Tiểu luận: Tính hai mặt và những mâu thuẫn của thay đổi tổ chức được hoạch định

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TPHCM

KHOA SAU ĐẠI HỌC LỚP MBA-08

MÔN: QUẢN TRỊ THAY ĐỔI

Tính hai mặt và những mâu thuẫn của thay đổi tổ chức được hoạch định

My eong-Gu Seo, Linda L. Putnam & Jean M . Bartunek

NHÓM 4: 1) NGUYỄN THÀNH SƠN 2) LÊ THỊ BÍCH NGỌC 3) HỨA HOÀNG OANH 4) NGUYỄN KIM NAM (M BA-07)

Chương 4

M ục đích của chúng tôi trong chương này là hai phần. Trước tiên, chúng tôi mô tả nhiều nỗ lực thay đổi việc tạo dựng năng lực được hoạch định trong các tổ chức (Beer và Nohria, 2000), những vấn đề này nổi lên và phát triển từ giữa thế kỷ XX đến đầu thế kỷ XXI. Thứ hai, chúng tôi khám phá tính hai mặt và những mâu thuẫn và những tác động của chúng trong mỗi nỗ lực thay đổi. Chúng tôi làm như vậy để làm nổi bật một số động thái ẩn của những phương pháp tiếp cận và để mở ra những khả năng của sự phát triển rộng hơn và sâu hơn. Vì vậy, chúng tôi cần phải kiểm tra cả lý thuyết và thực hành liên kết với sự thay đổi được hoạch định để mở ra tính hai mặt trong các cách tiếp cận và những mâu thuẫn giữa các giả định của các quan điểm này. Chúng tôi thảo luận về một số phương pháp tiếp cận sự thay đổi tổ chức được hoạch định đã được đưa ra trong một khoảng thời gian dài, nhấn mạnh các kiểu thực hiện hành vi và các giả định liên kết với từng phương pháp. Bao gồm nghiên cứu hành động, đào tạo độ nhạy , xây dựng tinh thần đồng đội, hệ thống kỹ thuật xã hội và chất lượng cuộc sống trong công việc, chuyển đổi tổ chức, các can thiệp nhóm lớn, các tổ chức học tập, và đánh giá cao điều tra. Chúng tôi xem xét cả hai phương pháp tiếp cận ở cả hai góc độ khái niệm và thực tế, lưu ý cách thức chúng được thực hiện, và những mâu thuẫn đặc trưng trong quá trình thay đổi của chúng. Trong khi làm điều này, chúng tôi hy vọng sẽ tăng cường sự hiểu biết và đánh giá cao của các quá trình dưới đây và tính hai mặt cơ bản thường gắn liền với thay đổi tổ chức được hoạch định. (M ặc dù những hiểu biết thực nghiệm của thay đổi được hoạch định không phải là một tiêu điểm rõ ràng ở đây, chúng được trình bày bởi Austin và Bartunek, 2003). Chúng tôi tập trung vào tập hợp chung của tính hai mặt và những mâu thuẫn trái ngược nhau, những cái này trở nên rõ ràng khi xem lại cơ sở lý thuyết rộng lớn về thay đổi tổ chức được hoạch định. Những tính hai mặt này được ngầm định trong các lý thuyết của thay đổi được hoạch định và trong thực nghiệm quan sát đã được báo cáo trong cơ sở lý thuyết. Do đó, tính hai mặt nảy sinh từ những so sánh giữa các cơ sở lý thuyết và tháo bỏ những giả định được gắn vào trong các cách tiếp cận cụ thể. Bất kể tính hai mặt được cải trang như là nền tảng, chúng ảnh hưởng như thế nào đến quá trình thay đổi khác nhau được nhận thức và thực hiện. Thông qua việc khám phá các tính hai mặt trong tài liệu này, chúng tôi thiết lập một khuôn khổ cho các nghiên cứu về thay đổi được hoạch định, khuôn khổ này bao trùm những mâu thuẫn làm nền tảng cho những nỗ lực thay đổi hơn là việc ưu tiên (privilege) hình thức này hơn hình thức khác. Chúng tôi bắt đầu chương này bằng việc thảo luận vai trò của tính hai mặt trong việc xây dựng lý thuyết và bằng cách giải thích phương pháp tiếp cận của chúng tôi để xóa bỏ những mâu thuẫn tiềm ẩn trong lý thuyết này. Trước tiên chúng tôi mô tả ngắn gọn các phát hiện về tính hai mặt (dichotomies) trên bề mặt việc xem xét thay đổi được hoạch định. Sau đó, chúng tôi xem lại và tóm tắt các tài liệu về các phương pháp tiếp cận khác nhau đến thay đổi được hoạch định trong ba phần khác nhau, mỗi phần bao gồm một phân tích và phê bình cách quản lý các mâu thuẫn trong những tính hai mặt trong tài liệu này. Thảo luận này được tóm tắt trong bảng 4.1, trong đó trình bày tính hai mặt làm nền tảng cho thay đổi tổ chức được hoạch định và những cách mà các phương pháp tiếp cận khác nhau nhận thức và quản lý.

Chúng tôi nhóm các phương pháp tiếp cận thay đổi được hoạch định thành ba “thế hệ” của thay đổi được hoạch định (cf. French và Bell, 1995), chủ yếu dựa vào khi những phương pháp tiếp cận thay đổi được hoạch định cụ thể bắt đầu được thực hiện rộng rãi và trên một hoặc nhiều giả định phổ biến bên dưới những phương pháp tiếp cận này. Đó là (1) thay đổi được hoạch định thế hệ thứ nhất, bao gồm các nghiên cứu hành động, xây dựng tinh thần đồng đội, hệ thống kỹ thuật xã hội (sociotechnical), và chất lượng cuộc sống trong công việc ; (2) thay đổi được hoạch định thế hệ thứ hai, bao gồm chuyển đổi tổ chức và các can thiệp nhóm lớn, và (3) thay đổi được hoạch định thế hệ thứ ba, bao gồm nghiên cứu tổ chức và Yêu cầu đánh giá. Phần lớn những cách tiếp cận thay đổi được hoạch định được gọi là phát triển tổ chức (OD), và chúng tôi sử dụng thuật ngữ này để chỉ chúng. Phương pháp tiếp cận với mỗi giai đoạn tiếp theo được thực hiện trong tổ chức. M ột số tính hai mặt và những mâu thuẫn hiện tại trong phương pháp tiếp cận thế hệ đầu tiên cũng tương tự như các phương pháp tiếp cận thế hệ thứ hai và một số khác biệt. Phương pháp tiếp cận thế hệ thứ ba là sự pha trộn thú vị của thế hệ đầu tiên và thế hệ thứ hai, mặc dù chúng cũng thể hiện sự thay thế khác nhau để đánh giá những mâu thuẫn xảy ra từ các tính hai mặt. Tính hai mặt và những mâu thuẫn (Dualities and Tensions)

Tính hai mặt và mâu thuẫn đóng một vai trò quan trọng trong việc thay đổi tổ chức và xây dựng lý thuyết về tổ chức (Cameron, 1986; Cameron và Quinn, 1988; Eisenhardt và Westcott, 1988; Frey, 1995, Ford và Backoff, 1988; Howard và Geist, năm 1995; Isaacs, 1993; O'Connor, 1995; Smith và Berg, 1987; Stohl và Cheney, 2001). Tính hai mặt cho là cực trái ngược thường làm việc chống lại những cực kia, vì vậy, chúng đại diện sự đối lập ở nhiều cấp độ. Tính hai mặt thì không nhất thiết phải mâu thuẫn lẫn nhau. Ví dụ, tổ chức, có thể thực hiện thay đổi được hoạch định ở cả cấp độ cá nhân và tổ chức. Tuy nhiên, vì rất khó khăn để chỉ dẫn các chương trình thay đổi được hoạch định đồng thời ở cả hai cấp, sự phân chia (dichotomy) này như là một mâu thuẫn trong việc ra quyết định cho nỗ lực thay đổi được hoạch định. Điều gì là mục tiêu và sự ưu tiên trong việc chinh phục thái cực đối lập trên nền tảng của quá trình xử lý. Vì vậy, các tính hai mặt không dễ thay thế, ví dụ như, p hương pháp tiếp cận kỹ thuật hoặc lựa chọn quan điểm nhân văn. Sự lựa chọn phải dựa tập trung vào một trong hai cực tạo ra một mâu thuẫn và rất khó khăn để kết thúc cả hai cực liên tục trong cùng một lúc. Hơn nữa, tính hai mặt tồn tại trong mối quan hệ lưỡng cực mà ngụ ý nhiều mối quan hệ bên trong của mâu thuẫn. Ví dụ, sự chắc chắn và không chắc chắn, là liên kết chặt chẽ với mối quan hệ lưỡng cực giữa dự đoán được và không thể đoán trước, giữa chờ đợi và sự không mong đợi, giữa thường xuyên và không thường xuyên. Do đó, bất kỳ một tính hai mặt tồn tại trong nhiều hệ thống lớn hơn và tác động lên sự thay đổi được hoạch định thì được hiểu và kiểm soát. Trong chương này, chúng tôi sử dụng tính hai mặt để phản ánh và phê bình các lý thuyết của sự thay đổi được hoạch định. Tương tự như Poole và Van de Ven (1989, trang 562), chương này giả định rằng “khoa học xã hội mất đi một nguồn lực quan trọng cho sự phát triển lý thuyết” bằng cách bỏ qua các yếu tố không tương thích hoặc không phù hợp với phương pháp tiếp cận cụ thể thay đổi được hoạch định. Khôn g tương thích góp phần xây dựng lý thuyết bằng tín hiệu “sự ẩn ý của giả định và giải thích” mà xác định phạm vi tác dụng cho một tiếp cận (tr. 562). Do đó, một cơ hội lớn trong việc xây dựng lý thuyết là để giải nén các giả định ẩn này, tập trung vào lý thuyết mâu thuẫn, và “sử dụng chúng để kích thích sự phát triển của nhiều học thuy ết hoàn thiện” (tr. 563). Sau đó, chương này mở rộng sự mâu thuẫn tổ chức, mâu thuẫn trái ngược và nghịch lý xã hội vào các lý thuyết của sự thay đổi được hoạch định. Nó khác với công việc trước đó không chỉ bằng cách giải nén tính hai mặt qua cách tiếp cận khác nhau, nhưng cũng bằng cách tập trung vào độ lớn của sự thay đổi được hoạch định làm nổi bật lên trong phân tích này. Vì vậy, mục tiêu của chương này là sử dụng tính hai mặt và mâu thuẫn để trích xuất những năng động nền tảng của việc thay đổi được hoạch định và đặt ra những quan điểm mới cho công việc trong lĩnh vực này.

Chúng tôi xem xét cách thức khác nhau mà các tổ chức quản lý tính hai mặt và sau đó mô tả tám sự chia đôi nổi bật trong phân tích của chúng tôi về cách tiếp cận khác nhau để thay đổi tổ chức được hoạch định. Bảng 4.1 Các loại và cách thức để quản lí tính hai mặt trong thay đổi tổ chức được hoạch định

Tiếp cận OD Thế hệ thứ ba

Yêu cầu đánh giá Tiếp cận OD Thế hệ thứ hai Nghiên cứu tổ chức Tiếp cận OD Thế hệ thứ nhất

Sự hợp nhất/sự trung hòa: tập trung vào cả hai quá trình, không nhận ra những mâu tiềm ẩn.

Cá nhân/nhóm vs Tổ chức Sự hợp nhất/áp lực sát nhập: tập trung tở chức rộng lớn hơn là tập trung vào cá nhân/nhóm

Bên trong vs Bên ngoài

Sự lựa chọn/công khai chọn lựa: quyết định tập trung vào các trình điều khiển bên trong và khả năng cho sự thay đổi

Hệ thống nhân lực vs Hệ thống kỹ thuật Sự phân chia/quá trình thời gian: cả hai trình điều khiển làm việc tại những thời điểm khác nhau Sự hợp nhất/áp lực sát nhập: tập trung hơn vào các vấn đề chiến lược

Sự lựa chọn/công khai chọn lựa: quyết định tập trung vào hệ thống con người như là phương tiện và kết thúc cho sự thay đổi.

Lựa chọn/cùng tồn tại: sự thay đổi cấp bậc thứ hai ưu được ưa thích hơn.

Cấp bậc thứ nhất vs Cấp bậc thứ hai Biến đổi/định Lựa chọn/từ dạng lại: kết hợp chối:tập trung cả hai tập trung vào nhóm và bằng cách tạo ra cá nhân, bỏ những điều qua sự mâu khoản và thuẫn tiềm tàng phương pháp tập trung vào mới tổ chức lớn Biến đổi/tổng Lựa chọn/từ hợp: xây dựng chối: tập trung năng lực bên vào các trình trong để giải điều khiển nội quyết những bộ, bỏ qua các thách thức bên áp lực bên ngoài. ngoài. Biến đổi/tổng Lựa chọn/cùng hợp: phát triển tồn tại: hệ hệ thống con thống của con người có thể người ưu việt thích ứng với hơn so với hệ chiến lược và thống kỹ thuật. thách thức về kỹ thuật. Biến đổi/định dạng lại: tập trung vào việc nghiên cứu làm cho cả hai đều có thể thực hiện được. Lựa chọn/từ chối: thúc đẩy sự thay đổi cấp bậc thứ nhất hơn là sự thay đổi cấp bậc thứ hai.

Sự phân chia/quá trình thời gian: cả hai loại xảy ra trong thời gian khác nhau, nhưng tập trung thay đổi ở cấp bậc thứ hai trước.

Biến đổi/định dạng lại: nghiên cứu bao gồm cả hai khía cạnh. Sự lựa chọn/công khai chọn lựa: quyết định tập trung vào mặt tích cực

Lựa chọn/từ chối: ảnh hưởng mạnh vào quá trình phân đoạn. Tập trung thụ động/tập trung chủ động Liên tục vs phân đoạn Lựa chọn/từ chối: tập trung vào mặt tiêu cực, bỏ qua mặt tích cực Lựa chọn/từ chối: ảnh hưởng mạnh vào quá trình phân đoạn. Sự hợp nhất/áp lực sát nhập: ưu tiên hoặc tích cực hoặc tiêu cực. Lựa chọn/từ chối: ảnh hưởng mạnh vào quá trình phân đoạn.

Lựa chọn/cùng tồn tại: với một sở thích mạnh mẽ cho quá trình chủ động.

Sự phân chia/ ưu thế thời sự: chia tách quá trình thực hiện trước và ảnh hưởng trở lại. Sự hợp nhất/áp lực sát nhập: tập trung vào đổi mới liên tục để chuẩn bị cho quá trình phân đoạn Sự hợp nhất/sự trung hòa: chủ động trong việc giúp tổ chức đáp ứng thay đổi với môi trường. Sự phân chia/quá trình thời gian: cả hai quá trình đều nhấn mạnh trong thời gian khác nhau

Sự lựa chọn/công khai chọn lựa: quyết định mở. Sự lựa chọn/công khai chọn lựa: quyết định mở. Sự lựa chọn/công khai chọn lựa: nhấn mạnh vào các quá trình mở. Tiên phong thực hiện/ảnh hưởng trở lại. M ở vs đóng

Sự phân chia/ ưu thế thời sự: cả hai quá trình sử dụng cho các khía cạnh khác nhau hoặc các chủ đề của sự thay đổi.

Cách thức quản lý tính hai mặt

Lý thuyết về nghịch lý và mâu thuẫn cho thấy bốn loại khác nhau để quản lý tính hai mặt. Các lựa chọn gồm: lựa chọn, phân chia, tích hợp và biến đổi. Đòi hỏi phải lựa chọn từ chối, trong đó các bên bỏ qua thái cực đối lập và, do đó, vô tình chọn một mặt của sự phân đôi phía trên nửa kia. “Cũng như để vỗ tay thì ta cần phải có hai tay, hai cực đối lập là rất cần thiết” cho sự hiểu biết sự phân đôi ngầm định trong lý thuyết và nghiên cứu (Baxter và Montgomery, 1996, p. 61). Lựa chọn là cách điển hình nhất mà các nhà lý thuyết quản lý mâu thuẫn, tuy nhiên, nó có thể “sản xuất các phiên bản đặc biệt của lý thuyết” – một số có thể bỏ qua yếu tố chính và mối tương quan của chúng hoặc có thể bỏ qua các mô hình năng động của các hệ thống trái ngược nhau (Poole và Van de Ven , 1989). M iễn cưỡng cùng tồn tại là một biến thể của phương pháp lựa chọn. Trong tùy chọn này, các nhà lý thuyết thừa nhận sự tồn tại của tính hai mặt, nhưng đặt chúng trong mối quan hệ của một “cuộc chiến tranh lạnh” và thường thiên vị một bên hơn so với bên kia. Ví dụ, nhiều nhà lý thuyết nhận thức rằng sự thay đổi có thể được cả hai cùng thực hiện và ảnh hưởng với nhau. Nhưng thay vì khám phá những mối quan hệ giữa những mâu thuẫn, các nhà lý thuyết có thể xem chúng như rời rạc và đe dọa với nhau và đặc quyền bởi hoặc các ảnh hưởng hoặc các quá trình chủ động. Cùng tồn tại là một cách để xác định một trong những đặc tính như đúng và ưa thích. Phân chia, cách tiếp cận thứ hai, khác với các lựa chọn trong việc nhận ra cả hai thái cực của tính hai mặt, nhưng phân chia chúng thông qua nhiều mức độ phân tích, lĩnh vực chính, hoặc các quá trình

thời gian (Pearson, 2001; Poole và Van de Ven, 1989). Ví dụ, một số nhà lý thuyết kiểm soát những mâu thuẫn giữa các cá nhân / nhóm và tổ chức rộng lớn thay đổi từ cách tiếp cận chúng ở những cấp độ khác nhau trong phân tích. M ột can thiệp thay đổi đặc biệt có thể được mô tả như một cách hoạt động ở cấp độ cá nhân và một cách đối lập ở cấp độ tổ chức hay cơ quan. M ột ví dụ khác, tổ chức có thể được mô tả như xử lý những mâu thuẫn giữa mở và đóng quá trình thay đổi, thông qua việc đóng quá trình (không cho phép sự tham gia của nhân viên) trong việc đưa ra quyết định về chính sách thay đổi và dựa vào một quá trình tham gia mở của nhân viên để thực hiện các thay đổi chỉ định. Theo cách như thế, các nhà lý thuyết chia mâu thuẫn lưỡng cực bằng cách liên kết chúng vào các chủ đề khác nhau. Vì vậy, các nhà lý thuyết có thể quản lý mâu thuẫn giữa thay đổi nội bộ và thay đổi bên ngoài bằng cách đưa ra các điều chỉnh riêng biệt như chất lượng cuộc sống trong công việc và ấn định chủ đề khác như năng suất với phạm vi hoạt động bên ngoài. Trong thực tế, chất lượng cuộc sống công việc và năng suất được xem như là không thể tách rời như các môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Việc chia tách cũng có thể xảy ra trên một mức độ thời gian. Bằng cách này tính hai mặt có ảnh hưởng tương tự nhau nhưng ở thời điểm khác nhau. Ví dụ, kế hoạch thay đổi có thể được đóng lại và ngăn chặn trong giai đoạn đầu của sự thay đổi và sau đó được mở ra tham gia sau đó. M ột trong các phương pháp tiếp cận, các nhà lý thuyết đưa ra tính hai mặt độc lập hơn là kết nối chặt chẽ. Phương pháp chia tách kết hợp cả hai thái cực của tính hai mặt, nhưng trong cách thức mà bỏ qua những mâu thuẫn, phụ thuộc và ảnh hưởng lẫn nhau giữa các cặp lưỡng cực. Như vậy, kết thúc của lưỡng cực liên tục này được coi là lưỡng cực khép kín và về cơ bản thích hợp trong sự cô lập. Hơn nữa, phương pháp chia tách không có hiệu quả đối với hạn chế về khái niệm tron g lý thuyết (Poole và Van de Ven, 1989). Đó là, quản lý mâu thuẫn trong sự thay đổi được hoạch định thông qua chuyển dịch mức độ phân tích, lĩnh vực chủ đề, và khoảng thời gian không trợ giúp trong việc giải quyết những thiếu sót hoặc hạn chế trong việc phát triển lý thuyết hoặc thực tiễn. Cách tiếp cận thứ ba, tích hợp, kết hợp tính hai mặt một trong hai cách khác nhau – sự trung lập và buộc phải sáp nhập. Trung lập cũng tương tự như sự thỏa hiệp hoặc chia tách sự khác biệt trong việc quản lý mâu thuẫn (Pearson, 2001). Nó dùn g để chỉ một sự cân bằng ở cả hai đầu của sự liên tục là hợp lí cùng một lúc nhưn g vẫn chưa được hoàn thành trong tổng thể. Ví dụ, trong sự trung lập, phương pháp tiếp cận “ở giữa con đường” để thay đổi được hoạch định, sự can thiệp có thể được xem là biên thực hiện và tác động nhẹ trở lại nhưng đặc điểm thì được hoàn toàn thực hiện trong quan điểm. Từ khi cặp lưỡng cực bị tổn hại và pha loãng, phương pháp này là một phản ứng không ổn định để những mâu thuẫn giữa những cặp với nhau (Baxter và M ontgomery, 1996). Các quan điểm buộc sáp nhập song song với phương pháp tiếp cận lựa chọn trong đó các nhà lý thuyết nhận ra cả hai vị trí, nhưng áp lực và vượt qua chúng trong nhiều cách. Ví dụ, một số phương pháp tiếp cận tam giác của các phương pháp định lượng và định tính, chẳng hạn như kết hợp phân tích điều tra dân tộc học với số lượng dữ liệu khảo sát, tượng trưng cho một loại bị buộc phải sáp nhập trong đó tích hợp các hành vi vi phạm các giả định nhận thức luận của quan điểm chống đối. Hơn nữa, kết quả của sự hợp nhất nhiều lần lặp lại buộc phải lựa chọn cách tiếp cận để quản lý mâu thuẫn trong một bên của thái cực thường kết thúc ở sự lựa chọn cuối cùng.

Tính ưu việt, được biết như là sự tổng hợp và định dạng lại (reframing), đề cập đến quản lý tính hai mặt thông qua chuyển đổi sự chia đôi vào một quan điểm mới. Rút ra từ biện chứng và bắt nguồn từ những giả định của luận án, phản đề, tổng hợp, những kết quả ưu v iệt từ sự thay đổi xảy ra khi tính hai mặt ưu việt hơn vì vậy những mâu thuẫn ban đầu trong số đó không còn tồn tại. Trong việc định dạng lại, định nghĩa khái niệm mới phát sinh. Ví dụ trong các tình huống xung đột, những mâu thuẫn giữa hợp tác và cạnh tranh trở thành định dạng lại (reframed) khi các bên vượt quá sự khác biệt và phát hiện ra một định nghĩa mới của cuộc tranh luận. Những gì các bên ban đầu có thể gắn nhãn như là một vấn đề quan hệ có thể được chuyển thành sự khác biệt trong phong cách cá nhân. M ặc dù tính ưu việt được công

nhận và là hiện thân của cả hai bên cực, bằng cách làm việc hướng tới một tổng hợp hoặc một định nghĩa mới. Do đó, cách quản lý tính hai mặt trở thành những kênh mâu thuẫn và sức mạnh giữa sự phân chia thành một hình thức mới. Cách tiếp cận ưu việt sau đó từ bỏ các cực ban đầu thông qua một hoặc xác định lại tổng hợp duy nhất. Kích thước và tính hai mặt của thay đổi tổ chức được hoạch định Để hiểu làm thế nào tính hai mặt được quản lý trong kế hoạch thay đổi tổ chức, chúng tôi xác định tính hai mặt, kích thước tạo ra, và được lựa chọn đặc biệt hai bên từ lý thuyết thích hợp. Trước tiên, chúng tôi phát triển một danh sách gồm nhiều tính hai mặt được nổi lên hoặc đã được ngầm định trong lý thuyết thay đổi được hoạch định. Trong việc phát triển danh sách này, chúng tôi xem xét cả hai lý thuyết cơ bản và thực hành liên quan của nhiều phương pháp tiếp cận khác nhau để thay đổi tổ chức được hoạch định. Các tiêu chuẩn mà chúng tôi được sử dụng để xác định những tính hai mặt này là cả hai khái niệm và lịch sử, chúng tôi tập trung vào việc làm thế nào quan điểm khái niệm khác với việc thay đổi tổ chức được hoạch định diễn ra theo thời gian. Chúng tôi cũng giải quyết cho dù những quan điểm đó đã tạo ra tính không hợp nhau về thực tế hoặc tiềm ẩn và/hoặc mâu thuẫn trong một thời điểm lịch sử nhất định. Danh sách kết quả bao gồm hai yếu tố mà mối quan tâm đặc trưng chung về thay đổi được hoạch định, các mục tiêu và động lực của sự thay đổi (thay đổi cái gì và khi nào) và đặc điểm của quá trình thay đổi (làm thế nào để thay đổi). Trong giới hạn các kích thước chung chúng tôi tìm thấy tám cặp lưỡng cực lặp lại trong lý thuyết và gộp những tính hai mặt khác nhau thành một bảng (như được chỉ ra trong bảng 4.1). Do đó, cả hai kích thước và tính hai mặt của việc thay đổi được hoạch định nổi lên tính quy nạp từ cuộc khảo sát lý thuyết của chúng tôi. Chúng cung cấp một cách nhìn để khám phá những động lực cơ bản, những giả định ẩn, và quản lý những mâu thuẫn trong sự thay đổi được hoạch định. Chúng tôi giới thiệu chúng một cách ngắn gọn ở đây. Chúng tôi sẽ dùng các cặp lưỡng cực để phân tích và phê phán các loại thay đổi được hoạch định sau này. Mục tiêu và động lực của Thay đổi Đầu tiên, mục tiêu và động lực của sự thay đổi, là trung tâm của những người sẽ nhận được sự thay đổi, cấp độ tổ chức mà tại đó thay đổi là nhằm mục đích, và trình điều khiển (driver) tạo nên thay đổi. Bốn tính hai mặt đặc trưng cho những mâu thuẫn phát sinh trong việc xác định các mục tiêu và động lực của sự thay đổi: cá nhân/nhóm so với các tổ chức, nội bộ so với bên ngoài, hệ thống của con người so với hệ thống kỹ thuật, và cấp bậc thứ nhất so với cấp bậc thứ hai. Cấp độ cá nhân/nhóm bao gồm các can thiệp nhằm vào các nhóm, mối quan hệ giữa giám sát và cấp dưới, và tập hợp con của các thành viên tổ chức, trong khi các cấp độ tổ chức tập trung vào hệ thống rộng lớn những can thiệp nhằm vào tổ chức như một toàn thể. M ột trong những vấn đề quan trọng trong mâu thuẫn này là mức độ mà sự thay đổi ở cấp độ cá nhân/nhóm tác động toàn hệ thống tổ chức, hoặc ngược lại, thay đổi ở cấp độ hệ thống tác động các quá trình của các cá nhân và các nhóm. Bên trong và bên ngoài có sự khác biệt so với sự thay đổi các sáng kiến tập trung vào việc đáp ứng các lực lượng bên ngoài yêu cầu thay đổi tổ chức hoặc giải quyết các vấn đề và các yếu tố phát sinh từ bên trong tổ chức, như mong muốn gia tăng sự hài lòng của nhân viên hay cải thiện chất lượng cuộc sống công việc của họ. Thế hệ đầu tiên của OD tập trung vào các trình điều khiển nội bộ để di chuyển nhân viên đến những nhu cầu cao hơn trong khi thế hệ thứ hai tiếp cận trung tâm nhiều hơn về các trình điều khiển bên ngoài của sự thay đổi (M irvis, 1988).

Tính hai mặt thứ ba, hệ thống nhân lực so với hệ thống kỹ thuật, địa chỉ, các loại hệ thống tiếp nhận tác động của thay đổi. Hệ thống nhân loại hướng đến nhu cầu độc đáo, động cơ, và các mẫu tương tác của các thành viên tổ chức trong khi những hệ thống kỹ thuật kéo theo thông tin và tài liệu được chuyển thành kết quả kinh tế, chiến lược, và kỹ thuật. Những vấn đề phát sinh từ hệ thống có thể kích hoạt thay đổi tổ chức, nhưng một khi được kích hoạt, thay đổi có thể sẽ ảnh hưởng đến cả hai hệ thống, theo những cách mà thường không dự đoán được. Hai hệ thống không nhất thiết phải hòa hợp, bởi vì các vấn đề và những yêu cầu của một hệ thống thường xuyên chống lại những hệ thống và yêu cầu khác, gây ra các vấn đề không mong đợi, làm trở ngại thay đổi. Cuối cùng, cấp bậc thứ nhất chống đối với cấp bậc thứ hai để thay đổi độ sâu của tổ chức, đó là, làm thế nào kế hoạch thay đổi cơ bản được thực hiện. M ột phân biệt tương tự là giữa lần thứ nhất và lần thứ hai (Argyris và Scho.. n 1978). Cấp bậc thứ nhất (first-order) đề cập đến những thay đổi nhằm tăng cường kỹ năng hoặc giải quyết vấn đề trong một lĩnh vực đã thỏa thuận, trong khi cấp bậc thứ hai (second-order) bao hàm những nỗ lực nhằm thay đổi khung thành viên tổ chức hoặc những cách mà họ hiểu các thành phần quan trọng và chức năng của tổ chức. Trên toàn bộ, OD can thiệp yêu cầu nhằm thay đổi cấp bậc thứ hai (second-order). Tuy nhiên trong nhiều trường hợp, sự khởi đầu không vi phạm khung, trong đó chúng lên đến cực điểm ở những cải tiến hiện tại trong các chức năng hiện có (Bartunek và Louis, 1988). Các đặc điểm của quá trình thay đổi

Các đặc điểm của các quá trình thay đổi mô tả cách thay đổi xảy ra. Kích thước trung tâm này trên thời gian năng động của sự thay đổi và cách thay đổi là thực hiện bên trong tổ chức. Có bốn tính hai mặt thích hợp của các quá trình thay đổi, tập trung tiêu cực so với tích cực, liên tục so v ới ngắt quãng, chủ động (proactive) so với thụ động (reactive), và mở với đóng. Thứ nhất, tập trung tiêu cực so v ới tập trung tích cực, điểm nổi bật nơi trung tâm sự chú ý đến việc huy động sức mạnh của tổ chức để gợi lên sự thay đổi. Tập trung tiêu cực thu hút sự chú ý đến cách tiếp cận mà mâu thuẫn tiêu cực các khía cạnh bên ngoài của các tổ chức, chẳng hạn như các vấn đề khác nhau ở bàn tay, trong khi tập trung tích cực nhấn mạnh lý do tích cực cho sự thay đổi tổ chức, như xây dựng một tổ chức lịch sử, tạo ra cơ hội cho môi trường, hoặc phát triển một tầm nhìn tích cực trong tương lai. Tính hai mặt thứ hai, quá trình liên tục so với quá trình chia đoạn, theo như Weick và Quinn (1999), đại diện cho hai mô hình khác nhau ở bước đầu thay đổi. Trong phương pháp tiếp cận phân đoạn, sự thay đổi được hiểu và thực hiện như sự gián đoạn từng thời kỳ hoặc phân kỳ từ trạng thái cân bằng. Ngược lại, các phương pháp tiếp cận liên tục giả định rằng thay đổi là một mô hình của các sửa đổi liên tục trong quá trình làm việc và xã hội thực hành. Mặc dù những thay đổi có thể nhìn như là nếu chúng xảy ra sự phân đoạn, trên thực tế, nhiều thay đổi nhỏ là luôn luôn hiện diện. Vì vậy, mặc dù một số học giả (e.g., Tushman và Romanelli, 1985) họ xem thay đổi tổ chức như là cuộc cách mạng đang diễn ra nhanh chóng và sạch, những tác giả khác (ví dụ, Greenwood và Hinings, 1988) cho rằng những thay đổi từ nhiều hoạt động đó xảy ra nhanh chóng nhưn g xảy ra trong một thời gian dài.

Cặp lưỡng cực thứ ba là thay đổi chủ động so với thay đổi thụ động. Chủ động đề cập đến quá trình thay đổi xảy ra trước các vấn đề như chuẩn bị cho những tình huống có thể xảy ra. N gược lại, thay đổi thụ động xảy ra để đáp ứng với các sự kiện bất ngờ hoặc các cuộc khủng hoảng. Trong một tĩnh mạch tương tự, Nadler và Tushman (1989) tập trung vào các mối quan hệ giữa thay đổi chủ động và thay đổi thụ động, cho rằng những thay đổi gia tăng và cuộc cách mạng có thể là làm trước hoặc tác động ngược. Cuối cùng, hai thái cực mở khác với đóng tập trung vào việc làm thế nào mở và có sự tham gia

quá trình thay đổi được, ví dụ, có bao nhiêu chủ động thay đổi ban đầu ngăn cản từ trên như là trái ngược đến cơ sở và bao nhiêu của nó là bí mật với các thông tin giới hạn chia sẻ. M ột số nỗ lực thay đổi tuân theo chiều từ dưới lên, phương pháp tiếp cận có sự tham gia, phù hợp với đề nghị (1967) của Likert tham gia. Tuy nhiên, can thiệp cũng đặt câu hỏi liệu các nhà quản lý thoái vị quá nhiều quyền lực khi họ phát huy ở mức cao có sự tham gia quyết định - làm (O'Connor, 1995). Phần tiếp theo trình bày một mô tả về phương pháp tiếp cận phát triển thế hệ tổ chức đầu tiên. Chúng tôi đặc biệt chú ý đến các loại can thiệp và giả định cơ bản của chúng. Phần này lên đến đỉnh điểm (culminates) với một thảo luận của tính hai mặt nổi bật trong quan điểm này và cách mà thế hệ đầu tiên OD phương pháp tiếp cận quản lý mâu thuẫn giữa các tính hai mặt. Phương pháp tiếp cận Phát triển Tổ chức (OD) thế hệ thứ nhất Nguồn gốc và đặc điểm Đó là trong thời gian cuối thập niên 1950 và đầu những năm 1960 thuật ngữ các tổ chức phát triển (OD) đầu tiên xuất hiện và sau đó bắt đầu được sử dụng rộng rãi (Beckhard, 1969; Burke, 1992). Trong số nhiều định nghĩa của OD nổi lên trong thập niên 1960, một trong những ảnh hưởng nhất là của Beckhard (1969). Ôn g mô tả OD như là một tổ chức rộng lớn lập kế hoạch nỗ lực quản lý từ bên trên để tăng hiệu quả tổ chức và sức khỏe thông qua những can thiệp trong “sự tiến triển”của tổ chức sử dụng kiến thức khoa học hành vi. Theo định nghĩa cho thấy, OD bao gồm nhiều thành phần: (1) tập trung vào thay đổi toàn hệ thống, (2) quá trình theo định hướng can thiệp, và (3) sự phụ thuộc vào kiến thức khoa học hành vi làm cơ sở cho sự can thiệp (tiếng Pháp và Bell, 1995). Thế hệ thứ nhất của OD, và rất nhiều loại hình can thiệp, nổi lên từ và kết hợp những tiến bộ trong kiến thức khoa học hành vi đó xuất hiện trong thập niên 1940 và 1950, bao gồm cả nghiên cứu hành động, đào tạo, hệ thống kỹ thuật xã hội và khảo sát và phản hồi. Chúng tôi sẽ tóm tắt ngắn gọn làm thế nào những thành phần này đã được thực hiện và đã tiến hóa. Các loại phương pháp tiếp cận thế hệ thứ nhất Nghiên cứu Hành động John Collier (1945), từ 1933 đến 1945, lần đầu tiên được xác định nghiên cứu hành động và ủng hộ nỗ lực chung của các nhà nghiên cứu và khách hàng để có hiệu quả giải quyết các quan hệ dân tộc. Kurt Lewin, một nhà tâm lý xã hội, thành lập loại hình này tiếp cận cho các loại hình thay đổi xã hội, chẳng hạn như các quan hệ chủng tộc, lãnh đạo, thói quen ăn uống, và cuộc xung đột giữa các nhóm (Burke, năm 1992; Pháp và Bell, 1995). Sớm nghiên cứu hành động đã được thông qua bởi các nhà nghiên cứu và học viên trong một loạt các lĩnh vực khoa học xã hội. Hành động tiên phong dự án nghiên cứu bao gồm Coch và nghiên cứu của French trở ngại cho việc thay đổi trong một nhà máy Pajama (1948) và Whyte và nghiên cứu của Hamilton của Tremont Hotel Chicago (1964). Ý tưởng cốt lõi của nghiên cứu hành động trong các tổ chức công việc và các nơi khác là nghiên cứu cần phải được gắn liền với hành động nếu các thành viên tổ chức là để sử dụng nó để thực hiện thay đổi. Để làm như vậy, nỗ lực hợp tác nên được bắt đầu giữa các thành viên tổ chức và các nhà nghiên cứu trong việc thu thập, phân tích, và sử dụng dữ liệu nghiên cứu về chức năng tổ chức để phát triển và thực hiện các giải pháp cho các vấn đề tổ chức (Pasmore và Friedlander, 1982). Các giai đoạn của nghiên cứu hành động can thiệp bao gồm (1) có hệ thống thu thập dữ liệu nghiên cứu về một hệ thống liên quan đang diễn ra so với một số mục tiêu, nhu cầu, hoặc mục tiêu của hệ thống tiếp theo (2) cung cấp các dữ

liệu ngược về hệ thống (tức là, khảo sát phản hồi), (3) thực hiện hành động dựa trên chẩn đoán, và (4) đánh giá kết quả của hành động (French và Bell, 1995). M ột số tác giả đã đề xuất các bước bổ sun g dựa trên mô hình này (ví dụ, tiếng Pháp, 1969; Frohman, Sashkin, và Kavanagh, 1976; Schein, 1980). M ục tiêu của nghiên cứu hành động như ban đầu hình thành được nhân đôi. Hành động nghiên cứu tư vấn, hoặc các nhà nghiên cứu làm việc cộng tác với các thành viên tổ chức để giải quyết ngay lập tức, các vấn đề thực tiễn và cũng để đóng góp cho nghiên cứu dựa trên kết quả đầu ra (Rapoport, 1970). Trong thực tế, như nghiên cứu hành động ngày càng được thực hiện trong nỗ lực phát triển tổ chức (OD), trọng tâm là tập trung nhiều hơn nữa về thực hành (thực hiện thay đổi) hơn là về lý thuyết (Bartunek, 1983). Tuy nhiên theo thời gian, các biến thể của cách tiếp cận ban đầu đã phát sinh mà đã duy trì một học thuật nhấn mạnh hơn hoạt động nghiên cứu trước đó đã làm. Ví dụ, Argyris và đồng nghiệp đã tạo ra “khoa học hành động” bằng cách gợi ý nhiều cách tiếp cận khoa học hơn trong nghiên cứu hành động, nhằm mục đích để cho phép câu hỏi thực và các thử nghiệm (xóa bỏ rào cảng tổ chức), tạo ra thôn g tin hiệu quả, và vì thế, nuôi dưỡng sâu sắc (nhân đôi) quá trình học hỏi và thay đổi tổ chức (ví dụ, Ar gyris, 1983; Argyris, Putnam, và Smith, 1985 ; Argyris, 1989). Whyte và đồng nghiệp đã tạo ra “tham gia nghiên cứu hành động”, một cách tiếp cận nhấn mạnh sự tham gia của các thành viên tổ chức là đối tác đầy đủ và những nhà nghiên cứu nòng cốt trong quá trình nghiên cứu toàn bộ hành động (ví dụ, Greenwood, Whyte, và Harkavy năm 1993; Whyte, 1991). Các biến thể bổ sun g bao gồm nghiên cứu có sự tham gia (ví dụ, Brown và Tandon, 1983), liên kết yêu cầu (Reason, 1988; Reason và Heron, 1995), và hành động yêu cầu (Torbert, 1991; Fisher và Torbert, 1995).

Đào tạo độ nhạy (sensitivity training) Đào tạo độ nhạy, nổi tiếng với việc sử dụng t-group, bắt đầu vào mùa hè năm 1946 tại New Britain, Connecticut, khi Kurt Lewin đã được yêu cầu bởi giám đốc của Connecticut State Inter-racial Commission thực hiện một khoá học về đào tạo để nâng cao cộng đồng lãnh đạo nói chung và mối quan hệ đặc thù giữa các cộng đồng (Bradford, 1967; M arrow, 1967). Ông ta tập hợp một nhóm đồng nghiệp để làm giảng viên và nhà nghiên cứu cho khóa học. Việc đào tạo bao gồm các bài giảng, trò chơi, và thảo luận nhóm nói chung. Vào buổi tối, hầu hết các nhà nghiên cứu và giảng viên gặp nhau để đánh giá đào tạo bằng cách thảo luận hành vi của người tham gia. Ngay sau đó, vài người tham gia được hỏi liệu họ có thể quan sát các cuộc thảo luận nhân viên vào buổi tối. Miễn cưỡng ban đầu, các nhà nghiên cứu và giảng viên cuối cùng đã đồng ý. Những người tham gia tham dự các buổi tối và có một cơ hội phản ứng để phản hồi đến họ. Kết quả là đã có ảnh hưởng; các nhân viên và người tham gia nhận ra rằng các thông tin phản hồi của các học viên được tiếp nhận về hành vi hàng ngày của họ bằng hoặc nhiều hơn hoạt động thường ngày. Khi những người tham gia được mời để quan sát các cuộc thảo luận nhân viên, dần dần nổi lên ba cách để thảo luận giữa các nhà nghiên cứu, giảng viên, và người tham gia. Những cuộc hội thoại phát triển thành các nhóm thảo luận không có cấu trúc nhỏ, trong đó nguồn chủ yếu của thông tin cho học tập là các hành vi và phản hồi của chính các thành viên trong nhóm (Bradford, 1967; Burke, 1992; X, 1967); phản hồi lại đến nguồn nghiên cứu cho cái nhìn sâu sắc cá nhân và phát triển. Trong thập kỷ những năm 1950 đào tạo độ nhạy hướng về cuộc sống tổ chức như là một sự can thiệp cho sự thay đổi tổ chức (Burke, 1992; French và Bell, 1995). Các thành viên của t-groups là những tổ chức anh em bà con với nhau – giống như tổ chức tổng thể nhưng không phải là chuỗi thẳng đứng của một hệ thống cấp bậc của tổ chức hoặc thành viên của đội cùng một tổ chức. Đào tạo độ nhạy được coi là loại “sâu sắc nhất” của quá trình thay đổi tổ chức (Harrison, 1970). Tổ chức đầu tiên sử dụng đào tạo độ nhạy, do Herbert Shepard và Robert Blake, đã diễn ra với các nhà quản lý tại một số các nhà máy lọc dầu chính của Esso (nay là Exxon) trong một nỗ lực để di chuyển sự quản lý hơn sự tham gia chỉ đạo

(French và Bell, 1995). Cùng khoảng thời gian đó, M cGregor và đồng nghiệp đã tiến hành các khóa đào tạo tương tự như ở Union Carbide (Burck, 1965; McGregor, 1967). Xây dựng tinh thần đồng đội Theo kinh nghiệm trong đào tạo độ nhạy, các nhà nghiên cứu đã bắt đầu để tìm hiểu rằng việc thiếu các cấu trúc đặc trưng đào tạo độ nhạy đã không được tối ưu cho các nhóm công tác tổ chức (French và Bell, 1995). M ột loạt các vấn đề cá nhân trong quá trình đào tạo độ nhạy, nhưng có thể có rất ít công việc để làm. Hơn nữa, mối quan hệ thứ bậc đã không có mặt trong các cuộc họp của t-groups, nhưng sau khi một t-group kết thúc, người tham gia tổ chức trở lại thiết lập vai trò thành lập thứ bậc và mối quan hệ, thường là với những vấn đề hệ quả từ các thảo luận trong t-group của họ. Xây dựng tinh thần đồng đội, một cách tiếp cận cấu trúc hơn là được thiết kế cho việc nuôi dưỡng khả năng nhóm để cùng nhau làm việc, và trực tiếp nhắm vào các vấn đề công việc và duy trì mối quan hệ thứ bậc, nổi lên như là một cách hiệu quả hơn đối phó với các vấn đề liên quan đến công việc (ví dụ, Dy er, 1977; Lundberg, 1985). Xây dựng tinh thần đồng đội kết hợp nhiều phương pháp để cải thiện các quy trình và các mối quan hệ trong các nhóm tổ chức và đôi khi được coi là loại hình can thiệp mà OD được biết đến. Xây dựng tinh thần đồng đội đã được sử dụng ban đầu cho công tác làm việc nhóm không bị ảnh hưởng và bao gồm một số lượng lớn các loại hình can thiệp, bao gồm cả quá trình tư vấn, xây dựng sự đồng thuận, chiến lược giải quyết xung đột bên trong nhóm, kỹ thuật phân tích vai trò, chiến lược đàm phán vai trò, (e.g., Lundberg, 1985). Tất cả những cách tiếp cận này nhằm cải thiện các thành viên trong nhóm cách làm việc cùng nhau. Trong suốt những năm qua, các loại và các nhóm vấn đề mà đội ngũ xây dựng kỹ thuật đã được sử dụng đã mở rộng đáng kể. Dy er (1995) lưu ý rằng, ví dụ, rằng nó đang được sử dụng với các nhóm làm việc tự định hướng, với các chiến lược TQM, sau khi thu hẹp sự kiện, trong xây dựng nên các đội quốc tế và các đội liên chức năng, và sau khi sáp nhập và mua lại, khi các thành viên của tổ chức vừa được sáp nhập cần phải học để làm việc cùng nhau. M ột trong những dịp thường xuyên trong đó xây dựng đội ngũ được sử dụng với mô hình nhóm tổ chức mới, và nó thường bao gồm một số nhóm có kinh nghiệm “sống sót” bên ngoài, trong đó các thành viên trong nhóm tìm cách dựa vào nhau để làm tốt công việc (ví dụ, M irvis, 1990). Hệ thống kỹ thuật xã hội (Sociotechnical systems) Tại cùng một thời điểm đào tạo độ nhạy được bắt đầu ở Hoa Kỳ, Eric Trist của Viện Tavistock ở Vương quốc Anh đã tư vấn với một công ty khai thác than. Công ty cũng đang bị vấn đề về giảm năng suất và nghỉ việc tăng lên, chủ yếu là do việc giới thiệu thiết bị mới mà về cơ bản thay đổi cách làm việc được tiến hành từ lao động dựa trên nhóm sang lao động cá nhân, lao động chuyên ngành,. Trist, làm việc với Bamforth, một đốc công tại công ty khai thác than, thiết kế một phương pháp tiếp cận mới vào công việc mà kết hợp các thiết yếu các yếu tố xã hội của chế độ trước đây của làm việc nhóm như vậy trái ngược với nỗ lực cá nhân, nhưng vẫn giữ lại các mới công nghệ. Cách tiếp cận này, trở thành hệ thống thuộc công nghệ xã hội học (STS), tăng năng suất với các mức trước đó, nếu không cao hơn, và giảm nghỉ đáng kể (Trist và Bamforth, 1951). Cây lúa (1958 ) dẫn đến các can thiệp tương tự trong hai ngành dệt các nhà máy ở Ahmedabad, Ấn Độ.

STS được dựa trên tiền đề rằng một tổ chức là đồng thời một hệ thống xã hội và kỹ thuật, cả hai phải được xem xét và tối ưu hóa như là một mục tiêu bất kỳ thay đổi tổ chức (Burke, năm 1992; Pasmore,1988; Trist, 1989). Hai khía cạnh được độc lập, nhưng nhất thiết liên quan. Các vấn đề quan trọng là làm thế nào để thiết kế các bộ phận để cả hai kết quả là tích cực. Cũng giống như sự tiến hóa

của t-group cho nhóm xây dựng, hiểu biết sâu sắc từ STS tiếp tục phát triển. M ột nơi chính là chất lượng công việc tron g các chương trình cuộc sống trong công việc. Chất lượng của cuộc sống trong công việc. Những chương trình chất lượng cuộc sống trong công việc (QWL) xuất hiện vào Bắc Âu trong những năm 1960 và chuyển sang Hoa Kỳ trong cuối thập niên 1960 và đầu năm 1970 (M irvis, 1988; M och và Bartunek, 1990). Triết lý bắt nguồn từ truyền thống các hệ thống thuộc công nghệ xã hội học, những người hành nghề QWL sớm hơn ở Anh, Ireland, Na Uy , và Thụy Điển phát triển các chương trình QWL thường liên quan đến sự tham gia của các đoàn thể và ban quản lý trong thiết kế công việc và kết quả thiết kế làm việc cho nhân viên cao cấp của sự thận trọng, nhiệm vụ khác nhau, và phản hồi về kết quả (M och và Bartunek, 1990). Phong trào QWL đã được thông qua tại Hoa Kỳ vào đầu năm 1970 (Làm việc tại Viện Hoa Kỳ,1973). Quỹ Ford tài trợ một hội nghị QWL đã chỉ đạo dẫn đến sự hình thành chất lượng cuộc sống của hội đồng làm việc và sau đó là Uỷ ban Năng suất Quốc gia (NCOP). NCOP hỗ trợ bằng việc bắt đầu của một số chương trình hợp tác quản lý lao động, và tổ chức khác, chẳng hạn như than mỏ Rushton, các căn cứ Valley Tennessee, Bệnh viện M ount Sinai, và Weyerhuaser tham gia vào cuộc biểu tình thí nghiệm (Camman, Lawler, Ledford, và Bờ biển,1984). Các chương trình QWL tại Hoa Kỳ tất cả bao gồm các đội hiệp hội quản lý mà dẫn đầu nỗ lực. M ục đích của các uỷ ban để làm việc với nhau bên ngoài khuôn khổ của tập thể thương thảo thỏa thuận để giải quyết vấn đề lao động và quản lý có kinh nghiệm cùng (M och và Bartunek, 1990). Những quản lý lao động cam kết, sự hỗ trợ của tư vấn, kết hợp nhiều các loại chiến lược nhằm cải thiện năng suất nhân viên và sự hài lòng. Ví dụ về các sáng kiến thực hiện tại một hoặc nhiều tổ chức bao gồm các nhóm làm việc tự trị, phát triển sự nghiệp , các hệ thống khen thưởng, phong cách quản lý và thực tiễn, nhóm và giữa quan hệ các nhóm, và môi trường vật lý và công tác xã hội (Cummings và Worley, 1997; Suttle, 1977). Chương trình QWL cũng tập trung vào các vấn đề như sự bồi thường đầy đủ và công bằng, một môi trường làm việc an toàn và lành mạnh, tăng trưởng và phát triển cá nhân, sự hài lòng nhu cầu xã hội tại nơi làm việc, quyền lợi cá nhân, tính tương hợp giữa công việc và các hoạt động phi công tác, và sự liên quan xã hội của cuộc sống trong công việc (Walton, 1974). M irvis (1988, 1990) cho rằng phong trào QWL bị ảnh hưởng OD thực hành theo ba cách. Trước tiên, với nhận thức ngày càng tăng của các rào cản về cấu trúc và quan hệ quyền lực trong các tổ chức (ví dụ, giữa quản lý và lao động), nó đã giúp OD ôm nhiều hơn quyền lực dựa trên hình thức quản lý thay đổi và quản lý xung đột đặc biệt là một cách tiếp cận hợp tác để hiệp hội quản lý các mối quan hệ. Thứ hai, nó góp phần chấp nhận và sử dụng cấu trúc thêm khác nhau, chẳng hạn như các nhóm làm việc tự trị và vòng tròn chất lượng , để giải quyết vấn đề cấu trúc xấu của tổ chức. Thứ ba, nó thúc đẩy sự tham gia của nhiều tập thể (Cả quản lý và lao động) trong việc quản lý thay đổi trong các tổ chức và tăng cường lý tưởng OD trong việc phát triển con người và thực hiện (cuộc sống trong công việc chất lượng cao) như một phương tiện ngày càng tăng hiệu quả tổ chức. Chất lượng của các chương trình cuộc sống trong công việc của họ ban đầu chiêu bài không còn được sử dụng rộng rãi. Tuy nhiên, họ đã giúp cho ra đời một số loại tổ chức can thiệp, đặc biệt là những gì được gọi là những tổ chức “dính líu cao” (ví dụ, Lawler, 1986). Như là biểu hiện chính của sự tham gia cao, tự các đội công tác quản lý nổi lên và đã được thôn g qua rộng rãi (thí dụ., M anz và Sims, 1993; Stewart và M anz, 1995). Trong thuật ngữ đơn giản, các đội tự quản lý công việc được nhóm nhân viên tổ chức thành các đội người được tăng quyền tự chủ trong và kiểm soát công việc của họ. Nhiều truyền thống trách nhiệm bảo lưu cho các nhà quản lý và giám sát, chẳng hạn như v iệc lựa chọn phương pháp và lịch trình làm việc, chuyển nhượng việc làm những nhiệm vụ trong Đội, giải pháp về chất lượng và các vấn

lý

đề giữa cá nhân với nhau, và người có uy tín tiến hành nhóm các cuộc họp đội, được giao cho đội. làm việc đang ngày càng nổi bật (Stewart và M anz, 1995). Những nhóm tự quản Khảo sát Thông tin phản hồi

Sự phát triển sớm của OD cũng chịu ảnh hưởng bởi cuộc điều tra phản hồi (Burke, 1992), một phương pháp luận phát triển trong những năm 1940 tại Viện Xã hội N ghiên cứu (ISR) tại Đại học M ichigan. Nhà tâm lý học tại ISR đã sử dụng bảng câu hỏi khảo sát như là một cơ sở để chẩn đoán hệ thống và tinh thần thái độ nhân viên (Burke, 1992). M ột trong những nhà tâm lý học, Floyd M ann, thử nghiệm với những cách thức đưa ra kết quả các cuộc điều tra cho các công ty tham gia. Ông khám p há ra trong một nghiên cứu tại Detroit Edison (M ann, 1962) rằng khi người quản lý đã được đưa ra một kết quả khảo sát, bất kỳ cải thiện kết quả phụ thuộc vào những gì độ tuổi người đàn ông đã làm với các thông tin. Ít thay đổi xảy ra khi các nhà quản lý không để thảo luận về kết quả với cấp dưới và kế hoạch với họ những gì cần làm để mang lại về cải tiến. Thay vào đó, các nỗ lực chung của người giám sát và cấp dưới trực tiếp thảo luận các số liệu điều tra và kế hoạch hành động phát triển cùng nhau trên cơ sở dữ liệu là quan trọng để mang lại thay đổi thuận lợi đáng kể (French và Bell, 1995; M ann, 1962). Vì vậy, cuộc khảo sát được phản hồi trong một cách mà bao gồm hai bước. Thứ nhất là một khảo sát, thu thập dữ liệu để xác định nhận thức nhân viên của nhiều yếu tố, đặc biệt liên quan đến quản lý của tổ chức mình. Thứ hai là phản hồi, báo cáo kết quả khảo sát hệ thống ở dạng tóm tắt, xuống hệ thống cấp bậc trong một “chuỗi hội ý lồng vào nhau” (M ann, năm 1962, trang. 609). Phản hồi này được theo sau bởi một cuộc thảo luận chung bằng cách giám sát và cấp dưới trực tiếp đối với ý nghĩa của kết quả khảo sát cho mình đặc biệt là các nhóm và các bước hành động cần thiết cho cải tiến (Burke, 1992). Có một thời gian trong Phản hồi những năm 1970 khi cuộc điều tra được cho là các hiệu quả nhất trong những chiến lược can thiệp vào sử dụng trong OD (Bowers, 1973). Khảo sát một số thông tin phản hồi dưới hình thức tiếp tục được sử dụng như là một phần của OD nhất tư vấn; một số dữ liệu được thu thập, nói chung từ một bảng câu hỏi, phỏng vấn, hoặc các bài tập nhóm nhỏ, và được cho thù lao lại cho người tham gia (Goode và Bartunek, 1990; Ramirez và Bartunek, 1989). Sau đó, các nhóm kế hoạch trên cơ sở dữ liệu. Cơ sở của khái niệm về thế hệ thứ nhất phương pháp tiếp cận OD Sớm hơn trong việc phát triển OD, Bennis (1966) phân biệt giữa một lý thuyết về sự thay đổi (lý do tại sao và làm thế nào thay đổi xảy ra) và lý thuyết về hay thay đổi (những gì phải được thực hiện để tạo ra thay đổi và làm thế nào để tốt nhất đảm bảo thành công của một cố gắng thay đổi). Thế hệ đầu tiên OD trưng bày đa dạng đáng kể đối với các học thuyết thay đổi. Nhà nghiên cứu OD và học giả ủng hộ đặt ra một số loại chiến lược, các mô hình can thiệp, và kỹ thuật để thực hiện đa dạng của các loại thay đổi của tổ chức (Burke, năm 1992; Porras và Robertson, 1987). Kết quả là, có đáng kể nhiều trong số các nhà nghiên cứu và thực hành trên OD trong thực tế các bước hành động sẽ được thực hiện, các giá trị chính nên được phân tích cho một chẩn đoán hiệu quả, can thiệp mục tiêu trọng điểm, các điều kiện cần thiết cho hiệu quả thay đổi, và đặc điểm của các tác nhân thay đổi (Bia và Walton, 1987; Porras v à Robertson, 1987). Tác nhân thay đổi với một khung đào tạo độ nhạy phương pháp tiếp cận dựa vào nhóm, tập trung vào cá nhân và phát triển thông qua xây dựng đội ngũ. Tác nhân khác giải quyết công ăn việc làm cá nhân, cho Ví dụ, công việc thiết kế và cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động cá nhân (thí dụ., Hackman và Old- ham, 1980). Vẫn còn những người khác được nhắm mục tiêu toàn bộ hệ thống. Ví dụ, Likert (1967) mô tả bốn loại hệ thống tổ chức – thành tích chuyên quyền, rộng lượng chuyên quyền, tư vấn, và có sự tham gia và tập trung phát triển các loại hình cuối cùng của hệ thống (Có sự tham gia-Hệ thống 4) thông qua sử dụng khảo sát phản hồi.

Tuy nhiên, có một ảnh hưởng lớn và thường thông qua lý thuyết về thay đổi, một hành động nghiên cứu phù hợp, đó cung cấp nhà nghiên cứu OD và thực hành thế hệ đầu tiên với một khuôn khổ bao quát toàn bộ mà ràng buộc các phương pháp tiếp cận đa dạng với nhau thành một hướng tương đối thống nhất. Đây là của Lewin (1951, 1958) ba bước thủ tục thay đổi tổ chức (khơi thông, chuyển động và đóng băng lại). Dựa trên khái niệm đầu tiên của ông về tổ chức, trong đó tổ chức được xem như đang được ở một trạng thái cân bằng của nhiều lực lượng đối lập (cuộc chạy đua và kháng cự), nhà nghiên cứu OD cần phải xác định đồng nhất hóa đối với sức mạnh trình điều khiển đầu tiên và sức mạnh kháng cự chống lại lên kế hoạch thay đổi, và sau đó thực hiện thay đổi sau ba bước: (1) tan ra, cung cấp thông tin phản đối cho thấy sự không nhất quán giữa mong muốn của tổ chức nhà nước và hiện tại nhà nước để làm giảm thể chống lực lượng, để tạo ra ham muốn (động lực) để thay đổi (Được xây dựng dựa trên thu thập dữ liệu về một mục tiêu hoặc vấn đề); (2) thay đổi, phát triển hành vi mới, giá trị, và thái độ thông qua các buổi đào tạo hoặc thay đổi trong cấu trúc và thủ tục (mà bao gồm cung cấp trở lại dữ liệu, phát triển một kế hoạch hành động, và thực hiện các hành động mới); và (3) đóng băng lại, ổn định tổ chức tại một nhà nước mới của sụ cân bằng bằng phương tiện của các cơ chế hỗ trợ. Khuôn khổ này đã được chấp nhận rộng rãi bởi các nhà nghiên cứu và thực hành OD và phức tạp hơn nữa và mở rộng bởi các học giả khác (ví dụ, Lippitt, Watson, và Westley, 1958; Schein, 1987). Dựa trên phân tích phong phú của văn học liên quan đến OD, Porras và Robertson (1987) và Weick và Quinn (1999) thấy rằng mặc dù với những bất đồng đáng kể về nhiều khía cạnh khác (có hiệu lực hành động và các giá trị can thiệp quan trọng ), có sự đồng thuận đáng kể giữa các học viên OD về việc sử dụng một hành động tái tìm kiếm cách tiếp cận và mô hình ba giai đoạn của Lewin như một khái niệm cơ sở cho cách tiếp cận này. Cũng như có một số thỏa thuận cơ bản về lý thuyết về thay đổi giữa các học viên OD, đó cũng là cơ bản thỏa thuận về các lý thuyết về sự thay đổi. Các loại thay đổi tổ chức mà hầu hết thế hệ các OD lần đầu cách tiếp cận là mặc nhiên chấp nhận thuyết mục đích, một trong bốn loại hình cơ bản của thay đổi tổ chức lập tại Van de Ven và loại hình học của Poole (1995) . Theo Van de Ven và Poole, thuy ết mục đích thay đổi có bốn đặc điểm khác biệt: (1) mục tiêu ban hành hoặc xây dựng xã hội có mục đích như là động cơ của sự thay đổi, (2) một chu kỳ của công thức mục tiêu , thực hiện, đánh giá, và sự thay đổi mục tiêu như là quá trình thay đổi, (3) một tổ chức duy nhất là đơn vị thay đổi, và (4) là một phương thức xây dựng tức thời như là phương thức thay đổi. Thứ nhất, hầu hết các OD thế hệ đầu tiên phương pháp tiếp cận ngầm (nếu không rõ ràng) giả định rằng bạn muốn hình dung hợp tác nhà nước cuối cùng do tổ chức của thành viên là lực lượng lái xe cơ bản của tổ chức thay đổi. Hợp tác nhận dạng hiện trạng không mong muốn (vấn đề), theo sau bằng cách hình dung trạng thái mong muốn (lập kế hoạch hành động), mô tả như là yếu tố cốt lõi cho sự thay đổi trong cả mô hình ba bước của Lewin và các hành động mô hình nghiên cứu. Nhân viên tham gia và hợp tác giữa các nhà nghiên cứu và các thành viên là tổ chức nhấn mạnh và chấp nhận bởi tất cả các thế hệ phương pháp tiếp cận OD. Hơn nữa, tổ chức thành viên được coi là các tác nhân thay đổi chính trong hầu hết các thế hệ đầu tiên của OD văn học, tron g khi chuyên viên OD hoạt động như hỗ trợ viên và các cố vấn. Thứ hai, như là Porras và Robertson (1987) lưu ý, mô hình thủ tục nhất OD kết hợp rõ ràng các yếu tố cơ bản các quá trình thay đổi mục đích luận, một chu kỳ của mục tiêu thông thường (chẩn đoán và lập kế hoạch hành động), sự bổ sung (can thiệp), thẩm định và ước lượng mục tiêu (ước lượng). Thứ ba, hầu hết các khái niệm trong thế hệ OD đầu tiên dường như cho rằng một nhóm hay tổ chức hoạt động như một số ít, thực thể rời rạc đó là nguồn chủ yếu và tiêu điểm của sự thay đổi. Nhiều OD thế hệ đầu tiênphương pháp tiếp cận tập trung vào các vấn đề hẹp khác nhau trong phía một hệ thống (cá nhân, nhóm, hoặc tổ chức). Mặc dù không hoàn toàn bị bỏ qua, vai trò của bên ngoài môi trường có phần trong khuôn khổ (Beer và Walton, 1987). Thứ tư, do đó, cả nội dung và quá trình của thuyết khái niệm thay đổi tổ chức trong phương pháp tiếp cận OD thế hệ đầu tiên được mở, xây dựng, và mới nổi, phụ thuộc phần lớn vào cách thức người tham gia có ý nghĩa (định nghĩa vấn đề và tìm kiếm giải pháp) của các tình huống nhất định. M ột lý thuyết về sự thay đổi đó chứ không phải mặc nhiên nền tảng cho các phương pháp tiếp cận OD thế hệ đầu tiên là coi mối quan hệ giữa việc thực hiện những lý tưởng nhân văn và bắt đầu một thay đổi hiệu quả tổ chức. Định hướng giá trị chính cho hầu hết các nhà nghiên cứu OD thế hệ đầu tiên và các học viên làthực hiện những lý tưởng

nhân văn trong công việc. Những giá trị bao gồm phát triển cá nhân, giao năng lực, sự tham gia, cam kết, sự hài lòng, làm việc dân chủ, và chất lượng cuộc sống (French và Bell, Năm 1995, Gottlieb, 1998; M irvis, 1988). Các giả định cơ bản là phương pháp tiếp cận OD khác nhau mà mục đích để tạo điều kiện phát triển con người và sự tham gia cuối cùng sẽ giúp các tổ chức đạt được mong muốn cuối cùng của họ giải quyết hệ thống nhà nước hoặc tăng cường hiệu quả. Giả định này đã được gia tăng thách thức từ những năm 1980, cuộc chạy đua thế hệ OD thứ hai trong một hướng hoàn toàn khác nhau. Tính hai mặt và mâu thuẫn trong Phương pháp tiếp cận OD thế hệ thứ nhất Kết thúc kiểm tra thế hệ đầu tiên OD bộc lộ hai mâu thuẫn mà chứng minh đẩy và kéo giữa các cặp lưỡng cực. Trong nhiều trường hợp một bên của sự phản đối là một phần đặc quyền đặc lợi cho sự loại trừ của nhau. Vì vậy, lựa chọn là một mô hình điển hình cho những mâu thuẫn trong công việc quản lý OD thế hệ đầu tiên. Tính hai mặt đầu tiên mà nổi lên là từ giữa cá nhân / nhóm và các can thiệp rộng tổ chức. M ặc dù thế hệ đầu tiên phát triển tổ chức những nỗ lực dường như có ý một chương trình hệ thống của sự thay đổi, hầu hết trong sự can thiệp mục tiêu cá nhân, nhóm, hoặc giữa các cấp nhóm . Bắt nguồn từ tâm lý xã hội, thế hệ đầu tiên OD can thiệp tập trung vào việc xây dựng đội ngũ, quan hệ liên nhóm, thiết kế công việc, và sự tham gia củal phong cách người quản lý. Thậm chí điều tra phản hồi, tron g đó tập trung vào thay đổi ở nhiều cấp độ tổ chức, tập hợp dữ liệu thông qua sử dụng cá nhân như là cơ bản đơn vị phân tích. Do đó, mặc dù thế hệ đầu tiên OD M ục tiêu của tổ chức thay đổi góc rộng, các phương pháp thay đổi mục tiêu cá nhân và mức độ nhóm. Trong khi làm như v ậy, thế hệ đầu tiên OD không công nhận mâu thuẫn tiềm ẩn trong tính hai mặt và không thống nhất rằng có thể kết quả của một cực và có ý nghĩa để đạt được các khác. M ột cách giải thích cho việc này là sự khác biệt thế hệ đầu tiên những người ủng hộ OD mặc nhiên tin rằng thay đổi ở một mức sẽ vang dội cho toàn bộ tổ chức. Trong thực tế, sự lựa chọn qua từ chối điển hình quản lý cá nhân / nhóm so với mục tiêu của tổ chức trong sự phát minh. Tính hai mặt thứ hai được đưa ra trong công tác này là sự mâu thuẫn giữa hệ thống của con người và các hệ thống kỹ thuật trong sự thay đổi tổ chức. Sự mâu thuẫn này lần đầu tiên được ghi nhận trong phương pháp tiếp cận Hệ thống kỹ thuật xã hội (STS), trong đó ngụ ý rằng tổ chức bao gồm cả con người và hệ thống kỹ thuật, và do đó cả hai hệ thống phải được tối ưu hóa đồng thời tiến hành can thiệp hiệu quả. Tuy nhiên, hầu hết thế hệ đầu tiên tập trung vào phương pháp tiếp cận OD hầu như chỉ phát triển và nâng cao phía con người của tổ chức, giả sử rằng thay đổi trong hệ thống của con người sẽ tự động và về cơ bản giải quyết các vấn đề trong kỹ thuật hệ thống. M ô hình này minh họa khác loại lựa chọn, chung sống, trong đó cả hai cặp đang coi là cần thiết, nhưn g một cực các bề mặt như là đặc quyền. Tiềm năng mâu thuẫn trong việc quản lý sự phản đối cách này dẫn đến tranh cãi tinh tế và gián tiếp trong số các học giả OD thế hệ đầu tiên và người thực hành về các vấn đề của khoa học nhân văn so với phương pháp tiếp cận và những người nhấn mạnh so v ới cấu trúc. Tron g những năm 1970, ví dụ, nhiều học giả chú ý can thiệp OD sớm, mà dựa quá mức vào lý tưởng thuộc chủ nghĩa nhân văn và phương pháp tiếp cận (ví dụ: t-group), thất bại trong việc kết hợp kiến thức khoa học là cơ sở của OD hoặc mang khía cạnh nghiêm túc khác nhau của kỹ thuật tổ chức, chẳng hạn như cấu trúc, công nghệ, và công việc thiết kế, có thể ức chế tiềm năng cho cả hai phát triển con người và thay đổi tổ chức (x. Ar gyris, 1970; Hackman và Lawler, 1971; M irvis và Berg, 1977; Mirvis, 1988).

Tính hai mặt cũng bao gồm hai cực chủ động và cực thụ động trong lý thuyết về OD thế hệ đầu tiên. Trong khi các phương pháp tiếp cận tán thành một triết lý của cải tiến con người và ham muốn chủ động cho sự thay đổi, vài can thiệp, chẳng hạn như nghiên cứu hành động, khảo sát phản hồi, và STS, trong số các tổ chức lớn ngay lập tứcvà thực hiện các vấn đề như năng suất thấp và / hoặc nghỉ cao như

họ đã cố gắng đến địa chỉ những vấn đề tái hoạt động. Các loại OD thế hệ đầu tiên, chẳng hạn như xây dựng đội ngũ và huấn luyện độ nhạy, làm việc chủ động để chuẩn bị thành viên tổ chức xử lý khó khăn trong tương lai. M ô hình này để quản lý mâu thuẫn làm thí dụ cho sự chia cắt của miền chuyên đề; chủ động chi phối cho một số can thiệp, trong khi phương pháp thay thế được tuy ển dụng cho các phản ứng thay đổi. Do đó, chia các nỗ lực phân đoạn loại hình can thiệp OD thế hệ đầu tiên giữa các cực của việc chủ động và phản ứng.

Có nhiều cách khác mà thế hệ OD đầu tiên tiếp cận nhấn mạnh một mặt của cặp lưỡng cực và bỏ qua những khác. Đặc biệt, các thành viên nội bộ tổ chức cần vận động OD can thiệp nhiều hơn yếu tố thị trường bên ngoài. Hơn nữa, hầu như tất cả các thế hệ OD đầu tiên tiếp cận được phủ định hội tụ hay vấn đề định hướng, chú ý ít đến khía cạnh tích cực của các tổ chức như các trình điều khiển của thay đổi tổ chức (Cooperrider và Srivastva, 1987). Mặc dù thế hệ OD đầu tiên phương pháp tiếp cận thường xuyên sử dụng phương pháp can thiệp thúc đẩy liên tục, tiếp tục thay đổi quy trình, chẳng hạn như huấn luyện độ nhạy và nhóm n ghiên cứu xây dựng, quy trình thay đổi tổ chức được hiểu quy trình chủ yếu là p hân đoạn, hiển nhiên với ba giai đoạn mô hình của Lewin (1951, 1958) được thông qua như là cách tiếp cận tiêu chuẩn để thay đổi tổ chức. Hơn nữa, thậm chí vài câu hỏi đặt ra liệu các quá trình liên tục có thể tiềm tàng mâu thuẫn chia ra từng đoạn quá trình.

Thêm vào đó, thế hệ đầu tiên OD phương pháp tiếp cận đặt trưng đặt ra các quy trình mở, có thể như là một phản ứng đến sự phổ biến của các tổ chức quan liêu trong thời gian này (M irvis, 1990). Như một sự nhấn mạnh được hiển nhiên trong đội ngũ quản lý hợp tác lao động, thăm dò giữa các thành viên tổ chức và hoạt động nhà nghiên cứu, và chia sẻ các bước hành động trong STS. Tuy nhiên, sự cởi mở đã được che đậy trong một số biện pháp can thiệp thông qua quy định cụ thể xác định rõ ràng phạm vi hoạt động và quy tắc cho sự tham gia, như trong độ nhạy đào tạo và xây dựng đội ngũ đào tạo. Ví dụ, độ nhạy đào tạo chỉ được phép nói chuyện “ở đây và bây giờ”. Theo cách như thế., thế hệ đầu tiên OD can thiệp nhằm cải thiện tổ chức hiện tại (lần đầu để thay đổi), thay vì tạo cơ bản thay đổi trong khung tham chiếu hoặc hướng tổ chức (thứ hai để thay đổi). Trong thời hạn OD thế hệ đầu tiên làm việc, can thiệp nhằm biến đổi mức độ sâu sắc hơn, chẳng hạn như thay đổi thái độ và niềm tin sâu sắc các thành viên được tổ chức, đã được giới hạn chỉ có một vài phương pháp tiếp cận, chẳng hạn như độ nhạy đào tạo.

Tóm lại, thế hệ đầu tiên OD phương pháp tiếp cận nhấn mạnh mục tiêu và động lực của sự thay đổi hơn các kích thước khác của quá trình thay đổi. Tuy nhiên, mâu thuẫn giữa tính hai mặt trong công tác này đã được quản lý điển hình thông qua một trong những lựa chọn của đặc quyền bên cực trái ngược với các khác. Các mô hình chia đôi quản lý cho rằng bề mặt trong công việc này đã cùng tồn tại trong đó hệ thống con người và kỹ thuật làm việc cùng nhau vì lợi ích của phát triển con người và tách loại can thiệp vào chủ động và loại phản ứng. Bây giờ chúng tôi rẽ ngay vào một thảo luận quan trọng mới gắn với thế hệ cách tiếp cận thứ hai để có kế hoạch thay đổi.

Phương pháp tiếp cận Phát triển tổ chức Thế hệ thứ hai (thập niên 1980)

Từ những năm 1980 tổ chức đã phải đối mặt các thay đổi chưa từng thấy trong môi trường của họ. M ôi trường kinh doanh ngày càng được toàn cầu, cạnh tranh, và hỗn loạn, buộc nhiều công ty về cơ bản suy nghĩ lại mục đích và sự cai quản của họ (Kilmann và Colvin, 1988). Các ngành công nghiệp Mỹ đã chứng kiến sự suy giảm của công nghiệp sản xuất và sự tăng trưởng của ngành công nghiệp dịch vụ và ngành công nghiệp công nghệ cao. Thay đổi trong môi trường công nghệ trầm trọng hơn, lắc lên phương pháp tiếp cận truyền thống để làm việc và tạo cơ hội kinh doanh hoàn toàn mới . Kết quả là, quy mô và sự kiện của sự thay đổi tổ chức đã tăng lên đáng kể (Nadler, Shaw, và Walton, 1995). Những thay đổi này thuộc về môi trường về cơ bản làm thay đổi cách lên kế hoạch thay đổi tổ chức là hiểu, tiếp cận và

xử lý. Các sự luân phiên trong phương pháp tiếp cận để hoàn thành kế hoạch thay đổi phản ứng lại đến những thay đổi này bao gồm sự phát triển của can thiệp quy mô lớn (ví dụ, Bunker và Alban, Năm 1996, Schmidt và Manning, 1998) và chuyển đổi tổ chức (e.g., Kilmann và Colvin, 1988).

Nguồn gốc và đặc điểm

M ột đặc trưng phân biệt chính của thế hệ thứ hai các cách tiếp cận OD được chú ý rõ ràng đến môi trường tổ chức và các tổ chức liên kết với nó (Bunker và Alban, 1997; M irvis, 1988, 1990; Woodman, 1989). Khái niệm quan trọng cho phát triển tổ chức và thay đổi được phát triển và được thông qua trước đó. Ví dụ, Katz và Kahn (1966) áp dụng lý thuyết hệ thống mở, trong đó nhấn mạnh hiệu quả trao đổi và liên kết giữa các tổ chức và môi trường của mình một cách toàn diện. Lawrence và Lorsch (1969) đề xuất một phương pháp tiếp cận dự phòng phát triển tổ chức vào cuối Năm 1960, cho rằng tối ưu công việc và cấu trúc tổ chức còn tùy thuộc vào môi trường tổ chức . Nadler và Tushman (1977) đề xuất một mô hình tập trung vào sự phù hợp giữa môi trường, chiến lược, và thành phần tổ chức trong cuối những năm 1970. Tuy nhiên, trong những năm 1980 những ý tưởng và quy định trở nên chấp nhận rộng rãi giữa các nhà nghiên cứu OD và người thực hành (M irvis, 1988). Kể từ đó, người thực hành OD có ngày càng cải tiến công việc của họ trong vòng một khuôn khổ chiến lược và được thông qua liên quan về công nghệ , chẳng hạn như môi trường quét, cạnh tranh phân tích, các bên phân tích liên quan và lập kế hoạch kinh doanh (Mirvis, 1988; Tichy, 1983; Woodman, 1989). Điều này nhấn mạnh đã dẫn đến thay đổi các sáng kiến tập trung rộng về việc chuyển đổi tổ chức (Kilmann và Colvin, 1988; M irvis năm 1990; Woodman, 1989), mặc dù các thuật ngữ dùng để mô tả sự nhấn mạnh có khác nhau.

Bằng cách tập trung vào cá nhân và phát triển nhóm, hình dung thay đổi tổ chức và khởi xướng bởi các học viên OD thế hệ đầu tiên có xu hướng lớn lên và trình tự, mặc nhiên thừa nhận rằng cá nhân và phát triển nhóm sẽ dần dần và cuối cùng dẫn đến hiệu quả của hệ thống (Bartunek và Louis, 1988). Trong các môi trường hỗn loạn của Năm 1980 và 1990, tuy nhiên, cá nhân và phát triển nhóm trở nên ít quan trọng đối với hiệu quả tổ chức trừ khi các tổ chức đầy đủ liên tục được hài hòa để nó nhanh chóng thay đổi môi trường . Thay vào đó, nhanh chóng, thích ứng đối với hệ thống mở môi trường thay đổi nhanh chóng đã trở thành điều kiện tiên quyết cho sự sống còn và tăng trưởng liên tục, thường đòi hỏi căn cứ khởi nguồn từ quá khứ của tổ chức (Nadler et al., 1995). Nhiều nhà nghiên cứu hiện tại và thực tiễn ODtập trung vào công việc khởi xướng của họ và bổ sung chuyển đổi tổ chức (ví dụ, Kilmann và Colvin, 1988; Nadler et al. 1995; Quinn và Cameron, 1988; Tichy và Devanna, 1986; Torbert, 1989), hoặc, vì nó đôi khi được gọi, căn bản thay đổi văn hóa tổ chức (ví dụ như, Cameron và Quinn, 1999), hoặc khung tổ chức uốn hoặc thay đổi gián đoạn rời rạc (Nadler và Tushman năm 1989; Nadler et al., 1995). Các loại Phương pháp tiếp cận thế hệ thứ hai

Chuyển đổi Tổ chức

Có nhiều phương pháp tiếp cận và các ví dụ về chuyển đổi (ví dụ, Hansen, 1995; Nutt và Backoff 1997a, 1977b; Schwinn và Schwinn, 1996; Trahant, Burke, và Koonce năm 1997; và Whyte, 1992); các cách mô tả khác nhau mà có thể được chuyển đổi hoàn thành. Tuy nhiên, có đáng kể sự đồng ý rằng chuyển đổi phụ thuộc đáng kể vào sự lãnh đạo của Giám đốc điều hành (thí dụ., Whyte [1992] nhấn mạnh sự lãnh đạo của Giám đốc điều hành của British Petroleum trong một nỗ lực thay đổi biến đổi). Ngoài ra còn có một thỏa thuận chuyển đổi đòi hỏi một tầm nhìn mới cho tương lai mà Giám đốc

điều hành ký tên vào bên dưới , cũng như cách thức giải quyết bất đồng giữa với các thành viên tổ chức và các nhóm để hoàn thành tầm nhìn này (thí dụ., Nutt và Backhoff 1997a).

Nadler và các cộng sự (1995) phân biệt được hai y ếu tố của sự thay đổi tổ chức, sự lớn lên hoặc chiến lược và làm trước hoặc phản ứng. Từ các kích cỡ này họ lấy được bốn loại thay đổi: điều chỉnh (tăng thay đổi được thực hiện trong sự mong đợi các sự kiện trong tương lai), thích ứng (gia tăng thay đổi được thực hiện để phản ứng lại các sự kiện bên ngoài), sự thay đổi quan điểm (thay đổi chiến lược trongi dự đoán của bên ngoài sự kiện dự kiến sẽ yêu cầu nó), và tái tạo (Thay đổi có tính chiến lược của các sự kiện bên ngoài, thường sự kiện đòi hỏi một sự cực đoan từ quá khứ). Hai loại cuối của sự thay đổi, định hướng lại và,đặc biệt trong đặc thù, tái tạo, được biến đổi. Chúng thường vô cùng khó khăn cho các thành viên tổ chức, những người phải “quên học” cả thói quen cũ và tìm hiểu một căn bản mớii. Chuyển đổi thay đổi liên quan về cơ bản làm thay đổi tầm nhìn của tổ chức, nhiệm vụ, chiến lược, và triết lý điều hành.

M iles (1997a, 1997b) đã trình bày một ví dụ về Giám đốc điều hành lãnh đạo thành công và tư vấn hỗ trợ quá trình chuyển đổi đó diễn ra ở chất bán dẫn tự nhiên. Từ kinh nghiệm này, ông mô tả bốn nhiệm vụ chủ yếu một CEO phải hoàn thành để đạt được chuyển đổi tổ chức. Trước tiên, các CEO phải đề ra năng lượng để chuyển đổi giữa các các thành viên tổ chức . Điều này bao gồm cho phép họ đối đầu với vị trí hiện tại của họ và các vấn đề bề mặt, để tạo ra và phân bổ nguồn lực để giúp đỡ chuyển đổi, để “nâng cao giới hạn” về mức độ hiệu suất kỳ vọng, và để mô hình mong muốn được hành vi. Thứ hai, CEO phải phát triển rõ ràng và hấp dẫn tầm nhìn của một trạng thái tương lai mong muốn cho công ty giúp tiết lộ những gì cần phải được chuyển đổi ở đó. Đặc biệt, chính những khoảng trống hiện tại giữa thực hành và kết thúc bằng mong muốn phải được xác định. Thứ ba, tổ chức nội bộ cần phải được liên kết theo những cách làm giảm khoảng cách giữa các trạng thái hiện tại và lý tưởng. Công cụ để làm này bao gồm cơ cấu lại, thực hiện thích hợp cơ sở hạ tầng, phục hồi văn hóa, và xây dựng năng lực cốt lõi mới hoặc cải thiện. Cuối cùng, một chuyển đổi “kiến trúc” phải được tạo ra. Điều này bao gồm giáo dục, sự tham gia, truyền thông, phối hợp và phương tiện cơ chế phản hồi các cấp để hoàn thành và liên tục cải tiến sáng kiến chuyển đổi.

Như là hiển nhiên từ này mô tả, chuyển đổi là một công việc rất phức tạp. Nó thường đòi hỏi đáng kể đầu tư thời gian và nguồn lực từ các tổ chức.

Các can thiệp quy mô lớn

M ột sự can thiệp mới đóng một vai trò quan trọng trong hoàn thành chuyển đổi hoặc thay đổi tương tự cũng được quy mô lớn can thiệp (Bunker và Alban, 1996). Can thiệp quy mô lớn được dựa trên một phần nào tiền đề khác nhau hơn so với các nghiên cứu hành động. Như lưu ý trước đó, hành động nghiên cứu phong tục bắt đầu bằng tập trung vào các vấn đề cần được giải quyết. Tuy nhiên, ngay cả sớm hơn, một số lo ngại đã được nêu ra về tiêu điểm này. Bunker và Alban (1996) kể lại rằng trong những năm 1970 Ronald Lippitt cảm thấy rằng bắt đầu với các vấn đề gây ra thành viên tổ chức để mất năng lượng, để cảm thấy thoát nước và mệt mỏi. Ông bắt đầu nghĩ rằng giải quyết vấn đề được định hướng trong quá khứ. Ôn g tự hỏi điều gì sẽ xảy ra nếu người được yêu cầu nghĩ về tương lai của họ ưa thích thay vào đó, về những trạng thái trong tương lai họ thích cho tổ chức của họ (Lippitt, 1980).

Từ những năm 1980 nhiều can thiệp thiết kế là sự chuyển đổi trọng tâm chính của OD từ trong cá nhân hoặc nhóm để thay đổi toàn bộ hệ thống một cách giúp đạt được một tương lai mong muốn (Bunker và Alban, 1997; M irvis, năm 1988 Weber; và Manning, 1998; Woodman, 1989). M ột số lượng lớn hệ thống mở, các phương pháp can thiệp nhóm lớn được phát triển và thông qua bởi các nhà nghiên

cứu OD và học viên (Bunker và Alban, 1997; Schmidt và M anning, 1998; Weber và M anning, 1998). Thí dụ bao gồm các hội nghị tìm kiếm, các chiến lược ICA quá trình lập kế hoạch, nhanh chóng tham gia đầy đủ chu kỳ làm việc thiết kế, simu-thực, và thời kỳ làm việc với cường độ cao. Để cung cấp nhiều hơn ý thức cụ thể của các can thiệp nhóm lớn, chúng tôi mô tả vắn tắt một vài người trong số họ hiện đang trong thực hành. Đây là những không gian mở, tìm kiếm tương lai, và thời gian thực thay đổi chiến lược.

Công nghệ không gian mở, ít nhất là cấu trúc của phương pháp quy mô lớn, được phát triển bởi Harrison Owen (1991, 1992). Nó đã được sử dụng trên khắp thế giới trong một lượng lớn các nhóm. M ột nhóm 5 tới 1.000 người sắp xếp trong một phòng có đủ ghế cho tất cả người tham gia, bố trí trong vòng tròn, với chỉ có một người hỗ trợ. Trước tiên, các trạng thái của người hỗ trợ Chủ đề của cuộc họp, lý do là người tham gia được tập hợp. Thứ hai, sau một thời gian ngắn mô tả quá trình, quy tắc, và định mức, người hỗ trợ hỏi người tham gia xác định một số vấn đề hay cơ hội liên quan đến chủ đề mà họ có niềm đam mê thật sự, mà họ sẽ chịu trách nhiệm thực. Họ được yêu cầu đi vào trung tâm của vòng tròn, đưa một mảnh giấy và đánh dấu một ma thuật, và viết xuống một Tiêu đề ngắn và tên của họ. Sau đó, họ đứng ở phía trước của nhóm, thông báo chủ đề và tên của họ, và dán các mảnh giấy trên tường có gắn nhãn “Hội Bulletin Board”. Bước tiếp theo. là để mời người tham gia tiếp cận với hội đồng quản trị và đăng ký bất kỳ và tất cả các cuộc thảo luận mà họ quan tâm đến tham dự. Căn cứ vào đăng ký, một nhóm mẫu nhỏ, thảo luận các vấn đề, và xây dựng một văn bản báo cáo. Như là bước cuối cùng, các báo cáo được thu thập từ tất cả các nhóm, tóm tắt, và cho trở lại toàn bộ hội đồng. M ột số chỉ tiêu và nguyên tắc hướng dẫn thảo luận nhóm. Của “p háp luật của hai chân” khuyến khích người sử dụng hai chân của mình và dẫn đến một số năng suất hơn nơi nếu trong quá trình của tập hợp họ thấy mình không phải học tập và cũng không đóng góp. Thứ hai, bốn nguyên tắc tăng tính linh hoạt và sáng tạo: (1) ai theo sau là quyền lợingười (thành phần miễn phí), (2) bất cứ điều gì xảy ra là điều duy nhất mà có thể xảy ra (nội dung miễn phí), (3) bất cứ khi nào nó bắt đầu là thời gian thực (ít hạn chế thời gian), (4) khi nó được trên nó là hơn (đóng cửa miễn phí ). M ở các cuộc không gian tụ họp được dự kiến kết quả trong ''một mạnh mẽ, có hiệu quả kết nối và tăng cườngnhững gì đã xảy ra trong tổ chức: lập kế hoạch và hành động, học tập và làm, niềm đam mê và trách nhiệm, sự tham gia và thực hiện'' (Hermon n.d.)

Tìm kiếm tương lai là một hội nghị định hướng tương lai, phát triển bởi Weisbord và đồng nghiệp của ông (1995), nhằm khám phá các thỏa thuận có thể có giữa người có điểm khác nhau và lợi ích và để làm sự quy hoạch đồng thuận với họ. Sự bàn bạc tìm kiếm tương lai được sự tham gia đánh giá cao, liên quan đến những người có thể đóng góp vào một vấn đề hoặc có cổ phần trong nó, hoặc từ bên trong hay bên ngoài tổ chức. (“ý tưởng” kích thước khoảng 70-80 người) Sáu nhiệm vụ chủ yếu tham gia tập trung trong ba ngày. Nhiệm vụ đầu tiên là tập trung vào quá khứ trong cả địa phương và ngữ cảnh toàn cầu . Học viên sẽ được mời để làm cho ghi chú cá nhân về những gì đã xảy ra với môi trường toàn cầu , tổ chức của họ, và chính họ qua nhiều thập kỷ, và viết hồi ức của họ trên giấy in báo sẽ được đăng trên các bức tường. nhóm nhỏ thảo luận dị thể cho thấy trong đó các người tham gia giải thích đồ thị tường và tìm mô hình và hiểu biết sâu sắc. Nhiệm vụ thứ hai là tập trung vào hiện tại, xác định các ảnh hưởng bên ngoài đến xu hướng chính của tổ chức hoặc vấn đề. M ột bản đồ khổng lồ được tạo ra trên tường với tổ chức,hoặc vấn đề ở giữa. Những người tham gia gọi ra những xu hướng mà họ tin rằng Hiện đang có ảnh hưởng đến tổ chức hoặc vấn đề, và các hỗ trợ viên viết những xu hướng này trên bảng, tạo một “bản đồ nhận thức” khổng lồ. N gười tham gia sau đó được yêu cầu, làm nổi bật những gì họ cho là quan trọng nhất các yếu tố ảnh hưởng đến vấn đề hoặc tổ chức.

Ở bước thứ 3, mỗi người tham gia vào các nhóm. M ỗi thành viên trong nhóm tự tạo cho riêng mình một phiên bản của bản đồ tư duy, thảo luận về mối quan hệ trong số các xu hướng quan trọng nhất. Họ thảo luận về cách họ cảm nhận về những gì họ đang làm ở thời điểm hiện tại, đặc biệt, những gì họ cảm thấy “tự hào” và “hối tiếc” về nó, chuyển trọng tâm từ bản thân đến những điều tốt đẹp của toàn

nhóm, từ phân tích đến nhìn nhận và trách nhiệm. Bước thứ tư là tập trung vào tương lai. Gia nhập vào các nhóm khác, người tham gia được yêu cầu động não suy nghĩ và sau đó phát triển các ý tưởng trong tương lai của mình và trình bày lại kịch bản tương lai đó bằng bất cứ cách nào họ chọn (ví dụ như p him vui, hài kịch, kịch hoặc mục tin tức). Trong bước thứ năm, những người tham gia xác định các chủ đề phổ biến trong tất cả các kịch bản và tích hợp chúng vào một danh sách, xếp chủ đề nào gây xung đột hoặc bất đồng nổi lên vào danh sách “không đồng ý”. Bước cuối cùng là lập kế hoạch hành động, trong đó, mọi người cùng tham gia quyết định các bước tiếp theo, chia nhau công việc, đặt ra các mục tiêu, tìm kiếm những người khác tham gia, tuyên bố những cam kết và thời gian biểu của họ.

Chiến lược thay đổi này đã được sử dụng trong một số các tổ chức và đã thành công tốt đẹp. Ví dụ, Boeing đã sử dụng một phiên bản của chiến lược này trong việc thiết kế máy bay 777 (Bunker và Alban, 1996). Thời gian diễn tiến thực của chiến lược thay đổi (RTSC) đã được mô tả chi tiết nhất bởi Robert Jacobs (1994). Các mục tiêu thay đổi trong RTSC có thể sắp xếp từ một hướng chiến lược mới hay một thiết kế tổ chức mới đến lập kế hoạch cho những sự hợp nhất. Những can thiệp RTSC thường lớn nhất trong các sáng kiến thay đổi của nhóm lớn; với những hậu cần thích hợp, họ có thể kích hoạt vài ngàn người tham gia cùng một lúc. Những hội nghị RTSC thường kéo dài 2-3 ngày. Trong một ứng dụng khá điển hình của phương pháp này, nhà quản lý cấp cao đến hội nghị với một dự thảo tuyên bố về tầm nhìn, các giá trị của công ty và chiến lược đối với một số lĩnh vực của công ty. Chia ra (nhiều) nhóm nhỏ trong một phòng (rất) lớn, các nhân viên thảo luận và phê bình dự thảo tuyên bố của các nhà quản lý và trình bày bản sửa đổi được đề xuất của họ trong diễn đàn công cộng. Sau đó, các nhà quản lý ghi nhận những gì họ nghe được từ các cuộc thảo luận và rà soát lại các tài liệu, tổng hợp các phản hồi nhận được. Nếu họ không chấp nhận lời đề nghị sửa đổi, họ phải giải thích tại sao trong thời gian diễn ra hội nghị.

Bunker và Alban cho thấy rằng hầu hết nhân viên tham dự vào một cuộc họp như thế này ban đầu cho rằng nó là một sự lãng phí thời gian và sẽ không có một thay đổi thực sự nào so với các yếu tố đầu vào của họ. Tuy nhiên, khi tuân theo tài liệu hướng dẫn của hội nghị như thế này, người quản lý đáp ứng rõ ràng cho nhân viên thì nhân viên của họ bắt đầu cảm thấy cảm giác được trao quyền. Khái niệm cơ bản của những phương pháp tiếp cận phát triển tổ chức (OD) thế hệ thứ hai

Tushman và Romanelli's (1985) nhấn mạnh mô hình sự cân bằng đã được sử dụng nhiều nhất là khái niệm tiếp cận để chuyển đổi và chắc chắn là phương pháp củng cố nhiều nhất các công việc của Nadler và các cộng sự. Nhấn mạnh sự cân bằng tổ chức mô tả như sự phát triển qua thời gian để ổn định – cân bằng tương đối dài hoặc thời gian hội tụ trong những mô hình cơ bản của hoạt động bị gián đoạn bởi các thời kỳ tương đối ngắn của thay đổi cơ bản – các thời kỳ cách mạng. Trong suốt các thời kỳ cân bằng, các tổ chức phát triển một hệ thống nhất quán xung quanh một tập hợp các lựa chọn cơ bản, được gọi là cấu trúc sâu – bao gồm: giá trị cốt lõi, chiến lược, phân chia quyền lực, cấu trúc cơ bản và kiểm soát hệ thống (Gersick, 1991; Tushman và Romanelli, 1985). Tổ chức thay đổi trong suốt thời gian này, có thể sẽ gia tăng và thích ứng nhằm đạt được một sự nhất quán hơn trong các hoạt động của nội bộ tổ chức theo cấu trúc sâu hoặc định hướng chiến lược (Tushman và Romanelli, 1985). Những thay đổi nhỏ và gia tăng này sẽ không dẫn đến những thay đổi cơ bản và tạo thành cách mạng trong thời gian này vì sự phát triển nhận thức, động lực và tính ì tương đối giống như hệ thống phát triển cấu trúc và xã hội phức tạp của nó và kéo theo là đáp ứng những yêu cầu phối hợp nội bộ và những yêu cầu bên ngoài về trách nhiệm và dự báo (Gersick, 1991; Tushman và Romanelli, 1985).

Dựa trên các mô hình nhấn mạnh cân bằng, sự thay đổi tự do và cuộc cách mạng thay đổi một sự định hướng lại hoặc sáng tạo lại chỉ có thể bằng cách trực tiếp làm thay đổi cốt lõi cấu trúc sâu của một

hệ thống, và điều này có thể chỉ xảy ra trong một số điều kiện chắc chắn. Thứ nhất, cuộc cách mạng thay đổi tổ chức có khả năng được kích hoạt từ các lực lượng bên ngoài, chẳng hạn như thay đổi lớn trong công nghệ, thị trường hoặc các thể chế môi trường, và/hoặc do các đội ngũ nội bộ quan trọng, chẳng hạn như sự đi xuống rõ rệt trong hiệu quả hoạt động tổ chức hoặc sự thay đổi lớn trong việc phân bổ quyền lực. Các đội ngũ này phải tạo một cảm giác thoát khỏi cuộc khủng hoảng đó là một cảm giác phải đủ mạnh để chế ngự các lực lượng trì trệ hiện tại (Romanelli và Tushman, 1994; Tushman và Romanelli, 1985). Thứ hai, lãnh đạo trực tiếp điều hành là cần thiết để bắt đầu tổ chức cuộc cách mạng thay đổi, bởi vì nhà quản lý tối cao có quyền trực tiếp và sửa đổi một cách cơ bản cấu trúc sâu của một hệ thống hoặc định hướng chiến lược để vượt qua tính ì trong các đội ngũ nội bộ (Nadler và Tushman, 1995; Romanelli và Tushman, 1994; Tushman và Romanelli, 1985). Khả năng để tổ chức được cuộc cách mạng thay đổi là tuyển dụng một CEO mới từ bên ngoài tổ chức, đây có thể là người ít cam kết với những chiến lược và chính sách trước kia và người này cũng có thể có những cái nhìn khác nhau cơ bản về những cách thức hoạt động hiệu quả của tổ chức (Romanelli và Tushman, 1994; Tushman và Romanelli, 1985).

Theo Van de Ven và Poole (1995) đề nghị, các mô hình nhấn mạnh cân bằng của sự chuyển đổi tổ chức có thể được xem như là một sự kết hợp của những lý thuyết thay đổi là tiến hóa và mục đích luận. Trong suốt giai đoạn tập trung, một quá trình tiến hóa của những công việc lựa chọn môi trường để từng bước thay đổi các hệ thống con của tổ chức theo hướng tăng phụ thuộc lẫn nhau và liên kết các hệ thống đó với định hướng chiến lược và môi trường của chúng. Sự chuyển đổi tổ chức xảy ra khi những thay đổi môi trường kích hoạt các hành động có mục đích của lãnh đạo điều hành, là cơ sở chuyển đổi cấu trúc sâu của tổ chức theo hướng liên kết với thay đổi môi trường. Phương hướng tương lai có thể được tự do xây dựng bởi các nhà quản lý cấp cao, nhưng nó có thể bị hạn chế đáng kể do môi trường của tổ chức và những điều kiện nội bộ (Gersick, 1991). Lãnh đạo điều hành được nhấn mạnh như là một yếu tố then chốt quyết định thành công của việc chuyển đổi tổ chức (ví dụ, Romanelli và Tushman, 1994; Tushman và Romanelli, 1985).

M ục đích luận giả định rằng đặc trưng phát triển tổ chức thế hệ thứ nhất tiếp tục đặc trưng cho những cách tiếp cận thế hệ thứ hai. Những quá trình của việc xây dựng xã hội có mục đích thường được mô tả như một trong những lực lượng điều khiển và các phương pháp cơ bản nhất thay đổi tổ chức, bao gồm cả thay đổi tổ chức cơ bản. Khôn g chỉ nhấn mạnh sự tham gia và hợp tác, mà còn mở rộng đến toàn bộ hệ thống trong phát triển tổ chức thế hệ thứ hai (Bunker và Alban, 1996). Không giống như p hát triển tổ chức thế hệ đầu tiên, phát triển tổ chức thế hệ thứ hai liên kết rõ ràng phát triển tổ chức với thay đổi môi trường. Logic của quản lý chiến lược tìm cách cải thiện mối quan hệ giữa một tổ chức và môi trường của nó đã được chấp nhận rộng rãi bởi các mô hình phát triển tổ chức thế hệ thứ hai (M irvis, 1988).

Tham gia vào phát triển tổ chức thế hệ thứ hai không giống việc tham gia một trong những buổi t-group của phát triển tổ chức thế hệ thứ nhất, trong đó ít chương trình nghị sự được thiết lập, ngoại trừ mục tiêu thăm dò tiềm năng con người không có giới hạn. Thay vào đó, những người tham gia trong những phương pháp tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ thứ hai được hướng dẫn và tập trung hướng tới một mục tiêu chiến lược cụ thể của tổ chức trong vòng một khoảng thời gian và không gian được cho trước. Vai trò của các chuyên gia tư vấn trong các quá trình thay đổi tổ chức cũng đã thay đổi từ vai trò hỗ trợ và tạo điều kiện (thu thập dữ liệu, diễn giải và đưa ra phản hồi cho hệ thống) sang vai trò trung tâm hơn, giúp lên kế hoạch các hội nghị can thiệp, chỉ dẫn mọi người và hướng sự tập trung của họ vào những chỉ dẫn chính (M iles, 1997a, 1997b; M irvis, 1988). Những thay đổi tổ chức được hình dung và khởi xướng bởi các cách tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ thứ hai trong phạm vi rộng hơn, nhanh hơn và cơ bản hơn tron g tiềm năng thay đổi của chúng khi so với những can thiệp phát triển tổ chức thế hệ đầu tiên. M ột số đặc trưng khác biệt trong nhận thức cơ bản giữa phát triển tổ chức thế hệ thứ nhất và thế hệ thứ hai được so sánh trong bảng 4.2.

OD thế hệ 2 OD thế hệ 1

M ục đích luận Loại thay đổi Động lực thay đổi đầu tiên M ục đích tạo dựng xã hội M ục đích luận và tiến hóa Các luật lệ có mục đích và thích nghi Những tác nhân thay đổi Những thành viên của tổ chức Những thành viên của tổ

Những ý nghĩa của thay đổi Tham gia và cộng tác

Vai trò của nhà tư vấn Tạo điều kiện và phát triển

chức và các nhà tư vấn Tham gia theo chiều rộng và trực tiếp Lên kế hoạch, chỉ dẫn và cung cấp thông tin Những tình trạng môi trường Tiêu điểm của thay đổi

Những vấn đề gặp phải bên trong hệ thống Xuất hiện và không giới hạn Không giới hạn nhưng có Cách thức thay đổi điều kiện

Cá nhân và nhóm trung tâm Hệ thống rộng/qui mô lớn Chậm và tỉ mỉ Gián đoạn Cộng dồn và tuần tự Qui mô thay đổi Tốc độ thay đổi Nhịp thay đổi Tiềm năng thay đổi Nhanh Gián đoạn Cơ bản và đồng thời

Tính hai mặt và mâu thuẫn trong phương pháp tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ thứ hai

Hầu hết các tính hai mặt trong cách tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ thứ hai tương tự như phương pháp tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ đầu tiên. Tuy nhiên, chúng được thể hiện và xử lý theo những cách khác nhau. Nói chung, những cách để quản lý tính hai mặt chuyển từ một hình thức của sự lựa chọn chỉ một phía của cực đã được nhấn mạnh trong khi mặt khác nói chung bị bỏ qua, sang một hình thức chia tách, trong đó phía bên kia được thừa nhận một cách rõ ràng nhưng được xử lý bằng một cách thức riêng - ở các cấp độ khác nhau hoặc tại các thời điểm khác nhau. Những cách tiếp cận chuyển đổi bắt chước sự thay đổi này. Trong nhấn mạnh sự cân bằng, cấu thành các hình thức cơ bản của các mô hình biến đổi, tổ chức ưu tiên cho sự ổn định trong một thời gian dài và sau đó chuyển sang những thay đổi có tính cách mạng. Các thời kỳ ổn định làm nổi bật cá nhân / nhóm cơ bản, xếp hạng nhất, chủ động kết thúc của các cực bằng cách tinh chỉnh các hoạt động nội bộ theo hướng sớm chấp nhận chiến lược trong khi những thời kỳ hoạt động của chiến lược chuyển từ con lắc sang tổ chức rộng, xếp hạng thứ hai, phản ứng thay đổi bắt buộc từ các sự kiện bên ngoài. M ô hình làm việc này thông qua các trung tâm mâu thuẫn về sự chia tách qua dao động giữa các bộ phận hiện thời như một phương tiện để phòng ngư ̀a các tính hai mặt. Thông qua sự dao động giữa các cặp lưỡng cực, những mâu thuẫn giảm đi thông qua sự ảnh hưởng một cực hoặc tạo điều kiện cho cực khác (Van de Ven và Poole, 1988; Poole và Van de Ven, 1989).

M ột kiểm tra chặt chẽ của các phương pháp tiếp cận sự chuyển đổi chỉ ra rằng tổ chức rộng, cực thay đổi cơ bản sử dụng vai trò đặc quyền. Kết thúc của sự liên tục này di chuyển đến giai đoạn trung tâm thông qua làm nổi bật các thay đổi xếp hàng thứ hai so với những thay đổi xếp hàng thứ nhất, đặc biệt là những thay đổi được khởi xướng bởi nhà quản lý cấp cao. Sự chuyển đổi hoạt động thông qua

uốn cong những khung tổ chức, thay đổi cơ sở hạ tầng và kiến trúc của tổ chức. Thay đổi như vậy không phải là sự gia tăng; hơn thế, sự thay đổi tham gia vào việc định hướng lại và tái tạo lại để thay đổi tầm nhìn cơ bản của một tổ chức, nhiệm vụ, triết lý và chiến lược hoạt động. Do đó, thay đổi là không đơn giản chỉ là sự chia tách và cân bằng giữa hai quá trình đối lập hiện thời mà vươn ra khỏi một xuất phát cơ bản và gián đoạn từ hiện trạng. M ột tiêu điểm của tổ chức rộng được đặc quyền hơn một tiêu điểm của cá nhân/nhóm. Đặc quyền này nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo đóng một vai trò thiết yếu trong các mô hình chuyển đổi thông qua việc có một tầm nhìn rõ ràng và hấp dẫn.

Trong một cách tương tự, các can thiệp quy mô lớn nhấn mạnh cả hai đặc điểm chủ động và phản ứng, công nhận sự xô đẩy cả bên trong và bên ngoài dẫn đến thay đổi và mở ra các khả năng xếp hàng thứ nhất và thứ hai, trong khi tập trung chủ yếu vào sự điều khiển bên ngoài, phản ứng, tổ chức rộng và những loại thay đổi xếp hàng thứ hai. Đặc biệt, những can thiệp qui mô lớn thay đổi trọng tâm của sự thay đổi ở cấp độ cá nhân / nhóm sang toàn bộ tổ chức. Mặc dù vẫn còn thừa nhận vai trò thiết yếu của các lãnh đạo là chính, hầu hết các thành viên tổ chức đảm trách một vai trò thứ hai của chức năng chủ yếu là những người nhận hoặc tham gia, như là hiển nhiên trong thời gian thực của những can thiệp thay đổi chiến lược. Do đó, sự chia hai này được xử lý thông qua hội nhập hay buộc phải sáp nhập giữa hai cực, nhưng có một cực có đặc quyền những quan điểm về tổ chức lớn vượt qua thay đổi cấp độ cá nhân / nhóm. M ột sự khác nhau nằm giữa sự chuyển đổi và những thay đổi quy mô lớn là cách họ xử lý đối lập mở khác với đóng. N gười tham gia bị hạn chế rất nhiều trong các cách tiếp cận chuyển đổi tổ chức; tiêu điểm tập trung vào các vấn đề chiến lược mà nhà quản lý cấp cao đề ra phía trước. Ngược lại, những can thiệp quy mô lớn dựa trên các quá trình có sự tham gia trong việc thiết lập các hướng chiến lược. Quan sát này cho thấy rằng các đối lập mở khác với đóng thường được xử lý theo một dạng của cách thức chia tách, sự thống trị theo chủ đề trong phát triển tổ chức thế hệ 2. Các phương pháp tiếp cận chuyển đổi thông qua một phía của cực (đóng) trong khi các can thiệp quy mô lớn dựa vào phía bên kia của cực (mở). M ặc dù những can thiệp quy mô lớn nhấn mạnh các quá trình mở và có sự tham gia khi bắt đầu thay đổi tổ chức, những quá trình cho thấy một loại khác của sự tham gia so sánh với các phương pháp tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ đầu tiên như các t-group và xây dựng tinh thần đồng đội, một trong số đó được cấu trúc nhiều hơn, hướng tới một phạm vi giới hạn của các vấn đề và xảy ra trong khoảng thời gian giới hạn. Các can thiệp quy mô lớn quản lý mâu thuẫn giữa các quá trình mở và đóng thông qua việc chia tách. Những hệ thống đóng được áp dụng cho các lĩnh vực nhất định của sự thay đổi và các quá trình mở được sử dụng cho lĩnh vực khác.

Các phương pháp tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ thứ hai cũng làm chú ý đến những thay đổi trong việc nhận ra và xử lý mâu thuẫn giữa tiêu điểm tiêu cực và tiêu điểm tích cực. Xuất phát từ việc chỉ nhìn thấy phía tiêu cực của một cực, họ nhận biết một cách rõ ràng và chủ động sử dụng phía đối diện của cực trong nỗ lực can thiệp của họ. Ví dụ, trong khi vẫn bị dẫn dắt bởi đội ngũ tiêu cực trong các môi trường, các phương pháp tiếp cận chuyển đổi mô tả một tầm nhìn mạnh mẽ và tích cực được CEO nêu rõ như là một thành phần cần thiết cho sự thay đổi tổ chức thành công. Những can thiệp quy mô lớn như mở không gian công nghệ và nghiên cứu tương lai nhấn mạnh việc làm từ những thế mạnh của hệ thống hiện tại và mở rộng chúng thông qua việc lập kế hoạch, hành động và những kịch bản tương lai. Các mối đe dọa bên ngoài và các vấn đề của tổ chức nhập vào quá trình chỉ qua đánh giá của địa phương / những sáng kiến toàn cầu. Tuy nhiên, trong cả hai p hương pháp tiếp cận, việc xử lý 2 đối lập tích cực / tiêu cực áp dụng một hình thức hội nhập thông qua một sáp nhập bắt buộc. Vai trò của tầm nhìn tích cực trong các cách tiếp cận chuyển đổi bị nhấn chìm trong một khung tiêu cực quá mức được phát triển như là một phản ứng trả lời cho các vấn đề bị gây ra bởi môi trường. N gược lại, trong các can thiệp quy mô lớn, các vấn đề bên ngoài và nội bộ được thảo luận chủ yếu trong khung đòn bẩy quá khứ tích cực của một tổ chức và khám phá tương lai lạc quan của nó.

M ột sự thay đổi cơ bản phát sinh ở mức độ mà những mâu thuẫn giữa con người và các hệ thống kỹ thuật được công nhận và xử lý. Trong các phương pháp tiếp cận OD thế hệ thứ hai, sự tồn tại chung giữa các hệ thống nhân lực và hệ thống kỹ thuật biến mất, các tổ chức biết rằng sự phát triển một hệ thống nhân lực tốt không đảm bảo sự tồn tại tiếp tục của tổ chức và tăng trưởng trong những môi trường kinh doanh hỗn loạn. Các phương pháp tiếp cận OD thế hệ thứ hai giải quyết mâu thuẫn này bằng cách di chuyển đến kết thúc khác của cực và nhấn mạnh sự thay đổi như là một giải pháp cho chiến lược khẩn cấp, những vấn đề kinh tế và công nghệ. M ặc dù cả hai hệ thống con người và kỹ thuật được công nhận và nhấn mạnh, riêng hệ thống con người nhận được một vị trí đặc quyền trong các phương pháp tiếp cận OD thế hệ 1, trở nên tích hợp vào hệ thống kỹ thuật rộng hơn trong quá trình chiến lược lập kế hoạch những can thiệp quy mô lớn.

Quản lý 2 đối lập một cách liên tục khác với quá trình gián đoạn vẫn không thay đổi trong các phương pháp tiếp cận OD thế hệ 2. Họ tiếp tục nhận thức thay đổi tổ chức chủ yếu như các sự kiện gián đoạn, lấy một hình thức hiển nhiên của sự lựa chọn và từ chối. Nhìn chung, những người can thiệp OD thế hệ thứ hai thừa nhận những mâu thuẫn vốn có trong tính hai mặt của thay đổi nhưng họ quản lý những mâu thuẫn thông qua các dao động trong thời gian hay xuyên qua các lĩnh vực giữa các vùng cực đối lập hoặc họ cố gắng để hợp nhất chúng theo những cách đặc quyền kết thúc một đầu của cực này hơn cực khác. Các phương pháp tiếp cận phát triển tổ chức thế hệ thứ ba (Thời kỳ hậu những năm 1980)

Tiếp theo chúng tôi tập trung vào một thế hệ thứ ba của những can thiệp thay đổi được lên kế hoạch, đã được biểu hiện đặc biệt trong việc học tập các tổ chức và Yêu cầu đánh giá. Nhóm của chúng tôi trong những phương pháp tiếp cận như là ''thế hệ thứ ba'' không có nghĩa là thành lập một tập hợp mới hoàn toàn, mạch lạc và hữu hạn các phương pháp tiếp cận để lên kế hoạch thay đổi tổ chức. Thay vào đó, chúng tôi sử dụng phần này để mở ra và khám phá những khả năng mới cho việc thay đổi tổ chức đã lên kế hoạch bằng cách giới thiệu và làm nổi bật hai phương pháp tiếp cận thay đổi, hai phương pháp đó không chỉ được ảnh hưởng trong nhiều nỗ lực thay đổi để xây dựng năng lực đã lên kế hoạch gần đây mà còn chấp nhận các giả định hoặc các khái niệm rất khác nhau hơn so với các phương pháp tiếp cận OD thế hệ thứ nhất và thứ hai.

Để phát biểu trường hợp đơn thuần, các phương pháp tiếp cận thế hệ đầu tiên đến OD nhằm giúp các tổ chức làm tốt hơn, một cách điển hình (tiềm ẩn) trong một khuôn khổ đã được chấp nhận về hoạt động và khiếm khuyết của bất kỳ sự quan tâm chi tiết đến quá khứ của tổ chức. Các phương pháp tiếp cận thế hệ thứ hai tập trung hơn vào sự thay đổi chuyển đổi, có nghĩa là sự chuyển động khỏi một khuôn khổ cụ thể hoặc tập hợp các hành vi và hướng tới một khuôn khổ hoặc tập hợp các hành vi rất khác. Cách tiếp cận này được dựa trên giả định tiềm ẩn và đôi khi rõ ràng rằng quá khứ đã bị loại bỏ cho tương lai thành công. Các p hương pháp tiếp cận OD thế hệ thứ ba cũng lo lắng về sự thay đổi và chuyển đổi lớn. Tuy nhiên, ngược lại với các phương pháp tiếp cận thế hệ thứ hai, chúng cũng được dựa trên giả thiết rằng quá khứ có thể đóng một vai trò quan trọng trong đời sống tiếp diễn của tổ chức và nỗ lực thay đổi, không nên loại bỏ quá khứ đi. Chúng tôi sẽ mô tả cách mà tập hợp cơ bản này của các giả định duy trì các tổ chức học tập và Yêu cầu đánh giá. M ặc dù hai loại của các khuôn khổ can thiệp này có một vài đặc điểm chung, chúng cũng khác nhau trong nhiều cách khác. Vì vậy, chúng tôi sẽ xem xét từng phương pháp tiếp cận riêng lẻ. Các tổ chức học tập

Các học giả đã lưu ý trong nhiều thập kỷ rằng các tổ chức và / hoặc thành viên của mình học hỏi. Việc học tập của tổ chức ban đầu được xem như là một thay đổi thích nghi tron g hành vi để phản ứng lại một kích thích, đặc biệt là học tập thường xuyên (ví dụ, Cyert và M arch, 1963). M ột số học giả sau này thách thức kích thích và đáp ứng luận thuyết và tranh luận rằng việc học tập của tổ chức phải bao gồm cả những yếu tố hành vi và nhận thức, cũng giống như năng lực để thách thức những việc hàng ngày, không chỉ đơn giản ban hành chúng (ví dụ: Argyris và Scho..n, 1978; Fiol và Lyles, 1985). M ột nhấn mạnh cuối cùng được truy ền bởi các hệ thống năng động, đã dẫn đến việc học tập của tổ chức.

Trong những năm gần đây thuật ngữ tổ chức học tập của đã trở thành một trong những khái niệm phổ biến nhất trong từ điển kinh doanh (Jackson, 2000). Hội các nhà nghiên cứu và những người trong nghề nghiên cứu và thực hành tổ chức học tập của đã nổi lên và phát triển nhanh chóng (Easterby-Smith, 1997; Tsang, 1997). Những quá trình cốt lõi và thực tiễn của tổ chức học tập

M ặc dù có một số viện sĩ hàn lâm, các chuyên gia tư vấn và các nhà quản lý phát triển và phát huy khái niệm học tập của tổ chức, cuốn sách bán chạy nhất của Peter Senge “Kỷ luật thứ năm” đã có trách nhiệm nhiều nhất trong quá trình đưa việc học tập của tổ chức vào xu thế chủ đạo của tư duy kinh doanh (Jackson, 2000; Pedler, Burgovne và Boydell, 1997). Theo Senge (1990), một tổ chức học tập là ''một tổ chức liên tục mở rộng năng lực của mình để sáng tạo tương lai của tổ chúc'' (p. 14), để ''học tập thích nghi phải có sự tham gia của học tập phát sinh, đó là học tập để tăng cường năng lực của chúng tôi để sáng tạo''(p. 14). Senge mô tả năm ''kỷ luật'' khác nhau là nền tảng của tổ chức học tập: (1) hệ thống tư duy, học tập để hiểu rõ hơn sự phụ thuộc lẫn nhau và các mô hình hòa nhập của thế giới chúng tôi có ảnh hưởng cuối cùng đến những hậu quả từ hành động của chúng tôi; (2) làm chủ bản thân, phát triển cam kết học tập suốt đời và liên tục thử thách và làm rõ các tầm nhìn bản thân; (3) các mô hình trí tuệ, phát triển tư duy và những kỹ năng đánh giá cao để được nhận thấy, nổi lên bề mặt và kiểm tra đến tận gốc rễ những giả định và những điều khái quát mà chúng tôi hiểu được về thế giới và chi phối hành động của chúng tôi; (4) xây dựng tầm nhìn chung, các quá trình của sự phát triển những hình ảnh chung của tương lai mà chúng tôi tìm kiếm để sáng tạo ra, các nguyên lý và hướng dẫn thực hành theo đó để đạt được; và (5) đội học tập, một kỷ luật của sự tương tác nhóm sẽ tối đa hóa sự hiểu biết sâu sắc của những cá nhân thông qua đối thoại và thảo luận khéo léo hoặc qua đó nhận thấy các mô hình tương tác trong các đội làm suy yếu việc học tập.

Năm 1991, Senge và đồng nghiệp đã thành lập một hội đồng nghiên cứu và thực hành tại MIT, ''Trung tâm của tổ chức học tập'', để thúc đẩy sự phát triển những tổ chức học tập trong một nhóm các tập đoàn. Khi số hội viên phát triển và trở nên đa dạng, vào năm 1995, họ thay đổi cơ bản cơ sở hạ tầng của dạng tổ chức trước đây và tạo ra một tổ chức tự tổ chức mới, là ''Tổ chức xã hội hóa việc học tập của tổ chức''.Việc tích lũy những kinh nghiệm nghiên cứu và tư vấn từ hai tổ chức trên đã cho ra đời một số cuốn sách, đặc biệt là “The Fifth Discipline Fieldbook”- Kỷ luật thứ năm sách thương trường (Senge, Kleiner, Roberts, Ross, và Smith, 1994) và The Dance of Change- Điệu vũ của sự thay đổi (Senge et al., 1999). Người sáng lập giới thiệu các chiến lược thực tế và các công cụ hữu ích để hỗ trợ và tạo điều kiện cho mỗi trong số năm kỷ luật. Việc cuối cùng là nhận ra những thách thức và các trở ngại bị kéo theo việc khởi xướng và thực hiện các khái niệm và nguyên tắc của các tổ chức học tập và giới thiệu các cách thức để vượt qua chúng.

Việc tổ chức học tập được Senge và đồng sự hình dung và phát huy chỉ là một trong nhiều phiên bản của tổ chức học tập sẵn có, mặc dù hầu hết các tác giả khác có ít nhất vài phương pháp tiếp cận là nhờ vào công trình nghiên cứu của Senge (ví dụ: Garratt, 1990; Garvin, 1993; Lessem, 1991; Lipshitz,

Popp er và Oz, 1996; DiBella Nevis và Gould, 1995; Pedler và cộng sự, 1997; Watkins và M arsick, 1994; Wick và Leon, 1995; Wishart, Elam và Robey, 1996). Ví dụ, Nevis và cs (1995) chỉ rõ một tổ chức học tập là một tổ chức hiệu quả trong kết quả đạt được, trong việc chia sẻ và sử dụng kiến thức. Garvin (1993) xem việc giải quyết vấn đề có hệ thống và việc liên tục thử nghiệm là cốt lõi của tổ chức học tập, và gợi ý các cách có thể thực hiện và đo lường được để phát triển những tổ chức học tập.

M ặc dù các định nghĩa và quy định cho các tổ chức học tập khác nhau, một số yếu tố chung được chia sẻ. Những yếu tố này chỉ ra làm thế nào cách tiếp cận sự thay đổi đã được lên kế hoạch của một tổ chức học tập là khác biệt với các cách tiếp cận khác. Thứ nhất, việc thích nghi với một môi trường không ổn định và thay đổi nhanh chóng thường được phân loại là mục tiêu hay sự thúc đẩy cho các tổ chức học tập. Thứ hai, việc phát triển một tổ chức học tập được mô tả chủ yếu như là xây dựng năng lực tổ chức, gia tăng năng lực học hỏi, có nghĩa là để đạt được, chia sẻ và sử dụng kiến thức tốt hơn việc giải quyết vấn đề hiện thời. Thứ ba, một cam kết học tập mạnh mẽ, chia sẻ tầm nhìn hoặc cam kết tập thể được xem là sức mạnh cốt lõi cho sự thay đổi tổ chức. Thứ tư, năng lực của tổ chức học tập được tăng cường thông qua các thành viên phát triển khả năng bằng cách kiểm tra một cách liên tục và có phê bình các quá trình suy nghĩ và các kiểu mẫu hoạt động của chính họ, và / hoặc thông qua các quá trình bồi dưỡng nhóm, tron g đó, những người tham gia chia sẻ một cách cởi mở, thảo luận và thử nghiệm với những hiểu biết và những ý tưởng đa dạng.

Như đã lưu ý ở trên, có một số công cụ can thiệp nhằm tạo thuận lợi cho sự phát triển của các tổ chức học tập. M ột trong những công cụ này chính là việc học tập lịch sử là quan trọng hàng đầu. Việc học lịch sử là những mô tả trong bộ sách nhiều tập về những thay đổi lớn diễn ra trong các tổ chức. Những mô tả này được viết theo cách giúp các tổ chức ngẫm nghĩ và học hỏi từ những kinh nghiệm trước đây của họ (Kleiner và Roth, 1997, 2000; Roth và Kleiner, 2000). Kleiner và Roth (1997, tr. 173, 176) mô tả việc học tập lịch sử như là một câu chuyện về một giai đoạn quan trọng gần đây của một công ty , chẳng hạn như'' một sự kiện thay đổi của công ty, một khởi đầu mới . . . hoặc thậm chí một sự kiện buồn như một thu hẹp tổ chức''. Tài liệu bao quát được trình bày trong hai cột. Trong cột bên phải, những người tham gia vào những thay đổi đặc biệt mô tả các sự kiện thích hợp có liên quan tới họ. Cột bên trái, so sánh việc sử dụng cách tiếp cận phát triển bởi Ar gyris (Senge và cs, 1994),''gồm phân tích và bình luận của ''những người học tập lịch sử". Cột bên trái xác định những chủ đề định kỳ, đặt ra những câu hỏi về các giả định của chủ đề đó và làm lớn các vấn đề ''không thể thảo luận''. Cơ sở khái niệm của các tổ chức học tập

Việc thay đổi tổ chức được hình dung và mô tả trong cơ sở lý thuyết của tổ chức học tập chia sẻ một số đặc điểm với hoạt động nghiên cứu và đào tạo độ nhạy , hai loại của những can thiệp OD thế hệ đầu tiên (Easterby-Smith, 1997). Giả sử một liên kết chặt chẽ giữa học tập và thay đổi, các mô hình nghiên cứu hành động, một chu kỳ thu thập dữ liệu, thông tin phản hồi, đánh giá và hành động, có nguồn gốc là một thiết bị học tập tập thể/chung, mặc dù mô hình này ngày càng được sử dụng để giải quyết những vấn đề tổ chức hiện thời/ngay lập tức tốt hơn là sáng tạo ra kiến thức (Hendry, 1996). Các tổ chức học tập tạo ra một mở rộng đáng kể nghiên cứu hành động bằng cam kết học tập của họ và bằng một tầm nhìn mà học tập tập thể diễn ra liên tục tại các cấp độ và chính các thành viên của tổ chức tham gia, chứ không phải các nhà tư vấn hoặc các nhà khoa học hành vi. Tương tự như việc đào tạo độ nhạy theo cách truyền thống trong OD thế hệ đầu tiên, phương pháp tiếp cận tổ chức học tập tập trung vào xây dựng năng lực của cá nhân và / hoặc nhóm để tìm hiểu nhiều hơn các vấn đề kinh doanh hiện thời hoặc các cơ hội giả sử rằng vấn đề trước sẽ tự nhiên xếp hàng thứ hai. Để đạt mục tiêu này, còn phụ thuộc nhiều vào các nhóm phương pháp khác nhau. Ví dụ, Senge và đồng nghiệp (1990, 1994) không chỉ đề nghị đội học tập là một trong những yếu tố cốt lõi của một tổ chức học tập mà còn cung cấp các phương pháp nhóm

có liên quan (ví dụ, cột bên trái và bậc thang của tham khảo) đã được sử dụng vào các can thiệp OD để tạo điều kiện học tập. Hơn nữa, những lý tưởng nhân văn khác nhau nhấn mạnh trong suốt các lý thuyết OD, ví dụ như sự tham gia, cam kết và hợp tác cũng xuất hiện thường xuyên như là phương tiện cần thiết để xây dựng các tổ chức học tập trong lý thuyết tổ chức học tập.

Thuật hùng biện và các phương pháp của tổ chức học tập cũng chia sẻ một số thành phần với phương pháp tiếp cận OD thế hệ thứ 2. Nhiều tác giả nhấn mạnh việc thích nghi hoặc liên kết với môi trường tổ chức như là động lực/thúc đẩy cốt lõi hay lý do để xây dựng các tổ chức học tập. Ngoài ra, mặc dù có sự nhấn mạnh vào phát triển năng lực học tập cá nhân và nhóm, sự tập trung cuối cùng của phương pháp tiếp cận tổ chức học tập là ở mức độ hệ thống, làm cho toàn bộ tổ chức có khả năng học tập liên tục. Các yếu tố mức độ hệ thống khác nhau để xây dựng các tổ chức học tập, chẳng hạn như chiến lược, lãnh đạo điều hành, văn hóa, cấu trúc và quản trị, được thảo luận cùng với các vấn đề mức độ cá nhân và mức độ nhóm (ví dụ: Senge và cs, 1999; Wishart và cs, 1996). Thứ ba, nhiều tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển một tầm nhìn chung mạnh mẽ để tạo ra các tổ chức học tập và đề nghị các quá trình hoặc các phương pháp khác nhau để làm được điều đó, giả sử rằng quá trình phát triển các tổ chức học tập cơ bản do tầm nhìn dẫn dắt chứ không phải do việc thích nghi dẫn dắt. Điều này đề xuất rằng cách tiếp cận tổ chức học tập về cơ bản được căn cứ trên lý thuyết mục đích luận của thay đổi tổ chức.

M ặt khác, tổ chức học tập có thể được tương phản với chuyển đổi tổ chức, đặc biệt nhấn mạnh các cách tiếp cận cân bằng để chuyển đổi. Những lịch sử của tổ chức và kinh nghiệm quá khứ được coi là nguồn lực có giá trị cho cả hai việc học tập gia tăng (vòng đơn) và học tập cơ bản (vòng đôi hoặc .. vòng ba) (Ar gyris và Scho n, 1978; M iner và M ezias, 1996) trong các tổ chức học tập. Tuy nhiên, các cách tiếp cận nhấn mạnh trạng thái cân bằng mô tả lịch sử và những kinh nghiệm quá khứ như là các trở ngại cho chuyển đổi tổ chức căn bản và gián đoạn. Các tổ chức học tập được phân biệt từ các cách tiếp cận thế hệ trước để thay đổi tổ chức được hoạch định tốt theo chiều hướng khác.Theo phân loại hình học của Weick và Quinn (1999) dựa trên cơ sở tiến độ của sự thay đổi, sự thay đổi tổ chức được hình dung hay mô tả bởi các phương pháp tiếp cận trước đó là gián đoạn, ít khi xảy ra, không liên tục và có chủ ý. Nó thường theo sau trình tự chuyển từ trạng thái tan chảy sang đông cứng của Lewin và được hiểu chủ yếu như một sự chuyển tiếp từ một trạng thái cân bằng sang trạng thái khác. N gược lại, việc thay đổi được hình dung bởi phương pháp tiếp cận tổ chức học tập là liên tục, đó là sự tiếp diễn, phát triển, tích lũy và kết quả đang diễn ra là các tình trạng không cân bằng. Như vậy, sự phát triển của các kỹ năng cá nhân và các kỹ năng chung và quá trình tổ chức để phản ánh, giải thích lại, điều chỉnh lại và chuyển hướng các mô hình của suy nghĩ, hành động và thực hành tổ chức một cách liên tục và tự nhiên là trọng tâm chính của phương pháp tiếp cận tổ chức học tập. Tính hai mặt và mâu thuẫn trong các tổ chức học tập

M ột đặc trưng trung tâm là định rõ đặc điểm các tổ chức học tập như thế nào để xử lý tính hai mặt và mâu thuẫn là ưu việt. Ví dụ, đối lập chính nổi trên bề mặt trong các tổ chức học tập là mục tiêu của chiều hướng thay đổi theo cá nhân/nhóm khác với những thay đổi trên toàn tổ chức. Những tổ chức học tập, khi so sánh với phương pháp tiếp cận OD thế hệ thứ nhất và thứ hai, vượt qua những mâu thuẫn trong đối lập này thông qua việc tạo ra các điều khoản mới, sửa chữa các sai sót rõ ràng và hợp lý, xây dựng một cách tiếp cận dựa trên sự tổng hợp hơn là ép buộc sáp nhập. Các điều khoản như là ''tầm nhìn chung'', ''nâng cao năng lực tổ chức'' và ''cá mô hình tự chủ'' là các cách mà các nhà lý thuyết vầ học tập điều chỉnh lại và vượt qua đối lập giữa cá nhân / tổ chức của sự thay đổi. Các khía cạnh khác của các tổ chức học tập hợp lý xếp đặt các sai sót hợp lý giữa cặp lưỡng cực. Ví dụ, các phản ánh cần thiết để các mô hình tinh thần cá nhân có hiệu quả yêu cầu hệ thống tư duy và quan tâm đến các mô hình kết nối lẫn

nhau có ảnh hưởng đến những hành động của tổ chức. Việc học tập thấm vào các cấp cá nhân/nhóm thông qua quyền làm chủ bản thân, sự hiểu biết suốt đời và đối thoại tron g đội. Theo cách như thế, việc học tập truyền đến cấp hệ thống qua việc sử dụng chiến lược, văn hóa và cấu trúc để tăng năng lực của tổ chức để tiếp thu và sử dụng kiến thức cấp hệ thống. Bằng cách tổng hợp những cái nhìn đối lập, các nhà lý thuyết về học tập phát triển một quan điểm độc nhất để loại bỏ mâu thuẫn nhưng chỉ bằng cách loại đi một số các tính độc đáo và năng lực tiềm tàng được thể hiện trong các tính hai mặt.

Sự biến đổi ở cấp độ tổ chức cá nhân cũng tràn vào sự tổng hợp các thay đổi bậc 1 và bậc 2, các điều khiển bên trong và bên ngoài, hệ thống nhân lực và kỹ thuật, những tiêu điểm tích cực và tiêu cực. Các tổ chức học tập tham gia vào sự thay đổi bậc 1 thông qua việc thích nghi và điều chỉnh cùng với môi trường của họ. Nhưng họ cũng tập trung vào các thay đổi bậc hai trong các khung tham khảo, những giá trị cơ bản và cấu trúc cơ bản thông qua bồi dưỡng việc học tập vòng đôi và vòng ba. Thêm vào đó, mặc dù cách tiếp cận này nhấn mạnh các quá trình nội bộ trong việc phát triển nhân lực và hình thành tầm nhìn chung, các tổ chức học tập còn tập trung vào các chiến lược khác nhau, các vấn đề kinh tế và công nghệ liên kết với môi trường bên ngoài, các vấn đề đó hình thành một thúc đẩy cho những kinh nghiệm xây dựng năng lực nội bộ. Việc học tập cũng bao gồm cả những kinh nghiệm tích cực và tiêu cực. Một khi việc học tập diễn ra, nó sẽ trở thành một nguồn lực tích cực để giải quyết những thách thức tiêu cực và tích cực khác nhau từ môi trường. Do đó, theo các chiều hướng của mục tiêu và loại thay đổi, các tổ chức học tập vượt qua các đối lập thông qua tổng hợp và tái cấu trúc.

Trong việc đáp ứng các tính hai mặt giữa chủ động và thụ động, liên tục khác với gián đoạn, các cách tiếp cận học tập chuyển từ ưu việt sang tích hợp. Cụ thể hơn, quan điểm này vô hiệu hóa hoặc tạo ra một sáp nhập bắt buộc thông qua dung hòa cả hai loại thay đổi, một loại mang tính phản ứng và gián đoạn với loại kia mang tính chủ động và liên tục. Ví dụ, các tổ chức học tập nhấn mạnh việc đổi mới liên tục và việc thử nghiệm tiếp diễn để sẵn sàng (tiên phong) cho những khoảnh khắc cấp tiến, gián đoạn. Bằng cách nâng cao năng lực để sáng tạo, các tổ chức học tập chỉ tiên phong một cách cận biên trong việc giúp đỡ các thành viên phản ứng với một số môi trường thay đổi nhanh và các vấn đề tổ chức. Ngoài ra, các tổ chức học tập tồn tại trong trạng thái không cân bằng liên tiếp; có nghĩa là, thay đổi tổ chức xảy ra đồng thời và liên tục. Sự thay đổi, sau đó, không thể gián đoạn hoàn toàn vì nó được sáp nhập với một quá trình tiếp tục được gia tăng và tích lũy. Đối với mỗi một chiều hướng, các khái niệm trái ngược nhau được công nhận và vô hiệu hóa vào cực khác, đại diện cho một loại thay đổi đặc biệt- một đặc trưng bởi việc học tập gia tăng, tiên phong để chuẩn bị cho những thay đổi mang tính gián đoạn và phản ứng, đó là những thay đổi không liên tục và mang tính cách mạng. Theo chiều hướng mở khác với đóng, các tổ chức học tập bỏ qua cực đối diện. Ví dụ, việc học tập lịch sử rõ ràng là thuộc về chủ nghĩa nhân văn và cởi mở, đặc trưng bằng cách viết ra và p hê bình các bài tường thuật về tổ chức thông qua sự tham gia và cộng tác. Vì vậy, sự lựa chọn là cách mà các tổ chức học tập xử lý tính hai mặt của mở khác với đóng. Yêu cầu được đánh giá cao

Ý tưởng cơ bản đằng sau các phương pháp tiếp cận yêu cầu được đánh giá cao bắt đầu phát sinh vào giữa những năm 1980. Những ý tưởng được diễn tả đầu tiên trong một chương của Cooperrider và Srivastva (1987). Kể từ đó, triết lý đằng sau yêu cầu được đánh giá cao (ví dụ: Cooperrider, 1990) và cách thực hiện nó (ví dụ: Watkins và M ohr, 2001) được mô tả đầy đủ hơn trong một số nguồn. Phần lớn những nguồn này là những người trong nghề/người thực hành (Austin và Bartunek, 2003), một số nguồn đã bị chỉ trích (Golembiewski, 1998). Trong khi các viện sĩ hàn lâm tiến hành từ từ để học hỏi/tìm hiểu và nghiên cứu về yêu cầu được đánh giá cao thì nó đã trở thành một trong những can thiệp OD được sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (xem hình minh họa trong Watkins và M ohr, 2001). Hơn nữa, trong khi

có một cơ thể đang lớn của lý thuyết trong yêu cầu được đánh giá cao, hầu như lý thuyết này tập trung vào nhiều lợi ích của nó; có sự đồng thuận tương đối rõ ràng (ít nhất là so v ới các phương pháp tiếp cận thay đổi khác đã lên kế hoạch) giữa triết lý và thực hiện. Các quá trình cốt l õi và thực hiện của yêu cầu được đánh giá cao

Đánh giá cao yêu cầu thông tin/sự điều tra dựa trên ba giả thuyết quan trọng (Cooperrider, 1990; Watkins và Mohr, 2001). Trước tiên, các giả thuyết phương pháp tiếp cận rằng hệ thống xã hội được xây dựng theo hướng xã hội hóa, mà con người tạo ra bản chất thực của họ thông qua đối thoại và luật lệ. Ví dụ: Cooperrider (1990, tr.115) tranh luận rằng ''các tổ chức được tạo ra và xây dựng hình ảnh là các tạo tác của tâm trí khẳng định mình'' và rằng ''các tổ chức tạo ra những bản chất thực của chúng cách xa hơn nhiều so với giả định bình thường'' (tr. 117). Nói cách khác, loại hình của tổ chức và hình ảnh tích cực hoặc tiêu cực của nó do các thành viên tổ chức xây dựng theo hướng xã hội hóa, là rất quan trọng. Các thành viên của tổ chức có năng lực để tạo ra những khoảng rộng lớn của những bản chất thực của tổ chức.

Thứ hai, yêu cầu được đánh giá cao giả định rằng mỗi hệ thống xã hội có nhiều yếu tố tích cực, nhưng các thành viên của một hệ thống dành năng lượng cho sự thay đổi nhiều hơn nữa bằng cách tập trung vào những mặt tích cực của hệ thống hơn là tập trung vào các khía cạnh tiêu cực, có vấn đề của nó. Cooperrider (1990) đã lập luận một cách mạnh mẽ rằng có tính quyết định khi nhấn mạnh sự tích cực trong những gì tồn tại hiện nay và bằng cách làm như vậy để tạo ra một thực tế tích cực ''tiên lượng trước''. Ông đã nhấn mạnh rằng hình ảnh tinh thần tự khởi xướng có những hậu quả mạnh mẽ đến kinh nghiệm thuộc về tình cảm của con người và đến những hành động thực hiện của họ. Hình ảnh tích cực và ảnh hưởng tích cực rất có khả năng tạo ra các hành động hơn là những hình ảnh và ảnh hưởng tiêu cực; những hình ảnh và ảnh hưởng tiêu cực có khuynh hướng dẫn đến hành vi phòng thủ nhiều hơn.

Thứ ba, yêu cầu được đánh giá cao giả định rằng khả năng khá cao cho các tổ chức để xây dựng sự đồng thuận xung quanh các yếu tố tích cực. Càng nhiều thành viên của tổ chức thử nghiệm với hình ảnh tích cực, càng nhiều khả năng họ sẽ khẳng định tổ chức của họ và điều này rất quan trọng; các tổ chức cần sự khẳng định liên tục. Sự khẳng định liên tục như vậy duy trì “phong độ” và năng lượng của các thành viên trong tổ chức theo hướng gia tăng những mặt tích cực đó.

Dựa trên triết lý này, yêu cầu được đánh giá cao bao gồm năm quá trình chung. M ột cách ngắn gọn, đó là: (1) chọn tích cực như là tiêu điểm để điều tra, (2) điều tra các câu chuyện cuộc sống mang đến của các đội ngũ, (3) xác định vị trí các chủ đề xuất hiện trong các câu chuyện và lựa chọn các chủ đề cho điều tra tiếp theo, (4) tạo ra những hình ảnh chung cho một tương lai ưa thích và (5) tìm cách sáng tạo ra tương lai. Khi hành động, các quá trình này là ''bản chất''của Yêu cầu đánh giá (Watkins và Mohr, 2001).

Watkins và Mohr (2001) thảo luận sâu về các quá trình này của việc yêu cầu được đánh giá cao. Nói ngắn gọn,''chọn tích cực như là tiêu điểm cho sự điều tra ''có nghĩa là tại lúc bắt đầu của một quá trình thay đổi, thay vì bắt đầu bằng cách tập trung vào các vấn đề được xem là một vấn đề đặc biệt, tổ chức tìm kiếm lịch sử tích cực của vấn đề đó và xem xét những khoảnh khắc khi vấn đề đó đã xảy ra trong tổ chức của họ. ''Điều tra những câu chuyện xảy đến cho các đội ngũ''có nghĩa là tiến hành thăm dò ban đầu bằng các cuộc phỏng vấn theo cách là một quá trình học tập lẫn nhau giữa người phỏng vấn và người được phỏng vấn. Quá trình này liên quan đến việc kể các câu chuyện đó mang đến cho cuộc sống những câu chuyện tích cực của tổ chức và sinh ra suy nghĩ về những khả năng tích cực tron g tương lai. “Xác định vị trí các chủ đề xuất hiện trong các câu chuyện” có nghĩa là khám phá các cuộc phỏng

vấn bằng cách tìm các chủ đề của cuộc sống bằng cách mở rộng đối thoại tích cực về các chủ đề này cho các thành viên trong tổ chức. “Tạo ra chia sẻ hình ảnh cho một tương lai được ưa thích hơn” có nghĩa là, một thời gian ngắn, lôi kéo được càng nhiều thành viên của tổ chức càng tốt trong việc phát triển một sự chia sẻ hình ảnh hoặc tầm nhìn về sự ưa thích hơn ở tương lai trong một cách tương tự để đạt được quy mô này về quá trình tìm kiếm tương lai. Các thành viên trong tổ chức nói rõ về ước mơ của họ với tổ chức và tạo ra một cơ cấu tổ chức nhằm mục tiêu giúp đỡ ước mơ này trở thành hiện thực. Cuối cùng ” tìm ra cách đổi mới để tạo ra một tương lai được ưa thích hơn” điều này mang đến cho cuộc sống trong thực tế những hình ảnh mới về sự phát triển của tương lai trong giai đoạn trước. Điều này thường được thực hiện bằng cách tạo ra thiết kế mới về tố chức.

Có nhiều ví dụ của việc sử dụng các yêu cầu thông tin đánh giá cao, cho các mục đích khác nhau, từ việc trở thành một chủ nhân tốt hơn để thiết kế lại chiến lược, để chuyển đổi, để độ nhạy hơn đối với quan điểm của người khác (Watkins và M ohr, 2001). Điều này ngày càng được sử dụng cho những nỗ lực thay đổi trong sự sắp đặt toàn cầu, trong đó người tham gia đang hoạt động trong quan điểm rất khác nhau trên thế giới (Tenkasi, 2000). Các khái niệm cơ bản về yêu cầu được đánh giá cao.

Yêu cầu đánh giá cao khởi xướng một cách triệt để từ cách tiếp cận ở thế hệ trước để thay đổi trong hai lĩnh vực khái niệm. Đầu tiên, nó trình bày một trong các dạng tinh khiết nhất về khái niệm hóa mục đích luận của sự thay đổi tổ chức. Mặc dù hầu hết các phương pháp tiếp cận trước đây là cơ bản được dựa, ít nhất là đến một mức độ nhất định, trên một giả định mục đích luận rằng thay đổi tổ chức được điều khiển bởi ý định người tham gia xây dựng xã hội, họ không phải cam kết giả định này hoàn toàn như là yêu cầu đánh giá cao. Trong yêu cầu thông tin đánh giá cao, quá trình xây dựng xã hội cho sự thay đổi có thể xảy ra bất cứ lúc nào trong bất kỳ hoàn cảnh, ngay cả khi không như trước đây nhấn mạnh động lực như cuộc khủng hoảng bên trong, những thay đổi trong môi trường bên ngoài, hoặc các nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng, bởi vì nó dựa trên một niềm tin mạnh mẽ rằng các thành viên tổ chức có năng lực để tạo ra tương lai của chính họ.

M ột sự khác biệt nổi bật hơn là trong lý thuyết thay đổi của nó. Niềm tin mạnh mẽ trong xây dựng xã hội mà đặc trưng yêu cầu thông tin đánh giá cao một cách rõ ràng từ chối các mô hình can thiệp của nhiều cách tiếp cận khác để thay đổi tổ chức. Trước tiên, yêu cầu đánh giá cao được các nhà lý luận chỉ ra rằng phương pháp tiếp cận trước đây, hành động nghiên cứu đặc biệt, phụ thuộc rất nhiều vào khoa học, phương pháp tích cực thúc đẩy tuyến tính, nguyên nhân và kết quả các loại tư duy nhưng hạn chế trí tưởng tượng của con người đối với khả năng trong tương lai và do đó hạn chế thay đổi tiềm năng của con người (vd, Cooperrider và Srivastva , 1987). Thay vào đó, yêu cầu thông tin đánh giá cao phụ thuộc vào phương pháp như câu chuyện, những bài tường thuật, ước mơ, và kích thích trí tưởng tượng tầm nhìn của con người và các hệ thống ý nghĩa và do đó mở rộng khả năng cho công trình xây dựng xã hội mới. Thứ hai, nó giả định rằng các can thiệp trong quá khứ đã quá tập trung vào giải quyết vấn đề tổ chức khác nhau, mà cũng có thể giới hạn khả năng để xây dựng xã hội bằng những người tham gia có khả năng de dọa và phòng thủ. Thay vào đó, yêu cầu đánh giá cao không những dựa vào các phương pháp can thiệp mà còn đánh giá cao khía cạnh tích cực của các tổ chức cả trong quá khứ và trong tương lai. giả thiết ở đây cho rằng tốt hơn nên động viên mọi người tham gia và tạo thuận lợi hơn đối với các thế hệ về trí tưởng tượng của con.

Ngoài ra, tương tự như phương pháp tổ chức học tập nhưng không tương tự với cách tiếp cận khác, yêu cầu đánh giá cao xem những kinh nghiệm quá khứ của cá nhân và các tổ chức như là một nguồn lực hữu hiệu cho sự thay đổi tổ chức, đặc biệt để tạo ra trí tưởng tượng cho khả năng trong tương

lai. Tuy nhiên, yêu cầu đánh giá cao khác với các tổ chức học tập trong các đánh giá cao trước đây chỉ có mặt tích cực của quá khứ trong khi giá trị thứ hai là cả hai khía cạnh của nó tích cực và tiêu cực.

Như đã nói ở trên, thì hầu như khôn g có nghiên cứu học thuật về yêu cầu đánh giá cao. Hầu như tất cả các học viên viết về nó là rất tích cực. Golembiewski (1998) thách thức nó trên một số căn cứ. Ông lập luận rằng, trong số những thứ khác, mà yêu cầu thông tin đánh giá cao không được liên kết càng nhiều càng tốt sẽ là thích hợp với lý thuyết và thực hành khác có liên quan, và rằng những người ủng hộ của mình đối xử với nó hơi giống như một hòn đảo khái niệm, mặc dù nó không phải là hoàn toàn tách biệt với phương pháp tiếp cận khác để thay đổi. Ví dụ, Golembiewski lưu ý rằng sự tăng trưởng về sự liên kết (một khía cạnh tích cực) cũng được nhấn mạnh trong đào tạo độ nhạy để giải quyết và giải quyết các vấn đề cơ bản hơn. Golembiewski cũng cho rằng yêu cầu thông tin đánh giá cao phụ thuộc vào sự tương tác của các phương pháp, chẳng hạn như đối thoại và phỏng vấn, có thể làm cho khả năng thực hiện mơ hồ, có vấn đề, và thậm chí hỗn loạn, bởi chính khoảng cách từ quá trình can thiệp khác, như cơ cấu tổ chức và chính trị. Ông tin rằng nó cũng không khuyến khích tìm hiểu về bản thân hay chỉ trích sự suy diễn, một phần vì trọng tâm của phương pháp tiếp cận. Tính hai mặt và mâu thuẫn trong yêu cầu đánh giá cao.

Trong xử lý tính hai mặt và mâu thuẫn về sự thay đổi tổ chức, yêu cầu đánh giá cao cho thấy một xu hướng thú vị đi tới các vị trí cực, cụ thể là lựa chọn của một cực và từ chối cố ý cực khác mà đã được truyền thống lựa chọn và / hoặc nhấn mạnh ở hầu hết các lần đầu hoặc lần thứ hai OD thế hệ các cách tiếp cận. Độc quyền này là sự lựa chọn rõ ràng nhất trong nhị nguyên của tập trung, tích cực so với tập trung tiêu cực, nơi yêu cầu thông tin đánh giá cao một cách rõ ràng tập trung vào những khía cạnh tích cực, nhưng cố ý tránh các mặt tiêu cực. nhấn mạnh này là rất khác nhau từ hầu hết các phương pháp tiếp cận để thay đổi được hoạch định. Thế hệ đầu tiên OD về cách tiếp cận giả định sự cần thiết phải bắt đầu với một vấn đề, nếu không sẽ không có đủ một cuộc ‘khủng hoảng’ để thay đổi tổ chức. Cách tiếp cận của thế hệ thứ hai là tạo ra nhiều khả năng mâu thuẫn trong tương lai tích cực, ngay cả trong khi mặc dù thừa nhận rằng hiện vấn đề vẫn cò là mơ hồ. Tuy nhiên, nói chung (Ngoại trừ một vài trong số các can thiệp nhóm lớn, chẳng hạn như tìm kiếm trong tương lai), không phải lần đầu và cũng không phải là cách tiếp cận thế hệ thứ hai nhấn mạnh tích cực tron g những gì hiện đang tồn tại trong tổ chức.

M ột sự lựa chọn công khai tương tự như của một cực hơn cực khác là rõ ràng trong các nhị nguyên giữa các hệ thống con người và hệ thống kỹ thuật. M âu thuẫn này đã tăng trưởng trong số các cách tiếp cận OD thế hệ đầu tiên như các vấn đề của khoa học so với nhân văn và / hoặc con người so với cấu trúc. Tuy nhiên, sự nhấn mạnh tương đối chuyển từ hệ thống nhân lực cho hệ thống kỹ thuật trong phương pháp tiếp cận OD thế hệ thứ hai khi họ đặt mối quan tâm chính về nhiều vấn đề chiến lược và phương pháp khoa học. nhấn mạnh này đi vào thái cực khác trong cuộc điều tra đánh giá cao vì nó tập trung một cách rõ ràng vào hệ thống của con người, đặc biệt là khả năng của mình để tạo ra tương lai của chính mình. Điều này cũng nhấn mạnh rõ ràng trong sự lựa chọn công khai của các phương tiện khác nhau về nhân văn và các quá trình trong tổ chức bắt đầu thay đổi, chẳng hạn như câu chuyện, những bài tường thuật, và tầm nhìn (ví dụ, Watkins và M ohr, 2001), trong khi từ chối một cách rõ ràng truyền thống, positivistic phương tiện thay đổi (ví dụ, Cooperrider và Srivastva, 1987; Golembiewski, 1998). M âu thuẫn giữa hai cực bên ngoài và nội bộ và giữa mở và đóng cửa là hai khu vực khác, nơi yêu cầu thông tin đánh giá cao làm cho một sự lựa chọn rõ ràng của một cực hơn cực khác. Dựa vào trọng tâm mạnh mẽ về xây dựng xã hội và con người tưởng tượng, yêu cầu đánh giá cao hầu như chỉ giới hạn tập trung trong những gì là bên trong một số tổ chức tốt được trong quá khứ và có thể có trong

tương lai. Điều này tập trung vào nội bộ mạnh mẽ tương tự như p hương pháp tiếp cận trong thế hệ đầu tiên của OD (mặc dù chúng khác nhau trong cách lựa chọn của họ là cố ý), nhưng không giống nhau từ cách tiếp cận OD thế hệ thứ hai, trong đó một sự nhấn mạnh chính trên nhiều nguồn lực bên ngoài như các trình điều khiển cốt lõi của sự thay đổi tổ chức. Ngoài ra, giống như hầu hết các phương pháp tiếp cận OD thế hệ đầu tiên, đánh giá cao những nơi yêu cầu nhấn mạnh nhiều vào quá trình mở và có sự tham gia trong suốt sự can thiệp, cả hai để tạo ra một tầm nhìn tương lai và để thực hiện tầm nhìn này. Cam kết của nó với các quy trình mở dựa trên mối quan hệ làm tăng mối quan tâm có thể mạo hiểm hỗn loạn và khái niệm trong không gian vô biên (Golembiewski, 1998, trang 3). Tuy nhiên, mặc dù quyết tâm của mình để vẫn mở và có sự tham gia, sự cởi mở này được giới hạn, thậm chí trái với sự lựa chọn độc quyền của mình trong các lĩnh vực khác như các phương pháp can thiệp (không sử dụng các chẩn đoán khoa học) và các chủ đề thảo luận (không cho phép những câu chuyện tiêu cực).

Đối với ba phân đôi khác, cụ thể là, lần đầu ra lệnh đối lập với lần ra lệnh thứ hai, sự phản ứng lại với chống đối, và tiếp tục chống đối nhiều giai đoạn, yêu cầu đánh giá cao không làm cho một sự lựa chọn rõ ràng của một cực và bỏ qua những cực khác. Tuy nhiên, nó mặc nhiên ủng hộ một phía bằng cách sử dụng các hình thức lựa chọn (từ chối và chung sống). Đầu tiên, mặc dù các nhà nghiên cứu và học viên của yêu cầu thông tin đánh giá cao đề nghị rằng cả hai lần đầu ra lệnh và lần hai ra lệnh thay đôi tổ chức là có thể, họ không chỉ rõ mối quan hệ giữa hai hoặc phân biệt giữa các can thiệp đặc biệt được thiết kế cho từng loại thay đổi (lựa chọn chung sống). Thay vào đó, họ cho rằng lệnh thứ hai để thay đổi có nhiều khả năng với việc sử dụng các yêu cầu thông tin đánh giá cao bởi vì nó thu hút sức mạnh của trí tưởng tượng của con người, mà là một nguồn hữu hiệu đối với loại thứ hai để thay đổi tổ chức (Cooperrider năm 1990; Watkins và Mohr, 2001). logic này cho thấy rằng yêu cầu thông tin đánh giá cao ủng hộ thay đổi thứ hai hơn thay đổi đầu tiên (Golembiewski, 1998). logic như vậy trái ngược với cách tiếp cận chuyển đổi thế hệ thứ hai mà xem cách mạng tổ chức thay đổi tiến hóa từ các lực lượng tiêu cực trong môi trường mà phá vỡ cân bằng của các tổ chức nhà nước hiện hành. Tương tự như vậy, mặc dù yêu cầu thông tin đánh giá cao có thể được sử dụng cho mục đích phản ứng (ví dụ, Watkins và Mohr, 2001), các loại can thiệp rất hiếm cho cả hai khái niệm và thực tế.

Trong thực tế, các lý thuyết và thực hành cốt lõi của yêu cầu đánh giá cao đại diện cho quá trình chủ động, có thể diễn ra bất cứ lúc nào với mục đích nào (Golembiewski, 1998). ưu đãi này cho thấy một lựa chọn / chiến lược chung sống thẳng hàng với phía chủ động của cực. Ngoài ra, yêu cầu thông tin đánh giá cao là rất tương tự với cả hai cách tiếp cận thế hệ đầu và cách tiếp cận OD thế hệ thứ hai ở chỗ nó miêu tả sự thay đổi tổ chức các quá trình như nhiều tập, đại diện cho một mô hình lựa chọn và sự từ chối. Mặc dù liên tục, đối thoại liên tục giữa các thành viên tổ chức là trung tâm của sự can thiệp của nó, cả lý thuyết và thực hành của nó, giả sử rời rạc của nó bắt đầu và kết thúc điểm và thông qua các bước hành động đặc biệt và giai đoạn can thiệp (ví dụ, Barrett và Cooperrider năm 1990; Watkins và M ohr, 2001) . Cuối cùng, đối lập giữa các cá nhân so với tổ chức tập trung toàn là nơi mà di chuyển yêu cầu thông tin đánh giá cao của nó vượt ra ngoài xu hướng chung của các lựa chọn về hướng hội nhập. Ít nhất là khái niệm, yêu cầu thông tin đánh giá cao dường như để cân bằng một sự tập trung của cá nhân và tổ chức, vì nó bắt đầu bằng cách khai thác những kinh nghiệm cuộc sống cá nhân và sau đó di chuyển đến sự đồng thuận rộng trong sự phát triển tổ chức trên các chủ đề cốt lõi để hình dung tương lai, và sau đó di chuyển trở lại vấn đề thực hiện tập trung vào cá nhân của tầm nhìn chung. Tuy nhiên, như Golembiewski (1998) tranh luận, yêu cầu thông tin đánh giá cao dựa trên giả định không chắc chắn mà đối thoại cá nhân cơ bản sẽ tự nhiên phát triển ngày càng lớn hơn và đạt được một số sự đồng thuận ở cấp độ tổ chức trên phạm vi toàn bộ. Các nhà nghiên cứu và nhà thực hành về yêu cầu thông tin đánh giá cao đã không dự đoán các đơn vị có thể có hoặc xung đột giữa các thành viên tổ chức, cũng không có phát triển những cách cụ thể để giải quyết những sự phân ly này.Vì vậy, yêu cầu đánh giá cao đã không

nhận thức đầy đủ nhất có thể xảy ra mâu thuẫn giữa các quá trình cá nhân và tổ chức rộng hơn. Do đó, khái niệm hội nhập của nó dường như có khả năng trung hòa hoặc hạn chế cả hai quá trình. Thảo luận và những hàm ý

Thay đổi tổ chức được hoạch định thường xuất hiện như là gói gọn gàng hoặc bộ công cụ can thiệp đưa vào một tổ chức để đạt được nhiều mục tiêu. Nỗ lực theo kế hoạch, tuy nhiên, được bắt nguồn từ lịch sử, như là hiển nhiên trong những nỗ lực thay đổi đã xảy ra cách dùng đồng thời với sự phát triển của các khoa học hành vi và xã hội, mối quan tâm cho sự hợp tác giữa can thiệp và các thành viên tổ chức, mục đích để giải quyết vấn đề chất lượng và năng suất, các mong muốn các tổ chức thích ứng với môi trường của họ, và mục tiêu của đổi mới liên tục để đáp ứng với một nền kinh tế thay đổi nhanh chóng. Những phát triển lịch sử thuộc ba phương pháp tiếp cận OD gồm thế hệ đầu tiên, thế hệ thứ hai và thế hệ thứ ba. Phát triển khái niệm trong cách tiếp cận OD thế hệ đầu tiên như khung ba bước rã ra, di chuyển, và đông lại Tổ chức thay đổi xảy ra thông qua xác định các tiểu bang không mong muốn hiện nay theo sau hành động đó dẫn đến một trạng thái kết thúc mong muốn. Bằng cách tham dự vào những lý tưởng nhân văn, tổ chức, nhằm mục đích để đạt được mong muốn nhà nước về hiệu quả. Ngược lại, cách tiếp cận thế hệ thứ hai OD tập trung vào sự liên kết giữa các tổ chức và môi trường của họ. Phát sinh trong khoảng thời gian hệ thống mở, can thiệp tập trung vào chuyển đổi cơ cấu sâu sắc và thay đổi quy mô lớn có thể trợ giúp tổ chức phát triển và đạt được tầm nhìn trong tương lai. Cuối cùng, phương pháp tiếp cận thế hệ thứ ba của OD cố gắng xuất phát một cách căn bản từ công việc trước đó trong cả hai sự hiểu biết và thực hiện các thay đổi tổ chức. Tổ chức học tập chuyển từ việc thay đổi về trạng thái cân bằng để hình dung học tập là một quá trình liên tục, liên tục, và tích lũy. Nó thay đổi các mục tiêu ở cấp độ tổ chức, nhưng bằng cách định hình lại cá nhân và nhóm vào hệ thống học tập thống nhất thông qua tầm nhìn được chia sẻ. Yêu cầu đánh giá cao cũng khởi hành từ xem vấn đề tổ chức như là điều khiển và quy trình cốt lõi của sự thay đổi tổ chức, và thay vào đó xác định và hình dung những khía cạnh tích cực của các tổ chức như là cách để điều khiển và thực hiện các thay đổi tổ chức.

Trong mỗi của các phương pháp tiếp cận, tính hai mặt cơ bản của sự thay đổi có kế hoạch tạo ra sự mâu thuẫn trong và giữa các khái niệm và thực tiễn. Trong một số trường hợp, các mặt mâu thuẫn một cách công khai và rõ ràng như trong cuộc đấu tranh giữa sự thay đổi so với chiến lược gia tăng và chống đối trước kỳ hạn với phản ứng trong mô hình chuyển đổi (Nadler và Tushman, 1989). Trong hầu hết các quan điểm, những mâu thuẫn đang tiềm ẩn trong niềm tin về sự thay đổi có kế hoạch và cách thức nên và không nên được quản lý. Ba thế hệ của sự thay đổi khác biệt rõ rệt trong cách họ quản lý những mâu thuẫn nảy sinh từ tám phân đôi.

Theo bảng 4.1 cho thấy, đối với các mục tiêu của sự thay đổi ở cấp độ cá nhân / nhóm so với cấp độ tổ chức. Cách tiếp cận ở thế hệ thứ nhất của OD xử lý tính hai mặt thông qua lựa chọn một cực và phủ nhận tính ưu việt của các cực khác. Vì vậy, can thiệp bỏ qua những mâu thuẫn nổi lên từ mục tiêu ở cấp độ tổ chức và can thiệp ở cấp độ nhóm và cá nhân. Cách tiếp cận ở thế hệ thứ hai của OD được sát nhập giữa các cấp độ cá nhân và tổ chức bẳng việc nhận ra vai trò quan trọng mà các nhà lãnh đạo thực hiện trong chuyển đổi, nhưng do vô tình về đặc quyền tổ chức trên từng cá nhân. Buộc phải sáp nhập những cách không ổn định để quản lý mâu thuẫn, vì họ thường đi vào một đầu của thái cực trên đầu kia. Thế hệ thứ ba tạo ra một phương pháp tiếp cận OD tổng hợp giữa các cá nhân / nhóm và tổ chức mà vượt quá mục tiêu và biện pháp can thiệp trực tiếp ở cả hai cấp độ. Ví dụ, học tập trong các phương pháp tổ chức học tập truyền vào cấp độ cá nhân và cấp độ nhóm như nó truyền vào hệ thống tổ chức với hiệu quả của mô hình trí tuệ , chia sẻ tầm nhìn, và năng lực tổ chức. Do đó, cách tiếp cận thay đổi có kế

hoạch quản lý sự mâu thuẫn giữa các mục tiêu của sự thay đổi thông qua sử dụng lựa chọn, tích hợp, và tổng hợp.

M ột yếu tố khác trong các mục tiêu của sự thay đổi được sự mâu thuẫn giữa các trình điều khiển nội bộ so với bên ngoài. Cách tiếp cận thế hệ đầu tiên của OD là quản lý sự mâu thuẫn này thông qua lựa chọn, dựa vào nhu cầu nội bộ tổ chức và phủ nhận sự tồn tại của các trình điều khiển bên ngoài. Phương pháp tiếp cận thế hệ thứ hai công nhận những mâu thuẫn và tách chúng thông qua dao động giữa trọng tâm nội bộ và bên ngoài. Dao động này xảy ra trong một kiểu ở trong tổ chức mà dao động giữa sự điều chỉnh nội bộ, trừng phạt trong các thời kỳ của sự ổn định và liên kết cấp tiến với môi trường bên ngoài trong thời gian của hành động chiến lược. Cách tiếp cận ở thế hệ thứ ba của OD là phô bày sự phân cực trong việc quản lý tính hai mặt này. Trong tổ chức học tập, một cách tiếp cận tổng hợp đã nổi lên thông qua tập trung vào các năng lực nội bộ để tìm hiểu để các tổ chức có hiệu quả có thể giải quyết những thách thức bên ngoài. N gược lại, đánh giá cao một cách rõ ràng yêu cầu lựa chọn các trình điều khiển nội bộ và giảm thiểu các yếu tố bên ngoài.

Quản lý mâu thuẫn giữa con người và các hệ thống kỹ thuật cho thấy mô hình khác nhau. Thế hệ đầu tiên áp dụng phương pháp tiếp cận OD cùng tồn tại như một phương tiện đối phó với những mâu thuẫn trong một cách mà dẫn đến sự không thống nhất giữa hệ thống kỹ thuật khi phát sinh tranh cãi. Thế hệ thứ hai của OD về phương pháp tiếp cận là thay đổi sự dao động đến chiến lược, kinh tế và hệ thống kỹ thuật, hạ thấp vai trò của hệ thống con người. Do đó, mâu thuẫn này được quản lý thông qua lựa chọn công khai của một cực như là đặc quyền và từ chối cực khác như là ngẫu nhiên. Cách tiếp cận thứ ba của OD khác với những người khác trong cách họ xử lý tính hai mặt này. Tổ chức học tập giải quyết những mâu thuẫn thông qua tổng hợp xây dựng năng lực con người với vấn đề chiến lược và kỹ thuật thành một hệ thống học tập mới, trong khi yêu cầu thông tin đánh giá cao quyết chỉ tập trung vào hệ thống của con người.

Đối với sự phân tách giữa thay đổi của cấp bậc thứ nhất và thứ hai, ba phương pháp tiếp cận khác nhau trong tính hai mặt được công nhận. Ví dụ, cách tiếp cận ở thế hệ thứ nhất của OD thông qua các can thiệp để nhấn mạnh lệnh đầu tiên nhằm thay đổi trong khi các p hương pháp biến đổi ở thế hệ thứ hai nhấn mạnh lênh thay đổi thứ hai. Cả hai lựa chọn sử dụng để quản lý mâu thuẫn thông qua từ chối hoặc khẳng định sự tồn tại của các cực đối diện. Cách tiếp cận thế hệ thứ ba của OD chỉ ra tính hai mặt này như tổ chức học tập và phương pháp tiếp cận cả hai y êu cầu thông tin đánh giá cao tập trung vào các cấp tiến, chuyển đổi tổ chức lệnh thứ hai, đồng thời nhấn mạnh việc đang diễn ra, gia tăng và học tập như một phương tiện quan trọng để đạt được chuyển đổi tổ chức.

Bốn loại mâu thuẫn, tiêu cực so với tích cực, liên tục so với gián đoạn, chủ động so với thụ động, và mở so với đóng, đặc điểm của quá trình thay đổi và ba thế hệ khác nhau về cách họ quản lý những mâu thuẫn giữa tính hai mặt. Đối với tiêu cực và tích cực, đã được lựa chọn hình thức chủ yếu để xử lý sự phân đôi thông qua ba thế hệ tiếp cận của OD. Hầu hết cách tiếp cận đầu tiên và thứ hai của thế hệ OD nằm về một cực, tập trung vào các vấn đề tiêu cực trong tổ chức, với môi trường bên ngoài. Ngược lại, yêu cầu đánh giá cao và một số can thiệp quy mô lớn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xác định và tận dụng những mặt tích cực của tổ chức. Một tổng hợp có thể được thấy rõ trong việc học cách tiếp cận tổ chức các sự kiện mà cả hai tích cực và tiêu cực đã được đưa vào thay đổi các quá trình trong khuôn khổ bao trùm của tổ chức học tập.

Lựa chọn, trong các hình thức từ chối, cũng đã được phổ biến trên ba thế hệ tiếp cận OD trong việc quản lý mâu thuẫn giữa quá trình thay đổi liên tục và gián đoạn. Hầu hết các cách tiếp cận đầu tiên và thứ hai nhấn mạnh quá trình gián đoạn của sự thay đổi có kế hoạch thông qua việc ủng hộ sự gián đoạn của sự thay đổi và bỏ qua các liên kết giữa biến đổi liên tục và thay đổi gián đoạn. Ngược lại, tổ

chức học tập kết hợp lưỡng cực vào một vị trí phù hợp bằng cách làm cho thay đổi gián đoạn một phần của một cơ quan liên tục học tập. Vì vậy, những ảnh hưởng của thay đổi gián đoạn, được giảm xuống và bao phủ vào việc đổi mới liên tục và thử nghiệm liên tục.

Chủ động so với bị động là một trong hai mặt, trong đó cả ba phương pháp xác nhận và quản lý liên tục cả hai bên. Thế hệ đầu tiên và thế hệ thứ hai của OD làm việc giải quyết những mâu thuẫn giữa hai cực thông qua sự phân tách. Quan điểm của cách tiếp cận thế hệ đầu tiên của OD là can thiệp để sử dụng chủ động và những người thụ động khác làm việc để giải quyết ngay lập tức vấn đề. Thế hệ thứ hai của OD tách các cực thông qua các quá trình phản ứng mà liên kết chủ động và thụ động với các giai đoạn khác nhau của chuyển đổi và thay đổi quy mô lớn. Cách tiếp cận thế hệ thứ ba của OD chuyển từ phân tách để hội nhập trong việc quản lý mâu thuẫn giữa các cực. Ví dụ, tổ chức học tập dựa vào trung hòa, mà trong đó tổ chức tìm thấy một mặt bằng thông qua một phần chủ động và phần nào bị động.

Tính hai mặt trong đó cả ba phương pháp tiếp cận có cùng cực ủng hộ mở cửa so với đóng cửa các quá trình của sự thay đổi. Tất cả ba phương pháp tiếp cận có nghiêng về hướng mở, có sự tham gia, và các mô hình liên quan đến người lao động của sự thay đổi. Cụ thể, thế hệ đầu tiên của OD đã phản ứng với các hình thức đóng cửa của sự thay đổi với một đề nghị mạnh mẽ và công khai cho sự hợp tác. M ột ưu đãi tương tự cho quá trình mở thể hiện rõ trong thế hệ thứ ba OD. Ví dụ, tổ chức học tập ủng hộ công nghệ và phương pháp bắt nguồn từ hệ thống mở, và vì thế những nỗ lực OD song son g với thế hệ đầu tiên trong đặc quyền đựợc cởi mở và trong việc quản lý mâu thuẫn thông qua lựa chọn một mặt của cực khác. M âu thuẫn giữa các quá trình mở so với đóng xuất hiện ở phương pháp tiếp cận OD thế hệ thứ hai thông qua niềm tin rằng sự tham gia một mình không đủ để gợi lên một sự khởi đầu cực đoan từ quá khứ. Sự cởi mở đã được giao cho các chuyên mục chuyên đề, ví dụ, đổi mới chọn lựa và thiết kế với hệ thống đóng và quy trình thực hiện với sự tham gia của nhân viên. Thế hệ thứ hai của OD làm việc, sau đó, được thông qua một phương pháp tách và chuyển giữa sự cởi mở và khép kín tùy thuộc vào loại chủ đề trong quá trình thay đổi.

Nhìn chung, ba phương pháp tiếp cận để thay đổi khác nhau về mức độ mà họ công nhận, xử lý và quản lý tính hai mặt dưới quy mô thay đổi có kế hoạch. Một cách chi phối quản lý tính hai mặt cho mỗi phương pháp tiếp cận, với OD thế hệ đầu tiên dựa vào sự lựa chọn của một cực và sự từ chối của phân đôi cực khác, thế hệ thứ hai của OD sử dụng tách hoặc thông qua cân bằng thời gian hoặc chủ đề, và OD thế hệ thứ ba thích sử dụng tổng hợp để vượt qua mâu thuẫn giữa hai cực hoặc để chọn cực mà theo truyền thống được bỏ qua.

Chúng tôi tin rằng tính hai mặt của sự thay đổi là không thể tránh khỏi, họ thường xuyên sẽ đối mặt trong khoảng cách giữa phát triển một quan điểm và thực hiện nó trong chương trình thay đổi có kế hoạch. Khám p há của các tính hai mặt cung cấp một phương tiện để di chuyển bên dưới bề mặt của các hoạt động thay đổi có kế hoạch và để xem những mâu thuẫn là không thể tránh phát sinh ở đó và cũng ảnh hưởng đến sự phát triển của quá trình thay đổi có kế hoạch.

M ột số trong những cách xử lý tính hai mặt có thiếu sót hơn những cách khác, ảnh hưởng đến phát triển sau này các chương trình thay đổi đó xuất hiện để giải quyết những quan ngại về sự thiếu hiệu quả thời kỳ trước. Lựa chọn, thông qua phủ nhận, sự lựa chọn công khai, và chung sống, đỉnh điểm trong vấn đề khi đối mặt trong việc quản lý và thực hiện các thay đổi có kế hoạch. Sự phân tách cũng có vấn đề trong dao động giữa hai cực có thể dẫn đến trở thành một cực chi phối và định hình các điều kiện cho cực khác. Hơn nữa, bằng cách bỏ qua hoặc phân chia tính hai mặt, tách và lựa chọn đã mất năng lượng và sự sáng tạo cần thiết cho việc ban hành quy trình thay đổi phức tạp. Vì vậy, tổ chức học tập có tiềm năng để quản lý tính hai măt một cách sáng tạo thông qua tính ưu việt của đối lập, tạo lại khung

tình huống, và tích hợp tính hai mặt. Tổng hợp, tuy nhiên, bao trùm một mô hình có độ phân giải cho việc quản lý tính hai mặt, một trong những học giả, trong đó giảm nhẹ hơn là tăng cường sự phức tạp.

Nói chung, xem xét của chúng tôi cho thấy rằng thay đổi có kế hoạch đã được phát triển trong một cách mà cho phép nhiều hơn và các phương pháp phức tạp hơn và có hiệu lực quản lý tính hai mặt liên quan đến mâu thuẫn của họ. Ở đây, chúng tôi muốn khuyên bạn nên thay thế khác để quản lý tính hai mặt - một kết nối gọi là, mà hiệu quả có thể thông báo và tiếp tục phát triển giai đoạn tiếp theo của những nỗ lực thay đổi có kế hoạch. M ột cách tiếp cận kết nối tìm cách để nắm lấy, để thu hút năng lượng từ, và để cho cân bằng tiếng nói vị trí lưỡng cực (Bakhtin, 1981; Baxter và M ontgomery, 1996). Kết nối phù hợp với tính hai mặt thông qua thể hiện sự tôn trọng, cảm thôn g, và sự tò mò về sự khác biệt. Thay vì dao động giữa chúng, thống nhất cho họ, hoặc sáp nhập và vượt qua sự phân đôi, kết nối tìm cách nắm lấy sự khác biệt. Khi tính dao động giữa chúng nhiều hơn, họ vẫn kết nối, sử dụng lẫn nhau để tạo ra những hiểu biết, và được mở cho nhiều cách diễn giải và phát triển. kết nối, Như vậy như là một cách quản lý mâu thuẫn quá mức từ chối thay đổi mục đích luận ủng hộ bất định. Để trở lại ví dụ cạnh tranh hợp tác đã trình bày ở đầu chương này, sẽ kết nối sự hợp tác là cần thiết cho cạnh tranh sản xuất các giải pháp tối ưu và nó đồng thời sẽ xử lý cạnh tranh là cần thiết để hợp tác bằng cách chống lại suy nghĩ theo nhóm. Do đó, cả hai hợp tác và cạnh tranh được tôn trọng, quan trọng, và kết nối trong cái nhìn độc đáo. Thôn g qua cách tiếp cận này, sự phân đôi bề mặt như cùng có lợi và cùng với đặc quyền. Họ không phải cùng có đặc quyền đặc lợi trong việc sáp nhập, phân chia, pha loãng, hoặc từ bỏ khái niệm lưỡng cực chỉ qua việc tìm kiếm những cách để kết nối, tham gia, và để đánh giá cao sự đa dạng rõ ràng trong việc điều trị thay đổi khi các mối quan hệ của tính hai mặt.

Cách tiếp cận này để quản lý tính hai mặt của lĩnh vực thay đổi có kế hoạch một số lợi thế cho cả hai nhà lý thuyết và thực hành. Đầu tiên, nó cho phép chúng tôi vẽ một bức tranh hiện thực của thay đổi có kế hoạch của tổ chức, đặc biệt là tính chất phức tạp và năng động của nó. Các động lực cơ bản của thay đổi có kế hoạch của tổ chức thường cách xa các quá trình gọn gàng, hài hòa mà thường xuất hiện trong mô tả của các can thiệp thay đổi. Thay vào đó, xung đột, tiến thoái lưỡng nan, và mâu thuẫn được miêu tả tốt hơn về những thực tế của những thay đổi này. Vì vậy, chúng tôi phải hoài nghi can thiệp mà đơn giản hóa quá mức của quá trình thay đổi, bỏ qua những mâu thuẫn có thể, hoặc có những phản ứng cực đoan để giải quyết những mâu thuẫn giữa họ. Trong thực tế, lịch sử của tổ chức lên kế hoạch thay đổi chính nó cho thấy sự thất bại để gặp phải những mâu thuẫn và tính hai mặt sớm trong tiến trình sẽ có khả năng dẫn đến hậu quả không mong muốn sau này trong thực hiện. cái nhìn sâu sắc này cũng giải thích tại sao một số thay đổi có kế hoạch can thiệp có tuổi thọ ngắn. Ví dụ, nhiều hệ thống can thiệp của con người đấu tranh bởi những nỗ lực OD thế hệ đầu tiên là lỗi thời ngày hôm nay, một phần vì các hệ thống kỹ thuật bị bỏ quên trả lại trong lực lượng thống trị của thực tiễn tổ chức.

Thứ hai, tập trung vào mối liên kết giữa tính hai mặt cung cấp một khuôn khổ cho quá trình đưa ra ngụ ý của sự thay đổi rõ ràng và có sẵn để kiểm tra. Đặc biệt, chúng tôi cho rằng quản lý tính hai mặt khác nhau và mâu thuẫn cố hữu trong quá trình này là một yếu tố cốt lõi của sự thay đổi tổ chức và có thể phục vụ như là tiêu chuẩn cần thiết để đánh giá cách tiếp cận để thay đổi được hoạch định. Sử dụng khuôn khổ trình bày trong chương này, ví dụ, chúng tôi có thể giải thích tại sao một sự can thiệp phổ biến như tái cấu trúc (ví dụ, Hammer và Champy năm 1993; Davenport, 1993) không thể chịu đựng theo thời gian. Tái cấu trúc đại diện cho một tổ chức lớn, bên ngoài điều khiển, thay đổi nhiều tập tập trung chủ yếu vào hệ thống kỹ thuật của tổ chức và chủ yếu là dựa vào đóng cửa, các quy trình từ trên xuống. Do công khai đặc quyền của một cực trên, các khuôn khổ của chúng tôi sẽ dự đoán rằng vấn đề nhất định sẽ xảy ra và đã có tình huống. Ví dụ, nhiều nghiên cứu những vấn đề đột xuất thực hiện chương trình tái cấu trúc mà, một phần, từ bỏ qua hệ thống của con người (ví dụ, Knights và McCabe, 1998).

Theo đề nghị nêu trên, các quy trình ngụ ý nắm giữ những trọng tâm để những phát triển tiếp theo dựa trên thay đổi có kế hoạch. Theo yêu cầu thông tin đánh giá cao minh họa, xác định ẩn trốn và phê bình tính hai mặt trước đó trong quá trình thay đổi (trong trường hợp này tập trung tiêu cực so với tập trung tích cực) có thể dẫn đến việc phát triển một phương pháp tiếp cận mới để thay đổi tổ chức. Do đó, sự hiểu biết tính hai mặt của sự thay đổi có kế hoạch có tiềm năng để tạo điều kiện xây dựng lý thuyết đang diễn ra trong lĩnh vực này. Ngay cả khi không can thiệp cụ thể, chúng có thể phát hiện ra tính hai mặt mới và mở ra những ý tưởng cho sự hiểu biết quá trình phức tạp này.

Thứ ba, phương pháp này cung cấp ý nghĩa quan trọng thiết thực. Cụ thể, các tính hai mặt và mâu thuẫn được xác định trong sách này phản ánh sự lựa chọn những điểm mà mọi người làm, hoặc mặc nhiên hoặc một cách rõ ràng, khi họ bắt đầu và / hoặc thực hiện một chương trình thay đổi có kế hoạch. Khuôn khổ của chúng tôi có thể làm tăng nhận thức hành nghề 'của động lực khác nhau tiềm ẩn, nhưn g cần thiết liên quan đến thay đổi tổ chức và hậu quả của nó. Quan trọng hơn, khuôn khổ này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thừa nhận và đánh giá tính hai mặt và mâu thuẫn trong sự thay đổi có kế hoạch chứ không phải là (có lẽ ngụ ý) giả định rằng những nỗ lực thay đổi nên ưu đãi một cực. Hơn nữa, khuôn khổ này cho thấy sự nổi lên của một cách tiếp cận mới không nhất thiết phải vô hiệu hóa trước những người thân, nhưng có thể thêm các quy mô khác chưa được giải quyết thỏa đáng bởi các phương pháp tiếp cận trước đó. Vấn đề là xác định và xác nhận cốt lõi tính hai mặt và quản lý các động lực cơ bản của họ thông qua sự cân bằng và kết nối.

Tuy nhiên, phương pháp quản lý kết nối với những mâu thuẫn không phải là đơn giản. Nó cũng có thể mang lại bất lợi, tiềm năng, sẽ dẫn đến thậm chí mới hơn và hiệu quả hơn cách thức quản lý tính hai mặt. Trước tiên, kết nối tính hai mặt là p hức tạp để xử lý. Quản trị tổ chức thay đổi là một quá trình vốn đã phức tạp, ngay cả trong hình thức đơn giản của nó. Quản lý kết nối trong khi duy trì sự cân bằng cần thiết giữa tính hai mặt có thể cực kỳ khó khăn và có thể làm chậm quá trình thay đổi đáng kể. Hơn nữa, kết nối dẫn đến rất nhiều sự mơ hồ trong trường hợp đó như là người hành nghề làm việc thôn g qua bao phủ và tôn trọng tính hai mặt. Sự mơ hồ, trong ý nghĩa này, cần phải có một tài sản có giá trị để được bảo quản thay vì loại bỏ. Nhưng các tổ chức không thường được trang bị để đối phó với phân tách và mơ hồ cao. Theo đánh giá của chúng tôi, kiến thức đầy đủ về tính hai mặt và mâu thuẫn trong sự thay đổi tổ chức còn hạn chế.

Cả hai lợi thế và bất lợi của kết nối dẫn chúng tôi đến một số hướng nghiên cứu trong tương lai. Trước tiên, tính hai mặt được liệt kê trong chương này không phải là tập hợp hữu hạn của tất cả các mâu thuẫn lưỡng cực có thể có trong thay đổi tổ chức được hoạch định. Không có nghi ngờ, tính hai mặt và cách thức để quản lý chúng sẽ tiếp tục phát triển như thay đổi môi trường tổ chức và kiến thức của các can thiệp tổ chức tăng lên. Vì vậy, một trong hướng nghiên cứu hứa hẹn là để khám phá tính hai mặt khác trong nỗ lực thay đổi được hoạch định. Thứ hai, phân tích của chúng tôi cho thấy rằng phương pháp tiếp cận trong quá khứ để thay đổi có kế hoạch của tổ chức thường đặc quyền một phía và bỏ qua phía bên kia. Kết quả là, kiến thức của chúng tôi về cách quản lý hiệu quả tính hai mặt có rất nhiều hạn chế hơn so với kiến thức của chúng tôi về tính hai mặt. Bởi vậy, các nghiên cứu trong tương lai nên điều tra cách thức sáng tạo và hiệu quả để quản lý việc thúc đẩy và lôi kéo các lực lượng cạnh tranh trong thay đổi được hoạch định. Cuối cùng, hiệu quả của phương pháp tiếp cận kết nối so với những cách khác quản lý tính hai mặt và mâu thuẫn trong thay đổi có kế hoạch của tổ chức là một câu hỏi thực nghiệm. Ví dụ, một thay thế cho phương pháp tiếp cận kết nối là một quan điểm dự phòng, một loại phân tách, trong đó cho thấy rằng phương pháp tiếp cận khác nhau để thay đổi được hoạch định có hiệu quả trong các tình huống khác nhau (để xử lý tính hai mặt khác nhau) và không có cách tiếp cận duy nhất (ví dụ như kết nối) là tốt hơn hơn những người khác. Do đó, trong tương lai cần nghiên cứu rõ cách thức thay thế để nắm lấy và / hoặc tính hai mặt đặc quyền và thử nghiệm hiệu quả tương đối của các phương pháp tiếp cận trong các tình huống khác nhau. Hoạt động từ một giả định rằng sự can thiệp theo định nghĩa là

hiệu quả thường giới hạn cả các lý thuyết và thực hành của sự thay đổi tổ chức được hoạch định. Nghiên cứu thực nghiệm mà kiểm tra hiệu quả tương đối của các phương pháp tiếp cận khác nhau để quản lý tính hai mặt của biến đổi tổ chức lên kế hoạch sẽ là một nghiên cứu có giá trị chương trình.

Sử dụng tính hai mặt để hiểu lý thuyết tổ chức không phải là mới (Poole và Van de Ven, 1989). Trong thực tế, tổ chức thay đổi thường xuyên xảy ra thông qua sự năng động của nghịch lý và mâu thuẫn. Trong chương này, tuy nhiên, chúng tôi đã tập trung vào tính hai mặt tiềm ẩn trong sự thay đổi có kế hoạch để xác định quy mô và các yếu tố chính của quá trình này. Hơn nữa, chúng tôi thỉnh nguyện rằng các mối quan hệ giữa quản lý của các cặp lưỡng cực là chìa khóa để nắm bắt sự phức tạp và năng động của thay đổi có kế hoạch. Sự hiểu biết như vậy có thể giúp các nhà nghiên cứu và học viên cũng như thấy sự thay đổi trong cách mà vượt qua đặc điểm của nó về tính hai mặt và mâu thuẫn cung cấp cho cuộc sống.