Xác định và tổ chức dự án

Chia sẻ: Bibo Bibo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

70
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Rõ ràng là bạn không muốn rơi vào tình cảnh như cô bé Alice: cứ mãi lang thang cho tới lúc tình cờ đến được một nơi phù hợp. Cách tốt nhất để đến được nơi mà bạn muốn là hãy xác định đích đến. Lời khuyên này có vẻ thật hiển nhiên nhưng không phải lúc nào mọi người cũng làm theo. Dự án của bạn muốn giải quyết vấn đề gì? Cấp quản lý mong chờ kết quả gì từ nhóm của bạn? Có thể bạn đã tìm thấy câu trả lời rõ ràng cho những câu hỏi...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Xác định và tổ chức dự án

Xác định và tổ chức dự án Rõ ràng là bạn không muốn rơi vào tình cảnh như cô bé Alice: cứ mãi lang thang cho tới lúc tình cờ đến được một nơi phù hợp. Cách tốt nhất để đến được nơi mà bạn muốn là hãy xác định đích đến. Lời khuyên này có vẻ thật hiển nhiên nhưng không phải lúc nào mọi người cũng làm theo. Dự án của bạn muốn giải quyết vấn đề gì? Cấp quản lý mong chờ kết quả gì từ nhóm của bạn? Có thể bạn đã tìm thấy câu trả lời rõ ràng cho những câu hỏi này, nhưng không phải mọi người đều nhất trí với bạn. Các thành viên khác trong nhóm dự án, các thành phần liên quan sẽ sử dụng kết quả của dự án, các nhà quản lý – những người đánh giá thành công hay thất bại của công việc - có thể đặt những kỳ vọng khác với bạn. Vì thế, trước khi bắt tay lập kế hoạch công việc, bạn hãy chắc chắn rằng tất cả mọi người đang có cùng mục tiêu và quan điểm. Hãy xác định mục tiêu của dự án một cách rõ ràng nhất trong phạm vi có thể. Ở chương 2, chúng ta sẽ tìm hiểu về bản tuyên bố nội dung hoạt động của dự án. Đôi khi việc thuyết phục mọi người nhất trí với bạn về các mục tiêu của dự án khá dễ dàng. Điều này đặc biệt đúng khi kết quả
mong muốn xuất phát từ động cơ thực hiện dự án, ví dụ, khi mọi người đồng thanh: “Vấn đề là...”. Các giáo sư Lynda Apple-gate, Robert Austin và Warren McFarlan thuộc Trường Harvard gọi những tình huống này là “các dự án có tính kết cấu cao”. Khi mô tả các dự án công nghệ thông tin của công ty, họ nói: “Kết cấu cao ngụ ý rằng bản chất của nhiệm vụ sẽ xác định kết quả, trong khi khả năng thay đổi tư duy về kết quả mong muốn của người sử dụng hoàn toàn không tồn tại, và những vấn đề quan trọng về công tác quản lý sự thay đổi cũng không hiện diện ở đây”. Thế nhưng trên thực tế, rất ít tình huống dự án được xem là có kết cấu cao, bởi vì không phải lúc nào các thành phần liên quan cũng chia sẻ được những kỳ vọng về mục tiêu. Thậm chí, ngay cả việc xác định vấn đề cũng có thể không giải quyết được. Hãy xem ví dụ sau: Ban lãnh đạo công ty đã mời Sam – trưởng phòng công nghệ thông tin – tham gia phát triển một cơ sở dữ liệu mới và hệ thống nhập liệu. Sam đã sẵn sàng bắt đầu công việc ngay lập tức. Quả thật, anh đã chờ đợi bao năm để được thực hiện dự án nâng cấp những hạng mục này trong hệ thống công nghệ thông tin của công ty. Nhưng liệu lòng nhiệt tình của anh có giải quyết được vấn đề không? Anh trả lời: “Tôi biết vấn đề cần giải quyết là gì. Mọi người đều than phiền là không thể lấy
dữ liệu nhanh chóng từ hệ thống. Và sau đó, họ còn phải sàng lọc nhiều báo cáo để tập hợp thông tin khách hàng mà họ cần”. Những lời than phiền mà Sam dẫn ra có thể xác thực, song chúng chỉ là những triệu chứng bên ngoài của vấn đề và không thể hiện một cách rõ ràng nhu cầu của người sử dụng. Không ai biết rõ nhu cầu đó là gì? Nhân viên phòng tiếp thị có thể nêu lên một số nhu cầu dữ liệu, nhưng nhân viên phòng sản xuất và tài chính lại đưa ra các đòi hỏi khác. Không có dấu hiệu nào thông báo về thời điểm cần khắc phục, và công ty sẽ cần bao nhiêu chi phí để khắc phục những vấn đề mọi người đã thấy. Sau đây là một ví dụ khác. Một nhà tài trợ mô tả mục tiêu dự án như sau: “Hãy phát triển một website có thể cung cấp thông tin sản phẩm nhanh chóng, chính xác và hiệu quả về chi phí, đồng thời phải đáp ứng yêu cầu của khách hàng”. Nhưng chính xác là nhà tài trợ đang muốn gì? Như thế nào là “nhanh chóng”? Thế nào là “chính xác”? Liệu một lỗi trên 1.000 giao dịch là chấp nhận được hay một lỗi trên 10.000 giao dịch mới đáp ứng được kỳ vọng của nhà tài trợ? Chi phí được cấp để thực hiện website này là bao nhiêu? Tất cả những vấn đề này đều phải được tham khảo ý kiến của nhà tài trợ. Các mục tiêu cần cụ thể và có thể đánh giá được, nếu không nhóm dự án sẽ không thể biết được liệu họ có đáp ứng được các mục tiêu của
nhà tài trợ hay không. Một cách để đạt được sự rõ ràng của các mục tiêu là đối thoại, trao đổi nhằm tìm kiếm sự đồng thuận về (1) vấn đề hoặc cơ hội thúc đẩy dự án và (2) kết quả dự án. Ngoài ra, bạn nên chuẩn bị sẵn một lịch trình quy định về thời gian cần đạt được mục tiêu vì dự án không thể kết thúc với các mục tiêu còn dang dở. Những điều được mô tả trong các ví dụ nêu trên là vấn đề thường gặp của công tác quản lý dự án. Nhiệm vụ của nhà quản lý là phải làm sao để các mục tiêu trở nên rõ ràng và đạt được sự nhất trí giữa các thành phần liên quan trước khi bắt đầu triển khai dự án. Nếu nhà quản lý không làm được điều này, họ có thể phải nhận lấy những hậu quả tồi tệ. Trong ví dụ đầu tiên, Sam có nguy cơ lãng phí thời gian vào việc thiết kế hệ thống quá đơn giản hoặc quá phức tạp, hay một hệ thống không đáp ứng được những mối quan tâm cơ bản của người sử dụng. Cấp trên của anh có thể lãng phí một số tiền lớn và công sức của nhiều nhân viên chủ chốt khác cũng trở nên vô ích. Đối thoại là một cách thức đơn giản để làm rõ các mục tiêu của dự án. Một phương pháp khác do Robert Austin đề xuất là phát triển một mô hình mẫu về kết quả của dự án. Ví dụ, đối với dự án phần mềm, người ta hay dùng một mô hình làm việc mẫu để minh họa cho các đặc điểm và chức năng chính. Tuy
việc phát triển mô hình mẫu tốn không ít thời gian và tiền bạc, nhưng nó sẽ đem lại một phiên bản rõ ràng thể hiện kết quả cuối cùng, từ đó có thể gợi ra sự phản hồi tích cực mang tính xây dựng từ những thành phần liên quan. Sự phản hồi thường xuất hiện sau khi mọi người được tiếp xúc với mô hình mẫu. Những câu nói tương tự như “Nhìn chung, tôi thích cách làm việc này nhưng tôi sẽ cải tiến để làm cho nó dễ sử dụng hơn” sẽ có lợi cho phản ứng của nhà tài trợ hơn là một văn bản mô tả những gì mà phần mềm giả định này có thể làm được. Nó cũng đảm bảo rằng bạn sẽ không kết thúc một dự án phức tạp để rồi nghe nhà tài trợ hay khách hàng nói: “Không, đó không phải là những gì tôi muốn”. Các vấn đề cốt lõi trong dự án của bạn là gì? Những câu hỏi sau có thể giúp bạn khám phá các vấn đề đó: • Đâu là nhu cầu hay mục đích của những công việc mà chúng ta đang cố gắng thực hiện? • Tại sao mọi người tin rằng đây là vấn đề cần giải quyết? • Ai sẽ được hưởng lợi từ kết quả này? • Mục tiêu của những thành phần liên quan sẽ khác nhau như thế nào?
• Các thành phần liên quan sẽ sử dụng những tiêu chuẩn nào để đánh giá sự thành công hay thất bại của dự án? Trả lời đúng những câu hỏi này với các thành phần liên quan, khả năng thành công của dự án sẽ tăng lên đáng kể.