TỔNG QUAN VỀ KAIZEN

Chia sẻ: PHẠM BÁ ĐỒNG | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:46

Thêm vào BST

Báo xấu

688
lượt xem 154
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Kaizen là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản phát triển sau chiến tranh thế giới thứ 2. Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép từ “Kai”-“thay đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” – “tốt”, nghĩa là “cải tiến liên tục. Kaizen là triết lý kinh tế Nhật nổi tiếng đã được ứng dụng đặc biệt thành công trong cả doanh nghiệp vừa và nhỏ trên tất cả các lĩnh vực ở phương Tây. Kaizen đã cung cấp một phương pháp mới đối với tất cả mọi người trong một tổ chức....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: TỔNG QUAN VỀ KAIZEN

Bài Luận Đề Tài: TỔNG QUAN VỀ KAIZEN
M Ụ C LỤ C NỘI DUNG....................................................................5 I. TỔNG QUAN VỀ KAIZEN: ...................................5 1. Nguồn gốc & Khái niệm & Mục tiêu của Kaizen: .................................................. 5 2. 7 lý do sử dụng Kaizen: .......................................................................................... 8 3. Kaizen và Đổi mới: ................................................................................................. 8 a. Phân biệt ....................................................................................................................... 8 b. Kết hợp .......................................................................................................................... 9 4. Đặc điểm của Kaizen: ............................................................................................. 9 5. 10 Nguyên tắc của Kaizen: ................................................................................... 10 6. Các bước thực hiện Kaizen tại nơi làm việc: ........................................................ 12 7. Lợi ích của việc áp dụng Kaizen: .......................................................................... 12 8. Các chương trình Kaizen cơ bản: .......................................................................... 13 9. 4 lý do khiến Kaizen ngày một phổ biến: ............................................................. 16 10. Ưu nhược điểm của Kaizen:................................................................................ 16 11. Chi phí áp dụng Kaizen: ...................................................................................... 16 II. THỰC TẾ ỨNG DỤNG KAIZEN: .....................17 A. Kaizen ở các công ty Nhật: .................................................................................. 17 1. Kaizen ở tập đoàn Nippon Light Metal: .......................................................................... 17 a. Lý do áp dụng Kaizen .................................................................................. 17 b. Thực trạng áp dụng ..................................................................................... 18 c. Đặc điểm riêng của Kaizen tại Nippon Light Metal.................................... 22 2. Kaizen ở tập đoàn Toyota: ............................................................................................. 23 a. Lý do áp dụng: .................................................................................................... 23 b. Thực trạng áp dụng: ........................................................................................... 23 c. Đặc điểm riêng của Kaizen tại Toyota: ............................................................. 25 B. Kaizen ở các công ty Việt Nam: ........................................................................... 29 1. Kaizen ở công ty Ngô Han: ........................................................................................ 29 2. Kaizen ở công ty thủy điện IALY: .............................................................................. 31
III. 1 SỐ CÂU HỎI THƯỜNG GẶP VỀ KAIZEN: ......................................................................................35
NỘI DUNG I. TỔNG QUAN VỀ KAIZEN: 1. Nguồn gốc & Khái niệm & Mục tiêu của Kaizen: a. N uồn gốc: Ng Kaizen là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản phát triển sau chiến tranh thế giới thứ 2. Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép từ “Kai”-“thay đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” – “tốt”, nghĩa là “cải tiến liên tục. Kaizen là triết lý kinh tế Nhật nổi tiếng đã được ứng dụng đặc biệt thành công trong cả doanh nghiệp vừa và nhỏ trên tất cả các lĩnh vực ở phương Tây. Kaizen đã cung cấp một phương pháp mới đối với tất cả mọi người trong một tổ chức. b. Khái niệm Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc. Do đó, Kaizen còn hơn một quá trình cải tiến liên tục, với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn. Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất
phát từ những công việc thường ngày. Xuất phát từ suy nghĩ rằng "trục trặc" có thể nảy sinh liên tục ở bất kỳ thời điểm nào, bộ phận nào của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động, người Nhật đề ra triết lý quản lý Kaizen với nội dung 5S (năm nguyên tắc bắt đầu bằng chữ S trong tiếng Nhật) để khắc phục các "trục trặc" này: • Seiri - Sàng lọc (Sort - tiếng Anh): Nhằm loại bỏ tất cả mọi thứ không cần thiết, không có giá trị ra khỏi công việc, nhà xưởng, tổ chức... • Seiton - Sắp xếp (Simply - tiếng Anh): Phân loại, hệ thống hoá để bất cứ thứ gì cũng có thể "dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại". • Seiso - Sạch sẽ (Shine - tiếng Anh): Thực chất là lau chùi, quét dọn, vệ sinh, kiểm tra xem mọi thứ có được sắp xếp đúng nơi quy định.
Ba nguyên tắc nêu trên thực chất chỉ là việc sàng lọc, sắp xếp phân loại khoa học hệ thống nhà xưởng, máy móc, công cụ sản xuất và tổng vệ sinh doanh nghiệp. Hai nguyên tắc tiếp theo: • Seiketsu - Săn sóc (Standardize - tiếng Anh): Nhằm "Tiêu chuẩn hoá", "quy trình hoá" những gì đã đạt dược với ba nguyên tắc nêu trên đề mọi thành viên của doanh nghiệp tuân theo một cách bài bản, hệ thống. • Shitsuke - Sẵn sàng (Sustain - tiếng Anh): Giáo dục, duy trì và cải tiến bốn nguyên tắc nêu trên trong bất kỳ mọi hoàn cảnh nào và trong suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp. c. Mục tiêu - Nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động của tổ chức. - Tạo môi trường thuận lợi để nhân viên phát huy sáng kiến. - Tạo sự gắn bó giữa các nhân viên với nhau.
- Phát hiện, bồi dưỡng và phát triển thế hệ lãnh đạo kế thừa. 2. 7 lý do sử dụng Kaizen: - Đơn giản, dễ áp dụng. - Không tốn chi phí mua sắm, đầu tư công nghệ. - Mang lại những tiến bộ liên tục, khởi động và duy trì văn hóa thay đổi hướng tới sự bền vững. - Kaizen đi trước các vấn đề có thể xảy ra, ngăn ngừa ngay từ đầu. - Kaizen là bộ khung chiến lược cho kiểm soát chất lượng toàn diện, mang lại lợi ích cho toàn tổ chức và hơn thế nữa. - Kaizen giúp giảm lãng phí trong các lĩnh vực như hàng tồn kho, thời gian chờ đợi, vận chuyển, thao tác nhân viên, kỹ năng nhân viên, sản xuất thừa, chất lượng không đạt và giảm lãng phí trong các quá trình. - Kaizen giúp cải thiện mặt bằng sản xuất, chất lượng sản phẩm, sử dụng vốn, thông tin, năng lực sản xuất và giữ chân nhân viên. 3. Kaizen và Đổi mới: a. Phân biệt Bảng 1: Nội dung Kaizen Đổi mới Hiệu quả Dài hạn, không tác động đột Ngắn hạn, tác động đột ngột ngột Nhịp độ Các bước đi nhỏ Các bước đi lớn Khung thời gian Liên tục và gia tăng Gián đoạn và không tăng dần Thay đổi Từ từ và liên tục Đột ngột và luôn thay đổi Liên quan Tất cả mọi người Một vài người được chọn Cách cải tiến Nổ lực tập thể Ý tưởng và nổ lực cá nhân Cách thức Duy trì và cải tiến Đột phá và xây dựng Tính chất Kỹ thuật thường và hiện đại Đột phá kỹ thuật, sáng kiến Yêu cầu Đầu tư ít, nổ lực lớn để duy trì Đầu tư lớn, nổ lực ít để duy trì Định hướng Con người Công nghệ Đánh giá Quá trình và nổ lực Kết quả và lợi nhuận Lợi thế Có thể đạt kết quả tốt với nền Thích hợp hơn với nền công kinh phát triển chậm nghiệp phát triển nhanh Sơ đồ Mô hình dây chuyền sản xuất
• Toàn bộ dây chuyền sản xuất cho thấy quá trình nối tiếp từ công cuộc nghiên cứu cho tới thị trường tiêu thụ. • Công nghệ là sự áp dụng những lý thuyết và thực nghiệm khoa học, đưa tới các đề án sản xuất và cuối cùng là thể hiện bằng sản phẩm trên thị trường. • Hai thành phần của cải tiến – đổi mới và Kaizen – có thể được áp dụng ở mỗi giai đoạn của dây chuyền này. • Nhưng thường thường tác động của Kaizen dễ nhận thấy và gần gũi với sản xuất và thị trường hơn trong khi tác động của đổi mới thường gần với khoa học và công nghệ hơn. b. Kết hợp • Tất cả các hệ thống đều đi đến sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập. Khi không có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi. Khi đổi mới tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới tồn tại thì mức hoạt động mới cũng sẽ suy giảm nếu như chuẩn mực này không được bổ sung và cải tiến liên tục. Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt được thì nó phải được tiếp nối với các hoạt động Kaizen để duy trì và cải tiến nó. • Đổi mới là một sự đột phá mà ảnh hưởng của nó được tạo dựng dần dần nhờ sự cạnh tranh có chủ ý và sự phá huỷ các chuẩn mực, còn Kaizen là nỗ lực với các ảnh hưởng tích luỹ đánh dấu một tiến bộ vững chắc theo thời gian, duy trì và còn nâng cấp các chuẩn mực. 4. Đặc điểm của Kaizen: • Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc. • Tập trung nâng cao năng suất và thỏa mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí. • Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo.
• Đặc biệt nhấn mạnh hoạt động nhóm. • Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu. 5. 10 Nguyên tắc của Kaizen: • Tập trung vào khách hàng Nguyên tắc bất biến: sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Mục tiêu: chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, nhằm phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hoá sự hài lòng của khách hàng. Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng nên bất cứ hoạt động nào không làm tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm và không ngừng nâng cao sự thoả mãn của khách hàng thì đều bị loại bỏ. • Luôn luôn cải tiến Nguyên tắc: hoàn thành không có nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ là hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang giai đoạn kế tiếp. Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong tương lai. Tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại sẽ hiệu quả hơn rất nhiều, ở cả góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm mới. Vì vậy quá trình cải tiến sản phẩm, dịch vụ cần được lập kế hoạch và thực hiện một cách liên tục rõ ràng. • Xây dựng “văn hoá không đổ lỗi” Phương châm “lỗi do tôi, thành công do tập thể”, quy trách nhiệm đúng đắn và phù hợp cho từng cá nhân, cá nhân phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ được giao. Không báo cáo, xin lỗi vì những lý do không chính đáng như: trời nắng, trời mưa, điều kiện nghèo nàn ... Phát huy năng lực của mỗi thành viên để cùng nhau sửa lỗi, hoàn thiện sản phẩm tốt nhất có thể ... Từ đó, uy tín của doanh nghiệp tăng, sản phẩm và dịch vụ sẽ có chỗ đứng vững chắc hơn trên thị trường. • Thúc đẩy môi trường văn hoá mở Xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo tiêu chí «doanh nghiệp duy nhất cho sản phẩm» trên thị trường. Xây dựng một môi trường văn hoá mở, văn hoá không đổ lỗi, nhân viên dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu đồng nghiệp, lãnh đạo giúp đỡ. Xây dựng tốt hệ thống thông tin nội bộ, trong đó các kênh thông tin cần hỗ trợ đắc lực để nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ phận, giữa đồng nghiệp, nhân viên với lãnh đạo và ngược lại trong toàn công ty. • Khuyến khích làm việc theo nhóm Tạo dựng các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong cấu trúc của công ty.
Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định: - Trưởng nhóm: bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập hợp, biết đánh giá và sắp xếp phù hợp năng lực các thành viên để triển khai dự án hiệu quả. - Thành viên: từng cá nhân cần nỗ lực phối hợp để nhóm đạt kết quả tốt, hiệu quả và liên tục cải tiến. Tôn trọng uy tín và cá tính của mỗi thành viên. • Quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng Các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sử dụng nguồn lực kết hơp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng nguồn lực ngoài công ty. • Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn Không tạo dựng quan hệ đối đầu hay kẻ thù. Đầu tư nhiều vào các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên, đặc biệt là các khoá đào tạo cho người quản lý và lãnh đạo là những người có trách nhiệm cao nhất đảm bảo cho quá trình giao tiếp, trao đổi thông tin tốt đẹp nhất . Tăng cường các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp là một khoản đầu tư để tạo dựng niềm tin cho nhân viên luôn có lòng trung thành và cam kết làm việc lâu dài trong công ty. • Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác Tự nguyện thích nghi với nghi lễ, luật lệ của xã hội. Hy sinh quyền lợi bản thân để có sự đồng nhất với đồng nghiệp và cương lĩnh của công ty. Luôn tự soi xét để kiềm chế cá tính của riêng mình, đặt lợi ích công việc lên trên hết. • Thông tin đến mọi nhân viên Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trọng hàng đầu trong quá trình sản xuất kinh doanh hiện đại. Nhân viên không thể đạt kết quả xuất sắc ngoài mong đợi nếu không thấu hiểu nhiệm vụ, giá trị, sản phẩm, kết quả kinh doanh, nhân sự và các kế hoạch khác của công ty. Duy trì việc chia sẻ thông tin cho mọi nhân viên chính là một phương thức san sẻ khó khăn, thách thức của công ty cho mỗi thành viên. • Thúc đẩy năng suất và hiệu quả Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên thông qua tổng hợp các phương pháp gồm: - Đào tạo đa kỹ năng. - Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc. - Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc. - Phân quyền cụ thể. - Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định.
- Khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn lực (dữ liệu thông tin, ngân sách, trí lực, sức lực, thời gian…). - Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi. - Luân chuyển công việc. - Khen ngợi. 6. Các bước thực hiện Kaizen tại nơi làm việc: Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA. Từ bước 1 đến bước 4 là P (kế hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A (hành động khắc phục hoặc cải tiến). Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải quyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữ liệu. Các bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hoá như sau: Bước 1 Lựa chọn chủ đề Bước 2 Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu Bước 3 Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ Bước 4 Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu Bước 5 Thực hiện biện pháp Bước 6 Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp Bước 7 Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn, quy trình, hướng dẫn để phòng ngừa tái diễn Bước 8 Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo 7. Lợi ích của việc áp dụng Kaizen: • Kaizen giúp giảm lãng phí trong các lĩnh vực như hàng tồn kho, thời gian chờ đợi, vận chuyển, thao tác nhân viên, kỹ năng nhân viên, sản xuất thừa, chất lượng không đạt và giảm lãng phí trong các quá trình. • Kaizen giúp cải thiện mặt bằng sản xuất, chất lượng sản phẩm, sử dụng vốn, thông tin, năng lực sản xuất, giao hàng đúng hạn. • Kaizen mang lại kết quả ngay. Thay vì tập trung vào các cải tiến lớn, cần đầu tư vốn, Kaizen tập trung đầu tư sáng tạo liên tục giải quyết một số lượng lớn các
vấn đề nhỏ. Sức mạnh thực sự của Kaizen là liên tục cải tiến nhỏ các quá trình và giảm thiểu lãng phí. • Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến và tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết. • Xây dựng nền văn hoá công ty. 8. Các chương trình Kaizen cơ bản: a. Chương trình 5S: Chương trình “5S” là một phương pháp cải tiến đơn giản, dễ hiểu đối với mọi người, thực hiện dễ dàng và ít tốn kém. “5S” là một trong những “Công cụ” cơ bản và vô cùng hữu dụng cho KAIZEN để cải tiến quản lý sản xuất, nếu được áp dụng một cách đúng đắn. Chương trình “5S” bắt nguồn từ năm từ tiếng Nhật bắt đầu bằng chữ Tiếng Nhật Tiếng Anh Tiếng Việt Ý nghĩa Chọn và loại bỏ những thứ không cần Seiri Sort Sàng lọc thiết. Seiton Systematize Sắp xếp Sắp xếp các đồ vật đúng chỗ. Seiso Sweep Sạch sẽ Khu vực làm việc luôn được vệ sinh. Duy trì nơi làm việc sạch sẽ và ngăn Seiketsu Sanitize Săn sóc nắp. Thực hiện 4S trên một cách tự giác Shitsuke Self-Discipline Sẵn sàng và tập thể. 5S tập trung vào việc giữ gìn sạch sẽ nơi làm việc và ngăn nắp nơi làm việc. 5S xuất phát từ nhu cầu đảm bảo sức khỏe, tăng sự tiện lợi, nâng cao năng suất. Mục tiêu chính của 5S: - Xây dựng ý thức và tinh thần đồng đội tại nơi làm việc. - 5S còn nhằm xây dựng khả năng làm lãnh đạo cho các trưởng phó phòng ban. Tác dụng: - Huy đông con người, lôi cuốn sự tham gia của toàn thể cán bộ công nhân viên trong tổ chức, cải tiến môi trường làm việc. - Thực hiện 5S sẽ góp phần vào việc thực hiện PQCDSM:
Tăng năng suất P – Productivity) Tăng chất lượng (Q – Quality) Giảm chi phí ( C – Cost) Giao hàng đúng hẹn (D – Delivery) Đảm bảo an toàn (S – Safety) Nâng cao tinh thần (M – Morale) b. Chương trình KSS: Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và sự tham gia tích cực của người lao động thông qua các kích thích về tài chính và kinh tế thường thấy trong các hệ thống kiểu Mỹ. Qui mô của hệ thống khuyến nghị Kaizen Nhật Bản được mô tả bởi số lượng khuyến nghị được gửi hàng năm. Trong năm 1990, tỷ lệ số lượng khuyến nghị được gửi sẽ được sử dụng là 32 ở Nhật Bản và 0.11 tại Mỹ. c. Chương trình QCC( Quality Control Circles): Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc liên tục như một phần trong chương trình kiểm soát chất lượng toàn công ty, tự phát triển, giáo dục lẫn nhau về Kaizen trong nơi làm việc. Mục tiêu của nhóm chất lượng: - Tạo môi trường làm việc thuận lợi, cải thiện hành vi giao tiếp thông qua trao đổi diễn ra thường xuyên, hướng tới thay đổi môi trường làm việc, xây dựng tinh thần đồng đội. - Huy động nguồn nhân lực tạo điều kiện giúp các nhóm viên giải quyết vấn đề từ đó giúp họ cảm thấy họ như là một phần của tổ chức. - Nâng cao trình độ làm việc của nhân viên thông qua công tác đào tạo huấn luyện. Đây cũng chính là nhân tố then chốt trong nhóm chất lượng. Tư tưởng của chương trình này là tạo đều kiện, tạo môi trường thoải mái, kích thích sức sáng tạo của con người trong tổ chức. - Nâng cao hiệu quả hoạt đông của toàn tổ chức, liên kết các nguồn lực giải quyết các vấn đề từ đó nhằm tránh phiền hà, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Tổ chức hoạt động của nhóm chất lượng: bao gồm các thành viên làm cùng một phòng ban, cùng một lĩnh vực. Điều quan trọng là để các thành viên tự quyết định tham gia nhóm nào.
Đưa ra các vấn đề Ban lãnh đạo xem Phân tích xét , chấp các vấn đề nhận, theo dõi Triển khai Báo cáo các cách ban lãnh giải quyết đạo vấn đề Tiêu chí đánh giá mức dộ ảnh hưởng của nhóm chất lượng tới tổ chức. - Cải tiến chất lượng. - Sự tham gia, giảm chi phí. - Sử dụng máy móc, tính an toàn. - Thái dộ. - Sự thỏa mãn khách hàng. - Sự hài lòng trong công việc. Tiêu chí đánh hiệu quả hoạt động nhóm chất lượng: Số lượng buổi họp/ tháng. ‐ Tỉ lệ người tham dự. ‐ Tỉ lệ (số vấn đề đưa ra/ số vấn đề được giải quyết). ‐ Số lượng báo cáo trình lên cấp trên. ‐ d. Chương trình JIT( Just-In-Time): Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất Hệ thống được Taiichi Ohno thiết kế và hoàn thiện tại công ty Toyota chủ yếu nhằm giảm thiểu lãng phí khi sản xuất. Ý tưởng cơ bản của hệ thống “ đúng thời hạn” là sản xuất những gì cần thiết đúng lúc, đúng số lượng. Các yếu tố cấu thành nên hệ thống JIT - Phương pháp bố trí dòng vật liệu là phương pháp kéo và phương pháp đẩy. - Kích thước lô hàng nhỏ làm giảm chu kì tồn kho, thời gian giao hàng được rút ngắn. - Thời gian chuẩn bị ít. - Kế hoạch sản xuất chính đồng bộ (nghĩa là các công việc ở các bộ phận được thực hiện đồng bộ hàng ngày).
- Tiêu chuẩn hóa các cấu kiện và phương pháp làm việc hướng tới nâng cao năng suất, tồn kho thấp. - Chất lượng cao và ổn định, hệ thống JIT kiểm soát chất lượng từ đầu, người thợ cũng là người kiểm tra chất lượng, sản phẩm không đạt sẽ do người thợ chịu trách nhiệm - Sự ràng buộc chặt chẽ với nhà cung cấp, tần xuất giao hàng nhiều lần, kịp thời giảm tồn kho. Hàng hóa được giao thì phải đảm bảo chất lượng và đúng hạn. - Lực lượng lao động đa năng có thể thay thế người vắng mặt, di chuyển qua lại tạo sự linh hoạt trong sản xuất. 9. 4 lý do khiến Kaizen ngày một phổ biến: - Nằm trong tầm với của bất kỳ công ty nào (nhỏ, trung bình và lớn). - Có thể áp dụng cho bất kỳ loại hình kinh doanh nào như sản xuất, thương mại và dịch vụ. - Triết lý rất dễ hiểu, không cần phải hiểu các từ ngữ chuyên môn. - Con người ai cũng yêu thích sự sạch sẽ, thoải mái và chỗ làm việc ngăn nắp. 10. Ưu nhược điểm của Kaizen: 11. Chi phí áp dụng Kaizen: Bản thân việc áp dụng Kaizen không tốn nhiều chi phí nhưng lại tốn chi phí cho các hoạt động bổ trợ và hiện thực hóa kết quả của Kaizen. Các chi phí đó bao gồm: 1. Chi phí đào tạo người đi đầu: Việc đào tạo người lãnh đạo là vô cùng quan trọng. Nếu chúng ta muốn việc tổ chức áp dụng Kaizen thực sự có hiệu quả thì vai trò của người lãnh đạo có kỹ năng và được đào tạo tốt là không thể thiếu được. Đòi hỏi phải có những người hướng dẫn chỉ đạo những hoạt động áp dụng Kaizen vào từng xưởng sản xuất. Ban đầu, việc đào tạo những lãnh đạo trong nội bộ công ty rất khó khăn vì thiếu những người hướng dẫn có đủ kiến thức và kỹ năng. Vì vậy có thể phát sinh yêu cầu là thuê những công ty tư vấn bên ngoài để đào tạo những nhân sự cốt cán. Việc này có thể làm tăng chi phí vận hành áp dụng Kaizen vào tổ chức. Ngoài ra, người hướng dẫn việc triển khai Kaizen phải có quan hệ tốt với quản đốc xưởng và những hoạt động áp dụng Kaizen được triển khai dưới sự đồng ý và uỷ nhiệm của quản đốc xưởng. Vì việc áp dụng Kaizen là trên toàn bộ tổ chức, vì vậy, nhiều xưởng sản xuất có thể yêu cầu có thêm người hướng dẫn, cho nên cần tốn thêm chi phí để tiếp tục đào tạo những chuyên gia về tiêu chuẩn này. Sau đó mới bắt đầu khoá đào tạo chuyên đề về
Kaizen trong phạm vi toàn công ty. Kết quả là trong dây chuyền sản xuất ở nhiều phân xưởng Kaizen đã thực sự thâm nhập và trở thành một hoạt động thường nhật trong những dây chuyền sản xuất ấy. => Tốn chi phí lớn cho bước khởi đầu áp dụng Kaizen. 2. Chi phí cải tiến sản xuất: Với mong muốn thay đổi liên tục để đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng đối với sản phẩm, tổ chức phải thực hiện cải tiến cả về công nghệ lẫn tác phong, phong cách làm việc. Điều này dẫn đến chi phí phải tăng. Tuy nhiên, sự thay đổi này diễn ra từ từ, liên tục vì thế không thực sự gây ra đột biến quá lớn đối với tổng chi phí. 3. Chi phí phổ biến Kaizen cho đội ngũ lao động: Kaizen đề cao tinh thần làm việc nhóm dẫn đến yêu cầu có sự đồng bộ cao trong quá trình làm việc. Để làm được điều này, toàn bộ nhân viên, công nhân của tổ chức cần phải nắm chắc về những thay đổi để có thể phối hợp sản xuất. Đây là một chi phí cơ bản hay gặp phải khi áp dụng Kaizen. Đồng thời tốn chi phí để xây dựng hệ thống thông tin đến toàn cá nhân trong tổ chức. II. THỰC TẾ ỨNG DỤNG KAIZEN: A. Kaizen ở các công ty Nhật: 1. Kaizen ở tập đoàn Nippon Light Metal: Nipon Light Metal (NLM) - một công ty của Nhật Bản, là công ty sản xuất những sản phẩm nhôm từ những quặng nhôm thô thành những sản phẩm sau cùng như đĩa nhôm, khung cửa kính trượt, động cơ tuyến nhiệt cho ô tô, những chế phẩm từ nhôm cho mũi tầu. Công ty này thành lập năm 1939 và hiện tại đang có 20 dự án quanh Nhật Bản. a. Lý do áp dụng Kaizen Lý do thứ nhất : Trong một môi trường xã hội luôn thay đổi, các tổ chức hoạt động kinh doanh buộc phải tự thay đổi. Họ phải linh hoạt trong việc điều chỉnh phương thức quản lí kiểu truyền thống lạc hậu trước đây để đáp ứng những biến đổi của môi trường quản lí và để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng . Lý do thứ 2: Bởi cuộc khủng hoảng đầu năm 1970 tại Nhật đòi hỏi chuyển đổi cấu trúc kinh tế đất nước. Từ những sản phẩm thứ yếu đến những sản phẩm thứ
cấp. Để tồn tại công ty đã phải tạo ra những sản phẩm mang tính cạnh tranh dưới sức ép về tài chính và công nghệ cao ở những lĩnh vực sản phẩm cùng loại. Lý do thứ 3: Nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO bởi vì thông qua sự công nhận của ISO, NLM có thể nhận được sự tin cậy của khách hàng. Đáp ứng tiêu chuẩn của ISO là lợi thế vô cùng quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu. NLM nhận thức được tầm quan trọng của năng suất bởi vì nếu không có năng suất tiêu chuẩn cao thì cơ hội để bước vào cuộc cạnh tranh khốc liệt trong nền kinh tế toàn cầu sẽ là mong manh. Lý do thứ 4: Mặt khác, việc triển khai Kaizen trong toàn công ty sẽ rất hiệu quả và nó sẽ là công cụ hữu hiệu để biến những ước vọng của các nhà sản xuất thành hiện thực.Phương thức để áp dụng Kaizen trong toàn công ty không đòi hỏi bất kì một công nghệ kĩ thuật đặc biệt nào cũng như không tốn quá nhiều vốn đầu tư. b. Thực trạng áp dụng Những yêu cầu cần thiết đối với việc áp dụng Kaizen trong kinh doanh đã được các CEO nhận thức rõ và đã quyết định triển khai Kaizen cho toàn công ty vào năm 1984. Những thành viên sáng lập phải tập trung tại trụ sở chính của công ty tạiTOKYO và phòng năng suất đã được thành lập. Chức năng của phòng năng suất là triển khai rộng khắp Kaizen trong các xưởng sản xuất tại Nhật Bản để từ đó xây dựng những xưởng sản xuất mang tính cạnh tranh cao có thể tồn tại được trong nền kinh tế thị trường khắc nghiệt. NLM đã tổ chức một đoàn chuyên gia tư vấn về Kaizen. Bắt đầu từ kế hoạch ở xưởng sản xuất thực sự cần áp dụng Kaizen. Sau đó, dần mở rộng đến những xưỏng khác nhằm đến việc triển khai Kaizen rộng khắp công ty. Sơ đồ 1 : Việc tổ chức áp dụng Kaizen trong toàn công ty
Sơ đồ 2 : Việc tổ chức trong các xưởng sản xuất Vấn đề đào tạo • Việc đào tạo người lãnh đạo là vô cùng quan trọng. Nếu tổ chức muốn áp dụng Kaizen thực sự có hiệu quả thì vai trò của người lãnh đạo có kỹ năng và được đào tạo tốt là không thể thiếu được. NLM đòi hỏi có những người hướng dẫn chỉ đạo những hoạt động áp dụng Kaizen vào từng xưởng sản xuất. Ban đầu, việc đào tạo những lãnh đạo trong nội bộ công ty
rất khó khăn vì thiếu những người hướng dẫn có đủ kiến thức và kỹ năng. Sau đó, NLM đã yêu cầu những công ty tư vấn bên ngoài để đào tạo những nhân sự cốt cán. Người hướng dẫn việc triển khai Kaizen phải có quan hệ tốt với quản đốc xưởng và những hoạt động áp dụng Kaizen được triển khai dưới sự đồng ý và uỷ nhiệm của quản đốc xưởng. Những hoạt động áp dụng Kaizen đã được triển khai rộng khắp các xưởng nhờ những chuyên gia này. Nếu muốn tiếp tục những hoạt động áp dụng Kaizen, NLM cần phải tiếp tục đào tạo những chuyên gia về tiêu chuẩn này. • Mục đích khóa đào tạo này là cung cấp cho người tham dự vốn tri thức và kỹ năng về Kaizen mà sau này họ sẽ áp dụng ở từng phân xưởng sản xuất. Những người sau khi kết thúc những khoá hội thảo chuyên đề về Kaizen sẽ trở thành những chuyên gia hàng đầu trong việc triển khai Kaizen ở từng phân xưởng. Kết quả là trong dây chuyền sản xuất ở nhiều phân xưởng Kaizen đã thực sự thâm nhập và trở thành một hoạt động thường nhật trong những dây chuyền sản xuất ấy. Các bước triển khai Kaizen Những người kết thúc khoá hội thảo chuyên đề về Kaizen sẽ trở thành lãnh đạo các hoạt động áp dụng Kaizen ở từng xưởng sản xuất. Họ sẽ tiến hành việc áp dụng Kaizen theo từng bước sau: Bước 1. Những yêu cầu trong việc áp dụng Kaizen là điều kiện tiên quyết Phải sáng suốt trong việc bắt đầu áp dụng Kaizen vào những dây chuyền sản xuất thực sự cần đến tiêu chuẩn này. Nếu mọi người không nhận thấy được tầm quan trọng của việc áp dụng Kaizen thì bất kỳ hoạt động nào có liên quan đến Kaizen sẽ không kéo dài lâu. Có thể áp dụng Kaizen từ 1 điểm nhất định sau đó mở rộng từ 1 điểm đến 1dây chuyền và từ 1 dây chuyền đến những khu vực khác. Bước 2. Việc tiến hành 5S NLM bắt đầu tiến hành với 5S vì nó là điểm cốt yếu trong các hoạt động về Kaizen. Không thực hiện 5S sẽ dẫn đến việc không thể tiến hành đến những hoạt động khác. 5S chính là giai đoạn cơ bản của Kaizen. Lợi ích của 5S chính là mỗi nhân viên có thể tham gia vào hoạt động này mà không đòi hỏi phải có trước kiến thức hoặc kỹ năng liên quan đến Kaizen. Kết quả của việc thực hiện 5S khá rõ ràng trực quan. Do đó, hoạt động này rất hữu hiệu trong việc củng cố tinh thần của nhân viên và cho việc áp dụng Kaizen trong toàn công ty.