Vận dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong quản lý giáo dục đại học

TAÏP CHÍ KHOA HOÏC ÑAÏI HOÏC SAØI GOØN Soá 25 - Thaùng 12/2014<br /> <br /> <br /> VẬN DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG<br /> (BALANCED SCORECARD) TRONG QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC<br /> <br /> HUỲNH VĂN THÁI(*)<br /> NGUYỄN THỊ BÍCH THỦY(**)<br /> <br /> TÓM TẮT<br /> Hội nhập và cạnh tranh toàn cầu là xu thế tất yếu của lịch sử. Cạnh tranh giáo dục<br /> trực tiếp dẫn đến đổi mới quản lý giáo dục nhằm tạo động lực phát triển mới cho toàn bộ<br /> hệ thống giáo dục, tạo động lực phát triển cho từng cơ sở giáo dục, cho từng trường đại<br /> học. Do vậy đổi mới quản lý giáo dục trong các trường đại học là khâu đột phá đầu tiên<br /> nhằm tạo động lực phát triển mới cho các trường đại học, trực tiếp tạo ra chất lượng và<br /> hiệu quả đào tạo của nhà trường. Bài báo liên hệ đến thẻ điểm cân bằng (Balanced<br /> Scorecard), một mô hình quản lý kinh tế rất hiệu quả. Từ đó phân tích tính ứng dụng của<br /> nó trong lĩnh vực giáo dục đại học dưới bốn khía cạnh: tài chính, sinh viên, quy trình nội<br /> bộ, học tập và phát triển nhằm thực hiện tốt mục tiêu của nhà trường.<br /> Từ khóa: thẻ điểm cân bằng, giáo dục đại học, quản lý giáo dục đại học<br /> <br /> ABSTRACT<br /> Integration and global competition are inevitable trend of history. Competition<br /> directly innovate management education to motivate development for the entire education<br /> system and motivate the development of educational institutions. So, innovation<br /> management education in universities is the first breakthrough to create a new impetus for<br /> the development of the university and directly create quality education and efficient<br /> education. The Articles related to Balanced Scorecard (BSC), a model of economic<br /> management and effective analysis of its application in the field of higher education under<br /> four aspects: financial, student, internal business processes, learning and growth to<br /> implement objectives of the school.<br /> Keywords: balanced scorecard, higher education, management in higher education<br /> <br /> <br /> 1. ĐẶT VẤN ĐỀ(*)(**) chất lượng, hiệu quả giáo dục đào tạo còn<br /> Xu thế toàn cầu hoá và hội nhập quốc thấp, sinh viên ra trường chưa đáp ứng yêu<br /> tế đang đòi hỏi giáo dục đại học Việt Nam cầu công việc của các nhà tuyển dụng đặc<br /> phải nhanh chóng đổi mới cách quản lý để biệt là các doanh nghiệp liên doanh với<br /> đáp ứng yêu cầu trong tình hình mới. Nghị nước ngoài. Như vậy, đổi mới phương cách<br /> quyết Hội nghị lần thứ 8, Ban chấp hành quản lý, nâng cao chất lượng đào tạo đáp<br /> Trung ương khóa XI (nghị quyết số 29- ứng nhu cầu xã hội là điều tất yếu. Vấn đề<br /> NQ/TW) về đổi mới căn bản, toàn diện đặt ra là cần phải quản lý nó theo mô hình,<br /> giáo dục và đào tạo. Trong những năm qua theo những tiêu chí cụ thể nào để có thể<br /> theo kịp sự phát triển của các trường đại<br /> (*)<br /> học trong khu vực và thế giới. Xuất phát từ<br /> ThS, Trường Cao đẳng Công nghiệp Tuy Hòa<br /> (**)<br /> ThS, Trường Cao đẳng Công nghiệp Tuy Hòa lý do trên, bài viết này liên hệ đến mô hình<br /> <br /> 94<br /> Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một<br /> 2001) một mô hình quản lý đã được áp hệ thống quản lý chiến lược”. Các yếu<br /> dụng rất thành công trong lĩnh vực kinh tố của hệ thống mới này được miêu tả trong<br /> doanh. Với các nội dung nghiên cứu: (1) quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên<br /> Đặt vấn đề; (2) Tổng quan về Thẻ điểm cân “The Balanced Scorecard: Translating<br /> bằng; (3) Vận dụng mô hình Thẻ điểm cân Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng:<br /> bằng trong quản lý giáo dục đại học hiện biến chiến lược thành hành động) (Nguyễn<br /> nay; (4) Kết luận. Tuân, 2013).<br /> 2. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Như vậy, thẻ điểm cân bằng là một hệ<br /> 2.1. Giới thiệu thống nghiên cứu và quản trị chiến lược<br /> Năm 1990 Học viện Nolan Norton, một trên cơ sở đo lường kết quả có thể áp dụng<br /> bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho cho mọi loại hình tổ chức. Nó là một<br /> một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời phương pháp chuyển các chiến lược hoạt<br /> gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu động kinh doanh của các công ty thành các<br /> suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. chỉ tiêu đánh giá. Chính điều này giúp các<br /> David P.Norton, Giám đốc điều hành Viện doanh nghiệp định hướng hoạt động kinh<br /> là người phụ trách dự án, Robert S.Kaplan doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ<br /> làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện hơn chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội<br /> mười công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch bộ và bên ngoài theo dõi hiệu quả hoạt<br /> vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao động của tổ chức so với mục tiêu đề ra.<br /> định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần Thẻ điểm cân bằng là một phương<br /> nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược<br /> quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể,<br /> điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng<br /> ra đời. Kết quả nghiên cứu được tóm lược việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu<br /> đăng trên tờ báo Harvard Business Review quả hoạt động trong nội bộ tổ chức trên<br /> số tháng 1, tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy<br /> điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy trình nội bộ, học tập và phát triển. Bốn khía<br /> hiệu quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả cạnh này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:<br /> tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục<br /> đo trong Thẻ điểm làm căn cứ cho thành tiêu dài hạn, cân bằng giữa đánh giá bên<br /> công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp ngoài liên quan đến các cổ đông, khách<br /> dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong hàng và đánh giá nội bộ liên quan đến quy<br /> thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển,<br /> Review số tháng 9, tháng 10 năm 1993. cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt<br /> Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát được và những kết quả trong thực tế, cân<br /> triển từ một hệ thống đo lường được cải bằng giữa những đánh giá khách quan và<br /> tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. đánh giá chủ quan (ThS. Phùng Minh Đức<br /> Tóm lược những phát triển này được đăng và cộng sự, 3013).<br /> trên tờ báo Harvard Business Review 2.2. Mô hình Thẻ điểm cân bằng<br /> số tháng 1, tháng 2 năm 1996 với tiêu đề Trước đây, hệ thống đo lường cho hoạt<br /> <br /> <br /> 95<br /> động kinh doanh chính là tài chính (dựa hữu hình, vật chất truyền thống.<br /> trên doanh thu – lợi nhuận). Các thước đo Từ gốc nhìn đó, David P.Norton và<br /> tài chính truyền thống chỉ đề cập đến các Robert S.Kaplan đã xây dựng nên mô hình<br /> sự kiện đã qua, phát triển chủ yếu trong Thẻ điểm cân bằng, mô hình này bổ sung<br /> thời đại công nghiệp, không đủ để dẫn dắt những thước đo tài chính về hiệu quả hoạt<br /> và đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty động trong quá khứ với những thước đo<br /> trong thời đại thông tin, Vì ngoài doanh thu của những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong<br /> – lợi nhuận còn có các tài sản vô hình, tri tương lai.<br /> thức như: giá trị thương hiệu, nhân viên có Những mục tiêu và thước đo của Thẻ<br /> động lực làm việc hay tay nghề cao, khách điểm được bắt nguồn từ tầm nhìn, chiến<br /> hàng được thỏa mãn, trung thành, khả năng lược của tổ chức. Những thước đo và mục<br /> cung cấp các sản phẩm/dịch vụ chất lượng tiêu đó đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ<br /> cao... Sự định giá tài sản vô hình này cùng chức từ bốn khía cạnh: tài chính, khách<br /> với khả năng của công ty đặc biệt có ích vì, hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học tập<br /> đối với các công ty trong kỷ nguyên thông và phát triển. Chúng có mối quan hệ nhận<br /> tin, những tài sản này có ý nghĩa quan quả với nhau.<br /> trọng đối với thành công hơn những tài sản<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> TẦM NHÌN<br /> VÀ<br /> CHIẾN LƯỢC<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> Hình 1. Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)<br /> <br /> Financial Perspective (Tài chính): Customer Perspective (Khách hàng):<br /> Cung cấp thông tin về doanh thu của tổ Nhấn mạnh sự quan tâm đến quyền lợi của<br /> chức và nhấn mạnh đến yếu tố quản lý tài khách hàng với phương châm “khách hàng<br /> chính hiệu quả. là thượng đế”.<br /> <br /> 96<br />  Internal Bussiness Processes thời gian dài chịu sự ảnh hưởng của các<br /> Perspective (Quy trình kinh doanh nội bộ): yếu tố bên ngoài, đặc biệt là tác động của<br /> Nhấn mạnh đến các hoạt động và quy trình nền kinh tế thị trường đã khiến cho tính<br /> cụ thể để thực hiện triệt để các mục tiêu và chất của hoạt động này không còn thuần<br /> kế hoạch đã đề ra. túy là một phúc lợi công mà dần thay đổi<br /> Learning and Growth Perspective (Học trở thành “dịch vụ giáo dục”. Điều này tạo<br /> tập và phát triển): Mọi nhân viên phải luôn ra xu thế thương mại hóa giáo dục đại học<br /> học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, ở nhiều nước trên thế giới trong đó có Việt<br /> hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ. Nam. Nó đòi hỏi các trường, các cơ sở<br /> Hình 1, cho chúng ta thấy rằng Thẻ cung cấp dịch vụ đào tạo phải không ngừng<br /> điểm cân bằng là một bản đồ chiến lược thay đổi và phát triển, đáp ứng yêu cầu thị<br /> kinh doanh, bao hàm toàn bộ các hoạt động trường về số lượng, chất lượng nguồn nhân<br /> của một tổ chức, minh họa việc một doanh lực. Như dưới góc độ tuyển sinh thì các<br /> nghiệp thực hiện nhiệm vụ bằng các hành trường không đơn thuần chỉ mở cửa, đợi<br /> động cụ thể như xác định chỉ tiêu, giải sinh viên mà phải đi tìm sinh viên, đặc biệt<br /> pháp, mục đích và sáng kiến (Nguyễn Thị là sinh viên giỏi về trường với các chính<br /> Kim Anh, 2010) sách thu hút phù hợp.<br /> 3. VẬN DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM Trên bình diện phân tích và kết hợp<br /> CÂN BẰNG TRONG QUẢN LÝ GIÁO DỤC bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng, ta<br /> ĐẠI HỌC HIỆN NAY có thể phác thảo tính tương quan của từng<br /> Giáo dục được xem là một hoạt động khía cạnh ứng với lĩnh vực quản lý giáo<br /> sự nghiệp đào tạo con người mang tính phi dục đại học như sau:<br /> thương mại, phi lợi nhuận nhưng qua một<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> TẦM NHÌN<br /> VÀ<br /> CHIẾN LƯỢC<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> Hình 2. Mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong giáo dục<br /> <br /> 97<br />  Tài chính TP. HCM cho rằng, ở nhiều trường đại học<br /> Khía cạnh tài chính có tầm quan trọng nổi tiếng trên thế giới, nhất là đại học tư<br /> rất lớn đối với mỗi doanh nghiệp và tổ không có ngân sách, học phí chỉ chiếm<br /> chức, nó quyết định sự tồn tại, phát triển, khoảng 10%-35% tổng ngân sách hằng<br /> kiểm soát trực tiếp mọi hoạt động sản xuất năm. Các nguồn lực cho phát triển nhà<br /> kinh doanh của doanh nghiệp hay tổ chức trường lấy từ các công trình nghiên cứu,<br /> đó, với lợi nhuận được xem là mục tiêu hợp đồng chuyển giao công nghệ, dự án<br /> hàng đầu của doanh nghiệp. hợp tác với doanh nghiệp... các hình thức<br /> Khía cạnh tài chính trong giáo dục thì hỗ trợ tài chính của các tổ chức đoàn thể xã<br /> cần phải nhận thức rằng nhiệm vụ chủ đạo hội, cuối cùng là từ cựu sinh viên. Ở Mỹ,<br /> của các trường là nhằm thu lại những giá các Đại học như Harvard hay Stanford<br /> trị phi tài chính, những giá trị về trí tuệ hằng năm huy động đến nhiều tỉ USD từ<br /> phục vụ vào sự nghiệp phát triển kinh tế - cựu sinh viên.<br /> xã hội chứ không phải là doanh thu – lợi Trong xu thế cạnh tranh và hội nhập<br /> nhuận. “Lợi nhuận” trong giáo dục có thể giữa các trường, để thu hút sinh viên nhằm<br /> được hiểu là chất lượng của sinh viên, là sự tạo nguồn thu, nhiều trường đã tung ra các<br /> tiến bộ về nhân cách và kiến thức của sinh chính sách học bổng hấp dẫn dành cho<br /> viên. Theo Brancato (1995), giá trị tài những thí sinh có điểm thi cao và được giới<br /> chính trong giáo dục đại học được nhìn thiệu việc làm sau khi tốt nghiệp. Ngoài ra,<br /> nhận dưới các góc độ: quy mô đào tạo, sự nhà trường có thể thông qua các doanh<br /> hài lòng của sinh viên, phụ huynh đối với nghiệp có mối quan hệ hợp tác để tổ chức<br /> nhà trường, sự tận tụy của giảng viên đối cho sinh viên tham quan thực tế sản xuất,<br /> với nhà trường, khả năng thích ứng với tình tiếp cận với công nghệ mới nhằm tiết kiệm<br /> hình mới và sáng tạo. chi phí đầu tư trang thiết bị. Đối với các<br /> Nguồn thu chủ yếu của các trường đại doanh nghiệp có thể đặt hàng nguồn nhân<br /> học là từ học phí, phí dịch vụ trong trường, lực với nhà trường, chủ động được nguồn<br /> các nguồn hỗ trợ từ bên ngoài. Ở các nhân lực cho cơ sở sản xuất kinh doanh,<br /> trường công thì nguồn thu chủ yếu từ ngân nguồn nhân lực được tuyển có thể không<br /> sách (với khung học phí thấp), các trường phải đào tạo lại. Việc nhà trường và doanh<br /> ngoài công lập nguồn thu chủ yếu là từ học nghiệp liên kết được với nhau sẽ giảm<br /> phí. Do vậy các trường phải tìm cách được sự lệch pha giữa cung và cầu trong<br /> phong phú nguồn thu hợp pháp như: Phát đào tạo, giúp đào tạo sát với thực tế, mang<br /> triển chương trình chất lượng cao, tăng lại hiệu quả kinh tế cao. Khi bắt đầu phát<br /> cường liên kết đào tạo với các cơ sở đào triển khía cạnh tài chính, các nhà quản lý<br /> tạo trong và ngoài nước, tìm kiếm các dự giáo dục trong các trường đại học nên xác<br /> án tài trợ, liên kết với các doanh nghiệp, định rõ những thước đo tài chính phù hợp<br /> tăng nguồn thu từ chuyển giao khoa học với chiến lược của nhà trường. Dưới đây là<br /> công nghệ,… (Đồng Thị Tuyết Hạnh và những nhóm mục tiêu và thước đo tài<br /> cộng sự, 2013). Theo nhận định của Thạc chính vận dụng trong lĩnh vực giáo dục.<br /> sĩ Trần Đình Lý, Trường ĐH Nông Lâm<br /> <br /> <br /> <br /> 98<br />  Mục tiêu Thước đo Nội dung thực hiện<br /> - Mở thêm các ngành mới phụ vụ nhu<br /> Tăng trưởng qui<br /> - Tốc độ tăng nguồn thu cầu xã hội<br /> mô hoạt động của<br /> của nhà trường - Hỗ trợ các trung tâm phát huy thế<br /> nhà trường<br /> mạnh<br /> - Chênh lệch thu chi - Đảm bảo số lượng sinh viên/lớp học.<br /> hoạt động sự nghiệp có - Cải tiến hoạt động thu để đảm bảo thu<br /> Tăng chênh lệch thu. đúng tiến độ.<br /> thu chi - Tỷ lệ % chi phí trên - Giảm tỷ lệ các khoản chi gián tiếp, chi<br /> một sinh viên theo quản lý cho các lớp.<br /> khoản mục<br /> - Chi mở các lớp ngắn hạn<br /> Nâng cao hiệu quả<br /> - Kiểm soát chi các bộ phận, thực hiện<br /> hoạt động của các ROI<br /> khoán chi một số nội dung khó kiểm<br /> bộ phận<br /> soát như tiếp khách, điện thoại,…<br /> <br /> Sinh viên thông tin phản hồi về chất lượng của quá<br /> Khía cạnh khách hàng của Thẻ điểm trình giáo dục, thông qua các cuộc điều tra.<br /> cân bằng, thì các doanh nghiệp đã nhận Khía cạnh khách hàng (sinh viên) ngày<br /> diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường nay thường sử dụng các phép đo như: Sự<br /> mà họ đã lựa chọn để cạnh tranh. Đối với hài lòng của sinh viên, lòng trung thành<br /> các tổ chức kinh doanh hàng hóa, dịch vụ của sinh viên, thị phần và số lượng sinh<br /> thì khách hàng của họ được xác định và viên đăng ký, tham gia tuyển sinh. Đặc biệt<br /> phân loại dễ dàng. Đối với các cơ sở giáo là ý kiến của sinh viên, rất có giá trị trong<br /> dục thì khách hàng của họ là ai? Có phải là việc hoạch định chiến lược phát triển của<br /> sinh viên, phụ huynh, giảng viên, người sử nhà trường, xây dựng chuẩn đầu ra, tiêu<br /> dụng lao động, xã hội hay không?... Vì chuẩn tuyển dụng giảng viên, chất lượng<br /> vậy, các cơ sở giáo dục cần xác định ai là đào tạo,… của nhà trường nói chung và<br /> khách hàng mục tiêu của mình để thiết lập từng khoa nói riêng. Chẳng hạn, bài nghiên<br /> các biện pháp đáp ứng sự thỏa mãn nhu cứu của Huỳnh Văn Thái (2013) về sự hài<br /> cầu của họ. Mặc dù biết rằng, những khách lòng của sinh viên đối với chất lượng dịch<br /> hàng đó có những nhu cầu khác nhau, bổ vụ đào tạo của Trường Cao đẳng Công<br /> sung hoặc có mẫu thuẫn với nhau (Thái, nghiệp Tuy Hòa. Với kết quả nghiên cứu<br /> 2013). Trong phạm vi bài viết tác giả xem thực tiễn cho thấy có 3 nhân tố: Giảng<br /> sinh viên là khách hàng trọng tâm trong viên, phương tiện hữu hình, sự cảm thông<br /> lĩnh vực giáo dục. Theo nghiên cứu của có ảnh hưởng đến sự hài lòng của sinh<br /> Karapetrovic & Willborn (1997) cũng nhấn viên. Từ đó, nghiên cứu hàm ý một số<br /> mạnh rằng sinh viên là người tham gia chủ chính sách nhằm gia tăng sự hài lòng của<br /> yếu của quá trình giáo dục, là những khách sinh viên đang theo học.<br /> hàng có thể cung cấp thông tin hữu ích, Một khi đã đáp ứng được nhu cầu của<br /> <br /> 99<br /> sinh viên, làm cho sinh viên thỏa mãn thì thông tin đến những người xung quanh.<br /> họ có xu hướng tìm thấy sự hứng thú trong Qua đó sẽ tạo nên lối tuyên truyền tốt cho<br /> việc học tập. Từ đó sẽ hạn chế những sinh cơ sở đào tạo. Đó là lợi thế trong quá trình<br /> viên bỏ học giữa chừng hay những sinh thu hút học sinh, sinh viên vào trường.<br /> viên vào học với những động cơ không vì Dưới đây là những nhóm mục tiêu và<br /> kiến thức. Khi sinh viên đã cảm thấy hài thước đo khía cạnh sinh viên trong mô hình<br /> lòng thì họ cũng sẽ mang cảm giác đó thẻ điểm vận dụng cho lĩnh vực giáo dục.<br /> <br /> Mục tiêu Thước đo Nội dung thực hiện<br /> - Số lượng sinh viên nhập - Liên kết đào tạo với các trường trong<br /> Mở rộng thị phần<br /> học/tổng số sinh viên và ngoài nước.<br /> của nhà trường<br /> nhập học vào nhà trường - Tăng chi tiêu đào tạo<br /> - Tỷ lệ tăng nguồn thu lệ - Tăng cường hoạt động marketing dưới<br /> Tăng cường thu phí tuyển sinh, học phí. hình thức tư vấn nghề nghiệp,<br /> hút sinh viên - Số thí sinh làm thủ tục - Giới thiệu về trường trên các kênh<br /> nhập học. thông tin đại chúng.<br /> - Chương trình đào tạo<br /> - Giảng viên và phương pháp giảng dạy<br /> - Các hoạt động dành cho sinh viên<br /> Tăng sự hài lòng - Mức độ hài lòng của<br /> - Môi trường học tập<br /> của sinh viên sinh viên<br /> - Cơ sở vật chất<br /> - Thái độ cán bộ công nhân viên nhà<br /> trường.<br /> <br /> Quy trình nội bộ cạnh quy trình nội bộ. Mô hình này bao<br /> Khía cạnh quy trình nội bộ là khía cạnh gồm ba quá trình kinh doanh chính: Quá<br /> cụ thể hóa các mục tiêu thành những trình đổi mới/cách tân, quá trình hoạt động,<br /> chương trình hành động có thể đo lường quá trình dịch vụ sau bán hàng. Điểm mới<br /> được, cho phép nhà quản lý có thể quan sát và khác biệt so với cách tiếp cận truyền<br /> được quy trình nội bộ của doanh nghiệp thống đó là các quy trình nội bộ được tích<br /> đang hoạt động như thế nào, các sản phẩm, hợp thêm quá trình đổi mới – chú trọng vào<br /> dịch vụ của doanh nghiệp có thực sự phù việc phát triển thị trường mới, nhu cầu<br /> hợp với yêu cầu của khách hàng hay mới, phát triển sản phẩm dịch vụ mới để<br /> không? Hệ thống quy trình nội bộ có được thỏa mãn nhu cầu mới của khách hàng hiện<br /> thiết kế bởi những người hiểu biết rất rõ về tại và tương lai.<br /> doanh nghiệp hay là tham khảo tư vấn từ Trong giáo dục để cung cấp được nguồn<br /> bên ngoài. Theo David P.Norton & Robert nhân lực có trình độ đạt chuẩn, đáp ứng các<br /> S.Kaplan cho rằng có một mô hình chuỗi mục tiêu đòi hỏi cán bộ công nhân viên nhà<br /> giá trị chung, có thể làm mẫu cho các trường phải tuân thủ những quy trình hoạt<br /> doanh nghiệp điều chỉnh khi xây dựng khía động nội bộ bao gồm từ hoạt động tuyển sinh<br /> <br /> 100<br /> đến các hoạt động giảng dạy, phục vụ giảng tổ chức. Nếu chúng ta có giảng đường,<br /> dạy và nghiên cứu khoa học…. phòng học to, đẹp, có trang thiết bị hiện đại<br /> Hoạt động tuyển sinh: Để tránh tình mà chúng ta không phát huy được hết sức<br /> trạng sai sót, các vi phạm trong quá trình mạnh, sự sáng tạo của tập thể và từng cá<br /> tuyển sinh gây thiệt thòi cho người tham nhân thì cũng khó mà nâng cao được chất<br /> gia dự thi, nhà trường cần phải tuân thủ lượng, hiệu quả công tác đào tạo.<br /> nghiêm ngặt qui chế tuyển sinh từ khâu xét Phục vụ giảng dạy: Hoạt động đào tạo<br /> tuyển nguyện vọng đến khâu tổ chức thi của nhà trường là một loại hình dịch vụ<br /> tuyển sinh, chấm điểm tuyển sinh và công khá khác biệt so với các loại hình dịch vụ<br /> bố kết quả tuyển sinh. xã hội khác nên nhà trường phải hết sức<br /> Hoạt động giảng dạy: Tuân thủ qui chú trọng đến qui trình phục vụ. Tuy quy<br /> định liên quan đến hoạt động giảng dạy trình phục vụ không phải là yếu tố chính<br /> như thời gian giảng dạy, chương trình ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ nhưng<br /> giảng dạy, phương pháp giảng dạy. Chất nó lại dễ dẫn đến sự bất mãn cho khách<br /> lượng đào tạo sẽ bị ảnh hưởng nếu giảng hàng nếu hoạt động phục vụ không được<br /> viên không tuân thủ các qui định này. Chất cải thiện để ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu<br /> lượng đào tạo là vấn đề không chỉ được cầu của khách hàng.<br /> nhà trường và cơ quan chủ quản của nhà Hoạt động nghiên cứu khoa học: Thực<br /> trường quan tâm mà nó còn thu hút sự quan hiện nghiên cứu khoa học là một hình thức tự<br /> tâm của toàn xã hội. Để đảm bảo chất đào tạo, nâng cao trình độ của mỗi giảng<br /> lượng đào tạo và hiệu quả cao thì nhà viên và có ý nghĩa rất lớn trong công tác<br /> trường cần tạo môi trường làm việc thuận giảng dạy. Những kết quả giảng viên đạt<br /> lợi cho sự phát triển của mỗi cá nhân. Môi được qua nghiên cứu khoa học luôn để lại<br /> trường làm việc ở đây không chỉ là điều dấu ấn trên mỗi bài giảng của mình. Đó là cơ<br /> kiện tốt về cơ sở vật chất, trang thiết bị sở để có những bài giảng hay, là cơ sở để đổi<br /> phục vụ cho việc giảng dạy mà còn bao mới phương pháp giảng dạy, là những yếu tố<br /> gồm việc tổ chức, chỉ đạo các hoạt động mới mẻ, bổ ích, thiết thực cho sinh viên mà<br /> trong nhà trường, mối quan hệ giữa các nhiều khi không có trong giáo trình. Đó là<br /> đơn vị và các cá nhân trong trường. Sự gắn chất kích thích tạo ra sự say mê học tập cho<br /> bó của toàn thể cán bộ công nhân viên sao sinh viên. Nó cũng khiến cho người thầy am<br /> cho có thể tập hợp, huy động được sức hiểu thấu đáo hơn về lĩnh vực khoa học mà<br /> mạnh của toàn thể giảng viên, cán bộ viên mình muốn truyền tải đến sinh viên, tự tin<br /> chức thành một khối thống nhất, mỗi cá hơn khi đứng trên bục giảng.<br /> nhân có thể phát huy cao nhất năng lực của Điều đó, đòi hỏi nhà trường phải có<br /> mình. Theo Cullen & Ctg, 2003, Ngô Quý chính sách ưu đãi để khuyến khích giảng<br /> Nhâm, 2011 cũng cho rằng “việc ứng dụng viên tham gia nghiên cứu khoa học, bồi<br /> Thẻ điểm cân bằng thành công cần phải dưỡng chuyên môn. Kiện toàn bộ máy tổ<br /> xuất phát từ sự cam kết, đồng tâm thực chức theo hướng hiện đại, hợp lý, chuyên<br /> hiện nhiệm vụ của người lao động”. nghiệp, đồng thời chú trọng phát triển các<br /> Đúng vậy, sự cam kết và tư duy sáng ngành nghề mới, gắn nghiên cứu khoa học<br /> tạo của đội ngũ nhân viên là yếu tố cực kỳ với đào tạo, đáp ứng yêu cầu của xã hội và<br /> quan trọng thúc đẩy sự phát triển của một hội nhập quốc tế.<br /> <br /> 101<br />  Dưới đây là những nhóm mục tiêu và mô hình thẻ điểm vận dụng cho lĩnh vực<br /> thước đo khía cạnh quy trình nội bộ trong giáo dục.<br /> <br /> Mục tiêu Thước đo Nội dung thực hiện<br /> - Hoạt động thanh tra trước, trong và<br /> - Tỷ lệ sai sót trong qui sau tuyển sinh<br /> Thực hiện đúng<br /> trình tuyển sinh được<br /> qui chế tuyển sinh - Kỷ luật nghiêm những trường hợp vi<br /> phát hiện và ngăn chặn<br /> phạm qui chế tuyển sinh<br /> - Tỷ lệ giảng viên không<br /> Tuân thủ qui định<br /> tuân thủ các qui định liên - Kiểm tra, thanh tra hoạt động giảng<br /> liên quan đến hoạt<br /> quan đến hoạt động dạy và học tập<br /> động giảng dạy<br /> giảng dạy<br /> - Tin học hóa các hoạt động cung cấp<br /> thông tin<br /> - Tỷ lệ các đề nghị của - Triển khai thư viện điện tử phục vụ<br /> Cải tiến qui trình<br /> sinh viên được đáp ứng sinh viên và cán bộ công nhân viên nhà<br /> phục vụ giảng dạy<br /> kịp thời trường<br /> - Tác phong và thái độ phục vụ của<br /> nhân viên<br /> - Tổ chức nhiều đợt tuyển chọn các đề<br /> tài nghiên cứu khoa học<br /> Đẩy mạnh hoạt - Số lượng đề tài nghiên - Không chấp nhận việc qui đổi thời<br /> động nghiên cứu cứu khoa học được gian thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu<br /> khoa học nghiệm thu khoa học sang thực hiện nhiệm vụ khác<br /> - Duy trì và mở rộng phạm vi tổ chức<br /> Hội thảo nghiên cứu khoa học<br /> <br /> Học tập và phát triển thu hẹp khoảng cách này, doanh nghiệp sẽ<br /> Khía cạnh học tập và phát triển là khía phải tái đầu tư vào việc đào tạo nhân viên,<br /> cạnh cuối cùng của Thẻ điểm cân bằng, nó tăng cường công nghệ thông tin và hệ<br /> xác định một nền tảng mà doanh nghiệp thống, kết nối các công việc thường ngày<br /> phải xây dựng để tạo ra sự phát triển, cải và các quy trình tổ chức. Các thước đo đối<br /> thiện trong dài hạn, nó là động lực để đạt với nhân viên là sự kết hợp các yếu tố: mức<br /> được kết quả tốt nhất cho ba khía cạnh còn độ hài lòng của nhân viên, giữ chân nhân<br /> lại. Khía cạnh này gồm ba thành phần chủ viên, đào tạo nhân viên, kỹ năng nhân viên.<br /> yếu: con người, hệ thống và các quy trình. Hệ thống thông tin có thể đo lường bằng<br /> Các mục tiêu của khía cạnh tài chính, mức độ sẵn có của những thông tin chính<br /> khách hàng, quy trình nội bộ thường sẽ cho yếu liên quan đến khách hàng, quy trình<br /> ta biết khoảng cách giữa những khả năng nội bộ. Các quy trình tổ chức có thể kiểm<br /> hiện tại của nhân viên, hệ thống và các quy tra sự liên kết việc khuyến khích nhân viên<br /> trình với những thứ cần có để đạt được với những nhân tố thành công của toàn bộ<br /> hiệu quả hoạt động mang tính đột phá. Để tổ chức và mức độ cải thiện được đo lường<br /> <br /> 102<br /> của các quy trình nội bộ và dựa trên khách đảm bảo mỗi giảng viên không bị “tụt hậu”<br /> hàng chủ yếu. so với tốc độ phát triển của xã hội, trình độ<br /> Trong giáo dục, đội ngũ mà trước hết khoa học kỹ thuật và đáp ứng được sự phát<br /> là đội ngũ giảng viên và quản lý, được xem triển của nhà trường. Bên cạnh đó, ngoài<br /> là yếu tố quan trọng, có ý nghĩa quyết định việc giảng dạy giảng viên phải nghiên cứu<br /> trong việc nâng cao chất lượng dạy và học, khoa học, tìm cách ứng dụng các kết quả<br /> góp phần đẩy mạnh chất lượng đào tạo nghiên cứu vào thực tiễn. Đây là một tiêu<br /> nguồn nhân lực cho địa phương, đất nước. chí quan trọng trong việc đánh giá, xếp loại<br /> Để thực hiện sứ mệnh đào tạo nguồn nhân giảng viên cũng như xếp hạng các trường<br /> lực chất lượng cao cho xã hội, nhiệm vụ đại học. Vì vậy, nhà trường nên xem việc<br /> này không chỉ riêng của Ban giám hiệu, nghiên cứu khoa học, chuyển giao công<br /> lãnh đạo phòng, khoa, trung tâm mà còn là nghệ là thế mạnh của mình trong thời đại<br /> của mỗi cá nhân trong nhà trường. Đặc biệt nền kinh tế tri thức như đã đề cập ở khía<br /> là giảng viên, người trực tiếp có ảnh hưởng cạnh quy trình nội bộ. Dưới đây là những<br /> đến chất lượng đào tạo tổng thể của nhà nhóm mục tiêu và thước đo khía cạnh học<br /> trường cần phải tự bồi dưỡng, cập nhật tập và phát triển trong mô hình thẻ điểm<br /> kiến thức, nâng cao kỹ năng thực hành để vận dụng cho lĩnh vực giáo dục.<br /> <br /> Mục tiêu Thước đo Nội dung thực hiện<br /> - Khuyến khích nhân viên tự học hỏi<br /> - Mức độ hài lòng cán bộ<br /> nâng cao trình độ.<br /> công nhân viên<br /> - Trang bị đầy đủ các thiết bị hiện đại<br /> - Tỷ lệ % cán bộ công nhân<br /> Nâng cao năng phục vụ công tác chuyên môn.<br /> viên được huấn luyện<br /> lực cán bộ công - Đánh giá và phân phối thu nhập theo<br /> - Tốc độ thay thế cán bộ công<br /> nhân viên năng lực của từng người lao động, nhất<br /> nhân viên dài hạn<br /> là khoản thu nhập tăng thêm.<br /> - Nguồn thu trên một cán bộ<br /> - Tổ chức huấn luyện, đào tạo lại tay<br /> công nhân viên<br /> nghề cho cán bộ công nhân viên.<br /> Gắn cán bộ - Khen thưởng xứng đáng những nhân<br /> Tỷ lệ % cán bộ công nhân<br /> công nhân viên viên thực hiện tốt và có những đóng<br /> viên tham gia xây dựng nhà<br /> với mục tiêu góp tích cực cho sự phát triển của nhà<br /> trường<br /> của tổ chức trường.<br /> - Đồng bộ cấu hình hệ thống máy tính<br /> trong nhà trường.<br /> Cải tiến năng Tỷ lệ % các hoạt động đào<br /> - Yêu cầu các đơn vị trao đổi, liên hệ<br /> lực của hệ thống tạo có thông tin phản hồi trực<br /> với nhau bằng thư điện tử.<br /> thông tin tuyến<br /> - Nâng cấp mạng LAN để tránh tình<br /> trạng rớt mạng, nghẽn mạch.<br /> <br /> 4. KẾT LUẬN mà còn là hệ thống quản lý chiến lược<br /> Thẻ điểm cân bằng không chỉ là hệ trong nhà trường. Nó chuyển hóa sứ mệnh<br /> thống đo lường chiến thuật hay hoạt động (mission) và chiến lược (strategy) thành<br /> <br /> 103<br /> những mục tiêu (objective) và thước đo trường là điều có thể thực hiện được và có<br /> (measure) được tổ chức thành bốn khía độ tin cậy cao. Nếu được áp dụng triệt để<br /> cạnh khác nhau là: tài chính, sinh viên, quy thì Thẻ điểm cân bằng không chỉ tạo ra<br /> trình nội bộ, học tập và phát triển. Thẻ những kết quả cụ thể mà còn tạo ra một sự<br /> điểm còn cung cấp một cơ cấu tổ chức, một cân đối lâu dài cho nhà trường bởi vì nó<br /> ngôn ngữ để truyền đạt sứ mệnh và chiến cân đối những mục tiêu trước mắt và mục<br /> lược, nó sử dụng việc đo lường để thông tiêu lâu dài, cân đối giữa các quyền lợi nội<br /> báo đến đội ngũ nhân viên nhà trường về bộ, quyền lợi của sinh viên. Là mô hình<br /> những nhân tố dẫn dắt thành công hiện tại được thiết kế cho lĩnh vực kinh doanh,<br /> và trong tương lai. Bằng việc nói rõ các kết trong lĩnh vực giáo dục thì đây cũng được<br /> quả mà nhà trường mong muốn đạt được, xem là mô hình hay, cần vận dụng linh<br /> các nhân tố thúc đẩy để có kết quả đó. Bên hoạt. Bởi vì, nó không phải là mô hình<br /> cạnh đó, lãnh đạo nhà trường mong muốn chung có thể áp dụng cho tất cả các cơ sở<br /> hướng những sức mạnh, khả năng và giáo dục, việc vận dụng nó phải tùy thuộc<br /> những hiểu biết cụ thể của đội ngũ nhân vào đặc điểm cơ sở vật chất, nguồn lực, tài<br /> viên vào việc giành được những mục tiêu chính, tôn chỉ, mục đích hoạt động của<br /> dài hạn. từng trường. Đặc biệt là cần có sự đồng bộ<br /> Vì vậy, tính ứng dụng của nó trong giữa các cấp trong nhà trường khi thực hiện<br /> việc đo lường thành quả hoạt động của nhà Thẻ điểm cân bằng.<br /> <br /> <br /> TÀI LIỆU THAM KHẢO<br /> <br /> 1. Brancato, C. K (1995), New corperate performance measure, New York: The con<br /> ference board.<br /> 2. Cullen, J., Joyce, J., Hassall, T. & Broadbent, M. (2003), Quality in higher education:<br /> From monitoring to management, Quality Assurance in Education, 11(1), 5-14.<br /> 3. Đồng Thị Tuyết Hạnh và Vũ Kim Khôi (2013), Chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động của<br /> trường đại học, Tạp chí Quản lý giáo dục, Số 55 tháng 12/2013, trang 5.<br /> 4. Huỳnh Văn Thái (2013), Sự hài lòng của sinh viên đối với chất lượng dịch vụ đào tạo<br /> của Trường Cao đẳng Công nghiệp Tuy Hòa¸ Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học Kinh<br /> tế Đà Nẵng.<br /> 5. Karapetrovic, S., & Willborn, W. (1997), Creating zero-defect students, The TQM<br /> Magazine, 9(4), p. 287–291.<br /> 6. Ngô Quý Nhâm (2011), Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân<br /> bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam, Bản tin Lãnh đạo và thay đổi, số 2, T 11,<br /> 12/2011.<br /> 7. Nghị quyết Hội nghị Trung ương 8 Khóa XI về đổi mới căn bản, toàn diện Giáo dục và đào<br /> tạo, Tạp chí Quản lý giáo dục, Số 54 tháng 11/2013, trang 1.<br /> <br /> <br /> <br /> 104<br /> 8. Nguyễn Thị Kim Anh (2010), Ứng dụng mô hình Balanced Scorecard trong quản trị<br /> trường Đại học, Hội thảo khoa học: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý giáo dục Đại học<br /> và Cao đẳng Việt Nam, Đại học Sư phạm TP. HCM.<br /> 9. Nguyễn Tuân (2013), “Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng – Nguồn gốc và sự phát<br /> triển thẻ điểm cân bằng”,<br /> http://ieit.edu.vn/vi/dich-vu/tu-van-bsc-kpi/item/232-bai-viet-so-12-ve-bsc-va-kpi-co-<br /> so-ly-thuyet-ve-the-diem-can-bang-nguon-goc-va-su-phat-trien-cua-the-diem-can-<br /> bang.<br /> 10. Phùng Minh Đức và cộng sự (2013), Sử dụng thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược<br /> thành thước đo kết quả hoạt động tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TP. Hồ Chí<br /> Minh, Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quản trị, Đại học Đà Nẵng, 2013.<br /> 11. Robert S. Kaplan & David P. Norton (2011), Thẻ điểm cân bằng (The Balanced<br /> Scorecard), Nxb Trẻ.<br /> 12. Trần Đình Lý (2007), Học phí và nguồn lực tài chính.<br /> http://nls.hcmuaf.edu.vn/nls-728-1/vn/hoc-phi-va-nguon-luc-tai-chinh.html.<br /> <br /> <br /> *Ngày nhận bài: 8/6/2014. Biên tập xong: 1/12/2014. Duyệt đăng: 6/12/2014<br /> <br /> <br /> <br /> <br /> 105<br />