Vận dụng kết hợp phương pháp ma trận và chuyên gia hoạch định chiến lược kinh doanh xây lắp ở miền Trung của Tổng Công ty Sông Hồng

TẠP CHÍ KHOA HỌC, Đại học Huế, tập 72B, số 3, năm 2012<br /> <br /> VẬN DỤNG KẾT HỢP PHƯƠNG PHÁP MA TRẬN VÀ CHUYÊN GIA<br /> HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH XÂY LẮP Ở MIỀN TRUNG<br /> CỦA TỔNG CÔNG TY SÔNG HỒNG<br /> Hoàng Hữu Hòa, Tôn Anh Dũng<br /> Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế<br /> Tóm tắt. Dựa trên nguồn số liệu điều tra và bằng phương pháp ma trận kết hợp với<br /> phương pháp chuyên gia, nghiên cứu này đã chỉ ra 5 chiến lược kinh doanh xây lắp<br /> mang tính khả thi ở miền Trung của Tổng Công ty Cổ phần sông Hồng giai đoạn<br /> 2011 – 2020: (1) chiến lược thâm nhập thị trường, (2) chiến lược phát triển sản<br /> phẩm, (3) chiến lược phát triển thị trường,(4) chiến lược kết hợp về phía trước và<br /> (5) chiến lược đa dạng hóa đồng tâm. Trong đó, chiến lược thâm nhập thị trường<br /> được các chuyên gia đánh giá mang tính khả thi cao với độ tin cậy, có khả năng<br /> hiện thực hóa trong tương lai. Hệ thống 5 nhóm giải pháp thực thi chiến lược này<br /> cũng đã được đưa ra có cơ sở khoa học.<br /> <br /> 1. Lời mở đầu<br /> Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến<br /> lược kinh doanh đúng đắn. Sức khỏe hiện tại của doanh nghiệp (DN) được đo lường qua<br /> các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị DN... Trong khi đó, triển<br /> vọng phát triển lớn mạnh của công ty lại phụ thuộc chủ yếu vào chiến lược kinh doanh.<br /> Tổng Công ty cổ phần Sông Hồng (TCTCPSH), là một doanh nghiệp có truyền<br /> thống về thi công xây lắp: xây dựng công trình, giám sát thi công, xây dựng và lắp đặt<br /> thiết bị, thi công xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi,<br /> công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị và khu công nghiệp. Với tiềm năng to lớn đó, trong<br /> những năm vừa qua, TCTCPSH đã mở rộng thị trường hoạt động trên khắp mọi vùng<br /> của đất nước, trong đó miền Trung với những đặc thù và lợi thế của mình là một thị<br /> trường tiềm năng cần xâm nhập và chiếm lĩnh. Và trên thực tế TCTCPSH đã thắng thầu<br /> và thực hiện có hiệu quả nhiều hạng mục công trình và dự án quan trọng từ khu kinh tế<br /> Vũng Áng Hà Tỉnh đến thành phố Đà Nẵng và các nơi khác. Tuy nhiên, trên góc độ<br /> tổng thể và lâu dài nhiều vấn đề đang được đặt ra cấp bách cần được sớm trả lời:<br /> - Chiến lược kinh doanh xây lắp của TCTCPSH ở miền Trung là gì?<br /> - Đâu là hướng ưu tiên, đâu là hướng kết hợp?<br /> - Hoạch định và lựa chọn, đánh giá chiến lược kinh doanh như thế nào? Và một<br /> 103<br /> <br /> số vấn đề khác.<br /> Để giải đáp những câu hỏi trên, nghiên cứu này được tiến hành dựa trên nguồn<br /> số liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tài chính của Tổng công ty Cổ phần Sông<br /> Hồng và các nguồn số liệu liên quan khác: niên giám thống kê, sách, báo, tạp chí và<br /> internet; nguồn số liệu sơ cấp được thu thập từ các chuyên gia và các đối tượng có liên<br /> quan đến việc đánh giá chiến lược kinh doanh của Tổng công ty sông Hồng ở miền<br /> Trung. Để hoạch định chiến lược kinh doanh, nghiên cứu này đã sử dụng nhiều phương<br /> pháp kết hợp, trong đó phương pháp ma trận (ma trận SWOT, ma trận GE, ma trận<br /> SPACE) kết hợp với phương pháp chuyên gia (tham khảo ý kiến của các chuyên gia<br /> trong ngành đánh giá và thẩm định chiến lược kinh doanh) là phương pháp chủ đạo.<br /> 2. Kết quả nghiên cứu và thảo luận<br /> 2.1. Phân tích điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T) của<br /> TCTCPSH trong lĩnh vực xây lắp ở miền Trung (phân tích ma trận SWOT)<br /> Để hình thành ma trận SWOT, nghiên cứu này bắt đầu từ việc phân tích môi<br /> trường kinh doanh, bao gồm môi trường vĩ mô (chính trị, kinh tế, pháp luật, văn hóa…)<br /> và môi trường vi mô (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng…); phân tích nội bộ<br /> Tổng công ty về nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ và hoạt động marketing [2], [6],<br /> [9].<br /> Từ thông tin bảng 1 có thể rút ra 5 chiến lược kết hợp:<br /> - Kết hợp (SO)1: hình thành chiến lược thâm nhập thị trường, phát huy tất cả<br /> điểm mạnh và cơ hội để từng bước mở rộng thị trường của Tổng công ty ở miền Trung.<br /> Đây là chiến lược phù hợp, cần ưu tiên.<br /> - Kết hợp (SO)2: hình thành chiến lược kết hợp về phía sau, đầu tư có hiệu quả<br /> nhưng đòi hỏi trình độ năng lực quản lý cao và hoạt động marketing mạnh nên cần cân<br /> nhắc, thận trọng.<br /> - Kết hợp (WO): hình thành chiến lược phát triển thị trường ở miền Trung, là thị<br /> trường tiềm năng, đẩy nhanh tăng trưởng doanh thu. Tuy nhiên, phải tận dụng thuận lợi<br /> từ môi trường kinh doanh và khắc phục các điểm yếu của Công ty.<br /> - Kết hợp (ST): hình thành chiến lược phát triển sản phẩm, bằng cách đa dạng<br /> hóa các sản phẩm xây lắp của Tổng công ty, khai thác tốt lợi thế cạnh tranh, mở rộng thị<br /> phần ở miền Trung. Đây cũng là một hướng chiến lược cần ưu tiên, nhưng phải đảm bảo<br /> tính hiệu quả.<br /> - Kế hợp (WT): hình thành chiến lược kết hợp về phía trước. Hướng chiến lược<br /> này giúp Tổng công ty khắc phục các yếu điểm hiện tại về lao động lành nghề, hoạt<br /> động marketing.<br /> <br /> 104<br /> <br /> Bảng 1. Ma trận SWOT của TCTCPSH trên địa bàn miền Trung<br /> <br /> Điểm mạnh (S)<br /> <br /> Điểm yếu (W)<br /> <br /> 1. Chất lượng đội ngũ cán<br /> bộ, công nhân giỏi.<br /> <br /> 1. Kế hoạch hóa chiến<br /> lược kém.<br /> <br /> 2. Khả năng lãnh đạo quản<br /> lý tốt<br /> <br /> 2. Giá thành công trình<br /> cao.<br /> <br /> 3. Tiềm lực tài chính<br /> mạnh.<br /> <br /> 3. Lực lượng lao động lành<br /> nghề thiếu.<br /> <br /> 4. Chất lượng thi công cao. 4. Quảng cáo, khếch<br /> trương chưa mạnh.<br /> 5. Năng lực sản xuất lớn.<br /> 6. Thương hiệu khá nổi<br /> tiếng.<br /> Cơ hội (O)<br /> <br /> - Kết hợp S1S2S3S5S6O1O2<br /> <br /> 1. Kinh tế tăng trưởng khá.<br /> <br /> + Chiến lược thâm nhập<br /> 2. Chính trị xã hội ổn định. thị trường (SO)1<br /> - Kết hợp S3S4S5O3O5<br /> 3. Khả năng cung cấp<br /> nguyên vật liệu dồi dào.<br /> + Chiến lược kết hợp về<br /> phía sau (SO)2<br /> 4. Yêu cầu về chất lượng<br /> công trình khắt khe hơn.<br /> <br /> - Kết hợp<br /> W1 W2 W3 W4O1O2O4O5<br /> + Chiến lược phát triển thị<br /> trường.<br /> <br /> 5. Công nghệ ngày càng<br /> hiện đại.<br /> Thách thức (T)<br /> <br /> - Kết hợp S4S5S6T2T3T4<br /> <br /> 1. Giá nhiên liệu tăng<br /> mạnh.<br /> <br /> + Chiến lược phát triển sản + Chiến lược kế hợp về<br /> phẩm<br /> phía trước<br /> <br /> 2. Các qui định an toàn lao<br /> động nghiêm ngặt.<br /> 3. Yêu cầu về công trình<br /> đa dạng.<br /> 4. Cạnh tranh ngày càng<br /> mạnh.<br /> (Nguồn: Tổng công ty Sông Hồng) [4].<br /> <br /> 105<br /> <br /> - Kết hợp W1 W2T1T4<br /> <br /> 2.2. Phân tích độ hấp dẫn ngành và thế mạnh cạnh tranh bằng ma trận<br /> BOSTON – GE (ma trận Mc Kinsey)<br /> Việc phân tích ma trận SWOT cho thấy khả năng đạt được mục tiêu chiến lược<br /> của Tổng công ty. Nhưng để thực hiện các mục tiêu chiến lược này với hiệu quả cao<br /> nhất, cần phân tích việc phân bổ nguồn lực tối ưu (Phân tích độ hấp dẫn ngành và thế<br /> mạnh cạnh tranh) cho các bộ phận kinh doanh chiến lược (SUB) bằng ma trận GE [1],<br /> [5].<br /> <br /> Độ<br /> hấp<br /> dẫn<br /> của<br /> ngành<br /> <br /> 3.2<br /> <br /> Cao<br /> <br /> 3.3<br /> SUB1<br /> <br /> SUB3<br /> SUB2<br /> <br /> Trung<br /> bình<br /> <br /> 2.2<br /> SUB4<br /> <br /> Thấp<br /> <br /> 1.3<br /> <br /> Thấp<br /> <br /> Trung bình<br /> <br /> Cao<br /> Thế mạnh cạnh tranh<br /> <br /> Hình 1. Sơ đồ ma trận GE<br /> <br /> Bằng phương pháp cho điểm có trọng số tham khảo ý kiến chuyên gia thu được<br /> kết quả:<br /> SUB1 (xây dựng, thiết kế các công trình công nghiệp) là rất hấp dẫn (4,25 điểm)<br /> và thế cạnh tranh mạnh (4 điểm). SUB3 (xây dựng thiết kế hạ tầng kỹ thuật đô thị và<br /> khu công nghiệp cũng hấp dẫn (4,05 điểm) nhưng thế cạnh tranh hạn chế (3,15 điểm).<br /> Với SUB2 (xây dựng, thiết kế các công trình giao thông, thủy lợi) tương đối hấp dẫn<br /> (3,45 điểm) và sức cạnh tranh ở mức trung bình (2,95 điểm); còn với SUB4 (lắp đặt thiết<br /> bị) độ hấp dẫn ngành dưới trung bình (2,4 điểm), nhưng thế cạnh tranh lại khá mạnh (4<br /> điểm).<br /> 106<br /> <br /> Để hình dung rõ hơn độ hấp dẫn và thế mạnh cạnh tranh của các SUB, có thể<br /> quan sát sự định vị của chúng trong ma trận GE ở sơ đồ 1.<br /> Như vậy, hướng chiến lược cơ bản của SUB1 và SUB3 là tiếp tục đầu tư phát<br /> triển, giữ sức mạnh kinh doanh và thỏa mãn nhu cầu tăng trưởng của thị trường. Với<br /> SUB4 cần duy trì và tạo ra các dòng tiền tự do tạo sức mạnh cạnh tranh cho đơn vị, tăng<br /> thu nhập cho Tổng công ty. SUB2 với độ hấp dẫn trung bình và thế cạnh tranh trung<br /> bình, Tổng công ty nên thực hiện chiến lược đầu tư tăng trưởng hoặc chiến lược thu<br /> hoạch, loại bỏ để tập trung phát triển chiến lược của các SUB còn lại.<br /> 2.3. Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (Ma trận SPACE) [3], [7],<br /> [8]<br /> Sử dụng phương pháp điều tra cho điểm từng yếu tố của môi trường kinh doanh<br /> bên ngoài và bên trong dựa vào việc tham khảo ý kiến chuyên gia, ấn định giá trị từng<br /> yếu tố từ +1 (xấu nhất) và +6 (tốt nhất) cho các biến số nằm ở khía cạnh FS (sức mạnh<br /> tài chính) và IS (sức mạnh ngành); ấn định giá trị bằng số -1 (tốt nhất) tới - 6 (xấu nhất)<br /> cho các yếu tố thuộc khía cạnh ES (sự ổn định môi trường bên ngoài) và CA (lợi thế<br /> cạnh tranh) thu được kết quả ở bảng 2.<br /> Cộng đại số các điểm trung bình trên 2 trục ta có toạ độ:<br /> X = 3,7 - 2,4 = 1,3<br /> <br /> ;<br /> <br /> Y = 4,3 - 2,8 = 1,5<br /> <br /> Bảng 2. Các yếu tố ma trận SPACE<br /> <br /> Vị trí chiến lược bên trong<br /> <br /> Giá trị<br /> điểm<br /> <br /> Sức mạnh tài chính (FS)<br /> <br /> Vị trí chiến lược bên ngoài<br /> <br /> Giá trị<br /> điểm<br /> <br /> 1. Lợi nhuận đầu tư.<br /> <br /> +5<br /> <br /> Sự ổn định của môi trường bên<br /> ngoài (ES)<br /> <br /> 2. Đòn cân nợ.<br /> <br /> +4<br /> <br /> 1. Sự thay đổi công nghệ.<br /> <br /> -3<br /> <br /> 3. Khả năng thanh toán.<br /> <br /> +5<br /> <br /> 2. Tỉ lệ lạm phát.<br /> <br /> -5<br /> <br /> 4. Vốn luân chuyển.<br /> <br /> +3<br /> <br /> 3. Sự biến đổi của nhu cầu.<br /> <br /> -2<br /> <br /> 5. Lưu thông tiền mặt.<br /> <br /> +5<br /> <br /> 4. Giá sản phẩm cạnh tranh.<br /> <br /> -2<br /> <br /> 6. Rút vốn trong kinh doanh<br /> <br /> +4<br /> <br /> 5. Áp lực cạnh tranh.<br /> <br /> -2<br /> <br /> Điểm trung bình<br /> <br /> +4,3<br /> <br /> Lợi thế cạnh tranh (CA)<br /> <br /> Điểm trung bình<br /> <br /> -2,8<br /> <br /> Sức mạnh của ngành (IS)<br /> <br /> 1. Thị phần.<br /> <br /> -2<br /> <br /> 1. Mức lợi nhuận ngành.<br /> <br /> +5<br /> <br /> 2. Chất lượng sản phẩm.<br /> <br /> -1<br /> <br /> 2. Mức tăng trưởng.<br /> <br /> +5<br /> <br /> 107<br /> <br />