (Kurt Lewin). 1.2.1.1 Nội dung mô hình Một trong những mô hình thay đổi đầu tiên đƣợc phát triển bởi ông Kurt Lewin vào năm 1947 với tên là “ mô hình 3 bƣớc”, sau đó đƣợc giới thiệu trong học thuyết thuộc lĩnh vực khoa học xã hội của ông (1951). Mô hình này bao gồm 3 bƣớc: làm rã ra, thay đổi và làm đông lại, cụ thể các bƣớc nhƣ sau: • Làm rã đông: làm giảm những áp lực duy trì những hành vi của tổ chức tại tình trạng hiện tại. • Thay đổi: chuyển đổi những hành vi của tổ chức sang tình trạng mới • Làm đông lại: ổn định hóa tổ chức tại tình trạng cân bằng mới. Học thuyết này cho thấy để thay đổi thành công thì phải loại bỏ những thói quen xấu thay vào đó làm những thói quen mới, tốt hơn bằng cách cho nhân viên cam kết thực hiện chúng. Burnes (2004) chỉ ra Lewin là một trong những nhà tiên phong cho những nhóm. Armstrong bổ sung thêm: “Lewin đã mở ra một phƣơng pháp phân tích sự thay đổi với tên gọi là “phân tích lực lƣợng” nhƣ sau:
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF • Phân tích lực lƣợng kiềm hãm và lực lƣợng phát triển để hoạch định chiến lƣợc. • Việc định mức hai lực lƣợng này rất quan trọng. • Trải qua các bƣớc thực hiện, lực lƣợng phát triển phải tăng lên, kiềm hãm phải giảm xuống. Để các tổ chức áp dụng mô hình này, ông Ritchie (2006) đã nêu lên bƣớc rã đông là thời gian tổ chức chuẩn bị cho sự thay đổi, giúp nhân viên chấp nhận với những thay đổi sắp tới. Bƣớc thay đổi là giai đoạn mà nhân viên tìm ra cách mới để hoàn thành công việc, một khi họ đã chấp nhận thì sự thay đổi sẽ dễ dàng hơn rất nhiều. 1.2.1.2 Nhận xét ưu điểm, hạn chế của mô hình  Ƣu điểm - Thay đổi liên quan đến quá trình học tập mới cũng nhƣ một sự thay đổi mô hình từ thái độ hiện hành, hành vi và thực hành của tổ chức - Con ngƣời là trung tâm để thay đổi tổ chức.  Hạn chế Một số ngƣời sẽ thực sự bị tổn hại bởi sự thay đổi, đặc biệt là những ngƣời đƣợc hƣởng lợi mạnh mẽ từ tình trạng hiện tại. Những ngƣời khác có thể mất một thời gian dài để nhận ra những lợi ích mà sự thay đổi mang lại. Các nhà quản lý cần phải thấy trƣớc và quản lý các tình huống. 1.2.2. Chuẩn đoán Chẩn đoán là một trong những bƣớc cực kỳ quan trọng trong quá trình phát triển tổ chức. Trƣớc khi quyết định các biện pháp can thiệp vào tổ chức nhằm một mục đích nào đó, chúng ta cần hiểu rõ hiện trạng, vấn đề của tổ chức. Theo Vardalis & Wiatrowski, chẩn đoán tổ chức là một quá trình sử dụng các khoa học hành vi và xã hội để đánh giá hiện trạng của một tổ chức & các bộ phận cấu thành để tìm kiếm các giải pháp cải tiến hiệu quả của nó. Nói ngắn gọn, chẩn đoán là xác định khoảng cách giữa thể trạng “ốm yếu” & “khỏe mạnh”. Theo Bedeian, chẩn đoán tổ chức đóng một vai trò trong nhiều
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF chƣơng trình thay đổi & phát triển tổ chức, mà mục tiêu cuối cùng là hƣớng tới cải thiện hiệu quả của một hay nhiều mặt của tổ chức. Chuẩn đoán cấp nhóm.  Bản chất của các nhóm trong tổ chức - Nhóm là một tập hợp gồm 2 hay nhiều ngƣời cùng làm việc với nhau thƣờng xuyên để đạt đƣợc những mục tiêu chung. - Các nhóm giúp tổ chức hoàn thành những nhiệm vụ quan trọng giúp duy trì một lực lƣợng lao động chất lƣợng cao, - Có sự cộng hƣởng trong quá trình mọi ngƣời làm việc cùng nhau  Các nhân tố ảnh hƣởng tới việc thực hiện của nhóm - Đặc tính của các thành viên - Quy mô nhóm - Truyền đạt - Xung đột - Sự tƣơng tự - Tính vững chắc….
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF Chuẩn đoán cá nhân 1.2.3. Thu thập và phân tích thông tin chuẩn đoán.  Quá trình thu thập thông tin và phản hồi  Các phƣơng pháp thu thập thông tin
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF  Phân tích dữ liệu Tập trung vào WHY & HOW • Các đặc tính cần tìm kiếm: – Phân loại: Chủ đề (themes), xu hƣớng(trends), khía cạnh (dimensions), mẫu hình(patterns)… – So sánh: khác biệt, đối chọi… – Bối cảnh • Phân tích nội dung (content analysis) • Phân tích áp lực (force field analysis)  Báo cáo phản hồi Hầu hết các báo cáo ban đầu bao gồm: • Mô tả khảo sát, mục tiêu, các khía cạnh của vấn đề, số lƣợng và loại câu hỏi, một số thông tin nhân khẩu những đối tƣợng trả lời khảo sát • Các đồ thị hoặc bảng biểu của mỗi khía cạnh cho tất cả nhân viên và cho các nhóm chính yếu trong tổ chức • Những nhận xét về các số liệu này • Các đồ thị hoặc bảng biểu của những câu hỏi cụ thể cho kết quả khác biệt đáng kể so với các khảo sát trƣớc đó, hoặc những kết quả từ trung bình đến tiêu cực (chỉ cần tích lũy của 2 phần này > 20% là đáng để xem xét rồi). • Nhận xét về các kết quả theo câu hỏi • So sánh với các kết quả từ những khảo sát cùng loại khác (trong và ngoài tổ chức) • Trình bày mối quan hệ giữa khía cạnh mức độ hài lòng và khía cạnh mức độ quan trọng của các yếu tố đƣợc đánh giá. • Trình bày kế hoạch truyền thông các kết quả này đến nhân viên • Các số liệu báo cáo đều phải có phần viết nhận xét kèm theo  Kế hoạch tiếp theo Nhà tƣ vấn OD và quản lý bộ phận cần có buổi thảo luận mở với nhân viên về:
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF • Tổng quan về kết quả khảo sát • Thảo luận về kết quả, phần nào áp dụng đƣợc cho bộ phận • Nhận dạng các “vùng” cần đƣợc cải tiến ở cấp bộ phận • Xây dựng các mục tiêu cải tiến dựa trên các kết quả này • Phân công nhiệm vụ thực hiện các mục tiêu này 1.2.4. Can thiệp OD  Khái niệm Can thiệp OD là tập hợp những hoạt động hoặc sự kiện có trình tự theo kế hoạch đƣợc đƣa ra để giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn. Các can thiệp này phá vỡ (unfreezing) tình trạng cũ một cách có chủ đích (planned change)  Các hình thức can thiệp phát triển tổ chức Can thiệp về diễn tiến nhân sự • Tƣ vấn quá trình và xây dựng đội nhóm (Process Consultation and Team Building) • Can thiệp của bên thứ 3 (Third-party Interventions): giải quyết mâu thuẫn, đo lƣờng thái độ nhân viên, v.v… • Họp hoặc hội thảo đối chất (Organization Confrontation Meeting) • Các mối quan hệ nội bộ nhóm (Intergroup Relationships) • Các can thiệp nhóm lớn (Large-group Interventions) Can thiệp về cấu trúc-công nghệ • Thiết kế cấu trúc (Structural Design) • Tinh giản tổ chức/nhóm (Downsizing) • Tái thiết quá trình (Reengineering) • Các cấu trúc song song (Parallel Structures) • Thiết kế tổ chức có sự tham gia cao (High Involvement Organizations) • Quản trị chất lƣợng toàn diện (TQM) • Thiết kế công việc (Work Design) Can thiệp về quản trị nguồn nhân lực • Xác lập mục tiêu (Goal Setting) • Đánh giá thành tích (Performance Appraisal) • Hệ thống tƣởng thƣởng (Reward Systems) • Huấn luyện và hƣớng dẫn (Coaching and Mentoring) • Hoạch định và phát triển nghề nghiệp (Career Planning and Development) • Quản trị và lãnh đạo (Management and Leadership) • Quản lý sự đa dạng của lực lƣợng lao động (Managin Work Force Diversity) • Các chƣơng trình lợi ích cho nhân viên (Employee Wellness Programs) Can thiệp về chiến lược • Thay đổi về chất (Transformational Change)
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF – Thay đổi chiến lƣợc tích hợp (Integrated Strategic Change) – Thiết kế tổ chức (Organization Design) – Thay đổi hoặc củng cố văn hóa (Culture Change, Shaping) • Thay đổi liên tục (Continuous Change) – Sát nhập và mua lại (Mergers and Acquisitions) – Liên minh và mạng lƣới quan hệ (Alliances and Networks) • Thay đổi xuyên tổ chức (Transorganizational Change): tăng năng lực tự thân – Tổ chức tự thiết kế (Self-designing Organizations) – Quản lý tri thức và học tập tổ chức (Organization Learning and Knowledge Management) – Tổ chức sinh ra là để thay đổi (Built to Change Organizations)  Quá trình chuẩn hóa OD Các chỉ số thể hiện mức độ thể chế hóa bao gồm: • Kiến thức (Knowledge) • Thành tích (Performance) • Sự ƣa thích (Preferences): mỗi cá nhân thật sự chấp nhận tình trạng mới (private acceptance) • Sự đồng thuận chuẩn tắc (Normative Consensus):đa phần nhân viên đồng ý với sự phù hợp của thay đổi này  đi vào quy định của tổ chức • Sự đồng thuận giá trị (Value Consensus): đa phần đồng ý với quan niệm mới  đi vào văn hóa tổ chức.
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF II. XÂY DỰNG QUY TRÌNH QUẢN LÝ PHẦN MỀM TẠI CÔNG TY WAE 2.1. Giới thiệu về công ty WAE  Tên giao dịch: WE ARE ENGINEERING CO.,LTD.  Địa chỉ : 235-237-239-241 Cộng Hòa, Phƣờng 13, Quận Tân Bình, Thành Phố Hồ Chí Minh.  Ngày thành lập: 04/11/2008.  Ngành nghề kinh doanh: chủ yếu là gia công phần mềm.  Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi: luôn luôn cung cấp các giải pháp phần mềm hữu hiệu cho khách hàng.  Sơ đồ tổ chức Giám đốc Trƣởng nhóm dự án khách hàng Trƣởng nhóm dự án công ty, đồng thời chịu trách nhiệm HCNS Nhóm lập trình Nhóm Test dự án Nhóm lập trình Nhóm Robots game.
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF 2.2. Xây dựng quy trình quản lý phần mềm tại công ty WAE WAE bắt đầu áp dụng quy trình quản lý phần mềm vào đầu năm 2014, và xây dựng quy trình khi quản lý một dự án gồm 3 giai đoạn sau: 2.2.1. Khởi tại dự án, viết đề án Đối với công ty gia công phần mềm nhƣ WAE, giai đoạn khởi tạo dự án là giai đoạn sau khi công ty đấu thầu thành công một dự án hoặc nhận dự án mới từ phía đối tác. Ngay sau khi dự án đƣợc hình thành, giám đốc cùng các trƣởng phòng phải tiến hành xác định yêu cầu của dự án, mức độ ƣu tiên của dự án, phân tích các yêu cầu đầu tƣ, phân công trách nhiệm cho các nhóm triển khai. Xây dựng tài liệu mô tả dự án để xác định phạm vi của dự án, trách nhiệm của những ngƣời tham gia dự án, cam kết của ngƣời quản lý. Khi xây dựng tài liệu mô tả đề án, phải đầy đủ những nội dung sau:  Bối cảnh thực hiện dự án: Căn cứ pháp lý để thực hiện dự án, hiện trạng công nghệ thông tin của khách hàng trƣớc khi có dự án, nhu cầu ứng dụng phần mềm của khách hàng, đặc điểm và phạm vi của phần mềm sẽ xây dựng.  Mục đích và mục tiêu của dự án: xác định mục đích tổng thể, tin học hóa hoạt động nào trong quy trình nghiệp vụ của khách hành, xác định mục tiêu của phần mềm gồm lƣợng dữ liệu xử lý, lợi ích phần mềm đem lại.  Phạm vi dự án: Những ngƣời liên quan tới dự án, các hoạt động nghiệp vụ cần tin học hóa.  Nguồn nhân lực tham gia dự án: Cán bộ nghiệp vụ, ngƣời phân tích, ngƣời thiết kế, ngƣời lập trình, ngƣời kiểm thử, ngƣời cài đặt triển khai dự án cho khách hàng, ngƣời hƣớng dẫn khách hàng sử dụng phần mềm, ngƣời bảo trì dự án phần mềm.  Ràng buộc thời gian thực hiện dự án: Ngày nghiệm thu dự án, ngày bàn giao dự án.  Ràng buộc kinh phí: Kinh phí trong từng giai đoạn thực hiện dự án.  Ràng buộc công nghệ phát triển: Công nghệ nào đƣợc phép sử dụng để thực hiện dự án.  Chữ kí các bên liên quan tới dự án.
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF 2.2.2. Lập kế hoạch thực hiện dự án Lập kế hoạch thực hiện dự án là hoạt động diễn ra trong suốt quá trình từ khi bắt đầu thực hiện dự án đến khi bàn giao sản phẩm với nhiều loại kế hoạch khác nhau nhằm hỗ trợ kế hoạch chính của dự án phần mềm về lịch trình và ngân sách. Các loại kế hoạch thực hiện dự án  Kế hoạch đảm bảo chất lƣợng: Mô tả các chuẩn, các qui trình đƣợc sử dụng trong dự án.  Kế hoạch thẩm định: Mô tả các phƣơng pháp, nguồn lực, lịch trình thẩm định hệ thống.  Kế hoạch quản lý cấu hình: Mô tả các thủ tục, cấu trúc quản lý cấu hình đƣợc sử dụng.  Kế hoạch bảo trì: Dự tính các yêu cầu về hệ thống, chi phí, nỗ lực cần thiết cho bảo trì.  Kế hoạch phát triển đội ngũ: Mô tả kĩ năng và kinh nghiệm của các thành viên trong nhóm dự án sẽ phát triển nhƣ thế nào. Quy trình lập kế hoạch thực hiện dự án  Thiết lập các ràng buộc của dự án: thời gian, nhân lực, ngân sách  Đánh giá bƣớc đầu về các "tham số" của dự án: quy mô, độ phức tạp, nguồn lực  Xác định các mốc thời gian trong thực hiện dự án và sản phẩm thu đƣợc ứng với mỗi mốc thời gian  Trong khi dự án chƣa hoàn thành hoặc chƣa bị hủy bỏ thì thực hiện lặp đi lặp lại các công việc sau: - Lập lịch thực hiện dự án - Thực hiện các hoạt động theo lịch trình - Theo dõi sự tiến triển của dự án, so sánh với lịch trình
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF - Đánh giá lại các tham số của dự án - Lập lại lịch thực hiện dự án cho các tham số mới - Thỏa thuận lại các ràng buộc và sản phẩm bàn giao của mỗi mốc thời gian - Nếu có vấn đề nảy sinh thì xem xét lại các kĩ thuật khởi đầu đƣa ra các biện pháp cần thiết. Song song với quá trình này là quá trình giám sát và kiểm soát, luôn có quá trình test trong quá trình thực hiện dự án, để phát hiện bug và điều chỉnh kịp thời, tránh những rủi ro phát sinh trong quá trình thực hiện dự án: chậm tiến độ, sai chức năng, lỗi, … Khi dự án đƣợc đánh giá là đã hoàn thành, bộ phận test sẽ kiểm tra tổng thể lại một lần nữa. Sau đó, đóng gói sản phẩm phần mềm, gửi lại cho bên khách hàng kiểm tra. Khi khách hàng xác nhận mọi thứ điều đúng yêu cầu, quá trình bàn giao chính thức bắt đầu. Quy trình bƣớc sang giai đoạn kết thúc dự án. 2.2.3. Kết thúc dự án Giai đoạn này thực hiện để kết thúc tất cả các hoạt động của dự án để chính thức đóng lại dự án.
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF III. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI KHI ÁP DỤNG QUY TRÌNH QUẢN LÝ PHẦN MỀM TẠI CÔNG TY WAE 3.1. Chuẩn đoán thực trạng tại công ty WAE khi áp dụng quy trình quản lý phần mềm. Bƣớc đầu khi xây dựng các giai đoạn của quy trình trên hệ thống tài liệu khá suôn sẻ, nhƣng khi áp dụng các giai đoạn trên trong một dự án cụ thể là cả một quá trình khó khăn, nhất là đối với công ty khi lần đầu tiên áp dụng quy trình. Thông qua dữ liệu nhóm thu thập đƣợc từ công cụ REDMINE, từ đầu năm 2014 – 4 / 2014, công ty WAE thực hiện dự án: dự án contacts cho công ty KYOCERA, và hiện đang thực hiện dự án giải trí cho công ty NEO (viết blog, game, app chat,…). Dự án Contacts, thời gian OT (Over Time) là 206 giờ, chủ yếu do các vấn đề sau: - Không đủ thiết bị (smartphone). - Không đủ nhân lực. - Sai trong quá trình code, cần phải sửa. Đây là lỗi do quản lý tiến trình, chức năng, nhân viên, hay nhóm thực hiện không tốt. - Phân công công việc chƣa đồng đều giữa các nhóm, giữa các thành viên trong nhóm, chƣa nêu rõ ngƣời chịu trách nhiệm chính cho từng chức năng. - Quản trị rủi ro dự án chƣa tốt. Dự án giải trí cho công ty NEO, hiện đang thực hiện, nhƣng đã gặp khó khăn nhƣ sau: - Thiếu nhân lực bên mảng IOS. - Mảng game chƣa đƣợc tiêu chuẩn hóa. - Thiếu nhân viên kinh nghiệm sử dụng WordPress. Để nhằm kiểm soát tiến trình công việc, quản lý yêu cầu nhân viên viết báo cáo hàng tuần. Tuy nhiên, chỉ khoảng 78% nhân viên viết báo cáo, trong đó phân nửa viết vẫn còn sơ sài, nội dung chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu
GVHD: T.S Trƣơng Thị Lan Anh Nhóm thực hiện: LIF 100 90 80 70 60 50 40 Weekly Report 30 20 10 0 1 2 3 ( sơ đồ biểu thị báo cáo công việc hàng tuần của nhân viên WAE). Dựa trên những số liệu phân tích, nhóm đƣa ra những yếu tố ảnh hƣởng đến quy trình:  Những nhân tố đến từ nhà quản lý - Còn thiếu kinh nghiệm trong quản trị rủi ro dự án: Những ngƣời quản lý của công ty WAE xuất phát từ dân kỹ thuật thâm niên, có kinh nghiệm trong chuyên môn kỹ thuật. Tuy nhiên, khi quản trị rủi ro dự án, họ lại là những ngƣời nghiệp dƣ, có rất ít kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Một phần cũng là do trƣớc kia, khi công ty chƣa áp dụng quy trình, yếu tố rủi ro chƣa đƣợc đề cập đến. Khi áp dụng quy trình mới, họ chƣa có một nền tảng kiến thức về quản trị rủi ro dự án. - Còn thiếu kinh nghiệm trong việc thiết lập các kế hoạch thực hiện dự án, nhất là kế hoạch phát triển nguồn nhân lực