1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới, để có thể phát triển
và vững mạnh cùng xu thế đó đã đặt ra cho các doanh nghiệp phải xây
dựng những lộ trình, những bước đi phù hợp mang tính chiến lược dài
hạn Công ty 503 là một doanh nghiệp được chuyển đổi từ doanh
nghiệp nhà nước sang công ty cổ phần , vì vậy để tồn tại và phát triển
buộc Công ty phải có những hoạch định chiến lược hợp lý mang tính
khả thi cao.
Xuất phát từ những yêu cầu trên, nhằm góp phần vào sự phát triển ổn
định của Công ty, tôi quyết định chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược
Công ty Cổ phần xây dựng giao thông 503” làm đề tài trong luận
văn tốt nghiệp Cao học của mình.
2. Mục đích nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu góp phần làm rõ một số vấn đề lý luận và phương
pháp luận chủ yếu về xây dựng chiến lược của doanh nghiệp trong
nền kinh tế thị trường đồng thời thông qua các công cụ nhằm vận
dụng thực tế vào việc hoạch định chiến lược cho Công ty Cổ phần
Xây dựng giao thông 503 để thực hiện các mục tiêu mà doanh
nghiệp mong muốn .
3. Đối tượng nghiên cứu:
Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng
giao thông 503 và các đơn vị cơ sở. Trọng tâm của đối tượng là
phân tích nguồn lực, phân tích khả năng nhận dạng và năng lực cốt
lõi của công ty.
4. Phạm vi nghiên cứu:
Trên cơ sở ứng dụng những lý thuyết về chiến lược công ty, phân
tích đánh giá một cách tương đối toàn diện hoạt động sản xuất kinh
2
doanh của Công ty nhằm xây dựng chiến lược tại công ty một cách
khoa học.
5. Phương pháp nghiên cứu: Đề tài đã sử dụng những phương
pháp chủ yếu: Phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp duy
vật lịch sử, phương pháp thống kê và phân tích kinh tế, phương
pháp so sánh, phương pháp chuyên gia, phương pháp điều tra…để
thực hiện.
6. Ý nghĩa thực tiễn và khoa học của đề tài:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về chiến lược, phương pháp
hoạch định chiến lược công ty tại một doanh nghiệp cụ thể.
- Tiếp cận và xây dựng chiến lược một cách khoa học và toàn diện
hơn để xây dựng chiến lược cho Công ty trong thực tiễn hoạt động
kinh doanh. Xây dựng một chiến lược công ty hợp lý và khoa học
làm cơ sở cho sự phát triển mạnh mẽ và vững bền hơn trong hoạt
động kinh doanh của Công ty.
7. Kết cấu của Luận văn: Nội dung chính của Luận văn gồm :
Chương 1. Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược Công ty.
Chương 2. Tình hình xây dựng chiến lược tại Công ty Cổ phần xây
dựng giao thông 503.
Chương 3. Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Cổ phần xây
dựng giao thông 503.
3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC CÔNG TY
1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
1.1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược
- Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định
phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức và các cách thức,
phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao
cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm
yếu của tổ chức, đón nhận được những cơ hội, né tránh hoặc giảm
thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
- Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành
động xác định hiệu suất dài hạn của một doanh nghiệp. Quản trị
chiến lược bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường (cả
bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược
và đánh giá kiểm soát chiến lược.
- Chiến lược cấp Công ty : chủ yếu nhằm tìm kiếm lĩnh vực kinh
doanh mà công ty có thể tham gia để cực đại hóa khả năng sinh lợi
dài hạn. Chiến lược cấp công ty trả lời hai câu hỏi then chốt, đó là,
công ty gồm các hoạt động kinh doanh nào? và công ty sẽ quản lý
các hoạt động kinh doanh đó ra sao?
1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
1.2.1 Tuyên bố viễn cảnh, sứ mệnh :
Viễn cảnh : Liên quan đến các mục đích mong muốn nhất và khái
quát nhất của tổ chức. Viễn cảnh tựu trưng sự tưởng tượng của con
người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt
được các mục đích, sự nghiệp và ý tưởng cao hơn. Mỗi viễn cảnh
nêu lên một ý nghĩa tồn tại độc đáo.
4
Cấu trúc của bản Tuyên bố Tầm nhìn chiến lược thường gồm hai
phần chính: Tư tưởng cốt lõi giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi, hình
dung về tương lai .
Sứ mệnh : là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức
nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan. Sứ mệnh cũng được
coi là một cơ sở để đáp ứng cho viễn cảnh. Bản tuyên bố sứ mệnh
tập trung vào sự thay đổi mong muốn của tổ chức. Các tuyên bố sứ
mệnh được tạo ra bởi 3 thành tố sau: Định hướng khách hàng và
định nghĩa kinh doanh; Các giá trị ;Các mục tiêu .
1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh:
1.2.2.1 Môi trường vĩ mô :
- Môi trường kinh tế : Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công
ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Các
nhân tố ảnh hưởng là tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ
suất hối đoái, và tỷ lệ lạm phát.
- Môi trường công nghệ : bao gồm các thể chế, các hoạt động liên
quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới và sự ra đời và ứng dụng
của những công nghệ mới.
- Môi trường văn hóa xã hội :liên quan đến các thái độ xã hội và
các giá trị văn hóa.
- Môi trường nhân khẩu học :liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi,
phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập.
- Môi trường chính trị luật pháp :là cách thức mà các doanh nghiệp
có thể ảnh hưởng đến chính phủ, và cách thức chính phủ ảnh hưởng
đến họ
- Môi trường toàn cầu : bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các
thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng,
các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu.
5
1.2.2.2. Phân tích ngành và cạnh tranh
a. Sự cần thiết của phân tích ngành và cạnh tranh : Định nghĩa và mô tả
ngành.Mỗi ngành biến đổi phụ thuộc vào nhiều nhân tố như quy mô và tốc
độ tăng trưởng thị trường, tốc độ thay đổi công nghệ, ranh giới địa lý của
thị trường, số lượng, quy mô của những người mua và bán...
b. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh:
- Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng : bao gồm cac công ty hiện không
cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng thâm nhập vào ngành
-Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành : các doanh nghiệp thường
tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách gây khác biệt giữa sản phẩm của nó
với những gì mà đối thủ cung cấp.
- Năng lực thương lượng của người mua : Những người mua có thể
được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp
hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn và ngược lại.
- Năng lực thương lượng của người bán : Các nhà cung cấp có thể xem
như một đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc giảm yêu cầu chất
lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng
sinh lợi của công ty và ngược lại.
- Các sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế thể hiện một sự đe dọa
cạnh tranh, làm giới hạn khả năng sinh lợi của nó.
c. Các nhóm chiến lược trong ngành: các đối thủ cạnh tranh có điều
kiện và cách tiếp cận cạnh tranh tương tự nhau trong thị trường.
d. Thay đổi cạnh tranh trong chu kỳ ngành : Sự thay đổi sức mạnh và
bản chất của các lực lượng cạnh tranh làm phát sinh các cơ hội và đe
dọa khác nhau trong mỗi giai đoạn tiến triển của ngành.
e. Lực lượng dẫn dắt thay đổi trong ngành: là tín hiệu tạo nên những
khích lệ hay sức ép cho sự thay đổi. Các lực lượng nổi bật nhất được
gọi là lực lượng dẫn dắt.
6
f. Động thái đối thủ: gồm hiểu được chiến lược của đối thủ, đánh giá ai
là người sẽ đóng vai trò quan trọng trong ngành và dự kiến các bước
dịch chuyển tiếp theo của đối thủ.
g. Các nhân tố then chốt cho thành công: là những nhân tố tác động
mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên
trong ngành.
m. Kết luận về sức hấp dẫn của ngành : nếu triển vọng lợi nhuận trong một
ngành cao hơn trung bình, thì ngành đó được coi là hấp dẫn, và ngược lại
1.2.3 Phân tích bên trong
1.2.3.1 Phân tích chiến lược hiện tại
Công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại như thế nào
- Công ty có đạt được trạng thái tài chính và các mục tiêu chiến lược
mong muốn không ? Công ty có đạt được khả năng sinh lợi trên trung
bình hay không ?Ngoài ra còn cần đánh giá : thị phần, sức mạnh tài
chính thông qua các chỉ tiêu sinh lợi, hình ảnh của công ty...so với các
đối thủ cạnh tranh.
Các sức mạnh điểm yếu :
- Một điểm mạnh là điều mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính
giúp nó nâng cao khả năng cạnh tranh.
- Một điểm yếu là điều gì đó mà công ty đang thiếu , kém cỏi hay một
điều kiện đặt nó vào tình thế bất lợi.
1.2.3.2 Bản chất của lợi thế cạnh tranh :
Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ
lợi nhuận của doanh nghiệp cao hơn so với tỷ lệ lợi nhuận bình quân
trong ngành. Lợi thế cạnh tranh đến với các công ty nào có thể tạo ra
giá trị vượt trội. Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh : Hiệu quả
vượt trội, chất lượng vượt trội, cải tiến vượt trội và đáp ứng khách
hàng vượt trội.
7
1.2.3.3. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bền vững
a. Các nguồn lực: gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự
vật chất, tài chính của công ty. Các nguồn lực có thể chia thành hai
loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
b. Các khả năng tiềm tàng : Khả năng tiềm tàng là khả năng của một
công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục
đích để đạt ñược một trạng thái mục tiêu mong muốn; các khả năng
sẽ được sinh ra theo thời gian thông qua những tương tác giữa các
nguồn lực hữu hình và vô hình.
c. Năng lực cốt lõi : là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được
sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng.
Do đó, tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh. Công ty
có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của
nó hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ. Các năng lực cốt
lõi của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn: các nguồn lực và khả năng
tiềm tàng của nó.
d.Tạo dựng năng lực cốt lõi :
- Bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững : khả năng
Đáng giá, Hiếm, Khó bắt chước và Không thể thay thế
- Phân tích chuỗi giá trị. Công ty có thể sử dụng công cụ này để
chọn ra các năng lực tạo giá trị cần được duy trì, nâng cấp, hay phát
triển và các năng lực cần mua từ bên ngoài
e. Tính lâu bền của lợi thế cạnh tranh : tuỳ thuộc vào ba nhân tố:
(1)Rào cản của sự bắt chước ;(2) năng lực của các đối thủ cạnh tranh ;
(3) và tính năng động chung của môi trường ngành.
1.2.4 Các loại hình chiến lược cấp công ty chủ yếu
1.2.4.1. Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ :
Chiến lược này giúp công ty có thể tập trung các nguồn lực vật chất,
8
công nghệ, tài chính, quản trị tổng quát và các năng lực cạnh tranh
của mình để cạnh tranh thắng lợi trên một lĩnh vực.
1.2.4.2. Chiến lược hội nhập : Chiến lược hội nhập dọc nghĩa là
công ty đang sản xuất các đầu vào cho chính mình (hội nhập về
phía sau, hay ngược chiều) hoặc phát tán các đầu ra của chính mình
(hội nhập về trước hay xuôi chiều).
1.2.4.3. Chiến lược đa dạng hóa: Là chiến lược tăng trưởng dựa trên
sự thay đổi một cách cơ bản về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh
doanh nhằm tạo lập những cặp sản phẩm- thị trường mới cho doanh
nghiệp.Có hai loại đa dạng hóa chủ yếu : đa dạng hóa liên quan là
việc đa dạng hóa không liên quan.
1.2.4.4. Chiến lược thâm nhập: Đầu tư mới từ bên trong thường
được sử dụng như một chiến lược thâm nhập khi công ty sở hữu một
loạt các năng lực đáng giá (Các nguồn lực và khả năng) trong các đơn
vị kinh doanh hiện có mà có thể thúc đẩy hay tái kết hợp để thâm
nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới.
Mua lại là việc kiểm soát hay 100% lợi ích từ công ty khác, và biến
công ty bị mua lại thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc. Liên
doanh thực hiện trên cơ sở thỏa thuận sát nhập giữa hai hay nhiều
DN để thành lập doanh nghiệp mới cùng khai thác thị trường.
1.2.4.5. Chiến lược tái cấu trúc và cải tổ: Công ty tái cấu trúc
bằng tự cắt giảm các hoạt động đa dạng hóa của họ, để tập trung
hơn vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của nó.
1.2.5 Thực thi chiến lược
1.2.5.1 Thiết kế cấu trúc tổ chức : Thiết kế tổ chức có nghĩa là
chọn cách kết hợp cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát để
công ty có thể theo đuổi chiến lược của mình một cách hữu
hiệu - tạo giá trị và lợi thế cạnh tranh bền vững.
9
Việc thiết kế cơ cấu tổ chức dựa vào việc phân công theo chiều dọc
và theo chiều ngang.
1.2.5.2 Kiểm soát chiến lược : Kiểm soát chiến lược là quá trình
trong đó những người quản trị giám sát việc thực hiện của một
tổ chức cũng như các thành viên của nó để đánh giá các hoạt
động xem chúng có được thực hiện một cách hiệu lực và hiệu
quả hay không.
a. Vai trò và cách tiếp cận của kiểm soát chiến lược : Kiểm soát và
hiệu quả ; Kiểm soát và chất lượng ; Kiểm soát và cải tiến ; Kiểm
soát và đáp ứng khách hàng
b. Hệ thống kiểm soát : (1)Thiết lập các tiêu chuẩn và mục tiêu mà
có thể đánh giá việc thực hiện, (2) Thiết lập các hệ thống giám sát
và đo lường báo hiệu các tiêu chuẩn và mục tiên có đạt được hay
không ,(3) So sánh việc thực hiện hiện tại với các mục tiêu đã được
thiết ,(4) Các hành động điều chỉnh bắt đầu khi các tiêu chuẩn và
mục tiêu không đạt
c. Văn hóa tổ chức : là tập hợp các giá trị và chuẩn mực cụ thể được
chia sẻ bởi con người và các nhóm trong một tổ chức và kiểm soát
cách thức họ tương tác lẫn nhau và với các bên ngoài tổ chức.
d. Các hệ thống thù lao khen thưởng chiến lược : hệ thống thưởng là
dạng thức cuối cùng của kiểm soát. Các công ty thiết lập hệ thống
thưởng để cung cấp cho các nhân viên sự khuyến khích làm cho cơ
cấu của nó hoạt động hiệu quả và gắn lợi ích của họ với mục tiêu và
mục đích của tổ chức
10
CHƯƠNG II : TÌNH HÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG GIAO THÔNG 503
2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY 503
2.1.1Quá trình hình thành và phát triển:
- Là đơn vị trực thuộc Tổng Công ty xây dựng công trình giao thông
5, Bộ giao thông vận tải. Ngày 17/05/2011Công ty công trình giao
thông 503 chính thức chuyển thành Công ty cổ phần XDGT 503.
- Vốn điều lệ 20 tỷ đồng
- Các dự án thi công tiêu biểu : Dự án vốn ADB quốc lộ 1A đoạn
Ninh Thuận – Bình Thuận ( dựa án R300 ), Nâng cấp và sửa chữa
quốc lộ 1A đoạn Quãng ngãi – Bình định ( Dự án ADB3-1), Nâng
cấp quốc lộ 1A đoạn Cà mau – Năm căn ( dự án MD3), thi công
Quốc lộ 14B, Đường cao tốc Thành phố Hồ Chí Minh – Trung
Lương…
2.1.2 Những lĩnh vực hoạt động : Thi công công trình công trình
giao thông ; Khai thác và sản xuất VLXD
2.2 VIỄN CẢNH, SỨ MỆNH CỦA CÔNG TY :
- Sứ mệnh : Xây dựng và phát triển những công trình giao thông,
khu đô thị văn minh, hiện đại, có chất lượng sống cao, thân thiện với
môi trường thiên nhiên. Mang lại giá trị thặng dư cao nhất, sự
“Thịnh vượng, Thành công” cho cổ đông và cán bộ, nhân viên của
Công ty. Gắn kết, chia sẻ với cộng đồng xã hội trong tình đồng bào
tương thân tương ái.
- Viễn cảnh : Hiện tại Công ty chưa công bố viễn cảnh nhưng qua
nghiên cứu lịch sử hình thành và phát triển của Công ty đã nhận
dạng được một số giá trị xuyên suốt trong quá trình phát triển của
11
Công ty đó là : Hợp tác, cung cấp các giá trị bền vững nhất cho các
bên liên quan.
- Mục tiêu :
Xây dựng một chiến lược sản xuất kinh doanh dài hạn phát triển ổn
định, bền vững, xây dựng một thương hiệu có uy tín nhằm tăng khả
năng cạnh tranh trên thị trường. Tiếp tục giữ vững tốc độ tăng
trưởng trong những năm qua. Sản phẩm xây lắp vẫn đóng vai trò
nền tảng. Trong tương lai xa hơn, doanh thu từ sản xuất VLXD
,kinh doanh bất động sản, khu dân cư, nhà đất, dịch vụ về tư vấn
thiết kế... sẽ dần đóng vai trò quan trọng trong tổng doanh thu của
công ty.
2.3 TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
TRONG THỜI GIAN QUA
2.3.1 Chiến lược cấp công ty : Công ty thực hiện chiến lược đa
dạng hóa liên quan với các lĩnh vực hoạt động :
Xây lắp :Xây dựng công trình giao thôngvới phạm vi hoạt động trải
dài tất cả các tỉnh trên cả nước. Và doanh thu hàng năm chiếm tỷ
trọng từ 85-90% trong tổng doanh thu.
Sản xuất VLXD :sản xuất ra các sản phẩm đá xây dựng phục vụ cung
cấp chính cho thi công các công trình và bán ra bên ngoài .Doanh thu
sản xuất đá xây dựng đạt từ 10-15% doanh thu thực hiện của toàn
công ty.
Các lĩnh vực hoạt động của Công ty được xem là có liên quan và hỗ
trợ với nhau. Lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng cung cấp một phần
nguồn nguyên liệu đầu vào cho lĩnh vực xây lắp.
- Hội nhập dọc ngược chiều : đảm bảo nguồn nguyên vật liệu cho
quá trình xây dựng, giảm chi phí đầu vào và gia tăng lợi thế cạnh
tranh.
12
- Liên doanh : Công ty CP 565 với số cố phần đóng góp 400.000 Cổ
phần với mục tiêu tiếp cận với các dự án sẽ triển khai ở khu vực
phía Nam theo quy hoạch phát triển giai đoạn năm 2012 đến 2015
và năm 2020.Bên cạnh đó Công ty 503 có thể bắt đầu tìm hiểu kinh
nghiệm về những ngành nghề liên quan mà Công ty chưa thực hiện.
2.3.2 Chiến lược cấp chức năng :
Nguồn nhân lực :
- Hàng năm Công ty dành một khoản kinh phí đào tạo nâng cao
nghiệp vụ chuyên môn, tay nghề cho CBCNV tương ứng 1%
Doanh thu.
- Tạo điều kiện để nhân viên phát huy hết tiềm năng qua việc cung
cấp môi trường làm việc thuận lợi, tối ưu hóa cá nhân và tổ nhóm
như đội sản xuất, đội thi công.
- Công ty trả lương theo kết quả công việc .Ngoài ra còn có chế độ
thưởng cho toàn thể nhân viên Công ty thông qua thưởng sáng kiến,
thưởng tiến độ....phù hợp với những gì nhân viên xứng đáng nhận
được.
Chiến lược sản xuất :
- Hiện tại Công ty có 1 Xí nghiệp thi công xây dựng công trình và 1
Xí nghiệp khai thác và sản xuất VLXD. Chủ động thi chiến lược sản
xuất linh hoạt phù hợp mọi địa hình, hoàn cảnh để chủ động nguồn
vật liệu, tận dụng tối đa công suất thiết bị , nguồn nhân lực nhằm
đảm bảo tiến độ, chất lượng công trình với chi phí thấp nhất.
- Tuy nhiên việc sử dụng công suất và bố trí máy móc thiết bị chưa
được khai thác triệt để. Công ty có tổ chức việc kiểm tra giám sát
chất lượng từng công đoạn, hạng mục thi công tuy nhiên đôi lúc do
chủ quan vẫn có những hạng mục không đạt chất lượng vẫn phải sửa
chữa nên phát sinh tăng chi phí.
13
2.3.3 Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh SBU : Công ty có các
SBU phân chia hoạt động như sau :
*Xí nghiệp Xây dựng công trình 325:
Xí nghiệp thực hiện chiến lược khác biệt hóa về quản lý chất lượng
và tiến độ. Với lợi thế về công tác quản lý, kinh nghiệm xây dựng
biện pháp tổ chức thi công, dây chuyền thiết bị và các giải pháp thi
công hợp lý Xí nghiệp đã thực hiện được sản lượng xây lắp khoảng
50-60 tỷ đồng/năm. Đây là lĩnh vực hoạt động chính của công ty và
chiếm tỷ trọng 85-90% trong tổng sản lượng thực hiện của Công ty.
* Xí nghiệp Khai thác và Sản xuất VLXD Hòa Nhơn :
Xí nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa dựa trên chất lượng
sản phẩm. Do sản phẩm đạt chất lượng cao, ổn định về chất lượng
nên có sự khác biệt về giá so với sản phẩm tương tự từ 5% đến 7%
là do sản phẩm dùng đá xây dựng các loại có chất lượng cao
Xí nghiệp ký Hợp đồng dài hạn 5 năm với Công ty Cổ phần XDCT
545 với khối lượng cung cấp 46.000 m3/năm làm tăng giá trị doanh
thu cho Công ty.
2.4 THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY :
2.4.1 Cấu trúc tổ chức tại Công ty : Cơ cấu tổ chức của Công ty
là cơ cấu nhiều bộ phận. Mỗi một bộ phận đại diện một đơn vị kinh
doanh riêng biệt thực hiện mục tiêu chuyên môn hóa Với hệ thống
trực tuyến với cấp cao nhất là Hội đồng quản trị, tiếp đến là Ban
giám đốc, dưới cùng là các phòng ban chức năng và các bộ phận
trực thuộc là Xí nghiệp XDCT 325, Xí nghiệp SX&KT VLXD Hòa
Nhơn. Với cách quản trị trực tuyến cấp thấp như vậy giúp cho công
ty có thể triển khai mệnh lệnh quản lý nhanh chóng đảm bảo tiến độ
thi công, quản lý chất lượng.
Cơ cấu nhiều bộ phận làm tăng chi phí quản lý Công ty.
14
2.4.2. Kiểm soát chiến lược :
- Kiểm soát tài chính : Trên cơ sở đánh giá về mục tiêu tài chính
công ty có thể đánh giá được năng lực của công ty so với các đối thủ
khác trên thị trường
- Kiểm soát đầu ra : Công ty thực hiện nhiều công đoạn để kiểm soát
chất lượng các công trình khi hoàn thành, cũng như các quy trình
giám sát nhân viên thi công một cách nghiêm ngặt.
- Kiểm soát hành vi : thông qua Quy chế hoạt động của Công ty bao
hàm các quy tắc và thủ tục để định hướng các hành động của các bộ
phận, các phòng ban chức năng và nhân viên.
- Văn hóa tổ chức : mỗi cá nhân luôn thể hiện phong cách làm việc
chuyên nghiệp có ý thức trách nhiệm, tinh thần và sự đam mê cao
nhất với các nhiệm vụ, sứ mệnh chung của Công ty.
2.5 CÁC THÀNH TỰU ĐẠT ĐƯỢC:
2.5.1 Thành tựu thị trường :
Công ty đã thực hiện thi công nhiều công trình, dự án lớn và có tính
chất quốc tế chứng tỏ Công ty đã có một số thành tựu trong lĩnh vực
xây dựng các công trình giao thông đối với Địa phương, Ngành .
2.5.2Thành tựu tài chính
a Cấu trúc tài sản và nguồn vốn : gia tăng qua các năm. tỷ trọng Nợ
phải trả cao hơn nhiều so với Vốn chủ do Công ty là doanh nghiệp
nhà nước nên vốn cấp ít và doanh nghiệp mới chuyển đổi sang công
ty cổ phần . Năm 2011 Công ty có chú trọng đầu tư tài sản cố định.
b. Doanh số và lợi nhuận gộp biên: Doanh thu đều qua các năm
nhưng tốc độ tăng chậm. Lợi nhuận gộp biên có xu hướng giảm qua
các năm tuy nhiên vẫn cao hơn mức trung bình ngành.
15
Bảng 2.3 So sánh một số chỉ tiêu tài chính Công ty qua các năm
ĐVT : Tr.đồng
Năm
Năm
Năm
Năm
Năm
N2011/
N2011
TT
Các chỉ tiêu
2007
2008
2009
2010
2011
N2007
/TB
ngành
Tài sản
73,280
139.1%
1
Doanh thu
45,764
85,219 51,3 92
124.6%
2
Lợi nhuận gộp biên
7,780
116.0%
3
Lợi nhuận ròng biên
74,16 2 42,50 0 7,22 5 1,96 4
2,123
76,365 47,76 4 7,74 5 2,16 7
9,080 2,0 16
103,184 52,9 47 8,3 84 2,0 70
105.4%
4
Tỷ suất LN gộp biên
17.0%
17.00%
16.22% 17.67% 15.83%
5
93.1% 101.8%
Tỷ suất LN ròng biên
4.6%
4.64%
4.54%
3.92%
3.91%
6
84.6% 134.3%
Thông số ROA
2.6%
2.90%
2.84%
2.37%
2.01%
7
75.7% 185.8%
Thông số ROE
15.2%
14.17%
12.63% 10.41%
5.82%
8
38.1% 136.6%
Khả năng TT (vòng)
0.95
0.90
0.90
0.87
0.90
95.0%
9
10
VCSH/Tổng vốn
17.3%
20.45%
22.37% 22.72% 34.46% 198.7%
(Nguồn : Công ty CP XDGT 503)
c.Hiệu quả hoạt động trên doanh thu : các chỉ tiêu lợi nhuận trên
doanh thu đều cao hơn mức trung bình ngành nhưng có xu hướng
giảm. Ngoài ra chênh lệch giữa lợi nhuận gộp biên và lợi nhuận
ròng biên thể hiện chi phí quản lý và chi phí tài chính của công ty
còn cao.
d. Khả năng sinh lợi: Các chỉ tiêu ROA và ROE cũng giảm qua các
tuy nhiên vẫn cao hơn mức trung bình, như vậy mặc dù khả năng
16
sinh lợi của công ty có dấu hiệu sụt giảm nhưng vẫn tạo ra được lợi
thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác trong ngành.
Các chỉ tiêu tài chính khác :
- Khả năng thanh thanh toán của công ty <1 thể hiện các khoản nợ
không được đảm bảo còn ẩn chưa nhiều rủi ro trong khả năng thanh
toán
- Nguồn vốn chủ sở hữu trong tổng nguồn vốn nhỏ hơn rất nhiều so
với nợ phải trả, Công ty vốn là DNNN nên được cấp vốn rất ít, chủ
yếu doanh nghiệp hoạt động chủ yếu bằng vốn vay.
2.6 ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU
Điểm mạnh :
Công ty luôn đạt lợi nhuận cao hơn bình quân ngành. Công ty có thể
tập trung tất cả nguồn lực về vật chất, công nghệ, tài chính và quản
lý để tham gia dự thầu là yếu tố cạnh tranh trong lĩnh vực thi công
cơ sở hạ tầng giao thông so với các đối thủ khác. Và lợi thế này
được thể hiện cụ thể đó là nguồn nhân lực giàu kinh nghiệm, tay
nghề cao.
Điểm yếu :
Công ty thực hiện đa dạng hóa nhưng tập trung chủ yếu nguồn lực
vào lĩnh vực xây lắp và không chú trọng đầu tư vào lĩnh vực sản
xuất VLXD nên không tận dụng được hết năng lực của cơ sở vật
chất.Khả năng thanh toán chưa bảo đảm thể hiện sự rủi ro cho các
khoản nợ.Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận không kịp với sự tăng
trưởng của tài sản và vốn chủ sở hữu nên đã làm cho các tỷ suất sinh
lợi sụt giảm.
2.7 BẢN CHẤT CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH CÔNG TY
2.7.1. Các lợi thế cạnh tranh của công ty
Lợi thế cạnh tranh của công ty là Vượt trội về hiệu quả:
17
- Sản xuất hiệu quả bởi tính kinh tế của qui mô.
- Chiến lược nguồn nhân lực hiệu quả.
2.7.2. Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh
2.7.2.1. Nguồn lực đáng giá :
- Nguồn nhân lực : Bao gồm kỹ năng về chuyên môn và quản lý,
chính sách đãi ngộ, chính sách đào tạo và khả năng kết nối giữa nhà
quản trị và nhân viên. Bảo đảm được tiêu chuấn : Đáng giá và Hiếm.
- Nguồn lực v ề cơ sở vật chất, công nghệ : Công ty sở hữu Máy
móc thiết bị hiện đại, dây chuyền thiết bị thi công đồng bộ kết hợp
với Công nghệ thi công tạo ra những giải pháp thi công phù hợp
theo yêu cầu thiết kế. Bảo đảm được tiêu chuấn : Đáng giá
2.7.2.2. Khả tiềm tàng:
- Khả năng quản lý dự án : Công tác quản lý dự án bao gồm các
lĩnh vực quản lý về chất lượng, tiến độ, chi phí và phối hợp giữa các
bộ phận trong thực hiện dự án.Bảo đảm được tiêu chuấn : Đáng giá,
Hiếm, Khó bắt chước và Không thể thay thế.
2.7.2.3 Tạo dựng năng lực cốt lõi của Công ty
Đánh giá với 4 yếu tố của năng lực cạnh tranh : Đáng giá,
Hiếm, Khó bắt chước và Không thể thay thế thì Khả năng quản lý
dự án chính là năng lực cốt lõi của Công ty.
18
CHƯƠNG III : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG GIAO THÔNG 503
3.1 SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÂY DỰNG LẠI CHIẾN LƯỢC
CÔNG TY
Do chiến lược hiện tại công ty chưa phù hợp: Chiến lược
công ty chưa thực sự mở rộng thị trường và gia tăng vị thế; Chiến
lược chức năng chưa xem xét vai trò và cách thức mà các chiến lược
này hoàn thiện (như marketing, quản trị vật liệu, dịch vụ khách
hàng) Chiến lược SBU chưa có lộ trình tạo dựng lợi thế cạnh tranh.
3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH :
3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô :
3.2.1.1. Môi trường kinh tế:
- Lạm phát: đang ở mức quá cao (13%), nên rủi ro từ lạm phát ảnh
hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh.Dự đoán 2013-2017
sẽ còn 7,8%
- Lãi suất cho vay: Lãi suất đang có xu hướng giảm tuy nhiên khả
năng tiếp cận nguồn vốn vay của doanh nghiệp rất khó khăn.
- Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế: bình quân 7-8 %, ngành xây
dựng 10-13% và có xu hướng giảm giai đoạn 2013-2017
- Tỷ giá hối đoái: có xu hướng gia tăng, là thách thức rất lớn đối với
hầu hết các doanh nghiệp nhập khẩu thiết bị, công nghệ.
3.2.1.2. Môi trường công nghệ: Sự phát triển như vũ bão của công
nghệ trên thế giới tạo thuận lợi cho công ty tiếp cận nhanh công
nghệ nhưng cũng bất lợi là khả năng cạnh tranh khốc liệt hơn.
3.2.1.3. Môi trường chính trị luật pháp: Chính phủ chủ trương tái
cơ cấu các Tổng Công ty Nhà nước mà Công ty là một đơn vị thành
viên. Đồng thời Nhà nước đã thông qua những sửa đổi bổ sung Luật
19
pháp trong đó có luật thuế, Luật đấu thầu...
* Tổng hợp các cơ hội và đe dọa :
Cơ hội : với dự báo giai đoạn 2013-2017 tỷ lệ lạm phát và lãi
suất có xu hướng giảm và ổn định tạo điều kiện thuận lợi cho các
doanh nghiệp hoạt động. Công nghệ ngày càng phát triển doanh
nghiệp sẽ có nhiều cơ hội tiếp cận để tăng năng lực cạnh tranh.
Ngoài ra thể chế pháp lý ngày càng hoàn thiện sẽ giúp các doanh
nghiệp có cơ hội phát triển.
Đe dọa : Do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế Nhà nước
đã có những chính sách cắt giảm đầu tư công, cắt giảm các nguồn
vốn đầu tư cho ngành xây dựng giao thông. Chính vì vậy sự cạnh
tranh giữa các doanh nghiệp để tìm kiếm việc làm sẽ ngày càng
khốc liệt.
3.2.2 Phân tích ngành và cạnh tranh (vi mô) :
3.2.2.1 Sự cần thiết phân tích ngành và cạnh tranh nghành :
Định nghĩa và mô tả ngành xây dựng giao thông : là ngành xây dựng
các công trình như: cầu, đường , hệ thống thủy điện, cảng, tòa nhà
Có khoảng tổng số 44.983 doanh nghiệp doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực xây lắp và hàng năm tạo ra sản lượng 55.584,7 tỷ
đồng/năm.
3.2.2.2 Phân tích tính hấp dẫn của ngành :
a. Phân tích các lực lượng cạnh tranh
- Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng : Ngành xây dựng có quy mô lớn
nên chi phí gia nhập ngành là rất lớn, vì vậy rào cản nhập cuộc lớn
vì các yếu tố : Sự trung thành nhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối,
tính kinh tế quy mô và các quy định của chính phủ.
- Các đối thủ trong ngành : là ngành có cấu trúc phân tán nên cạnh
tranh trong ngành là cạnh tranh hoàn hoản. Chi phí đầu tư lớn nên
20
rào cản rời ngành cao.
- Năng lực của người mua : khách hàng chủ yếu là chính phủ hay
các tổ chức lớn nên năng lượng thương lượng của người mua là rất
lớn
- Năng lực của Nhà cung cấp : Nguồn đầu vào cho các công ty xây
dựng được xác định là khó thay thế và cần thiết . Tuy nhiên số
lượng các nhà cung cấp vật liệu cho ngành là rất lớn nên nguôn đầu
vào dễ dàng thay đổi khi có sự biến động.
- Sản phẩm thay thế : Lực đe dọa từ sản phẩm thay thế của ngành
xây dựng ít có sự thay đổi.
b.Phân tích nhóm ngành chiến lược : có 2 nhóm ngành chiến lược
dựa trên quy mô. Nhóm I : bao gồm các Tập đoàn xây dựng,
cácTổng công ty thông..Nhóm II : các công ty cổ phần, công ty
TNHH vừa và nhỏ.
c. Các lực lượng dẫn dắt thay đổi ngành :
- Dự báo tốc độ tăng trưởng ngành xây dựng từ năm 2012-2015 có
xu hướng giảm sẽ ảnh hưởng đến việc doanh nghiệp cố dành được
doanh số tăng thêm.
- Phát triển khoa học và công nghệ : Khi công nghệ phát triển sẽ là
công cụ giúp các công ty trong việc mở rộng mức độ gây ra sự khác
biệt với các đối thủ.
- Lạm phát, lãi suất trong nền kinh tế : Giai đoạn 2012-2017 với chủ
trương kiềm chế lạm phát ở mức 8,7% giá cả nguyên vật liệu đầu
vào ổn định .
-Các quy định của chính phủ : Các dự án cơ sở hạ tầng thường có
quy mô lớn và mang lại tiện ích cho toàn bộ cộng đồng. Chính vì
vậy chính phủ sẽ có những quy định khắt khe để đảm bảo các công
trình và từ đó tạo ra các rào cản nhập ngành nhất định.
21
d. Động thái của đối thủ cạnh tranh : Đánh giá chiến lược hiện tại
của các đối thủ hiện tại :
-Công ty Công trình đô thị Đà nẵng và Công ty 512 thực hiện chiến
lược đa dạng hóa và có hướng dịch chuyển đa dạng hóa mở rộng và
phát triển các ngành nghề có liên quan đến ngành xây dựng
-Công ty 525 thực hiện chiến lược tập trung một lĩnh vực kinh
doanh thi công Cầu. Hướng dịch chyển thực hiện đa dạng hóa.
e.Phân tích các nhân tố tạo nên thành công ngành :
Sự đảm bảo chất lượng : Những nhà thầu có khả năng cung cấp
những công trình chất lượng sẽ có được vị thế vững chắc trong ngành
.Tiềm lực tài chính : Tìm kiếm những cách thức làm ăn mới (đa dạng
hóa kinh doanh) dựa trên những năng lực cốt lõi của mình để phụ trợ,
làm bàn đạp (ít nhất về tài chính) cho những lãnh vực hoạt động
chính của mình.
Công nghệ: Với mục tiêu hướng tới chất lượng cũng như tiến độ công
trình.
Kết luận : Xây dựng giao thông là một ngành khá hấp dẫn.
3.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY
3.3.1 Cơ sở xây dựng phương án :
Trên cơ sở phân tích và nhận dạng các nguồn lực và xác định năng
lực cốt lõi của Công ty là Khả năng quản lý dự án, tận dụng hết
được những nguồn lực đáng giá và khả năng tiềm tàng Công ty cần
đa dạng hóa thêm các sản phẩm có liên quan.
3.3.2 Hình thành và đánh giá các phương án chiến lược
Chiến lược đa dạng hóa : Mở rộng và phát triển những lĩnh vực
hiện tại : Xây lắp, Sản xuất VLXD
Công ty phát triển thêm lĩnh vực liên quan :
Khai thác quỹ đất và dự án xây dựng khu tái định cư, chung cư :Với
22
hình thức đổi đất lấy hạ tầng từ giai đoạn lập dự án, thực hiện và bàn
giao sản phẩm để tăng thêm doanh thu và thị phần này đang được
các địa phương kêu gọi đầu tư để phục vụ chủ trương qui hoạch và
chỉnh trang đô thị.
Công táct thí nghiệm VLXD : chủ động về các thủ tục thí nghiệm
nguyên vật liệu đầu vào và kiểm định sản phẩm hoàn thành để tăng
doanh thu và lợi nhuận cho công ty.
Liên minh chiến lược :
- Công ty cổ phần VLXD 323 : tăng năng lực và sản lượng cho
ngành sản xuất VLXD và hỗ trợ ngành xây lắp. Tận dụng được
những năng lực về nguồn vật liệu đầu vào nhằm tăng năng suất thực
hiện sản lượng đạt 100.000m3/năm và tận dụng triệt để công suất
của máy móc thiết bị cho Xí nghiệp sản xuất VLXD Hòa Nhơn của
Công ty.
- Công ty cổ phần phát triển Địa ốc Cienco5 : thực hiện đa dạng hóa
lĩnh vực khai thác quỹ đất và địa ốc, xây dựng khu dân cư với dự án
đường trục phía Nam Tỉnh Hà tây nhằm mục tiêu gia tăng sản lượng
và lợi nhuận cho Công ty.
Hội nhập dọc xuôi chiều : Đầu tư vào các dự án BOT, BT thu phí
nhằm thu hồi vốn đầu tư để tận dụng các nguồn năng lực dư thừa
3.4 THỰC THI CHIẾN LƯỢC
3.4.1 Thiết kế cơ cấu tổ chức của công ty
- Mỗi SBU là một đơn vị kinh doanh độc lập được chức năng hỗ trợ
như: tài chính- kế toán, nhân sự, marketing, R&D...
- Văn phòng công ty giám sát các bộ phận và thực hiện kiểm soát tài
chính đối với các đơn vị kinh doanh.
- Mỗi SBU áp dụng một cơ cấu thích hợp. Các hoạt động hàng ngày
của các SBU do các nhà quản trị đơn vị đó chịu trách nhiệm.
23
- Hoàn thiện hệ thống thông tin tại Công ty để tăng cường sự phối
hợp của cơ cấu tổ chức công ty.
3.4.2 Hệ thống kiểm soát chiến lược
Hội đồng quản trị, ban giám đốc, Giám đốc các bộ phận trực thuộc,
trưởng phòng chức năng thuộc các bộ phận.
Kiểm soát tài chính : giúp các cổ đông của công ty hiểu và
đánh giá được tiềm năng dài hạn của công ty thông qua giá cổ phiếu
và thu nhập trên vốn đầu tư.
Kiểm soát đầu ra : công ty luôn đặt ra mục tiêu khách hàng
lên trên hết. Cũng từ đó, mục tiêu chất lượng cũng được đặt ra và.
Công ty cần thực hiện nhiều công đoạn để kiểm soát chất lượng.
Kiểm soát hành vi : Ban giám đốc Công ty trên cơ sở nguồn
ngân sách hằng năm sẽ phân bổ nguồn ngân sách cho các bộ phận
hoạt động. Đưa ra quy định về chuyên môn năng lực của nhân viên
để tuyển chọn và sắp xếp công việc phù hợp. Công ty phải xây dựng
các Quy tắc và thủ tục.
Văn hóa tổ chức : thiết lập mô hình để động viên nhân viên
làm việc một cách tốt nhất. Có hệ thống khen thưởng và khích lệ
nhắm thức đẩy sự sáng tạo, nảy sinh các ý tưởng sáng kiến mới phục
vụ cho mục tiêu của Công ty.
24
KẾT LUẬN
Luận văn mong muốn có sự đóng góp nhất định cho các nhà quản lý
nhìn nhận và áp dụng vào quá trình xây dựng và thực hiện chiến
lược của Công ty CP XDGT 503 từ việc lựa chọn cấu trúc tổ chức,
hệ thống kiểm soát, và thực hiện các chiến lược. Do giới hạn phạm
vi nghiên cứu nên tác giả mới xây dựng chiến lược phát triển công
ty trong thời gian 5 năm và tầm nhìn 10 năm đến năm 2020.
Như vậy, qua thời gian nghiên cứu luận văn đã hoàn thành các nội
dung như sau :
Một là : Hệ thống hóa các vấn đề về xây dựng chiến lược Công ty.
Hai là : Tìm hiểu, phân tích và đánh giá tình hình xây dựng và thực
hiện chiến lược phát triển công ty tại Công ty CP XDGT 503.
Ba là : Xây dưng chiến lược phát triển công ty cho Công ty CP
XDGT 503 đến năm 2015 và tầm nhìn 2020.
Qua luận văn này, có thể Công ty CP XDGT 503 có sự nhìn nhận
tầm quan trọng hơn nữa của việc xây dựng, thực hiện và kiểm soát
chiến lược phát triển của mình. Và hơn nữa trong từng người quản
lý của Công ty tầm nhìn chiến lược trong công việc mình đảm nhận
để Công ty luôn có một chiến lược phát triển hoàn thiện và hiệu quả.
Đó là điều mong mỏi của tác giả khi thực hiện luận văn này.
