Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược cho chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opfood đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP. HCM --------------- TRẦN HOÀNG ANH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHO CHUỖI CỬA HÀNG THỰC PHẨM CO.OPFOOD ĐẾN NĂM 2015 LUAÄN VAÊN THAÏC SÓ KINH TEÁ

TP. Hoà Chí Minh - Naêm 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP. HCM ---------------

TRẦN HOÀNG ANH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHO CHUỖI CỬA HÀNG THỰC PHẨM CO.OPFOOD ĐẾN NĂM 2015 Chuyeân ngaønh : Quản Trị Kinh Doanh Maõ soá: 60.34.05 LUAÄN VAÊN THAÏC SÓ KINH TEÁ NGÖÔØI HÖÔÙNG DAÃN KHOA HOÏC :TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP. Hoà Chí Minh - Naêm 2011

LỜI CÁM ƠN

Lời đầu tiên tôi xin chân thành cám ơn Quý Thầy Cô trường Đại học Kinh tế

thành phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là Thầy Cô khoa Quản Trị Kinh Doanh đã tận tình

giảng dạy và truyền đạt kiến thức trong suốt thời gian của khóa học

Tôi cũng xin chân thành cám ơn TS.Đặng Ngọc Đại đã hết lòng giúp đỡ,

hướng dẫn tôi hoàn thành Luận văn này.

Tôi cũng xin chân thành cám ơn các anh chị đồng nghiệp đang công tác tại

Saigon Co.op và Co.opFood đã hỗ trợ, giúp đỡ rất nhiều trong suốt thời gian thực

hiện Luận văn này.

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Trần Hoàng Anh, là tác giả đề tài luận văn Thạc sĩ “Xây dựng chiến

lược cho chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood đến năm 2015”.

Tôi cam đoan đề tài trên do tôi đề xuất, nghiên cứu và phát triển dưới sự

hướng dẫn của TS. Đặng Ngọc Đại.

MỤC LỤC

Lời cám ơn

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục viết tắt

Danh mục bảng biểu

Lời mở đầu

Chƣơng 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC

1.1. Khái niệm chiến lƣợc ...................................................................................... 1

1.2. Vai trò của chiến lƣợc .................................................................................... 1

1.3. Phân loại chiến lƣợc ........................................................................................ 2

1.4. Quy trình xây dựng chiến lƣợc ...................................................................... 3

1.4.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu ....................................................................... 3

1.4.2. Phân tích môi trường bên ngoài ..................................................................... 3

1.4.2.1. Môi trường vĩ mô ....................................................................................... 4

1.4.2.2. Môi trường vi mô ...................................................................................... 5

1.4.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................ 7

1.4.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ...................................................................... 8

1.4.3. Phân tích môi trường bên trong...................................................................... 8

1.4.3.1. Môi trường bên trong ................................................................................. 8

1.4.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ........................................... 10

1.4.4. Xây dựng chiến lược .................................................................................... 10

1.4.4.1. Ma trận SWOT .......................................................................................... 10

1.4.4.2. Ma trận QSPM .......................................................................................... 12

1.5. Cửa hàng tiện lợi .......................................................................................... 14

1.5.1. Khái niệm .................................................................................................... 14

1.5.2 Các đặc trưng cơ bản ..................................................................................... 14

1.5.3. Vai trò của cửa hàng tiện lợi trong xã hội .................................................... 15

Chƣơng 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH BÊN NGOÀI VÀ

BÊN TRONG CỦA CHUỖI CO.OPFOOD

2.1. Giới thiệu về Saigon Co.op và chuỗi cửa hàng Co.opFood ....................... 16

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển SaigonCo.op .......................................... 16

2.1.2. Quá trình hình thành và vai trò chuỗi cửa hàng Co.opFood ........................ 17

2.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài tác động đến Co.opFood ........................ 18

2.2.1. Môi trường vĩ mô ......................................................................................... 18

2.2.1.1. Môi trường kinh tế .................................................................................... 18

2.2.1.2. Môi trường chính trị- luật pháp ................................................................. 19

2.2.1.3. Môi trường văn hóa xã hội ........................................................................ 20

2.2.1.4. Môi trường dân số - lao động .................................................................... 21

2.2.1.5. Môi trường công nghệ ............................................................................... 21

2.2.2. Môi trường vi mô ......................................................................................... 22

2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh ..................................................................................... 22

2.2.2.2. Khách hàng ................................................................................................ 25

2.2.2.3. Nhà cung cấp. ............................................................................................ 27

2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn. .......................................................................................... 27

2.2.2.5. Các dịch vụ thay thế .................................................................................. 28

2.2.3. Ma trận đánh giá tác động đến Co.opFood ( EFE) ..................................... 31

2.3. Phân tích môi trƣờng hoạt động bên trong chuỗi Co.opFood .................. 34

2.3.1. Môi trường hoạt động bên trong .................................................................. 34

2.3.1.1. Hoạt động quản lý việc mở rộng chuỗi Co.opFood ................................. 34

2.3.1.2. Hoạt động quản lý hàng hóa kinh doanh .................................................. 35

2.3.1.3. Hoạt động Marketing ................................................................................ 37

2.3.1.4. Hoạt động quản lý nguồn nhân lực ........................................................... 38

2.3.1.5. Hoạt động tài chính .................................................................................. 39

2.3.2. Ma trận đánh giá tác động đến môi trường nội bộ Co.opFood ( IFE) ....... 40

Chƣơng 3 :XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC VÀ GIẢI PHÁP CHO HOẠT ĐỘNG

KINH DOANH CHUỖI CO.OPFOOD

3.1. Dự báo xu hƣớng và nhu cầu tiêu dùng của ngƣời tiêu dùng ................... 43

3.2. Định hƣớng phát triển chuỗi Co.opFood đến năm 2015 .......................... 45

3.2.1. Tầm nhìn ...................................................................................................... 45

3.2.2. Sứ mạng........................................................................................................ 46

3.2.3. Mục tiêu ....................................................................................................... 46

3.2.4. Năng lực cốt lõi ............................................................................................ 46

3.3. Xây dựng chiến lƣợc ..................................................................................... 46

3.3.1. Ma Trận SWOT ........................................................................................... 46

3.3.2. Ma trận QSPM ............................................................................................. 50

3.4. Các giải pháp nhằm thực hiện chiến lƣợc ................................................... 55

3.4.1. Giải pháp phát triển cơ cấu hệ thống theo dạng chuỗi ................................. 55

3.4.2. Giải pháp mở rộng mạng lưới ...................................................................... 61

3.4.3. Giải pháp về nguồn vốn .............................................................................. 62

3.4.4. Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh khác biệt hóa ........................... 63

3.4.5. Giải pháp liên kết với hệ thống siêu thị Co.opMart ..................................... 67

3.4.6. Giải pháp về quản lý nguồn nhân lực .......................................................... 68

Kết luận

Danh mục tài liệu tham khảo

Danh mục trang web tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CO.OPFOOD, CF : Tên chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op food

CO.OPMART : Tên hệ thống siêu thị Co.op mart

SAIGON CO.OP : Liên hiệp HTX Thương Mại TP. HCM

: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

: Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ SWOT

: Ma trận định lượng để lựa chọn chiến lược QSPM

: Tổng sản phẩm nội địa (Gross Domestic Product) GDP

HTX : Hợp tác xã

TP : Thành phố

TPTS : Thực phẩm tươi sống

TPCN : Thực phẩm công nghệ

HP : Hóa phẩm

DD : Đồ dùng

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Ma trận SWOT ................................................................................................ 12

Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................ 25

Bảng 2.2: Lượng khác bình quân ngày của các Co.opFood qua các năm ....................... 26

Bảng 2.3: Ma trận EFE đánh giá tác động của môi trường bên ngoài ............................ 32

Bảng 2.4: Danh sách cửa hàng chuỗi cửa hàng Co.op Food ........................................... 34

Bảng 2.5: Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của từng loại hình cửa hàng ................... 35

Bảng 2.6: Doanh thu của cửa hàng Co.opFood qua các năm .......................................... 39

Bảng 2.7: Ma trận IFE đánh giá tác động của môi trường nội bộ................................... 41

Bảng 3.1: Dự báo thu nhập bình quân nhân khẩu một tháng năm 2015 .......................... 43

Bảng 3.2: Dự báo tổng chi tiêu bình quân của người dân Việt Nam năm 2015 .............. 44

Bảng 3.3: Ma trận SWOT ................................................................................................ 47

Bảng 3.4: Ma trận QSPM lựa chọn các chiến lược công ty ............................................. 51

Bảng 3.5: Ma trận QSPM lựa chọn các chiến lược kinh doanh ....................................... 54

Bảng 3.6: Phân bổ nhân sự theo từng nhóm cửa hàng CoopFood ................................... 61

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu ngành hàng chuỗi Co.op food ......................................................... 36

Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter ........................................ 5

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mới chuỗi Co.opFood .................................. 57

Sơ đồ 3.2: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Trung tâm phân phối kho............................. 60

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển kéo theo nhu cầu của con người

cũng tăng theo và nhu cầu ấy ngày càng đa dạng dưới nhiều hình thức. Trước đây

nhu cầu mua sắm của con người chỉ hạn chế ở những cửa hàng nhỏ, những ngôi chợ

mà nguyên nhân chính là do nền kinh tế chưa phát triển, đời sống chưa được nâng

cao, cải thiện. Dần dần, theo thời gian nền kinh tế Việt Nam bắt đầu phát triển

nhanh, ngày càng đô thị hóa và hội nhập sâu vào nền kinh tế toàn cầu, tạo ra một

sân chơi hấp dẫn cho nhiều ngành nghề thương mại để phát triển nền kinh tế và

nhằm nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của con người. Để đáp ứng cho nhu

cầu mua sắm đó thì có rất nhiều trung tâm thương mại, siêu thị, cửa hàng tiện lợi ra

đời. Điều này đã làm thị trường bán lẻ Việt Nam trở nên hấp dẫn và tăng trưởng khá

tốt. Ngoài ra, ngày 01/01/2009, Việt Nam mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ, mở

ra một thách thức rất lớn đối với tất cả các nhà bán lẻ trong nước với khả năng xâm

nhập của các nhà bán lẻ hàng đầu thế giới vào thị trường Việt Nam.

Trong các loại hình bán lẻ ở Việt Nam hiện nay thì cửa hàng tiện lợi ra đời

sau nên phát triển không bằng so với siêu thị, trung tâm thương mại. Trên thế giới,

cửa hàng tiện lợi được sử dụng phổ biến rộng rãi ở nhiều nước. Do đó với ưu thế

diện tích nhỏ nên khả năng nhân rộng nhân nhanh trên thị trường bán lẻ thì cửa

hàng tiện lợi sẽ có tiềm năng phát triển nhanh và cạnh tranh rất gay gắt.

Vấn đề đặt ra cho các nhà bán lẻ Việt Nam kinh doanh cửa hàng tiện lợi phải

định hướng chiến lược của mình như thế nào để đảm bảo vẫn tồn tại và phát triển

trong tình hình cạnh tranh gay gắt trong tương lai. Vì vậy, tôi đã tiến hành tìm hiểu

và làm đề tài: “Xây dựng chiến lược cho chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood đến

năm 2015”.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu là hướng đến xác định các chiến lược cần thiết cho sự

phát triển chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood đến năm 2015 từ đó đề ra các giải

pháp để thực hiện các chiến lược đó một cách hiệu quả.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood và các cửa

hàng tiện lợi khác trên thị trường bán lẻ

Phạm vi nghiên cứu là tình hình kinh doanh chuỗi Co.opFood và các cửa

hàng tiện lợi khác trên thị trường bán lẻ thành phố Hồ Chí Minh để xây dựng chiến

lược cho chuỗi Co.opFood đến năm 2015.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Phương pháp chuyên gia: phương pháp này được sử dụng thông qua trao đổi,

tham khảo ý kiến của các cán bộ quản lý của SaigonCo.op, Ban lãnh đạo chuỗi

Co.opFood và giáo viên hướng dẫn về các vấn đề về lý luận và thực tiễn tại đơn vị

cũng như dự báo các vấn đề về kinh tế, xu thế phát triển … ở Việt Nam.

Phương pháp thống kê phân tích: nhằm thu thập và đánh giá các thông tin

bên trong và bên ngoài của tổ chức như các thông tin tài chính, thị trường, dân cư,

đối thủ cạnh tranh…có liên quan đến hoạt động kinh doanh chuỗi Co.opFood. Các

thông tin này là các thông tin lấy từ các báo cáo chính phủ, báo cáo nghiên cứu của

các cơ quan, báo và tạp chí khoa học, thông tin từ internet, tài liệu nội bộ…

5. Kết cấu của luận văn

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc:

Chương này sẽ trình bày khái niệm, phân loại và vai trò của chiến lược. Bên

cạnh đó giới thiệu về quy trình xây dựng chiến lược sẽ vận dụng trong luận văn.

Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh gồm các nội dung sau:

Chương này sẽ cung cấp thông tin khái quát về các yếu tố môi trường bên

ngoài. Trên cơ cở phân tích yếu tố môi trường bên ngoài sẽ tiến hành xây dựng ma

trận yếu tố bên ngoài (EFE) để chỉ ra những cơ hội có thể nắm bắt và những thách

thức cần vượt qua. Ngoài ra, chương này cũng trình bày những phân tích về các yếu

tố bên trong chuỗi Co.opFood, và tiến hành xây dựng ma trận yếu tố bên trong

(IFE) để xác định những điểm mạnh và điểm yếu của Co.opFood. Bên cạnh đó, để

phân tích rõ đối thủ cạnh tranh thì ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng đã được sử

dụng để phân tích trong chương này.

Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc và giải pháp cho hoạt động kinh doanh

Chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood đến năm 2015

Chương trình bày những mục tiêu và định hướng phát triển của Co.opFood

trong tương lai. Ma trận SWOT, ma trận QSPM là những công cụ được sử dụng để

xây dựng các chiến lược phù hợp nhằm phát huy thế mạnh, hạn chế điểm yếu của

Co.opFood và nắm bắt được xu thế của thị trường. Luận văn cũng đưa ra một số

giải pháp phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược đó.

Chƣơng 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC

1.1. Khái niệm chiến lƣợc

Chiến lược (strategy) là từ có gốc từ Hy Lạp strategos là một thuật ngữ quân

sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng

kẻ thù.

Theo Alfred D. Chadler (1962) thì “Chiến lược là mục tiêu cơ bản, mục đích

cơ bản dài hạn, áp dụng một chuỗi các hành động; phân bố các nguồn lực cần thiết ”.

Michael E.Porter cho rằng chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc

đáo bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh, là

việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty .

Còn theo Johnson và Scholes:” Chiến lược là định hướng của tổ chức trong dài

hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc kết hợp các nguồn lực

của nó trong môi trường thay đổi, nhằm thỏa mản tốt nhu cầu thị trường và đáp ứng

mong muốn của các nhân tố liên quan đến tổ chức”.

Giáo sư H. Igor Ansoff cho rằng chiến lược là sợi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt

động của tổ chức.

Như vậy, nhìn chung các định nghĩa về chiến lược tuy có khác biệt nhau về

cách diễn đạt nhưng một cách đơn giản nhất, chiến lược là tập hợp những mục tiêu và

các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho

thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì. 1

1.2. Vai trò của chiến lƣợc

Thực tế nhiều doanh nghiệp rất ít quan tâm đến vấn đề chiến lược thậm chí

không xác định được cho mình một chiến lược. Nguyên nhân cơ bản là do chưa nhận

thức rõ vai trò của chiến lược.

Do đó, Mintzberg (1987) đã giải thích bốn lý do cơ bản giúp các nhà quản lý

1 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 14.

và cả các nhà khoa học hiểu rõ hơn vai trò của chiến lược đối với một tổ chức nói

chung và đối với một doanh nghiệp nói riêng:

- Xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp

- Tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để

đạt được mục tiêu mong muốn

- Xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng mục tiêu đặt ra

- Xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức

Theo quan điểm của trường phái hoạch định chiến lược và vị trí của doanh

nghiệp, chiến lược giúp doanh nghiệp xác lập định hướng lâu dài trong tương lai

đồng thời thực hiện các kế hoạch để vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra,

việc định hướng chiến lược sẽ giúp các tổ chức tận dụng được các cơ hội và thuận lợi

trong kinh doanh để đưa các chính sách phát triển phù hợp với mục tiêu đồng thời dự

báo được các bất trắc, rủi ro để chủ động đối phó với các tình huống đó dựa trên tiềm

lực của mình

1.3. Phân loại chiến lƣợc

Căn cứ vào cấp độ quản lý

Chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy): Chiến lược cấp công ty xác định

và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà

công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty. Nó được áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp. 2

Chiến lược cấp kinh doanh (Business Strategy): Chiến lược cấp kinh doanh

được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường

cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và nó xác định xem một công ty

sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của

bản thân công ty giữa những người cạnh tranh của nó. Chiến lược cấp kinh doanh còn

xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để

đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược kinh doanh có thể được gọi là chiến lược cấp công ty. 3

Chiến lược chức năng (Functional Strategy): Trong chiến lược cấp chức năng

2 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 25. 3 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 26.

người ta tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các

lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.

1.4. Quy trình xây dựng chiến lƣợc

1.4.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu

1.4.1.1. Sứ mạng

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh

nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là

phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh,

những sự tin tưởng của công ty. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh,

cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị

trường, lãnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lãnh vực này. Sứ mạng chứa

đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước. 4

1.4.1.2. Mục tiêu

Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả

kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới.Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ

mạng, chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn.

Có hai loại mục tiêu:

- Mục tiêu dài hạn: Là những mục tiêu cho thấy kết quả mong muốn trong một

thời gian dài. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề :(1) khả năng kiếm

lợi nhuận, (2) năng suất, (3) vị trí cạnh tranh, (4) phát triển nhân viên, (5) quan hệ

nhân viên, (6) dẫn đạo kỹ thuật, (7) trách nhiệm với xã hội.

- Mục tiêu ngắn hạn: Phải rất là biệt lập và đưa ra những kết quả nhắm tới một

cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp. 5

1.4.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài là một quá trình xem xét và đánh giá các yếu

tố môi trường bên ngoài của tổ chức để xác định các xu hướng tích cực (cơ hội) hay

tiêu cực (nguy cơ) có thể tác động đến kết quả của tổ chức.

4 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 123.

5 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 132-133

1.4.2.1. Môi trƣờng vĩ mô (môi trƣờng tổng quát )

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các hoạt động của

doanh nghiệp.

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố sau:

a. Các yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh.

Doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi các yếu tố kinh tế chủ yếu như sau: lãi suất

ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. 6

b. Các yếu tố chính trị :

Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động

của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho

vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. 7

c. Các yếu tố xã hội:

Tất cả những hãng phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội để ấn định

những cơ hội đe dọa tiềm tàng. Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng

đến một doanh nghiệp, những xu hướng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh. 8

d. Các yếu tố tự nhiên:

Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn

cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Các yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên,… 9

e. Các yếu tố công nghệ:

Hầu như các doanh nghiệp ngày nay đều phụ thuộc vào cơ sở công nghệ. Các

nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung đang lao vào

công việc tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và xác

định các công nghệ hiện đại có thể khai thác trên thị trường. Vì thế công nghệ ngày

6 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 39.

7-8Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 41.

9Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 42.

càng tiên tiến và phát triển hơn trước, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các

doanh nghiệp. 10

1.4.2.2.Môi trƣờng vi mô (môi trƣờng cạnh tranh)

Môi trường vi môbao gồm các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó11. Nó thể hiện qua

CÁC ĐỐI THỦ

TIỀM ẨN

CÁC ĐỐI THỦ

ÁP LỰC CỦA NHÀ

ÁP LỰC CỦA

CẠNH TRANH

CUNG CẤP

KHÁCH HÀNG

HIỆN TẠI

TRONG NGÀNH

ÁP LỰC TỪ SẢN

PHẨM & DỊCH VỤ

THAY THẾ

mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter:

Sơ đồ 1.1: Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter

Nguồn: Michael E. Porter, bản dịch Chiến lƣợc cạnh tranh, Nhà xuất bản Trẻ 2009, Trang 37

Năm yếu tố cạnh tranh trên đều là “ đối thủ cạnh tranh” của các doanh nghiệp,

có vai trò khác nhau tùy vào hoàn cảnh cụ thể, quyết định cường độ cạnh tranh và

mức lợi nhuận trong ngành. Cơ cấu năm lực lượng của Porter sẽ hữu ích trong việc

đánh giá tính hấp dẫn hiện tại và tương lai của các lựa chọn chiến lược đặc thù.

a. Đối thủ cạnh tranh:

Việc phân tích đối thủ cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp hiểu biết về những

10 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 43.

11Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 48.

hành động và đáp ứng khả dĩ của họ.

Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh:

 Mục tiêu tương lai: Sự hiểu biết mục tiêu của đối thủ cạnh tranh giúp

doanh nghiệp dự đoán (1) mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết

quả tài chính và vị trí hiện tại của họ, (2) khả năng đối thủ cạnh tranh thay

đổi chiến lược như thế nào, (3) sức mạnh phản ứng của đối thủ trước những

diễn biến bên ngoài, (4) tính chất quan trọng của các sáng kiến mà đối thủ cạnh tranh đề ra. 12



Nhận định: Một điều rất có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt những nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các tổ chức khác trong ngành. 13

 Chiến lược hiện nay: Cần phải hiểu rõ chiến lược hiện nay của từng đối thủ

cạnh tranh. Vì vậy cần xem xét các chính sách chủ yếu của đối thủ cạnh

tranh trong từng lãnh vực hoạt động và xem xét xem họ tìm cách liên kết các bộ phận chức năng như thế nào. 14

 Tiềm năng: Cần phải xem xét đến tiềm năng chính của đối thủ cạnh tranh,

các ưu nhược điểm của họ trong các lĩnh vực. 15

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan trọng đến mức có thể

nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các

đối thủ trong đó có các thông tin thích hợp và các thông tin về từng đối thủ cạnh tranh

chính được thu nhận một cách hợp pháp.

b. Khách hàng

Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế

lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.16

c. Những nhà cung cấp

Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cung cấp để được

cung cấp những tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công

12 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 50.

13Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 53.

14-15 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 55.

16Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 60.

vốn… Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh

nghiệp. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết về những người cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường. 17

d. Đối thủ tiềm ẩn mới

Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi

nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết18. Vì thế nguy cơ đối thủ

mới hội nhập vào ngành cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp.

e. Sản phẩm thay thế

Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do

mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn,

doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. 19

1.4.2.3.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE giúp các nhà chiến lược phân tích tác động của các yếu tố môi

trường vĩ mô và vi mô nhằm tìm kiếm các cơ hội và nguy cơ gây ảnh hưởng đến hoạt

động kinh doanh của tổ chức.

Ma trận EFE triển khai gồm các bước như sau: 20

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, bao gồm cả những cơ

hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các

yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng số các

mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong

đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là

17 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 62.

18 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 64.

19Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 65.

20Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 66-67

phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức.

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận EFE,

tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0.

Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy

rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi

trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra

không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài.

1.4.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng

những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở

rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan

trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Nó gồm các mức phân

loại của các đối thủ, tính toán tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ được so với công ty mẫu. 21

1.4.3. Phân tích môi trƣờng bên trong

1.4.3.1. Môi trƣờng bên trong

Trong doanh nghiệp môi trường bên trong (môi trường nội bộ) bao gồm tất cả

các yếu tố và hệ thống bên trong của nó. Các doanh nghiệp phải phân tích kỹ các yếu

tố nội bộ đó nhằm xác định những điểm mạnh và yếu của mình. Các mục tiêu và

chiến lược được xây dựng nhằm phát huy những điểm mạnh và khắc phục những

điểm yếu bên trong – những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát được. Các yếu tố

nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như sau:

a. Lãnh đạo và quản lý

Lãnh đạo và quản lý được đánh giá qua: tầm nhìn lãnh đạo, phong cách lãnh

21 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 69.

đạo, mô hình quản lý, cơ cấu tổ chức

b. Sản xuất

Bao gồm tất cả hoạt động nhằm biến đổi yếu tố đầu vào thành hàng hòa, dịch

vụ. Đa phần chi phí chủ yếu để sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ đều nằm trong quá trình

sản xuất. Công ty nào có lợi thế nhờ quy mô, giá thành sản phẩm thấp hơn các đơn vị

cùng ngành sẽ có lợi thế cạnh tranh

c. Marketing

Marketing có thể được mô tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa

mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ.

Joel và Barry BerMan ( trích từ Fred.r David (1991), Bản dịch Khái luận về

Quản trị chiến lược) marketing bao gồm chín chức năng cơ bản: (1) phân tích khách

hàng, (2) mua, (3) bán, (4) hoạch định sản phẩm dịch vụ, (5) đánh giá, (6) phân phối,

(7) nghiên cứu thị trường, (8) phân tích cơ hội và (9) trách nhiệm đối với xã hội.

d. Tài chính

Cần xác định những điểm mạnh và yếu về tài chính của tổ chức như khả năng

huy động vốn, kiểm soát chi phí, phân phối lợi nhuận…có thể làm cho chiến lược trở

nên khả thi hơn

e. Nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển được xem xét ở khía cạnh khả năng của Công ty có

thể nghiên cứu và đưa ra thị trường sản phẩm phù hợp với yêu cầu của khách hàng.

Công ty nên tập trung vào yếu tố này để tạo lợi thế cạnh tranh.

d. Phân tích nguồn nhân lực

Phân tích nguồn nhân lực là cơ sở giúp các doanh nghiệp đánh giá kịp thời

điểm mạnh, điểm yếu của các thành viên trong tổ chức so với yêu cầu của công ty và

so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh để biết được vị thế hiện tại, triển vọng

của mình trên thị trường.

f. Hệ thống thông tin nội bộ

Theo Fred. R David, thông tin liên kết các chức năng và cung cấp cơ sở cho tất

cả các quyết định quản trị. Các hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng,

theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và

hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược.

1.4.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IEF)

Ma trận IEF là một công cụ hình thành chiến lược nhằm tóm tắt và đánh giá

mặt mạnh, mặt yếu trong các yếu tố nội bộ của tổ chức.

Ma trận IFE triển khai gồm 5 bước như sau: 22

Bước 1: Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quy trình phân tích nội

bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) và tới điểm 1 (quan trọng nhiều nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn

định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của các yếu tố đó

đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng các mức độ quan trọng của các

yếu tố bằng 1.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất

(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân

loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của các mỗi yếu tố với loại của nó để

xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm

quan trọng tổng cộng của tổ chức.

Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có

thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình

là 2,5. Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2.5 cho thấy công ty yếu về những yếu tố

nội bộ và lớn hơn 2.5 cho thấy công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.

1.4.4. Xây dựng chiến lƣợc

1.4.4.1. Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ và các chiến lƣợc

(SWOT)

Ma trận này là công cụ kết hợp các yếu tố điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ

hội (O), nguy cơ (T) đã được đánh giá từ ma trận IFE , ma trận EFE. Từ đó, giúp các

22 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 101.

nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:

- Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tận

dụng các cơ hội bên ngoài.

- Chiến lược WO: Cải thiện các điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ

hội bên ngoài.

- Chiến lược ST: Sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi

các ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.

- Chiến lược WT: Chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi điểm yếu bên trong

và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Ma trận SWOT được thiết lập bao gồm các bước:23

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.

Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.

Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty.

Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược SO vào ô thích hợp.

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi

kết quả của chiến lược WO.

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết

quả của chiến lược ST.

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả

chiến lược WT.

Bảng 1.1 thể hiện một ma trận SWOT gồm 9 ô. Bao gồm: 4 ô chứa đựng các

yếu tố quan trọng, 4 ô chiến lược và 1 ô luôn được để trống (ô phía trên bên trái). 4 ô

chiến lược được gọi là SO, ST, WO, WT được phát triển sau khi đã hoàn thành 4 ô

23 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 159.

chứa đựng các yếu tố quan trọng gọi là S, W, O, T.

Bảng 1.1 : Ma trận SWOT

O: những cơ hội

T: những nguy cơ

1. SWOT

2…

S: những điểm mạnh

Các chiến lược SO

Các chiến lược ST

1. 2…

W: những điểm yếu

Các chiến lược WO

Các chiến lược WT

1. 2...

Mục đích của sự kết hợp nói trên là để đề ra các chiến lược có thể chọn lựa

chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Vì vậy, không

phải tất cả các chiến lược được đề ra trong ma trận SWOT đều sẽ được lựa chọn để

thực hiện. Cần lưu ý nên ghi ký hiệu, ví dụ “S1, O2” sau mỗi chiến lược trong ma

trận SWOT. Ký hiệu này cho thấy cơ sở của mỗi chiến lược có thể lựa chọn và thuận

tiện cho việc phân tích, đánh giá.

1.4.4.2. Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM)

Trong nhiều chiến lược được lập từ ma trận SWOT thì tổ chức không thể thực

hiện hết tất cả các chiến lược đó mà phải chọn ra một số chiến lược tốt nhất để thực

hiện. Công cụ được sử dụng khá phổ biến để hỗ trợ việc lựa chọn chiến lược, đó là

ma trận QSPM. Trong ma trận QSPM, hàng trên bao gồm các chiến lược khả thi có

khả năng thay thế, những chiến lược này được rút ra từ ma trận SWOT. Cột bên trái

bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài, được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma

trận IFE, cột phân loại tương ứng với mỗi yếu tố trong ma trận EFE và ma trận IFE.

Tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược được tính toán bằng cách xác định

ảnh hưởng tích lũy của mỗi yếu tố bên ngoài và bên trong. Lưu ý rằng một ma trận

QSPM chỉ đánh giá chiến lược trong một nhóm.

Việc hình thành ma trận QSPM thông qua 6 bước: 24

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu

quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên được

lấy từ ma trận EFE và ma trận IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố

thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công bên trong.

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài. Sự phân loại này cũng y hệt như trong ma trận EFE và ma trận IFE. Sự phân

loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan

trọng bên trong và bên ngoài.

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến

lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược này

trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng

biệt nhau nếu có thể.

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS), đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp

dẫn tương đối mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Số

điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mức độ ảnh hưởng đến sự lựa chọn

các chiến lược đang được đánh giá của từng yếu tố quan trọng bên trong và bên

ngoài. Số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương

đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân: 1 –

không hấp dẫn, 2 – ít hấp dẫn, 3 – khá hấp dẫn, 4 – rất hấp dẫn. Nếu yếu tố nào đó

không ảnh hưởng đến sự chọn lựa thì không chấm điểm và để trống hàng đó.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS). Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả

của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi

hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi

chiến lược có thể thay thế.

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm

hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu

24 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 205.

thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế.

Xét về tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng

đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp

dẫn.

Ma trận QSPM có nhiều ưu điểm như giúp kết hợp các yếu tố thích hợp bên

trong và bên ngoài vào quá trình quyết định, các nhóm chiến lược có thể được

nghiên cứu liên tục hay đồng thời, không giới hạn số lượng các chiến lược có thể

được đánh giá. Tuy nhiên, ma trận QSPM không phải không có một số giới hạn.

Thực hiện ma trận QSPM đòi hỏi phải có sự phán đoán bằng trực giác và dựa trên

kinh nghiệm. Việc thảo luận giữa các nhà quản trị, các nhân viên trong quá trình

phân tích và lựa chọn chiến lược có thể nảy sinh nhiều ý kiến khác nhau. Một hạn

chế khác của ma trận QSPM đó là nó chỉ có thể tốt ngang với các thông tin quan

trọng và sự phân tích các kết hợp mà nó dựa trên.

1.5. Cửa hàng tiện lợi

1.5.1. Khái niệm

Kinh doanh bán lẻ là việc bán các sản phẩm hoàn chỉnh và dịch vụ trực tiếp

cho người sử dụng cuối cùng để thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng cá nhân hay hộ gia

đình và các tổ chức.

Cửa hàng tiện lợi là một trong những loại hình bán lẻ hiện đại, văn minh phát

triển mạnh mẽ trên thế giới. Cửa hàng tiện lợi là loại cửa hàng nhỏ bán giới hạn

những mặt hàng tiện lợi có tỷ lệ luân chuyển cao, tập trung ở nơi đông dân cư mở

suốt ngày và bán luôn các ngày trong tuần. Loại hình này chú trọng sự tiện lợi khi

mua hàng.

1.5.2. Các đặc trƣng cơ bản

Cửa hàng tiện lợi được quy hoạch và tổ chức kinh doanh dưới hình thức

những cửa hàng có trang thiết bị và cơ sở vật chất hiện đại, văn minh được nhà

nước cấp phép hoạt động nhằm thực hiện chức năng bán lẻ – bán hàng hoá cho

người tiêu dùng cuối cùng. Trang thiết bị và cơ sở vật chất hiện đại như cửa ra vào

tự động, hệ thống máy lạnh, hệ thống thang máy…nhằm bảo đảm sự tiện nghi cho

khách hàng khi đi mua sắm.

Cửa hàng tiện lợi áp dụng phương thức tự phục vụ. Khách hàng tự do xem

xét và chọn mua hàng hoá thoải mái mà không có sự tham gia của người bán. Sau

đó khách hàng sẽ đem hàng hóa đến quầy tính tiền gần lối ra và thanh toán bằng

tiền mặt hoặc thẻ tín dụng. Vì thế phương thức thanh toán rất thuận tiện.

Giá cả hàng hoá trong cửa hàng tiện lợi được niêm yết rõ ràng, đặc trưng này

là hệ quả của đặc trưng phương thức tự phục vụ, vì không mặc cả với người bán nên

người mua phải biết giá cả rõ ràng để lựa chọn, so sánh nhanh chóng.

Hàng hoá bán với chủng loại đa dạng, tức là khách hàng có thể tìm thấy mọi

thứ họ cần ở “dưới một mái nhà” và với một mức “ giá ngày nào cũng thấp”. Hàng

hoá phải có khả năng thu hút khách hàng bằng cách “tự quảng cáo” qua việc sắp

xếp, trưng bày sao cho “bắt mắt”.

1.5.3. Vai trò của cửa hàng tiện lợi trong xã hội

Đối với nền kinh tế:

Cửa hàng tiện lợi sẽ giúp nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho các

tầng lớp dân cư trong xã hội từ đó góp phần thúc đẩy sự phát triển kinh tế xã hội

của quốc gia. Bên cạnh đó, việc ra đời nhiều cửa hàng tiện lợi cũng giải quyết công

ăn việc làm cho người lao động, cải thiện đời sống của nhân dân.

Đối với nhà sản xuất:

Việc kinh doanh cửa hàng tiện lợi có vai trò cầu nối thông tin giữa nhà sản

xuất với người tiêu dùng, giúp nhà sản xuất thu thập ý kiến phản hồi của người tiêu

dùng về chất lượng mẫu mã giá cả của sản phẩm để nhà sản xuất cải tiến nâng cao

chất lượng phục vụ người tiêu dùng tốt hơn. Bên cạnh đó, nhà sản xuất có thể quảng

cáo giới thiệu sản phẩm mới đến người tiêu dùng một cách nhanh chóng và hiệu quả

thông qua các chương trình tại cửa hàng tiện lợi như trưng bày, khuyến mãi,…

Đối với người tiêu dùng:

Cửa hàng tiện lợi tạo môi trường mua sắm an toàn, chất lượng sản phẩm bảo

đảm, giá cả được niêm yết rõ ràng, các dịch vụ cộng thêm và cung cách phục vụ ân

cần. Người tiêu dùng sẽ không phải phiền lòng hay cảm thấy bất mãn vì tình trạng

nói thách, mua nhầm hàng giả, hàng nhái…khi mua sắm tại các cửa hàng tiện lợi.

CHƢƠNG 2

PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH BÊN NGOÀI VÀ BÊN TRONG

CỦA CHUỖI CO.OPFOOD

2.1. Giới thiệu về Saigon Co.op và chuỗi cửa hàng Co.opFood

2.1.1. Quá trình hình thành & phát triển Saigon Co.op

Liên Hiệp Hợp Tác Xã Thương Mại TP. Hồ Chí Minh có tên giao dịch tiếng

Anh là SAIGON UNION OF TRADING CO-OPERATIVES, tên viết tắt là

SAIGONCO.OP được thành lập theo quyết định 258/QĐ-UB và quyết định đổi tên

số 1344A/QĐ-UB-KT ngày 5/3/1999 của Ủy Ban Nhân Dân TP. Hồ Chí Minh.

Saigon Co.op hoạt động theo Luật Hợp Tác Xã, điều lệ do Uỷ Ban Nhân Dân

Tp.HCM phê duyệt ngày 5/3/1999 và Quyết định số 1344A/QĐ-UB-KT.

Khi thành lập, Saigon Co.op có tổng vốn đăng ký là: 23.134.329.000 VND

Trong đó : + Vốn điều lệ : 1.050.000.000 VND

+ Vốn công trợ của Nhà Nước : 198.000.000 VND

+ Vốn tích lũy không chia : 21.885.392.000 VND

Tuy nhiên, đây là số vốn của những ngày đầu mới thành lập. Hiện nay vốn

điều lệ của Liên Hiệp đã là 700.879.302.746 đồng, lớn hơn con số thành lập rất

nhiều.

Saigon Co.op gồm 21 thành viên Hợp Tác Xã và một số các đơn vị trực

thuộc là hệ thống siêu thị Co.opMart, tổng đại lý phân phối, xí nghiệp nước chấm

Nam Dương, công ty cổ phần Xuất Nhập Khẩu Thành Công, trung tâm công nghệ

cao… Trong đó, kinh doanh siêu thị được xem là hoạt động chủ đạo và đem lại

nguồn lợi chủ yếu cho Saigon Co.op.

Kể từ ngày khai trương siêu thị đầu tiên (Co.opmart Cống Quỳnh, ngày

09/02/1996) đến nay Saigon Co.op đã hình thành hệ thống 50 siêu thị tại Tp. Hồ

Chí Minh và các tỉnh thành trong cả nước (vào thời điểm 31/12/2010). Thương hiệu

Co.opMart của Saigon Co.op với khẩu hiệu “Nơi mua sắm đáng tin cậy – Bạn của

mọi nhà” đã được biết đến khá rộng rãi. Sự ủng hộ ngày càng gia tăng của khách

hàng đối với Co.opMart, cũng như những nỗ lực tự hoàn thiện của cả hệ thống đã

đem về cho Saigon Co.op 7 năm liên tiếp giải thưởng Nhà bán lẻ hàng đầu Việt

Nam, Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu Khu vực Châu Á Thái Bình Dương từ năm

2004-2010.

Phấn đấu giữ vững vị trí nhà bán lẻ hàng đầu của Việt Nam, Saigon Co.op đã

không ngừng nâng cao tính chuyên nghiệp trong quản lý kinh doanh và phục vụ

khách hàng, dự kiến mỗi năm tăng trưởng bình quân 30-35% và đưa 10 siêu thị mới

vào hoạt động.

2.1.2. Quá trình hình thành chuỗi cửa hàng Co.opFood

Chuỗi cửa hàng Co.opFood là mô hình bán lẻ mới nối tiếp thành công của

Saigon Co.op – đơn vị quản lý thành công hệ thống siêu thị Co.opMart những năm

vừa qua.

Trước tình hình khi hàng loạt các vụ việc, thông tin liên quan đến vấn đề vệ

sinh an toàn thực phẩm được đăng tải trên các phương tiện truyền thông, người tiêu

dùng thực sự lo lắng và bối rối lựa chọn nơi cung cấp thực phẩm uy tín vừa đảm

bảo an toàn sức khỏe cho gia đình, vừa dễ dàng, nhanh gọn và tiện lợi, trong khi hệ

thống chợ, siêu thị và các kênh bán lẻ chưa thực sự thỏa mãn được nhu cầu này.

Thấu hiểu được nhu cầu của khách hàng, Saigon Co.op đã cho ra đời chuỗi cửa

hàng thực phẩm an toàn tiện lợi - Co.opFood.

Bà Nguyễn Thị Hạnh - Tổng Giám đốc Saigon Co.op cho biết: “Saigon

Co.op đã nhận diện nhu cầu và tiềm năng phát triển rất lớn của mô hình này từ vài

năm trước đây và đã dầy công chuẩn bị. Sự ra đời của Co.op Food thể hiện nỗ lực

“luôn luôn thỏa mãn khách hàng và hướng đến sự hoàn hảo” của Saigon Co.op,

đồng thời giúp Saigon Co.op thực thi chiến lược đa dạng hóa mô hình bán lẻ, nhằm

tăng thị phần và độ bao phủ, giữ vững vị trí nhà bán lẻ hàng đầu. Chúng tôi tin rằng

Co.op Food sẽ trở thành thương hiệu được yêu thích của phụ nữ nội trợ hiện đại”.

2.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh chuỗi

Co.opFood

2.2.1. Môi trƣờng vĩ mô

2.2.1.1. Môi trƣờng kinh tế

Trong giai đoạn 2006-2010, kinh tế nước ta cũng như của Thành phố Hồ Chí

Minh nói riêng có sự phát triển vượt bậc trong 2 năm 2006 và 2007 (năm 2006 tăng

trưởng kinh tế đạt 12,2%; năm 2007 đạt 12,6%). Tuy nhiên, đến giữa 2008 đã gặp

phải một số khó khăn khi lạm phát và giá cả gia tăng ở mức 2 con số nên tăng

trưởng đã giảm sút là 10,7%; mặc dù Thành phố đã nỗ lực kiềm chế lạm phát, ổn

định kinh tế vĩ mô và bảo đảm an sinh xã hội. Năm 2009, trước tác động của khủng

hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu, nhưng Thành phố vẫn từng bước vượt

qua suy giảm kinh tế và phục hồi với mức tăng trưởng là 8.7%. Trong năm 2010,

kết quả kinh tế - xã hội thành phố đã đạt được những thành tích đáng kể, phần lớn

các chỉ tiêu về kinh tế - xã hội đã hoàn thành vượt mức kế hoạch. Tổng sản phẩm

(GDP) ở Thành phố Hồ Chí Minh cả năm 2010 ước đạt 414.068 tỷ đồng, tăng

11,8% so năm 2009.

Theo số liệu thống kê của Bộ Công Thương, trong năm 2009, thị trường bán

lẻ Việt Nam đã vượt qua suy thoái với con số ấn tượng, doanh số bán lẻ hàng hoá,

dịch vụ đạt gần 1.200 nghìn tỷ đồng, tăng 18,6% so với năm 2008. Nếu loại trừ yếu

tố giá, tăng trưởng vẫn đạt gần 10.8%. Dự kiến trong năm 2010, tổng mức lưu

chuyển hàng hoá bán lẻ và dịch vụ của cả nước được nhận định sẽ tiếp tục tăng trên

20%, ước đạt 1.500 nghìn tỷ đồng , trong đó tổng mức bán lẻ hàng hoá dịch vụ ở

Thành phố Hồ Chí Minh đạt 372.152 tỷ đồng, tăng 27,9% so với 12 tháng năm

2009. Loại trừ yếu tố biến động giá tổng mức bán lẻ và doanh thu dịch vụ năm 2010

tăng 17,2%, cao hơn mức tăng 10,8% của năm 2009. Như vậy, thị trường bán lẻ

Việt Nam nói chung và Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng có khả năng tăng trưởng

ngày càng cao, mở ra nhiều cơ hội cho các kênh bán lẻ hiện đại phát triển như siêu

thị trung tâm thương mại, các cửa hàng bán lẻ hiện đại.

Tuy đã có sự tăng trưởng đáng kể, song thị phần của hệ thống bán lẻ Việt

Nam còn thấp so với nhiều quốc gia trong khu vực như Thái Lan, Singapore,

Malaysia. Do đó, vẫn còn nhiều khoảng trống trên thị trường bán lẻ Việt Nam để

các doanh nghiệp trong và ngoài nước tham gia vào thị trường. Hiện nay sự có mặt

của một số tập đoàn bán lẻ nước ngoài tại Việt Nam đang tạo một cuộc cạnh tranh

khốc liệt với doanh nghiệp trong nước

2.2.1.2. Môi trƣờng chính trị - luật pháp

Đảng và Nhà nước Việt Nam luôn chủ trương giữ vững an ninh, ổn định

chính trị, đảm bảo an toàn trên địa bàn Thành Phố tạo môi trường kinh doanh thuận

lợi cho các thành phần kinh tế, nhất là các doanh nghiệp kinh doanh siêu thị, các

nhà đầu tư nước ngoài khi tham gia vào lãnh vực này.

Bên cạnh đó, hệ thống pháp luật đang hoàn thiện, thông qua nhiều luật mới,

ban hành nhiều nghị định, thông tư … tạo hành lang pháp lý thông thoáng cho hoạt

động sản xuất kinh doanh.

Tuy nhiên, một số thủ tục về cải cách hành chính đến nay vẫn chưa đồng bộ,

đội ngũ cán bộ còn yếu về năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức. Hiệu lực,

hiệu quả quản lý Nhà nước còn nhiều hạn chế, việc đẩy lùi tệ nạn tham nhũng,

chống tiêu cực còn chậm chưa đáp ứng nhu cầu phát triển của một đô thị lớn, chưa

thích ứng được cơ chế thị trường, hội nhập kinh tế thế giới.

Về các quy định cho hoạt động kinh doanh bán lẻ thì hiện nay đã có Quy

chế siêu thị, Trung tâm thương mại được ban hành kèm theo Quyết định

1371/2004/QĐ-BTM của Bộ Thương Mại (nay là Bộ Công Thương) ngày

24/09/2004. Quy chế quy định các siêu thị, trung tâm thương mại phải đảm bảo các

tiêu chuẩn về diện tích, kiến trúc; các yêu cầu về hàng hóa kinh doanh như nguồn

gốc xuất xứ, tên hàng, giá, thời hạn sử dụng, địa điểm bảo hành…; cấm bán các loại

hàng hóa, dịch vụ thuộc danh mục cấm, hàng lậu, hàng kém chất lượng, hàng có

chứa hóa chất độc hại, chứa chất phóng xạ, các loại vật liệu dễ cháy nổ…Tuy nhiên

vẫn chưa có quy chế ban hành các quy định cho loại hình kinh doanh bán lẻ như cửa

hàng tiện lợi, cửa hàng chuyên doanh.

2.2.1.3. Môi trƣờng văn hoá - xã hội

Thành phố Hồ Chí Minh là thành phố trẻ, vừa tròn 300 năm tuổi vào năm

1998. Thành phố là một trung tâm rất năng động, thu hút nhiều người đến sinh sống

và làm việc.

Văn hoá Sài Gòn - Thành Phố Hồ Chí Minh đã bắt nhịp và hoà mình vào dòng

chảy văn hoá chung của cả nước, khơi nguồn sáng tạo để bước vào năm thứ ba hội

nhập vào cộng đồng quốc tế theo xu hướng chung của thời đại.

Nét văn hoá đi chợ để chế biến thức ăn từ các thực phẩm tươi sống và mua

sắm ăn sâu vào mỗi người dân Sài Gòn nay lại được kết hợp với một phong cách

hiện đại theo yêu cầu của nhịp sống của xã hội do áp lực mưu sinh, thời gian và

công việc. Người Sài Gòn vẫn thích đi chợ nhưng là chợ phát triển cao-siêu thị, nơi

mà hàng hoá luôn sẵn sàng, đa dạng, giá cả rõ ràng, chất lượng đảm bảo và môi

trường vệ sinh an toàn. Do đó, Ông Phan Thế Ruệ - Chủ tịch Hiệp hội các nhà bán

lẻ ViệtNam cho rằng : Nếu như trong năm 2007 có 66% người tiêu dùng thỉnh

thoảng mua sắm tại siêu thị, thì cuối 2008 đã lên tới 96%. Tần suất mua sắm tại cửa

hàng tiện ích, siêu thị cũng ngày càng tăng, từ 2 lần/tháng trong giai đoạn 2005 –

2007, lên 3 lần/tháng trong năm 2008, và nâng lên 4 đến 5 lần/tháng trong năm

2009.

Bên cạnh đó, mức sống và thu nhập của người dân Thành Phố khá cao đã

kích thích nhu cầu tiêu dùng với quan niệm “ tiền nào của đó”, đề cao yếu tố chất

lượng, sự tiện lợi, mỹ thuật, sự phục vụ hơn là giá cả đã góp phần là nhân tố tích

cực để phát triển loại hình kinh doanh bán lẻ.

Như vậy, đây là tiềm năng và cũng là thách thức đối với hoạt động kinh

doanh bán lẻ trong nước. Các siêu thị, cửa hàng tiện lợi trong nước phải không

ngừng nổ lực gia tăng chất lượng hàng hoá, chất lượng các dịch vụ khách hàng, và

đưa ra mức giá hợp lý mà vẫn đảm bảo trang trải được chi phí, đạt được lợi nhuận

đồng thời cải thiện môi trường mua sắm an ninh, văn minh, tạo cảm giác thoải mái

cho khách hàng khi đến mua sắm.

2.2.1.4. Môi trƣờng dân số - lao động

Thành phố Hồ Chí Minh là một trung tâm rất năng động, thu hút nhiều người

đến sinh sống và làm việc. Dân số trung bình của thành phố năm 2010 là 7.389,2

ngàn người, tăng 3,1% so với năm 2009; khu vực thành thị là 6.143,5 ngàn, tăng

3%. Về mức độ gia tăng dân số, tỷ lệ tăng cơ học là 21,72‰, giảm 0,04‰ so năm

trước; tỷ lệ tăng tự nhiên dân số là 10,35‰, giảm 0,02‰. Xu hướng dân số dịch

chuyển từ các tỉnh nghèo về thành phố ngày càng tăng lên. Đây là một thị trường

hấp dẫn để chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood phát triển kinh doanh bán lẻ phục

vụ tiêu dùng kết hợp với các loại hình kinh doanh các hàng hoá theo xu hướng tiêu

dùng của giới trẻ.

Với số lượng dân số tập trung đông ở thành phố, lực lượng lao động dồi dào.

Tuy nhiên nguồn lao động tập trung chủ yếu ở lao động giản đơn. Trong khi đó,

đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, kỹ năng làm việc tốt và có

khả năng nắm giữ một số vị trí chủ chốt của doanh nghiệp lại vẫn khan hiếm. Có thể

nói sự khan hiếm nguồn nhân lực chất lượng cao đã diễn ra triền miên trên nhiều

lĩnh vực, ngành nghề, từ đơn vị sản xuất, kinh doanh đến cả cơ quan quản lý Nhà

nước, đơn vị hành chính sự nghiệp, các tổ chức xã hội là một thực trạng bức xúc,

một lực cản nặng nề trong công cuộc xây dựng và phát triển đất nước, đặc biệt trong

thời kỳ Việt Nam hội nhập kinh tế thế giới.

2.2.1.5. Môi trƣờng công nghệ

Thành Phố Hồ Chí Minh là nơi tiếp cận với khoa học tiên tiến, công nghệ

hiện đại bậc nhất cả nước. Bộ khoa học-công nghệ với chương trình “Hỗ trợ doanh

nghiệp tăng năng suất, chất lượng và hội nhập năm” đã hỗ trợ một số doanh nghiệp

xây dựng tiêu chuẩn cơ sở của ngành, tư vấn cho các doanh nghiệp về ISO

9001:2000 và HACCP vào quản lý sản xuất, tổ chức 52 lớp tập huấn về hệ thống

quản lý, thực hành 5S, kiểm định đo lường, giải thưởng chất lượng quốc gia…cho

các đối tượng doanh nghiệp, đơn vị quản lý nhà nước. Nó đã góp phần nâng cao

kiến thức và ứng dụng hệ thống quản lý chất lượng trong kinh doanh siêu thị cho

các cán bộ công nhân viên, đặc biệt đối với ngành thực phẩm tươi sống, đảm bảo

hàng hoá chất lượng, vệ sinh an toàn được cung ứng đến tay người tiêu dùng.

Mặt khác, Bộ khoa học-công nghệ đã xây dựng các chương trình mục tiêu và

nội dung nghiên cứu triển khai khoa học- công nghệ giai đoạn 2006-2010, kế hoạch

hành động thực hiện Chỉ thị số 50-CT/TW của Bí thư TW Đảng về đẩy mạnh ứng

dụng, hoàn tất mạng thông tin tích hợp Thành Phố trên Internet. Từ đó, giúp ích cho

các siêu thị các thông tin chuyên ngành và các quy định chủ trương của chính phủ

về kinh doanh siêu thị, mở rộng giao dịch kinh doanh trên Internet, quản lý số liệu

tài chính kế toán, quản lý luân chuyển nhân sự, quản lý lượng hàng nhập xuất tồn,

đảm bảo an ninh bằng các thiết bị chống trộm cũng như xây dựng, cải tiến cơ sở vật

chất kỹ thuật.

2.2.2. Môi trƣờng vi mô

Phân tích môi trường vi mô theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của

Michael Porter như sau:

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Việc phân tích mô hình và đặc điểm kinh doanh của đối thủ cạnh tranh nhằm

giúp cho Chuỗi Co.opFood trong quá trình hình thành, triển khai và điều chỉnh

chiến lược hiệu quả hơn. Tình hình hiện nay, các đối thủ cạnh tranh có tầm ảnh

hưởng đến chiến lược kinh doanh của chuỗi Co.opFood gồm:

a. G7 Mart

G7 Mart thành lập tháng 06 năm 2004, xuất thân từ công ty Trung Nguyên.

Tổng trị giá dự án: 395 triệu USD. Với tiềm lực kinh tế tốt, chỉ sau vài tháng khai

trương ngày 05/08/2006, hàng chục cửa hàng có hình thức sạch đẹp, biển hiệu bắt

mắt với hai màu xanh trắng gắn chữ G7 Mart đã xuất hiện len lỏi khắp các khu dân

cư. Áp dụng hình thức nhượng quyền thương hiệu nên về thực chất, các cửa hàng

G7 Mart chính là sự nâng cấp của các cửa hàng tạp hóa - một kênh phân phối hàng

tiêu dùng thiết yếu và quá quen thuộc với người VN trong suốt mấy chục năm qua.

Có sẵn mặt bằng, chủ cửa hàng giờ đây không phải lo tìm nguồn hàng hay đầu tư cơ

sở vật chất, hiện đại, đồng bộ mà công việc này sẽ được G7 đảm nhiệm. Tuy nhiên,

sau một thời gian hoạt động, việc xây dựng các cửa hàng mang thương hiệu G7

Mart lại không đạt kết quả như mong muốn. Người tiêu dùng vẫn chưa tìm thấy sự

khác biệt nào nổi trội ở hệ thống bán lẻ này so với các cửa hàng bình thường.

Để mô hình phân phối hiện đại G7 Mart ngày càng phát triển, Công ty cổ

phần TMDV G7 đã thực hiện việc hợp tác với Ministop với tổng số vốn là 10 triệu

USD, trong đó G7 Mart chiếm 75% cổ phần và Ministop đóng góp là 25%. Dự kiến,

cửa hàng tiện lợi đầu tiên của G7 Mart-Ministop sẽ ra đời vào tháng 5/2011 và

trong năm đầu tiên có ít nhất 100 cửa hàng, trong 5 năm tiếp theo tối thiểu là 500

gian hàng đi vào hoạt động. Một trong những nội dung hợp tác chiến lược giữa G7

Mart – Ministop, là Ministop sẽ chuyển giao công nghệ vận hành hệ thống cửa hàng

tiện lợi hiện đại, bao gồm: thiết lập hệ thống cửa hàng, hệ thống công nghệ thông

tin, hệ thống kho vận và chuỗi cung ứng, cẩm nang vận hành, đào tạo và huấn

luyện. Tiềm lực của G7 Mart sẽ ngày càng phát triển mạnh.

b. FoocoMart

Công ty lương thực TP.HCM đã triển khai xây dựng hệ thống cửa hàng tiện

ích FoocoMart với phong cách phục vụ văn minh, hiện đại. Đến tháng 5/2010, Công

ty đã hoàn chỉnh việc đầu tư nâng cấp và đưa vào hoạt động toàn bộ trên 40 cửa

hàng thuộc hệ thống FoocoMart trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Hiện nay, danh mục

hàng hóa của chuỗi đã có hơn 2.400 mặt hàng và tại mỗi cửa hàng của công ty có

khoảng 1.000 – 1.400 sản phẩm (tùy theo quy mô của từng cửa hàng) nhằm phục vụ

cho nhu cầu tiêu dùng của cộng đồng dân cư trong khu vực; trong đó trên 60% là

các sản phẩm lương thực, thực phẩm chế biến các loại. Để phục vụ cho hoạt động

của chuỗi cửa hàng và cũng để tạo nguồn hàng phục vụ cho hệ thống cửa hàng của

Công ty lương thực các tỉnh (thuộc Tổng Công ty Lương thực miền Nam), Công ty

đã thi công xây dựng Trung tâm phân phối FoocoMart tại 363 Bến Bình Đông,

Phường 13, Quận 8, TP. Hồ Chí Minh để làm đầu mối tiếp nhận hàng hóa từ các

nhà sản xuất, phân phối lớn tại TP. Hồ Chí Minh cung cấp cho các tỉnh (và ngược

lại đây sẽ là đầu mối tiếp nhận hàng hóa, nông sản từ các tỉnh phân phối lại cho các

cửa hàng tại TP. Hồ Chí Minh).

c. Shop & Go

Công ty Cổ phần Cửa Hiệu & Sức Sống được thành lập vào ngày 26/08/2005

là công ty điều hành chuỗi cửa hàng tiện lợi Shop & Go tại TP. Hồ Chí Minh. Trong

thời gian qua, hệ thống cửa hàng của Shop & Go không ngừng phát triển kể từ lúc

đó: 1 cửa hàng vào năm 2005 lên 4 cửa hàng năm 2006 và 37 cửa hàng vào cuối

tháng 7 năm 2009 và 41 cửa hàng tiện lợi (tính đến cuối tháng 08/2010). Đặc điểm

chung của hệ thống cửa hàng chỉ rộng từ 60 – 150 m2 này là ở vị trí bắt mắt, dễ

nhìn thấy, mặt hàng phong phú với hơn 2.000 loại mặt hàng khác nhau, được lựa

chọn một cách kỹ lưỡng nhất để phù hợp với nhu cầu của dân địa phương cũng như

khách du lịch. Với sự trưng bày ngăn nắp và đẹp mắt, không gian văn minh lịch sử

nên cửa hàng Shop & Go được người tiêu dùng khá ưa thích. Áp dụng phương

châm “Luôn luôn bên bạn”, Shop & Go sẽ hướng đến mở rộng hệ thống các cửa

hàng nhằm mang đến phong cách mua sắm mới, tiện lợi nhất cho người tiêu dùng

tại mọi lúc mọi nơi

d. FamilyMart

Được thành lập từ năm 1981 tại Nhật Bản, FamilyMart hiện nay có hơn

15.000 cửa hàng trên khắp thế giới. FamilyMart đã liên doanh với Tập đoàn Phú

Thái thông qua hợp đồng nhượng quyền có kế hoạch xây dựng chuỗi cửa hàng tiện

lợi FamilyMart tại thị trường Việt Nam. Ngày 26/1/2010, tại số 69 Nguyễn Khắc

Nhu, quận 1, TP. Hồ Chí Minh, cửa hàng FamilyMart đầu tiên trong chuỗi hệ thống

FamilyMart Việt Nam đã chính thức khai trương. Mô hình cửa hàng tiện lợi

FamilyMart có nhiều ưu thế như bán thực phẩm ăn nhanh, đồ uống pha sẵn, cơm

nắm, bánh bao, phục vụ 24/24h. Ngoài ra, tại FamilyMart, khách hàng có thể mua

được cả vé tàu, vé xe, vé xem phim, rút tiền… Giai đoạn hiện nay FamilyMart vẫn

đang trong giai đoạn thăm dò thị hiếu nhu cầu khách hàng Việt Nam.

Qua việc sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh thể hiện ở Bảng 2.1 thì ta có

thể thứ tự xếp hạng như sau: G7 Mart, FamilyMart, Co.opFood, Shop&Go,

FoocoMart. Như vậy, với điểm 2.92 thì Co.opFood đang ở vị trí thứ 3 sau G7 Mart

và FamilyMart. Việc G7 Mart đứng ở đầu là do có mạng lưới cửa hàng nhiều rộng

khắp. Do đó để cạnh tranh thì Co.opFood phải nhanh chóng mở rộng mạng lưới để

tăng thị phần trên kênh bán lẻ cửa hàng tiện lợi. Ngoài ra, Co.opFood phải cạnh

tranh với đối thủ nước ngoài là: FamilyMart. Thế mạnh của họ là có thương hiệu

nổi tiếng, vốn nước ngoài lớn. Tuy nhiên, hiện nay các đối thủ nước ngoài vẫn đang

trong giai đoạn thăm dò thị trường và thị hiếu khách hàng Việt Nam. Trong tương

lai, các đối thủ nước ngoài sẽ đẩy mạnh việc kinh doanh và mở rộng mạng lưới dẫn

đến tình hình cạnh tranh trên thị trường sẽ trở nên gay gắt hơn.

Bảng 2.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Co.opFood

G7Mart

Shop&Go

FoocoMart

FamilyMart

STT

Các yếu tố thành công

Mức độ quan trọng

Hạng

Điểm quan Trọng

1 Mạng lưới cửa hàng

0.14

0.28

0.56

0.42

0.14

Hoạt động dịch vụ

0.1

0.3

0.2

0.3

0.2

0.3

Khả năng tài chính

0.11

0.33

0.44

0.13

0.52

0.39

0.52

Khả năng cạnh tranh về giá

Hiệu quả quảng cáo

0.1

0.2

0.4

0.3

0.2

0.4

Nguồn nhân lực

0.08

0.24

0.16

0.24

0.16

0.32

0.06

0.18

0.24

Nguồn cung cấp sản phẩm

Trình độ quản lý

0.09

0.18

0.27

0.12

0.48

0.36

0.24

Sự hiểu biết về nhu cầu người tiêu dùng

0.07

Lợi thế về vị trí

0.21

0.28

0.14

Tổng số điểm

1

2.92

3.04

2.84

2.75

3.01

2.2.2.2 Khách hàng

Bán lẻ là một ngành rất đặc thù vì nó là hỗn hợp của sản phẩm và dịch vụ. Vì

thế, sự phát triển của kênh bán lẻ bị ảnh hưởng rất lớn bởi thị hiếu và nhu cầu mua

sắm của khách hàng. Hiện nay, xu hướng tiêu dùng của khách hàng đang dần dần

thay đổi chuyển sang các kênh phân phối hiện đại hơn là kênh phân phối truyền

thống. Khách hàng bắt đầu thích đến mua sắm ở nơi có không gian máy lạnh hiện

đại sạch sẽ với thái độ phục vụ ân cần của nhân viên, hàng hóa đảm bảo chất lượng.

Bên cạnh đó, cùng với quá trình đô thị hoá, nhịp sống đô thị hối hả nên người tiêu

dùng ở thành phố lớn ngày càng quan tâm hơn đến yếu tố tiết kiệm thời gian. Do

đó. họ thích vào siêu thị, cửa hàng tiện lợi mua sắm vì sản phẩm chế biến sẵn, thực

phẩm nấu chín, giá cả niêm yết rõ ràng. Vì thế, trong thời gian qua, lượng khách

mua sắm tại chuỗi Co.opFood cũng tăng lên thể hiện ở bảng sau:

Bảng 2.2: Lƣợng khách bình quân ngày các Co.opFood qua các năm

STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Tên Co.op CF Phan Văn Trị CF PASTEUR CF Trần Chánh Chiếu CF Chu Văn An CF Đông Thạnh CF Bình Chiểu CF Lê Văn Sỹ CF Chợ Lớn CF Hoàng Văn Thụ CF Bạch Mã CF Đặng Văn Bi CF 3 tháng 2 CF Hiệp Phước CF Cao Lỗ CF Cầu Kinh CF Tân Thới Hiệp 2009 1,088 727 481 535 613 2010 1,218 968 509 709 617 524 372 828 289 995 664 516 307 856 924 957

Nguồn: số liệu nội bộ của chuỗi Co.opFood

Ngoài ra, người tiêu dùng ngày càng quan tâm nhiều đến vấn đề về sức khỏe.

Họ ngày càng đặt nhu cầu sử dụng sản phẩm có lợi cho sức khỏe, được sản xuất kết

hợp nguồn vật liệu thiên nhiên và áp dụng khoa học một cách hiệu quả. Sản phẩm

cần có bao bì hấp dẫn và tiện lợi, đạt chuẩn mực vệ sinh an toàn thực phẩm. Vì thế,

các doanh nghiệp bán lẻ muốn phát triển thì phải luôn quan tâm và đáp ứng nhu cầu

trên của khách hàng.

2.2.2.3 Nhà cung cấp

Nhiệm vụ của các doanh nghiệp bán lẻ là đầu mối giao dịch mua hàng, sau

đó phân phối đến tay người tiêu dùng. Vì vậy để hàng hoá đảm bảo chất lượng, đa

dạng về mẫu mã, số lượng hàng đủ để cung ứng, giá cả hợp lý… không thể thiếu

được vai trò quan trọng của nhà cung cấp. Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền

lực của mình bằng cách đe dọa tăng giá hàng hóa hay mặc cả về chất lượng sản

phẩm dịch vụ cung ứng. Do đó họ có thể chèn ép lợi nhuận từ các siêu thị nhằm bù

đắp những chi phí tăng lên trong giá thành sản phẩm.

Hiện nay, Chuỗi Co.opFood thuộc Saigon Co.op cũng đang chịu sức ép từ

phía các nhà cung cấp. Cụ thể là nhà cung cấp ngành hàng thực phẩm tươi sống

luôn đề nghị Saigon Co.op thanh toán nhiều lần trong một tháng do họ là những cơ

sở hộ gia đình kinh doanh nên cần quay vòng vốn nhiều lần. Ngoài ra vào những

dịp cao điểm tết để đảm bảo có lượng hàng kinh doanh thì Saigon Co.op phải tạm

ứng tiền vốn hỗ trợ cho nhà cung cấp.

Bên cạnh đó, khi có sự biến động giá trên thị trường, nhà cung cấp đề nghị

tăng giá. Với giá đầu vào tăng lên thì buộc Saigon Co.op cũng phải tăng giá bán lên,

nhưng khi đó sẽ ảnh hưởng đến việc mua sắm của khách hàng, giảm doanh thu. Do

đó để đảm bảo kinh doanh và sự hợp tác giữa hai bên, Saigon Co.op phải tính toán

và đàm phán với nhà cung cấp ở mức giá tăng hợp lý. Việc đối phó với áp lực của

nhà cung cấp không dễ thực hiện vì Saigon Co.op là người cung cấp các sản phẩm

thiết yếu, gắn với mùa vụ kinh doanh. Vì thế có những lúc Saigon Co.op phải chấp

nhận giảm lãi gộp ít đi đối với một số mặt hàng cần thiết cho nhu cầu của khách

hàng .

Trong tương lai, khi cuộc cạnh tranh giữa những nhà bán lẻ diễn ra quyết liệt

tại thị trường Việt Nam thì các nhà cung cấp lại càng có sức mặc cả cao.

2.2.2.4. Đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng, là những tổ chức có khả năng gia nhập vào

ngành, đem đến công suất sản xuất mới cho ngành, mong muốn có được thị phần.

Được đánh giá là thị trường đầy tiềm năng, thị trường bán lẻ Việt Nam đang

phát triển nhanh chóng với mãi lực kinh doanh tăng trung bình khoảng 23%/năm.

Xếp thứ 4/30 quốc gia hấp dẫn đối với các nhà bán lẻ ngoại, thị trường trong nước

đang hứa hẹn sẽ thu hút đông đảo các "đại gia" trong ngành bán lẻ như: Chuỗi 7

Eleven của Thái Lan, hàng loạt cửa hàng đồng giá của Tập đoàn Nhật , Hàn

Quốc,…Tương lai các đại gia bán lẻ quốc tế với sức mạnh về tài chính, thế mạnh về

công nghệ quản lý, thương hiệu và kinh nghiệm kinh doanh cũng như sự hỗ trợ từ

mạng lưới kinh doanh toàn cầu sẽ xâm nhập vào thị trường bán lẻ tạo nên sự cạnh

tranh gay gắt với các doanh nghiệp bán lẻ trong nước nói chung và chuỗi

Co.opFood nói riêng. Tuy nhiên, việc xâm nhập vào ngành bán lẻ của các đối thủ

tiềm ẩn còn phụ thuộc nhiều vào rào cản xâm nhập gồm : lợi thế kinh tế theo quy

mô, sự khác biệt của sản phẩm, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân

phối, những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô và tính chất các rào cản

xâm nhập. Như vậy để chuẩn bị cho sự cạnh tranh với các đối thủ tiềm ẩn, chuỗi

Co.opFood nên dùng lợi thế kinh tế theo quy mô tức là mở rộng mạng lưới cửa

hàng ở những vị thế tốt, rộng khắp cả nước. Ngoài ra, chuỗi Co.opFood cũng phải

xây dựng hình ảnh uy tín đặc trưng để duy trì lòng trung thành của khách hàng. Đó

là những rào cản hữu hiệu chống lại sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn.

2.2.2.5. Các dịch vụ thay thế

Bên cạnh đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm ẩn, chuỗi cửa hàng thực phẩm

Co.opFood còn gặp phải sự cạnh tranh của các dịch vụ thay thế trong kênh bán lẻ

rất được khách hàng ưa thích mua sắm như sau:

a. Các chợ truyền thống: đã xuất hiện từ rất lâu. Đối với người dân Việt

Nam nói chung và của người dân Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng thì chợ vẫn có

vai trò quan trọng trong đời sống hàng ngày . Chợ là một hình ảnh tổng hợp của

nhiều sinh hoạt cộng đồng bắt nguồn từ nhu cầu trao đổi giao lưu từ xa xưa. Vì thế

đi mua sắm ở chợ đã là một thói quen tập quán của người dân. Mua sắm ở chợ chắc

hẳn không có cảm giác thư giãn như tại siêu thị nhưng vẫn được giới nội trợ ưa

thích vì giá rẻ. Đặc biệt, nhiều chợ có thế mạnh bán chuyên một số mặt hàng riêng.

Chẳng hạn, khi đi mua vải vóc, áo quần ở miền Bắc thì nên tìm đến chợ Ninh Hiệp,

làng lụa Vạn Phúc, chợ Đồng Xuân; còn ở Sài Gòn thì chịu khó lên chợ vải ở quận

5, Chợ Lớn, Tân Định... Với các loại quần áo cao cấp hơn thì tìm đến chợ Bến

Thành, chợ An Đông, Saigon Square. Mua vật tư, vật liệu xây dựng có thể đến 2

chợ chuyên kinh doanh mặt hàng này tại quận 5. Muốn mua sắm, nâng cấp, tân

trang các thiết bị điện tử thì tìm đến chợNhật Tảo, mua các loại thực phẩm tươi

sống thì đến chợ đầu mối nông sản Thủ Đức. Chợ Kim Biên nổi tiếng với các mặt

hàng hóa chất, mỹ phẩm, linh kiện điện thoại. Gần đây, chợ miễn thuế ở cửa khẩu

Mộc Bài (Tây Ninh) thu hút dân mua sắm và đông đảo khách du lịch. Ở đây không

chỉ đặc biệt đa dạng, phong phú các chủng loại hàng hóa mà giá cả cũng thường rẻ

hơn khá nhiều so với mua tại các cửa hàng. Nhìn chung, tại các chợ lớn, giá cả

thường rẻ hơn siêu thị và cửa hàng bên ngoài từ 10% đến hơn 30%. Đó là lý do vì

sao nhiều chợ vẫn được ưa chuộng. Tuy nhiên trong thời gian qua do chủng loại

hàng hóa không nhiều và chất lượng hàng hóa chưa đảm bảo nên đang dần bị thu

hẹp so với các loại hình khác, sức mua giảm hơn so với trước. Nhằm đáp ứng nhu

cầu mua sắm ngày càng tăng, các chợ đang từng bước cải tạo, tu bổ cơ sở hạ tầng

nhằm tạo môi trường sạch đẹp; các tiểu thương thay đổi phong cách bán hàng lịch

sự nhã nhặn hơn, không nói thách; quản lý chợ an ninh trật tự.

b. Cửa hàng tạp hóa: Tâm lý của người tiêu dùng Việt nam là thường thích

mua hàng ở các tiệm tạp hóa nhỏ. Các cửa hàng tạp hóa thường bán những vật dụng

thiết yếu phục vụ cho nhu cầu hàng ngày của người tiêu dùng. Ngoài ra, việc mua

sắm ở cửa hàng tạp hóa mang lại cho người tiêu dùng thuận lợi về địa lý đi lại gần

nhà. Tuy nhiên, nhiều chủ cửa hàng bán lẻ vẫn giữ nếp nghĩ truyền thống: Chỉ cần

vốn, gần chợ hoặc khu dân cư, mỗi cửa hàng độc lập hoạt động theo cách riêng. Do

thiếu liên kết nên các cửa hàng phải nhập hàng giá cao, chất lượng không ổn định,

bày biện tùy tiện…Trong tương lai, muốn phát triển và làm hài lòng khách hàng thì

các chủ cửa hàng tạp hóa phải đổi mới phương thức bán hàng, kiểm soát chất lượng

hàng hóa, trưng bày khoa học đẹp mắt.

c. Hệ thống siêu thị: đã trở thành kênh phân phối phù hợp với lối sống văn

minh, hiện đại trong thời đại ngày nay. Siêu thị còn có vai trò quan trọng đến phát

triển sản xuất, kích thích tiêu dùng, văn minh thương nghiệp, thói quen mua sắm,

mỹ quan đô thị, an toàn vệ sinh thực phẩm... Với mức sống ngày càng được nâng

cao và xu hướng hội nhập quốc tế về kinh tế, siêu thị ở Thành phố Hồ Chí Minh

ngày càng trở thành sự lựa chọn của đa số người tiêu dùng, đặc biệt là tầng lớp dân

cư có thu nhập từ trung bình trở lên.

Hiện nay, Saigon Co.op với hệ thống siêu thị Co.opMart, đã trở thành một

thương hiệu quen thuộc với nhiều người dân Việt Nam và đứng vững trên thị

trường bởi phong cách phục vụ và cách kinh doanh riêng: “Đưa chợ vào siêu thị” .

Người tiêu dùng vẫn duy trì được thói quen chọn thực phẩm tươi sống cho bữa ăn

gia đình như đi chợ, nhưng lại ở một nơi mua bán văn minh, chất lượng và giá thành

yên tâm. Với cách kinh doanh trên đã giúp Co.opMart gặt hái được rất nhiều thành

công và trở thành hệ thống siêu thị lớn nhất cả nước, đạt danh hiệu nhà bán lẻ hàng

đầu Việt Nam và Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu châu Á- Thái Bình Dương trong

7năm liền (2004-2010). Tổng doanh thu năm 2009 của Saigon Co.op lên đến 8.571

tỉ đồng và dự kiến năm 2010 sẽ lên tới 11.500 tỉ đồng với hơn 50 siêu thị Co.opMart

trải rộng trên khắp mọi miền đất nước. Bên cạnh đó còn có một loạt các siêu thị

trong nước phát triển như Maximart, Citimart,... làm cho hoạt động kinh doanh trên

thị trường bán lẻ sôi nổi và cạnh tranh. Ngoài các doanh nghiệp kinh doanh siêu thị

có vốn đầu tư trong nước, các tập đoàn kinh doanh bán lẻ nổi tiếng trên thế giới

cũng đã có mặt ở TP.HCM như Metro Cash & Carry, Big C, Lotte tạo nên một cuộc

cạnh tranh ngay càng gay gắt trong lĩnh vực kinh doanh bán lẻ. Với sức mạnh về tài

chính và nhiều năm kinh nghiệm, các nhà kinh doanh bán lẻ nước ngoài có nhiều lợi

thế trong cạnh tranh. Tuy nhiên, sự có mặt của các tập đoàn bán lẻ nước ngoài cũng

đã kích thích các nhà kinh doanh bán lẻ trong nước năng động hơn và hoạt động

hiệu quả hơn cũng như học hỏi được nhiều kinh nghiệm quý giá về quản lý và kinh

doanh.

d. Trung tâm thương mại: là một trong những loại hình kinh doanh bán lẻ

đang có xu hướng phát triển số lượng ngày càng tăng. Để cạnh tranh, các trung tâm

thương mại đã hình thành chiến lược hướng đến các khách hàng mục tiêu khác

nhau. Nếu ZenPlaza chọn mục tiêu trở thành trung tâm trưng bày các mẫu thiết kế

thời trang, thì Parkson hướng tới khách hàng tiêu dùng thời trang cao cấp quốc tế.

Thương xá Tax tập trung vào đối tượng khách du lịch bởi lợi thế ngay trung tâm

thành phố và bề dày kinh doanh xuất khẩu cho khách du lịch nguời Nga. Còn

Diamond plaza nhắm đến loại hình khách mua sắm tổng hợp. Tiếp đến là trung tâm

mua sắm dành cho gia đình Saigon Centre cũng mở cửa với việc kinh doanh các

mặt hàng trang trí nội thất, đồ chơi, vật phẩm cho trẻ em. “ Sinh sau đẻ muộn”, tòa

nhà Vincom tọa lạc trên đường Lê Thánh Tôn thì hướng vào khách hàng thượng lưu

yêu thích các nhãn hiệu thời trang cao cấp quốc tế.

e. Thương mại điện tử là loại hình kinh doanh sử dụng hệ thống mạng

Internet toàn cầu để xây dựng nên một “thị trường ảo” cho tất cả các loại hình sản

phẩm, dịch vụ, công nghệ và hàng hoá. Trong thương mại điện tử, doanh nghiệp

không cần bày hàng hóa trên các kệ như tại các siêu thị, thủ tục đặt hàng, giao hàng,

thanh toán công nợ giữa người bán và người mua thực hiện bằng điện tử nên chi phí

thấp, khả năng cạnh tranh cao. Tuy nhiên, loại hình này hiện còn nhược điểm về

tính cảm quan và sự đảm bảo chất lượng đối với sản phẩm cụ thể. Việt Nam được

đánh giá là quốc gia rất nhanh nhạy với mô hình kinh doanh trực tuyến và có tiềm

năng rất lớn trong việc phát triển thương mại điện tử.

2.2.3. Ma trận đánh giá tác động của môi trƣờng đến hoạt động kinh doanh

của chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood (EFE )

Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài được thực hiện bằng phương pháp

thu thập ý kiến chuyên gia (xem Phụ lục 3). Các yếu tố có vai trò quyết định đối với

sự thành công của chuỗi Co.opFood đã được nhận diện trong quá trình phân tích

môi trường bên ngoài và được lập thành danh mục trong phiếu ý kiến. Nó gửi đến

các chuyên gia nhằm tham khảo ý kiến , đánh giá mức độ quan trọng và phân loại

cho các yếu tố. Từ sự đánh giá trên kết hợp với sự phân tích tổng hợp thể hiện ở

Phụ lục 4 ta có bảng 2.3 như sau:

Bảng 2.3: Ma trận EFE đánh giá tác động môi trƣờng bên ngoài

STT Các yếu tố bên ngoài

Phân loại

Điểm quan trọng

3.00 4.00 4.00 1 2 3

Mức độ quan trọng 0.09 0.11 0.06

0.27 0.44 0.24

5 6 0.09 0.07 0.05 3.00 3.00 3.00 0.27 0.21 0.15

Kinh tế tăng trưởng khá tốt Thị trường bán lẻ đang phát triển Chính trị ổn định Người tiêu dùng chuyển hướng sang mua sắm ở kênh phân phối hiện đại Thu nhập người tiêu dùng khá cao Dân cư thành thị gia tăng Nhu cầu của người tiêu dùng về chất lượng hàng hóa ngày càng tăng lên. Sự cạnh tranh đối thủ hiện tại Sức ép lớn từ nhà cung cấp Hoạt động mua sắm ở chợ, cửa hàng tạp hóa Hệ thống siêu thị rộng khắp Thương mại điện tử phát triển Tổng cộng 8 9 10 11 12 0.08 0.11 0.07 0.11 0.08 0.08 1.00 4.00 1.00 2.00 1.00 2.00 2.00 0.32 0.11 0.14 0.11 0.16 0.16 2.58

Qua đó, ta thấy ma trận EFE gồm 12 chỉ tiêu để đánh giá khả năng phản ứng

của chuỗi Co.opFood đối với các yếu tố bên ngoài chỉ ở mức 2.58. Trong đó, chuỗi

Co.opFood rất nhanh nhạy đối với các yếu tố như sự tăng trưởng kinh tế, sự phát

triển của thị trường bán lẻ; và cũng khá nhanh nhạy với các yếu tố liên quan đến

nhu cầu và xu hướng mua sắm của người tiêu dùng.

Từ việc phân tích mội trường bên ngoài, chúng ta có thể rút ra một số yếu tố

về cơ hội, thử thách mà chuỗi Co.opFood sẽ gặp phải:

 Những cơ hội

Những cơ hội mà Chuỗi Co.opFood nên nắm bắt bao gồm:

- Nền kinh tế tăng trưởng khá tốt sẽ tạo điều kiện phát triển việc kinh doanh

cho toàn bộ doanh nghiệp nói chung và chuỗi Co.opFood nói riêng.

- Thị trường bán lẻ đang phát triển, thị phần còn nhiều khoảng trống cho

doanh nghiệp trong và ngoài nước tham gia

- Chính trị xã hội ổn định tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp kinh

doanh

- Người tiêu dùng chuyển hướng sang mua sắm ở các kênh phân phối hiện

đại văn minh. Đây là cơ hội để chuỗi Co.opFood phát triển đáp ứng nhu cầu người

tiêu dùng.

- Thu nhập người tiêu dùng khá cao. Do đó họ sẽ chi tiêu nhiều cho hoạt

động mua sắm ở nhiều loại hình, kênh phân phối.

- Dân cư tập trung ở thành thị gia tăng. Đây là một thị trường hấp dẫn để

chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood phát triển kinh doanh bán lẻ phục vụ tiêu

dùng.

 Những nguy cơ

Những nguy cơ mà Chuỗi Co.opFood đối mặt bao gồm:

- Người tiêu dung ngày càng quan tâm nhiều về chất lượng, vệ sinh an toàn

thực phẩm. Vì thế, họ sẽ chọn lựa những hàng hóa nào có chất lượng tốt, đảm bảo

sức khỏe cho người tiêu dùng. Điều này đòi hỏi Chuỗi Co.opFood luôn không

ngừng kiểm soát và quản lý chất lượng hàng hòa kinh doanh tại cửa hàng nhằm đảm

bảo sự an tâm cho người tiêu dùng.

- Sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ hiện tại sẽ ảnh hưởng đến hoạt động

chuỗi Co.opFood

- Sức ép lớn từ nhà cung cấp làm tăng chi phí mua hàng

- Sự phát triển của các sản phẩm thay thế trong kênh bán lẻ mà chuỗi

Co.opFood phải cạnh trạnh bao gồm:

o Hoạt động mua sắm ở chợ và cửa hàng tạp hóa vẫn được duy trì

o Hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại ngày càng gia tăng

o Thương mại điện tử phát triển

2.3. Phân tích môi trƣờng hoạt động bên trong chuỗi Co.opFood

2.3.1. Môi trƣờng hoạt động bên trong

2.3.1.1. Hoạt động quản lý việc mở rộng chuỗi cửa hàng Co.opFood

Vào ngày 27/12/2008, Cửa hàng đầu tiên của chuỗi Co.opFood ra đời đặt tại

Chung cư Phan Văn Trị, Quận 5, TP.HCM. Từ thời điểm đó tính đến 31/12/2010,

chuỗi Co.opFood đã có 16 cửa hàng ở một số quận huyện trong thành phố.

Bảng 2.4: Danh sách cửa hàng chuỗi cửa hàng Co.opFood

STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Tên Co.opFood CF Phan Văn Trị CF Pasteur CF Trần Chánh Chiếu CF Chu Văn An CF Đông Thạnh CF Bình Chiểu CF Lê Văn Sỹ CF Chợ Lớn CF Hoàng Văn Thụ CF Bạch Mã CF Đặng Văn Bi CF 3 Tháng 2 CF Hiệp Phước CF Cao Lỗ CF Cầu Kinh CF Tân Thới Hiệp Ngày khai trương 27/12/2008 01/08/2009 06/12/2009 18/06/2009 21/11/2009 19/12/2009 26/12/2009 20/01/2010 22/04/2010 19/05/2010 17/07/2010 08/05/2010 10/03/2010 11/05/2010 15/12/2010 23/12/2010

Nguồn: số liệu nội bộ của chuỗi Co.opFood

Hiện nay, chuỗi Co.opFood có 4 hình thức sử dụng mặt bằng. Đó là:

- Thuê mặt bằng của nhà nước,

- Thuê mặt bằng của nhà dân,

- Hợp tác với Hợp tác xã và là chi nhánh Saigon Co.op,

- Hợp tác với Hợp tác xã và là chi nhánh của Hợp tác xã.

Điều này chứng tỏ Saigon Co.op đơn vị chủ quản của chuỗi Co.opFood có

mối quan hệ tốt, hợp tác với các hợp tác xã, chính quyền địa phương.

Tuy nhiên, trong quá trình triển khai thực hiện mỗi loại hình cửa hàng có

những điểm mạnh và điểm yếu sau:

STT

Bảng 2.5: Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của từng loại hình cửa hàng

Điểm mạnh Điểm yếu Hình thức cửa hàng

- Khó tìm mặt bằng - Tương lai giá sẽ tăng

1 Thuê mặt bằng của nhà nước

2 - Giá thuê rẻ - Thời gian dài - Chủ động điều hành kinh doanh - Chủ động trong việc lắp đặt thiết bị - Chủ động điều hành kinh doanh - Dễ tìm mặt bằng Thuê mặt bằng của nhà dân

- Khó khăn trong việc lắp đặt sửa chữa -Giá thường cao , - Thời gian thuê hạn chế - Chi phí đầu tư cao hơn ( chi phí hỗ trợ hợp tác xã ) - Chuyển giao hợp tác xã khi có lời

- Sử dụng mặt bằng hiện có hoặc giá thuê rẻ - Có sự hỗ trợ của hợp tác xã - Chủ động điều hành kinh doanh - Sử dụng mặt bằng hiện có hoặc giá thuê rẻ - Có sự hỗ trợ của hợp tác xã 4

Hợp tác với HTX: Chi nhánh Saigon Co.op (80:20) Hợp tác với HTX: Chi nhánh Hợp tác xã (80:20) - Việc xây dựng điều hành hạch toán còn nhiều khó khăn - Chi phí đầu tư cao ( chi phí hỗ trợ hợp tác xã )

Nguồn: số liệu nội bộ của chuỗi Co.opFood

Một vị trí bán lẻ tốt sẽ thu hút được một lượng lớn khách hàng cơ hữu nên

sẽ giúp doanh nghiệp giảm được chi phí quảng bá. Do đó, chuỗi Co.opFood tập

trung chọn những mặt bằng ở khu vực gần văn phòng, khu vực đông dân cư để mở

rộng mạng lưới. Nhưng việc tìm kiếm mặt bằng gặp nhiều khó khăn vì mặt bằng tập

trung ở những vị trí đẹp thì khan hiếm, mặt bằng có diện tích thì trục trặc về hồ sơ

pháp lý, mặt bằng đầy đủ giấy tờ thì diện tích quá hẹp…Một lý do nữa đó là Chuỗi

Co.opFood chưa triển khai hình thức nhượng quyền thương hiệu nên việc phát triển

mạng lưới còn chậm so với kế hoạch đặt ra.

2.3.1.2. Hoạt động quản lý hàng hóa kinh doanh trong chuỗi Co.opFood

Chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood chọn lọc những mặt hàng thiết yếu

phục vụ cho nhu cầu hằng ngày của người tiêu dùng gồm:

- Thực phẩm tươi sống: rau, củ, quả, thịt cá, gà, heo,… luôn tươi ngon đảm

bảo chất lượng nhằm phục vụ cho những bữa ăn hàng ngày

- Thực phẩm công nghệ: sữa, đồ hộp, mì ăn liền…

- Hóa phẩm: dầu gội, sữa tắm, kem đánh răng, …

- Đồ dùng gia đình,…

Biểu đồ 2.1 thể hiện cơ cấu hàng hóa của Co.opFood với hàng thực phẩm

công nghệ chiếm tỷ lệ cao nhất 54%, sau đó là thực phẩm tươi sống 37%, tiếp đến

là hóa phẩm 8%, và một lượng nhỏ hàng đồ dùng 1%:

Biều đồ 2.1: Cơ cấu ngành hàng chuỗi Co.opFood

Cơ cấu ngành hàng chuỗi Co.op food

8% 1%

37%

Thực phẩm tươi sống

Thực phẩm công nghệ

54%

Hóa phẩm

Đồ dùng

Nguồn: số liệu nội bộ của chuỗi Co.opFood

Hàng hóa được chọn lọc qua hệ thống chuỗi Co.opFood phải đảm bảo theo

tiêu chí: tươi ngon, an toàn, vệ sinh thực phẩm. Do đó Chuỗi Co.opFood ưu tiên

chọn hàng hoá của những nhà sản xuất theo hệ thống quản lý chất lượng ISO

9001:2000 hoặc tối thiếu phải là Hàng Việt Nam chất lượng cao.

Quy trình mua hàng, các thủ tục kiểm soát nguồn gốc hàng hoá cũng như

việc tiến hành chọn lọc, đánh giá nhà cung cấp luôn được thực hiện tốt và ngày

càng hoàn thiện hơn trước. Việc cung ứng hàng hóa chủ yếu do kho Trung tâm phân

phối và kho Thực phẩm tươi sống phụ trách để phục vụ cho việc kinh doanh của

chuỗi cửa hàng thực phẩm. Tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số vấn đề về việc xét

duyệt hàng hoá, việc đặt hàng đôi lúc xảy ra chậm nên dẫn tới thiếu hàng vào những

dịp tết cao điểm do quá tải ở hai kho. Vì Kho trung tâm phân phối và kho thực

phẩm tươi sống không chỉ cung ứng cho chuỗi Co.opFood mà còn cho cả hệ thống

chuỗi siêu thị Co.opMart. Đây là vấn đề cần phải giải quyết trong tương lai khi

chuỗi cửa hàng phát triển mạnh.

Về chính sách giá cả hàng hóa trong chuỗi Co.opFood thì hiện nay đang

được Saigon Co.op xây dựng theo chính sách giá đang áp dụng thành công ở hệ

thống siêu thị Co.opMart. Các chương trình giảm giá để tăng doanh số thu hút

khách hàng hiện nay chủ yếu vẫn theo chương trình giảm giá chung của cả hệ thống

Co.opMart. Việc thực hiện giảm giá riêng một số mặt hàng của Co.opFood đang

dần được triển khai thực hiện.

2.3.1.3.Hoạt động Marketing

Mô hình Co.opFood đã tạo dựng hình ảnh từ logo đến thiết kế màu sắc trong

cửa hàng, đồng phục nhân viên với màu xanh lá làm chủ đạo.

Với kinh nghiệm thành công của Co.opMart thì khách hàng khi đến với

Co.opFood luôn nhận được thái độ đón tiếp ân cần với phong cách phục vụ văn

minh lịch sử của đội ngũ nhân viên. Bên cạnh đó, chuỗi Co.opFood phát triển thêm

nhiều hoạt động dịch vụ nhằm làm khách hàng hài lòng như sau: gói quà miễn phí,

đặt hàng qua điện thoại, tích điểm thưởng…Trong đó hình thức tích điểm thưởng là

lợi thế của Co.opFood so với các cửa hàng tiện lợi. Vì khách hàng khi mua sắm tại

chuỗi cửa hàng Co.opFood vẫn được tích điểm theo chương trình khách hàng thành

viên, khách hàng VIP của hệ thống siêu thị Co.opMart.Điều này đem lại một lượng

lớn khách hàng thành viên, khách hàng VIP của Co.opMart đến mua sắm ở

Co.opFood.

Bên cạnh đó, một trong những điểm nổi bật tạo nét đặt trưng Co.opFood là

việc thực hiện các chương trình khuyến mãi. Các chương trình khuyến mãi từ hình

thức đơn giản đến chương trình khách hàng thân thiết, thành viên Co.opFood,

thành viên VIP đã thu hút được một lượng lớn khách hàng tham gia. Ngoài ra, chuỗi

Co.opFood cũng có tổ chức một số sự kiện như chương trình dùng thử sản

phẩm,…nhưng hiệu ứng của chương trình sự kiện chưa cao. Chuỗi Co.opFood cũng

áp dụng một số hình thức truyền thông sau: phát tờ rơi, phát thanh tại cửa hàng

Co.opFood, bảng biểu tại cửa hàng,…nhưng việc triển khai thực hiện chưa đồng bộ

và hiệu quả.

Tóm lại, chuỗi Co.opFood có quan tâm đến việc xây dựng thương hiệu và

triển khai một số hoạt động marketing phục vụ cho mục tiêu trên. Tuy nhiên, mật độ

hoạt động quảng cáo còn quá ít, chưa mang được nét đặc trưng và màu sắc riêng

của thương hiệu Co.opFood; chiến lược marketing chưa được hoạch định cụ thể;

các chương trình không được cải tiến mà vẫn còn phụ thuộc vào chương trình chung

của hệ thống siêu thị Co.opMart, chính sách hỗ trợ bán hàng nhà cung cấp.

2.3.1.4. Hoạt động quản lý nguồn nhân lực

Trong giai đoạn đầu, Saigon Co.op đã thành lập Ban dự án quản lý hoạt động

của chuỗi Co.opFood gồm 10 nhân sự với cơ cấu tổ chức Ban Lãnh Đạo gồm 1

Trưởng ban, 2 Phó ban và 1 Kế Toán Trưởng. Do số lượng thành viên của ban dự

án ít vừa phải quản lý chung hoạt động của chuỗi vừa phát triển mạng lưới cửa hàng

nên số lượng công việc quá nhiều dẫn đến hiệu quả công việc chưa cao, tiến độ mở

rộng mạng lưới thực hiện còn chậm so với kế hoạch. Do đó, sau một thời gian, Ban

dự án cửa hàng Co.opFood đã phát triển thành Công ty TNHH 1 Thành viên

Co.opFood được thành lập ngày 04/01/2010 với vốn điều lệ là 10.000.000.000

đồng. Cơ cấu quản lý công ty đang xây dựng hoàn thiện để quản lý tốt hoạt động

của Co.opFood

Hiện nay, chuỗi Co.opFood có đội ngũ nhân viên dồi dào. Do nhu cầu công

việc và phát triển của thời đại mới song song với việc thực hiện chính sách nhân lực

kế thừa, Co.opFood cần những người lao động trẻ, năng động, ham học hỏi, say mê

công việc, luôn tự rèn luyện bản thân về trình độ và đạo đức. Chính vì lẽ đó, hiện

nay lực lượng lao động được trẻ hoá rất nhiều, trung bình khoảng từ 28-29 tuổi. Tuy

nhiên đội ngũ lao động vẫn làm việc chưa chuyên nghiệp, chuyên môn nghiệp vụ

chưa thành thạo, năng suất lao động chưa cao. Vì thế cần phải đào tạo huấn luyện

và nâng cao tay nghề của nhân viên ngày càng tốt hơn.

2.3.1.5. Hoạt động tài chính

Các hoạt động tài chính kế toán đóng vai trò hết sức quan trọng đối với tất cả

các hoạt động của chuỗi Co.opFood. Nhiệm vụ là hoạch định các mục tiêu về doanh

thu, lợi nhuận và chi phí cho toàn chuỗi Co.opFood. Bên cạnh đó việc đảm bảo tài

sản/ lợi nhuận được sử dụng đúng mục đích và tái đầu tư một cách hiệu quả cũng

như việc đánh giá cơ hội đầu tư mới nhằm cực đại hóa lợi nhuận cho chuỗi

Co.opFood là một trong những trách nhiệm chính.

Về tình hình hoạt động kinh doanh chuỗi thì các Co.opFood đã khai trương

tạo ra nhiều doanh thu với tốc độ tăng trưởng cao hơn so với trước. Các Co.opFood

mới khai trương thì doanh thu bán hàng cũng đã đạt và vượt so với kế hoạch khảo

sát. Chứng tỏ việc kinh doanh chuỗi Co.opFood có triển vọng phát triển.

Tên Co.op CF Phan Văn Trị CF Pasteur CF Trần Chánh Chiếu CF Chu Văn An CF Đông Thạnh CF Bình Chiểu CF Lê Văn Sỹ CF Chợ Lớn CF Hoàng Văn Thụ

Bảng 2.6: Doanh thu của cửa hàng Co.opFood qua các năm ( ĐVT: triệu đồng)

STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 CF Bạch Mã 11 CF Đặng Văn Bi 12 CF 3 tháng 2 13 CF Hiệp Phước 14 CF Cao Lỗ 15 CF Cầu Kinh 16 CF Tân Thới Hiệp TỔNG CỘNG

Năm 2008 633 633

Năm 2009 20,119 10,698 4,858 5,069 1,798 982 289 43,813

Năm 2010 27,724 19,757 9,646 15,970 14,321 12,305 7,481 21,915 4,407 15,829 8,985 5,356 2,661 3,212 1,452 969 171,990

Nguồn: số liệu nội bộ của chuỗi Co.opFood

Chuỗi Co.opFood được thành lập với 100% vốn là của Saigon Co.op. Do đó

vốn đầu tư mở rộng mạng lưới chủ yếu đều lấy từ nguồn Saigon Co.op. Nhưng

nguồn vốn Saigon Co.op có hạn mà còn dùng vốn đầu tư vào việc xây dựng và mở

rộng hệ thống siêu thị Co.opMart. Cho nên trong tương lai chuỗi Co.opFood phải

huy động vốn từ những nguồn khác: vay ngân hàng, liên doanh liên kết, nhượng

quyền thương mại,…

Chuỗi Co.opFood đã và đang thực hiện chính sách kiểm soát và thắt chặt chi

phí kinh doanh của công ty. Tất cả các khoản chi phí đều được xây dựng theo kế

hoạch từ cuối năm trước. Cuối mỗi quý, chi phí thực tế sẽ được đối chiếu với kế

hoạch được duyệt để tìm ra nguyên nhân sai biệt và có biện pháp khắc phục ngay

lập tức.

2.3.2. Ma trận đánh giá tác động của môi trƣờng nội bộ đến hoạt động kinh

doanh của chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood (IFE)

Ma trận đánh giá môi trường bên trong được lập bằng phương pháp thu thập

ý kiến chuyên gia (xem Phụ lục 3). Danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối

với sự thành công của công ty bao gồm cả những điểm yếu, điểm mạnh như đã xác

định trong quá trình phân tích và đánh giá môi trường bên trong của chuỗi

Co.opFood được lập thành phiếu khảo sát và gửi đến các chuyên gia để đánh giá

mức độ quan trọng và phân loại cho các yếu tố. Sau khi tổng hợp và phân tích số

liệu thể hiện ở Phụ lục 5, ta có bảng 2.7 thể hiện mức độ quan trọng của các yếu tố

ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Co.opmart. Kết quả ma trận IFE cho thấy

tổng điểm là 2.55 thể hiện những điểm mạnh bên trong của chuỗi nên được quan

tâm và phát huy hơn nữa: sự am hiểu nhu cầu mua sắm của khách hàng, việc chọn

lọc và quản lý chất lượng hàng hóa, chương trình giảm giá, dịch vụ chăm sóc khách

hàng,…Ngoài ra, Chuỗi Co.opFood vẫn còn gặp khó khăn trong việc quản lý nội bộ

như việc lưu trữ và phân phối hàng qua kho, hoạt động quảng cáo, việc điều hành

của Ban dự án, việc triển khai tìm kiếm mặt bằng,…

Bảng 2.7: Ma trận IFE đánh giá tác động của môi trƣờng nội bộ

STT Các yếu tố bên trong

Phân loại

Mức độ quan trọng 0.11

4.00

Điểm quan trọng 0.44

2 0.09 3.00 0.27 Sự am hiểu nhu cầu mua sắm của khách hàng Hàng hoá được chọn lọc đảm bảo chất lượng an toàn vệ sinh

3 0.07 4.00 0.28 Áp dụng chung với Co.op Mart hình thức tích điểm thưởng đối với khách hàng thành viên, khách hàng VIP

4 0.08 3.00 0.24

5 0.07 3.00 0.21

6 0.10 4.00 0.40 Chương trình khuyến mãi và giảm giá thường xuyên Sự tăng trưởng doanh số khá tốt Được sự ủng hộ của chính quyền, hợp tác với các hợp tác xã

7 Việc lưu trữ và phân phối hàng hóa từ kho 8 Hoạt động Marketing 9 Việc quản lý điều hành chuỗi 10 Chất lượng nguồn lao động 11 Khả năng tài chính 12 Việc phát triển mạng lưới

Tổng cộng 0.07 0.11 0.07 0.06 0.09 0.08 1.00 2.00 1.00 2.00 1.00 2.00 1.00 0.14 0.11 0.14 0.06 0.18 0.08 2.55

Sau khi phân tích các yếu tố môi trường bên trong ở phần trên, chúng ta có

thể rút ra một số điểm mạnh và điểm yếu của chuỗi Co.opFood như sau:

 Những điểm mạnh :

Những điểm mạnh mà chuỗi Co.opFood nên quan tâm phát huy tốt hơn:

Chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood được thành lập bởi Liên Hiệp HTX

Thương Mại TP. HCM là đơn vị chủ quản hệ thống siêu thị Co.opMart hoạt động

kinh doanh khá thành công trên thị trường bán lẻ. Do đó, chuỗi Co.opFood kế thừa

những điểm mạnh của hệ thống Co.opMart như:

- Sự am hiểu nhu cầu khách hàng: Saigon Co.op có một đội ngũ chuyên gia

phân tích tìm hiểu tâm lý và xu hướng của người tiêu dùng. Từ cơ sở đó, Chuỗi

Co.opFood sẽ biết cách lựa chọn cơ cấu hàng hóa phú hợp với thị hiếu người tiêu

dùng.

- Hàng hóa luôn đảm bảo chất lượng: Saigon Co.op có quy trình mua và

chọn lọc hàng hóa của nhà sản xuất có hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000

hoặc tối thiểu phải là Hàng Việt Nam chất lượng cao. Chuỗi Co.opFood kế thừa và

vận dụng vào trong mô hình kinh doanh.

- Sự hỗ trợ toàn diện từ thương hiệu nổi tiếng của hệ thống siêu thị

Co.opMart ở những hoạt động khuyến mãi giảm giá, tích điểm theo chương trình

khách hàng thành viên, khách hàng VIP,…

- Lợi thế của Saigon Co.op là được sự ủng hộ của chính quyền, hợp tác với

các hợp tác xã. Vì thế việc mở rộng mạng lưới của Saigon Co.op nói chung và

Co.opFood nói riêng sẽ có nhiều thuận lợi hơn.

Bên cạnh đó, trong thời gian qua tình hình kinh doanh của chuỗi Co.opFood

phát triển theo chiều hướng tốt, tăng trưởng doanh số khá cao.

 Những điểm yếu:

Chuỗi Co.opFood có một số điểm yếu sau cần khắc phục

- Việc quảng cáo tiếp thị chưa được hoạch định với hình ảnh đặc trưng riêng:

Chuỗi Co.opFood vẫn còn dựa vào Saigon Co.op trong các chương trình khuyến

mãi giảm giá, quảng cáo tiếp thị của hệ thống siêu thị Co.opMart. Do đó thương

hiệu Co.opFood vẫn chưa đi vào lòng người tiêu dùng.

- Việc quản lý điều hành chuỗi còn nhiều vấn đề chưa hiệu quả: Do giai đoạn

đầu mới thành lập và nhân sự trong Ban lãnh đạo chuỗi Co.opFood còn mỏng.

- Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao dù số lượng đông: Đội ngũ lao động

làm việc chưa chuyên nghiệp, năng suất lao động chưa cao.

- Nguồn vốn đầu tư có hạn: Do chuỗi Co.opFood có vốn đầu tư chủ yếu từ

Saigon Co.op nhưng nguồn vốn Saigon Co.op có hạn mà còn dùng vốn đầu tư vào

việc mở rộng hệ thống Co.opMart nên việc mở rộng mạng lưới chậm hơn so với kế

hoạch.

- Việc lưu trữ và phân phối từ các kho chưa đảm bảo cung cấp hàng hóa kịp

thời vào lúc cao điểm do sử dụng chung kho trung tâm phân phối và kho thực phẩm

tươi sống với hệ thống siêu thị Co.opMart.

Chƣơng 3 :

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC VÀ GIẢI PHÁP

CHO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CHUỖI CO.OPFOOD

3.1. Dự báo xu hƣớng và nhu cầu tiêu dùng của ngƣời tiêu dùng

3.1.1. Dự báo thu nhập và chi tiêu của ngƣời tiêu dùng

Quá trình chuyển đổi kinh tế từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ

chế thị trường theo định hướng Chủ Nghĩa Xã Hội đã đem diện mạo mới cho nền

kinh tế xã hội Việt Nam. Đời sống nhân dân cả nước nói chung và nhân dân thành

phố Hồ Chí Minh ngày một cải thiện tốt hơn trước, thu nhập tăng lên. Theo thống

kê, mức sống bình quân một người của cả nước tăng liên tục từ 356.100 đồng năm

2002 lên 995.200 đồng năm 2008. Theo đó dự báo của đường xu hướng thì thu nhập

bình quân nhân khẩu một tháng năm 2015 là 1.755.500 đồng thể hiện ở bảng 3.1.

Bảng 3.1: Dự báo Thu nhập bình quân nhân khẩu một tháng năm 2015

(ĐVT: đồng/ người/tháng)

Năm 2002 2004 2006 2008 Dự báo năm 2015

356.100 484.400 635.600 995.200 1.755.500 Cả nƣớc

622.100 815.400 1.058.400 1.605.200 2.781.040 Thành thị

275.100 378.100 505.700 762.200 1.354.170 Nông thôn

(Nguồn: số liệu của Tổng cục Thống kê. http://www.gso.gov.vn)

Khi thu nhập gia tăng, người tiêu dùng có xu hướng tăng chi tiêu. Vì thế,

mức chi tiêu của người dân cả nước tăng đáng kể trong giai đoạn 2002-2008 tức từ

293.700 đồng/người/tháng lên đến 792.500 đồng/người/tháng.

Căn cứ vào số liệu thống kê từ năm 2002 đến năm 2008, dự đoán đến năm

2015 thì chi tiêu tiêu dùng cả nước là 1.384.650 đồng/người/tháng, riêng đối với

khu vực thành thị 2.123.410 là đồng/người/tháng, khu vực nông thôn là 1.079.180

đồng/người/tháng.

Bảng 3.2: Dự báo tổng chi tiêu bình quân của ngƣời dân Việt Nam năm 2015

(ĐVT: đồng/người/tháng)

Năm

Cả nƣớc 293.700 Thành thị 497.500 Nông thôn 232.100 2002

396.800 652.000 314.300 2004

511.400 811.800 401.700 2006

792.500 1.245.300 619.500 2008

1.384.650 2.123.410 1.079.180 Dự báo năm 2015

(Nguồn: số liệu của Tổng cục Thống kê. http://www.gso.gov.vn)

Như vậy, sự tăng trưởng của việc chi tiêu trên thể hiện sức mua của người

tiêu dùng sẽ tiếp tục tăng trong những năm tới.

3.1.2. Dự báo xu hƣớng và nhu cầu tiêu dùng thực phẩm

Theo dự báo của Tổ chức Giám sát Kinh doanh Quốc tế (BMI), tổng mức

tiêu dùng thực phẩm ở các thị trường Việt Nam trong giai đoạn 2009-2014 sẽ tăng

67,3%, riêng trong năm 2014, mức tiêu dùng này ước tính đạt 426.997 tỷ đồng. Tuy

nhiên tính theo GDP thì mức tiêu dùng thực phẩm có thể sẽ giảm nhẹ từ 15,5%

(năm 2009) xuống 14,8% (năm 2014). Điều này cho thấy thu nhập của người dân

tăng nhưng ở mức tương đối chậm. Nền kinh tế phát triển cộng với dòng vốn đầu tư

vào các ngành thực phẩm, đồ uống và công nghiệp bán lẻ tăng sẽ là tiền đề thúc đẩy

tăng trưởng tiêu dùng thực phẩm. Trong ngắn hạn, giá cả các mặt hàng thực phẩm

dự báo vẫn ở mức thấp. Tuy nhiên mức giá thấp mà các nhà bán lẻ áp dụng hiện này

vẫn cao hơn rất nhiều so với khả năng tài chính của người tiêu dùng trung bình ở

nông thôn.

Hiện nay, phần lớn người tiêu dùng vẫn quen mua các mặt hàng thực phẩm

(nhất là thực phẩm tươi sống) tại các chợ, các hộ kinh doanh độc lập. Trong những

năm tới, cùng với quá trình đô thị hoá, thu nhập của dân cư tăng, ý thức về chất

lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm tốt hơn nên xu hướng mua hàng tại các loại

hình siêu thị, cửa hàng chuyên doanh tăng cao, với tốc độ dự kiến trên 150%/năm.

BMI dự đoán thị trường bán lẻ có sự tăng trưởng mạnh trong tương lai. Đó là

do nền kinh tế Việt Nam đang phát triển. Việt Nam đã chứng minh sự thành công

trong việc thu hút đầu tư đa quốc gia mặc dù còn những hạn chế về các chính sách

đầu tư nước ngoài và cơ sở hạ tầng kém phát triển. Tăng đầu tư giúp tạo ra việc làm,

từ đó tạo ra một tầng lớp người tiêu dùng mới - ít nhất là ở các khu vực đô thị lớn -

có nhu cầu và sẵn sàng sử dụng các hình thức tiêu dùng hiện đại như mua hàng tại

các siêu thị. Với việc Việt Nam đang dần trở thành một trong những điểm thu hút

du lịch trong khối Đông Nam Á, ngành bán lẻ sẽ càng phát triển, đặc biệt là các cửa

hàng tiện dụng. Như vậy, đây là tiềm năng và cũng là thách thức đối với hoạt động

kinh doanh bán lẻ trong nước. Các siêu thị, cửa hàng tiện lợi trong nước phải không

ngừng nổ lực gia tăng chất lượng hàng hoá, chất lượng dịch vụ khách hàng, cải

thiện môi trường mua sắm an ninh, văn minh, tạo cảm giác thoải mái cho khách

hàng khi đến mua sắm.

Trong thị trường bán lẻ thì hình thức siêu thị và đại siêu thị đã quá quen

thuộc với người dân Việt Nam trong việc cung cấp mặt hàng thực phẩm và các mặt

hàng khác. Vì thế hai hình thức này sẽ có sự tăng trưởng mạnh nhất trong thời gian

tới, tương ứng ở mức 97,4% và 157,3%. Đối với cửa hàng tiện dụng thì tăng trưởng

chậm so với các hình thức bán lẻ hiện đại trong thời gian qua. Do hình thức bán lẻ

này còn ở thời kỳ mới phát triển mặc dù đã được những nhóm người tiêu dùng nhất

định biết tới. Tương lai người tiêu dùng sẽ dần dần thích nghi và quen với việc mua

sắm ở cửa hàng tiện dụng vì sự tiện lợi, an toàn. Từ đó dự báo nhu cầu mua sắm ở

cửa hàng tiện dụng cũng sẽ tăng lên rất đáng kể trong tương lai. Đây là cơ hội cho

chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood phát triển.

3.2. Định hƣớng phát triển của Co.opFood đến năm 2015

3.2.1.Tầm nhìn

Co.opFood sẽ trở thành chuỗi cửa hàng thực phẩm bán lẻ hàng đầu Việt

Nam, liên kết với hệ thống siêu thị Co.op mart hình thành nên một mạng lưới kinh

doanh bán lẻ rộng khắp của Saigon Co.op.

3.2.2. Sứ mạng

Co.opFood luôn hướng tới sự thỏa mãn khách hàng và đem lại giá trị gia tăng

cho khách hàng thông qua việc quản lý phát triển hệ thống mạng lưới và định vị

thương hiệu chuỗi Co.opFood trên thị trường

3.2.3. Mục tiêu

- Phát triển 100 cửa hàng vào năm 2015

- Xây dựng kho để quản lý việc dữ trữ và điều phối hàng hóa cho chuỗi cửa

hàng thực phẩm

- Xây dựng chiến lược marketing mang màu sắc riêng của chuỗi Co.opFood

- Tăng trưởng doanh số 30%-35%/ năm

- Liên kết, hợp tác với một số nhà cung cấp chiến lược để tạo nguồn hàng ổn

định dồi dào

- Triển khai hình thức nhượng quyền thương hiệu rộng khắp

3.2.4. Năng lực cốt lõi:

Hiện nay, năng lực cốt lõi của Chuỗi Co.opFood là sự hỗ trợ tích cực từ

thương hiệu Co.opMart của Saigon Co.op. Với những thành công đã đạt được từ

việc xây dựng mô hình hệ thống siêu thị Co.opMart, Saigon Co.op tiếp tục vận

dụng vào chuỗi cửa hàng Co.opFood. Đó là lợi thế cạnh tranh mà chuỗi Co.opFood

nên phát huy vận dụng hiệu quả hơn.

3.3. Xây dựng chiến lƣợc

3.3.1. Phân tích ma trận SWOT để xây dựng chiến lƣợc

Trên cơ sở phân tích môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ, chúng ta

có thể thấy những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, những

điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần khắc phục…Kết hợp với những sứ

mệnh, mục tiêu của công ty, xây dựng ma trận kết hợp SWOT. Qua phân tích ma

trận SWOT, ta có thể xác định một số chiến lược mà công ty có thể xây dựng như

Bảng 3.3 : Ma trận SWOT

O:Những cơ hội T: Những nguy cơ

1. Kinh tế tăng trưởng khá tốt 1. Nhu cầu của người tiêu dùng về chất lượng hàng hóa ngày càng tăng lên.

2. Thị trường bán lẻ đang phát triển 2. Sự cạnh tranh đối thủ hiện tại

3. Chính trị ổn định 3. Sức ép lớn từ nhà cung cấp

SWOT

4. Người tiêu dùng chuyển sang mua sắm nhiều ở kênh phân phối hiện đại 4. Hoạt động mua sắm mua sắm ở chợ, cửa hàng tạp hóa

5. Thu nhập người tiêu dùng khá cao 5. Hệ thống siêu thị rộng khắp

6. Dân cư thành thị gia tăng 6. Thương mại điện tử phát triển

S: Những điểm mạnh Các chiến lƣợc SO Các chiến lƣợc ST

1. Sự am hiểu nhu cầu mua sắm của khách hàng S1,S2,S3,S4,S6+O1,O2,O3, O4,O5,O6: Chiến lược thâm nhập thị trường S1,S2,S5,S6+T2,T4,T5,T6: Chiến lược liên doanh, liên kết

S1,S4,S5,+T1,T3: Chiến lược hội nhập về phía sau S1,S2,S3,S4,S5,S6+O1,O2, O3,O4: Chiến lược phát triển thị trường 2. Hàng hoá được chọn lọc đảm bảo chất lượng an toàn vệ sinh

S1,S4,S5+T2,T4,T5,T6: Chiến lược cạnh tranh về giá 3. Áp dụng chung với Co.op Mart hình thức tích điểm thưởng đối với khách hàng thành viên, khách hàng VIP

4. Chương trình khuyến mãi và giảm giá thường xuyên

5. Sự tăng trưởng doanh số khá tốt

6. Được sự ủng hộ của chính quyền, hợp tác với các hợp tác xã

W: Những điểm yếu Các chiến lƣợc WO Các chiến lƣợc WT

1. Việc lưu trữ và phân phối hàng hóa từ kho W1,W2,W3,W6+O2,O4: Chiến lược hoàn thiện bộ máy quản lý W1,W2,W3,W5+T2,T4,T5, T6: Chiến lược khác biệt hóa

2. Hoạt động Marketing W2,W5,W6+O1,O2,O3,O4, O5,O6: Chiến lược liên doanh liên kết W2,W5,W6+T2,T4,T5,T6: Chiến lược thâm nhập thị trường

3. Việc quản lý điều hành chuỗi W3,W4,W6+T2,T4,T5,T6: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

4. Chất lượng nguồn lao động

5. Khả năng tài chính

6. Việc phát triển mạng lưới

Sau khi phân tích ma trận SWOT, chúng ta có các chiến lược kết hợp để

chuỗi Co.opFood có thể lựa chọn bao gồm:

 Chiến lƣợc SO:

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Tận dụng thế mạnh về sự am hiểu nhu cầu

mua sắm của khách hàng, nguồn chất lượng hàng hóa đảm bảo, thành công

của việc sử dụng chương trình khuyến mãi giảm giá và việc tích điểm thưởng

của khách hàng thành viên, VIP thì Co.opFood nên tập trung vào việc mở

rộng quy mô để gia tăng thị phần nhằm nắm bắt cơ hội khi mà thu nhập dân

cư gia tăng, tiềm năng thị trường lớn và phát triển.

- Chiến lược phát triển thị trường: Chiến lược này nắm bắt cơ hội thị trường

bán lẻ đang phát triển còn nhiều khoảng trống cùng với việc phát huy những

ưu thế hiện có để phát triển mở rộng chuỗi Co.opFood sang những thị

trường mới.

 Chiến lƣợc ST:

- Chiến lược liên doanh liên kết : Chiến lược này áp dụng nhắm tăng sức mạnh

của chuỗi Co.opFood nhắm đối phó với việc cạnh tranh gay gắt trên thị

trường bán lẻ. Chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood được thành lập bởi

Liên Hiệp HTX Thương Mại TP. HCM là đơn vị chủ quản hệ thống siêu thị

Co.op mart hoạt động kinh doanh khá thành công trên thị trường bán lẻ. Do

đó, Co.op mart và Co.opFood nên có sự liên kết chặt chẽ. Bên cạnh đó, chuỗi

Co.opFood có thể liên doanh với hợp tác xã, doanh nghiệp,…trong việc mở

rộng mạng lưới.

- Chiến lược hội nhập về phía sau: Chiến lược này chi phối và kiểm soát các

nhà cung cấp. Co.opFood cần phải thiết lập mối quan hệ với một số nhà cung

cấp chiến lược để được nguồn cung ổn định và giá cạnh tranh bằng cách ký

hợp đồng hợp tác dài hạn, hỗ trợ tài chính,…Chiến lược này yêu cầu phải có

khả năng tài chính vững mạnh, doanh thu lớn và tăng trưởng ổn định.

- Chiến lược cạnh tranh về giá: Trong thời gian qua Co.opFood đã áp dụng

khá thành công nhiều chương trình giảm giá khuyến mãi để thu hút nhiều

khách hàng và tăng doanh số. Với sự cạnh tranh gay gắt của đối thủ,

Co.opFood nên tiếp tục xây dựng chiến lược cạnh tranh về giá một cách bài

bản, xuyên suốt và đem lại hiệu quả cao hơn. Tuy nhiên việc thực hiện chiến

lược này yêu cầu phải có nguồn tài chính vững mạnh và quản lý tốt việc sử

dụng chi phí.

 Chiến lƣợc WO

- Chiến lược hoàn thiện cấu trúc bộ máy quản lý: Trong giai đoạn đầu thì việc

quản lý chuỗi Co.opFood là do Ban dự án cửa hàng thực phẩm. Tuy nhiên do

số lượng thành viên trong Ban dự án có 10 người phải kiêm nhiệm nhiều

việc nên quản lý chuỗi Co.opFood chưa hiệu quả. Do đó, Liên Hiệp HTX

Thương Mại Tp. Hồ Chí Minh đã quyết định thành lập Công ty TNHH 1

Thành Viên Thực phẩm Saigon Co.op với vốn điều lệ 10 tỷ. Vì thế để xây

dựng chuỗi Co.opFood ngày càng phát triển thì chiến lược hoàn thiện cấu

trúc bộ máy quản lý là hết sức cần thiết.

- Chiến lược liên doanh, liên kết: Với cơ hội thị trường bán lẻ phát triển, chiến

lược này thực hiện nhắm khắc phục điểm yếu là nguồn vốn đầu tư có hạn và

việc chậm triển khai mở rộng mạng lưới so với kế hoạch.

 Chiến lƣợc WT

- Chiến lược phát triển nguồn nhân sự: Nguồn nhân lực đóng một vai trò quan

trọng trong hoạt động của doanh nghiệp . Do đó Chuỗi Co.opFood cần phải

quan tâm xây dựng và phát triển một đội ngũ nhân lực đảm bảo về số lượng

lẫn chất lượng để phục vụ cho việc phát triển mạng lưới của chuỗi. Bên cạnh

đó cũng cần phải có các chính sách đãi ngộ để giữ chân nguồn nhân lực chất

lượng cao làm việc cho Co.opFood.

- Chiến lược thâm nhập thị trường : Nhằm tăng trưởng thị phần để đối phó với

đối thủ cạnh tranh thì thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường bằng những

nỗ lực tiếp thị táo bạo hơn về hình ảnh, dịch vụ, chất lượng hàng hóa,…

- Chiến lược cạnh tranh về khác biệt hóa: Chiến lược này nhắm hướng tới việc

xây dựng một hình ảnh đặc trưng riêng của Chuỗi Co.opFood trong lòng

khách hàng nhắm đối phó với nguy cơ cạnh tranh gay gắt của các hình thức

bán lẻ trên thị trường.

3.3.2. Lựa chọn chiến lƣợc phù hợp với chuỗi Co.opFood thông qua ma trận

QSPM

Với những ma trận đã được xác định ở ma trận SWOT, ta sử dụng ma trận

QSPM để lựa chọn các chiến lược phù hợp mà Co.opFood nên xây dựng. Ma trận

QSPM cũng được thực hiện bằng phương pháp tham khảo ý kiến chuyên gia như

ma trận EFE và IFE. Các chuyên gia sẽ đánh giá mức độ hấp dẫn của mỗi chiến

lược đối với từng yếu tố bên ngoài và bên trong.

Từ ma trận SWOT ta có nhóm chiến lược cấp công ty gồm:

- Chiến lược thâm nhập thị trường

- Chiến lược phát triển thị trường

- Chiến lược liên doanh liên kết

- Chiến lược hội nhập về phía sau

Từ sự đánh giá tổng hợp của các chuyên gia cùng với sự phân tích của tác

giả theo ma trận QSPM, ta lựa chọn chiến lược công ty thể hiện ở bảng 3.4:

Bảng 3.4: Ma trận QSPM lựa chọn các chiến lƣợc công ty

AS: Số điểm hấp dẫn TAS: Tổng số điểm hấp dẫn

Các yếu tố

Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng

Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng

Chiến lƣợc liên doanh liên kết

Phân loại

Chiến lƣợc hội nhập về phía sau

AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

4 4 16 4 16 4 16 4 16 Sự am hiểu nhu cầu mua sắm của khách hàng

3 3 9 3 9 3 9 3 9 Hàng hoá được chọn lọc đảm bảo chất lượng an toàn vệ sinh

4 3 12 3 12 3 12 3 12

Áp dụng chung với Co.op Mart hình thức tích điểm thưởng đối với khách hàng thành viên, khách hàng VIP

3 4 12 4 12 3 9 4 12 Chương trình khuyến mãi và giảm giá thường xuyên

3 4 12 4 12 4 12 3 9 Sự tăng trưởng doanh số khá tốt

4 4 16 4 16 4 16 4 16 Được sự ủng hộ của chính quyền, hợp tác với các hợp tác xã

2 2 4 2 4 3 6 4 8 Việc lưu trữ và phân phối hàng hóa từ kho

Hoạt động Marketing 1 4 4 3 3 4 4 2 2

2 3 6 3 6 3 6 3 6 Việc quản lý điều hành chuỗi

Chất lượng nguồn lao động 1 3 3 3 3 3 3 2 2

Khả năng tài chính 2 3 6 3 6 4 8 4 8

Việc phát triển mạng lưới 1 4 4 4 4 4 4 2 2

Các yếu tố bên ngoài

4 12 4 12 4 12 2 6 Kinh tế tăng trưởng khá tốt 3

4 16 4 16 4 16 3 12 4 Thị trường bán lẻ đang phát triển

3 12 3 12 3 12 3 12 Chính trị ổn định 4

4 12 4 12 3 9 3 9 3 Người tiêu dùng chuyển sang mua sắm nhiều ở kênh phân phối hiện đại

4 12 3 9 3 9 1 3 3 Thu nhập người tiêu dùng khá cao

4 12 3 9 3 9 1 3 Dân cư thành thị gia tăng 3

3 12 3 12 3 4 12 16 4 Nhu cầu của người tiêu dùng về chất lượng hàng hóa ngày càng tăng lên.

3 3 3 3 4 4 2 2 1 Sự cạnh tranh của đối thủ hiện tại

1 2 1 2 1 2 4 8 Sức ép lớn từ nhà cung cấp 2

3 3 3 3 4 4 2 2 1

Hoạt động mua sắm mua sắm ở chợ, cửa hàng tạp hóa

3 6 3 6 4 8 2 4 2 Hệ thống siêu thị rộng khắp

3 6 3 6 4 8 2 4 2 Thương mại điện tử phát triển

212 205 210 183

Cộng tổng số điểm hấp dẫn

Từ kết quả phân tích ở bảng 3.4, trong bốn chiến lược trên ta chọn chiến lược

thâm nhập thị trường cho nhóm chiến lược cấp công ty vì có TAS cao nhất là 212.

Tiếp đến là ta lựa chọn thêm chiến lược liên doanh liên kết cũng khá hấp dẫn với

TAS bằng 210 cao hơn hai chiến lược còn lại.

Trong quá trình phân tích ma trận SWOT ta thấy có hai chiến lược kinh

doanh nên áp dụng là chiến lược cạnh tranh về khác biệt hóa và chiến lược cạnh

tranh về giá. Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp

với chuỗi Co.opFood thể hiện qua bảng 3.5:

Bảng 3.5: Ma trận QSPM lựa chọn các chiến lƣợc kinh doanh

Các yếu tố Chiến lƣợc cạnh tranh về khác biệt hóa Chiến lƣợc cạnh tranh về giá Phân loại

AS TAS AS TAS

Các yếu tố bên trong

4 4 16 4 16 Sự am hiểu nhu cầu mua sắm của khách hàng

3 4 12 3 9 Hàng hoá được chọn lọc đảm bảo chất lượng an toàn vệ sinh

4 3 12 3 12 Áp dụng chung với Co.op Mart hình thức tích điểm thưởng đối với khách hàng thành viên, khách hàng VIP

3 3 9 4 12 Chương trình khuyến mãi và giảm giá thường xuyên

Sự tăng trưởng doanh số khá tốt 3 4 12 4 12

4 1 4 1 4 Được sự ủng hộ của chính quyền, hợp tác với các hợp tác xã

2 4 8 4 8 Việc lưu trữ và phân phối hàng hóa từ kho

Hoạt động Marketing 1 4 4 3 3

Việc quản lý điều hành chuỗi 2 4 8 3 6

Chất lượng nguồn lao động 1 3 3 3 3

Khả năng tài chính 2 4 8 4 8

Việc phát triển mạng lưới 1 3 3 3 3

Các yếu tố bên ngoài

Kinh tế tăng trưởng khá tốt 3 3 9 3 9

Thị trường bán lẻ đang phát triển 4 4 16 4 16

Chính trị ổn định 4 2 8 2 8

3 12 4 12 4 Người tiêu dùng chuyển sang mua sắm nhiều ở kênh phân phối hiện đại

Thu nhập người tiêu dùng khá cao 3 9 3 12 4

Dân cư thành thị gia tăng 3 9 3 9 3

4 16 4 12 3 Nhu cầu của người tiêu dùng về chất lượng hàng hóa ngày càng tăng lên.

Sự cạnh tranh của đối thủ hiện tại 1 4 4 4 4

Sức ép lớn từ nhà cung cấp 2 6 3 6 3

1 4 4 4 4 Hoạt động mua sắm ở chợ, cửa hàng tạp hóa

Hệ thống siêu thị rộng khắp 2 8 4 8 4

Thương mại điện tử phát triển 2 8 4 8 4

Cộng tổng số điểm hấp dẫn 208 204

Phân tích kết quả ở bảng 3.5, ta chọn chiến lược kinh doanh là chiến lược

cạnh tranh về khác biệt hóa với TAS=208 cao hơn chiến lược cạnh tranh bằng giá

có TAS=204.

Bên cạnh đó, đối với chiến lược chức năng thì ngoài việc phục vụ cho chiến

lược công ty đã chọn thì nên quan tâm thêm hai chiến lược sau là chiến lược hoàn

thiện bộ máy quản lý và chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

3.4. Các giải pháp nhằm thực hiện chiến lƣợc

3.4.1. Giải pháp phát triển cơ cấu hệ thống theo dạng chuỗi

Tổ chức hệ thống cửa hàng Co.opFood theo cơ cấu chuỗi và điều hành thống

nhất tập trung từ văn phòng chính. Trước hết, mô hình này giúp cho hệ thống chuỗi

cửa hàng Co.opFood dễ dàng chiếm lĩnh thị trường, kiểm soát và chi phối các cửa

hàng hoạt động đơn lẻ khác nhờ vào quy mô kinh doanh và hệ thống phân phối tập

trung, từ đó gia tăng doanh thu lẫn tốc độ quay vòng vốn. Thứ hai, chuỗi

Co.opFood có thể phân tán các rủi ro cho nhiều cửa hàng trong hệ thống ở nhiều

thị trường, địa bàn và khu vực khác nhau. Thứ ba, thông qua mua hàng tập trung,

số lượng lớn, chuỗi Co.opFood có thể nhận được các khoản giảm giá, chiết khấu,

ưu đãi, thưởng, hỗ trợ quảng cáo khuyến mãi, hỗ trợ chi phí vận chuyển, ưu đãi về

phương thức và thời hạn thanh toán cũng như các điều kiện mua bán khác. Thứ tư,

chuỗi có thể sử dụng một cách rất hiệu quả các chương trình marketing, quảng cáo

khuyến mãi, và tiết kiệm được nhiều chi phí do mọi thành viên của chuỗi đều tiến

hành đồng loạt và sử dụng chung các hoạt động và dịch vụ này. Sau cùng, chuỗi có

thể thu được mức độ nhận biết cao và tín nhiệm của người tiêu dùng qua một số

tiêu chuẩn về hình thức (kiến trúc, màu sắc, trang trí bên ngoài và bên trong siêu

thị…) và nội dung (logo, thương hiệu, chủng loại, chất lượng hàng hoá, chính sách

giá, dịch vụ…) .

Để quản lý hệ thống chuỗi tốt thì cần phải quan tâm tới ba vấn đề sau:

- Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của đơn vị đầu não là Công ty TNHH Thực

phẩm Co.opFood

- Cơ cấu tổ chức Trung tâm phân phối kho

- Cơ cấu tổ chức ở từng cửa hàng Co.opFood

3.4.1.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH thực phẩm Sài Gòn

Co.opFood

Từ Ban dự án cửa hàng thực phẩm Co.opFood phát triển thành Công ty

TNHH 1 Thành Viên Thực phẩm Saigon Co.op được thành lập vào ngày

04/01/2010 với vốn điều lệ là 10.000.000.000 đồng. Vì thế để chuỗi Co.opFood

phát triển thì cần phải thực hiện việc xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hoàn

thiện và hoạt động hiệu quả.

Ban lãnh đạo của Công ty TNHH 1 Thành Viên Thực phẩm Saigon Co.op sẽ

phụ trách từng nhánh công việc như sau:

- Giám đốc: quản lý chung toàn bộ hoạt động của công ty

- Phó Giám đốc phát triển mạng lưới: quản lý nhánh phát triển dự án các cửa

hàng Co.opFood mới

- Phó Giám đốc kinh doanh: quản lý nhánh hỗ trợ hoạt động kinh doanh,

marketing, nhân sự cho các Co.op

- Kế Toán Trưởng: quản lý hoạt động tài chính và kế toán của công ty.

Sau đây là cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty TNHH Thưc phẩm Sài

Giám Đốc

Phó Giám đốc kinh doanh

Kế Toán Trưởng

Phó Giám Đốc phát triển mạng lưới

Bộ phận kinh doanh

Bộ phận tài chính

Gòn Co.op food dự kiến xây dựng và hoàn thiện trong tương lai

Bộ phận martketing

Bộ phận kế toán

Bộ phận phát triển dự án

Bộ phận mở rộng mạng lưới

Bộ phận thiết kế cửa hàng

Bộ phận nhân sự

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mới chuỗi Co.opFood

Với cơ cấu tổ chức trên thì cần phải phân rõ trách nhiệm quyền hạn của

từng bộ phận như sau:

a. Nhánh phát triển mạng lƣới: phụ trách việc xây dựng và khai trƣơng các

Co.opFood mới. Gồm các bộ phận:

Bộ phận mở rộng mạng lưới:

Bộ phận này phụ trách việc tìm kiếm mặt bằng ở những vị trí tốt: ngay trung

tâm thành phố, các chung cư cao cấp, khu vực đông dân cư, khu chế xuất, khu công

nghiệp.

Sau đó, Bộ phận này sẽ tiến hành điều tra khảo sát dân số, thu nhập trung

bình, thị hiếu của người tiêu dùng ở vị trí mặt bằng đó có khả năng kinh doanh cửa

hàng tiện lợi hiệu quả không.

Sau khi phân tích và đánh giá tốt vị trí trên thì Bộ phận này sẽ tiến hành đàm

phán với các đối tác về vị trí mặt bằng đó

Bộ phận phát triển dự án:

Bộ phận phát triển dự án chuyên về việc xây dựng và sửa chữa mặt bằng từ

lúc xin giấy phép xây dựng đến lúc nghiệm thu công trình. Bộ phận này sẽ thiết kế

kiến trúc bên ngoài của cửa hàng thực phẩm.Việc xây dựng và sửa chữa phải thực

hiện đúng tiến độ kế hoạch khai trương và đảm bảo chất lượng.

Bộ phận thiết kế cửa hàng:

Bộ phận này có nhiệm vụ thiết kế cấu trúc bên trong của cửa hàng thực

phẩm. Cửa hàng sẽ phân chia thành từng khu trưng bày hàng hóa theo từng ngành

hàng. Ngoài ra, bộ phận này sẽ cũng phụ trách việc mua sắm và lắp đặt trang thiết

bị phục vụ cho việc kinh doanh..

Bộ phận nhân sự

Bộ phận nhân sự có vai trò quan trọng trong việc chuẩn bị nguồn nhân lực

dồi dào và đào tạo huấn luyện nhân viên có thái độ nhiệt tình, phong cách phục vụ

chuyên nghiệp cho những cửa hàng mới sắp khai trương.

b.Nhánh kinh doanh: phụ trách việc quản lý kinh doanh các Co.opFood đã

khai trƣơng, gồm các bộ phận sau:

Bộ phận kinh doanh:

Việc chọn lựa hàng hóa bán tại cửa hàng thực phẩm là rất quan trọng. Do đó

bộ phận kinh doanh phải năng động nhạy bén đặt hàng nhà cung cấp những mặt

hàng phù hợp và được người tiêu dùng ưa chuộng. Ngoài ra, bộ phận này phải ước

lượng hàng kinh doanh hợp lý, tránh tình trạng thiếu hàng hoặc thừa hàng bán

không được, hàng tồn kho cao. Bộ phận kinh doanh sẽ chia thành ba nhóm nhỏ để

thuận tiện cho việc theo dõi và đặt hàng nhà cung cấp:

- Nhóm thực phẩm tươi sống

- Nhóm thực phẩm công nghệ

- Nhóm kinh doanh phi thực phẩm: đồ dùng, bách hóa.

Bộ phận kinh doanh nên xây dựng quy trình mua hàng, các thủ tục kiểm soát

nguồn gốc hàng hoá cũng như việc tiến hành chọn lọc, đánh giá nhà cung cấp.

Bộ phận Marketing:

Do môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt và gay gắt nên bộ phận

marketing cần phải được chú trọng phát triển.

Bộ phận Marketing cần phải thực hiện những công việc sau:

o Xây dựng chiến lược Marketing với bản sắc riêng của Co.opFood

o Thực hiện chiến lược Marketing ở những mảng sau: quảng cáo,

chương trình khuyến mãi giảm giá, chương trình khách hàng thành

viên, các hoat động gắn với cộng đồng.

c. Nhánh Tài chính kế toán: phụ trách việc quản lý mọi hoạt động tài chính kế

toán của cả chuỗi Co.opFood

Bộ phận tài chính

Bộ phận tài chính sẽ phụ trách những công viêc liên quan đến vốn của Công

ty như quản lý vốn và sử dụng vốn hiệu quả, huy động vốn khi công ty có nhu cầu

vốn. Bộ phận này có thể liên hệ và làm việc với ngân hàng để vay vốn phục vụ cho

việc kinh doanh của cửa hàng. Hoặc có thể tiến hành thu hút vốn qua hình thức liên

kết, liên doanh tăng nguồn vốn, cùng nhau tạo điều kiện tối ưu nhất để củng cố năng

lực lõi và tay nghề chuyên môn của mình đem đến cho khách hàng giá trị gia tăng

cao hơn nếu đơn vị hoạt động riêng lẻ.

Ngoài ra, Bộ phận này phân tích và đánh giá hiệu quả kinh doanh của chuỗi

cửa hàng thực phẩm Co.op theo các chỉ số tài chính.

Bộ phận kế toán

Bộ phận kế toán sẽ ghi nhận lại các hoạt động kinh tế vào các chứng từ kế

toán. Sau đó sẽ xử lý và hệ thống hóa các thông tin từ chứng từ kế toán vào sổ sách

kế toán. Từ đó Bộ phận kế toán sẽ tổng hợp số liệu để lập các báo cáo kế toán cung

cấp cho các đối tượng liên quan: thuế, cơ quan chủ quản,…

3.4.1.2. Cơ cấu tổ chức Trung tâm phân phối kho

Chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood có kế hoạch xây dựng một kho trung

tâm phân phối ở thành phố chuẩn bị dữ trữ và phân phối hàng hóa cho chuỗi hệ

thống cửa hàng. Việc hình thành kho mới là cần thiết và phải nhanh chóng thực hiện

để đưa vào hoạt động sớm. Để Kho trung tâm phân phối của chuỗi Co.opFood hoạt

động có hiệu quả trong việc điều phối hàng thì cơ cấu tổ chức kho sẽ được xây

GIÁM ĐỐC KHO

PHÓ GIÁM ĐỐC

Bộ Phận Hành chánh

ĐIỀU VẬN

KHO HÀNG

Bộ Phận Đơn hàng

Nhóm Tài xế

Nhóm TPTS

Nhóm TPCN

Nhóm Xe nâng

Bộ Phận Kế Toán

Nhóm ĐD-HP

Bộ Phận Điện Toán

dựng theo mô hình kho hoạt động đã thành công của hệ thống Saigon Co.op:

Sơ đồ 3.2: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Trung tâm phân phối kho

3.4.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý ở cửa hàng Co.opFood

Việc kinh doanh thành công tại mỗi cửa hàng Co.opFood đóng vai trò quan

trọng vào việc phát triển của cả hệ thống chuỗi Co.opFood. Do đó, việc quản lý cửa

hàng cần được cơ cấu tổ chức bài bản, khoa học để hoạt động kinh doanh hiệu quả.

Căn cứ vào diện tích cửa hàng mà Chuỗi Co.opFood phân chia thành 3 loại:

- Co.opFood lớn: diện tích > 500 m2

- Co.opFood trung bình: diện tích từ 200 m2 đến 500 m2

- Co.opFood nhỏ: diện tích <200 m2

Với từng loại hình cửa hàng trên thì phân bố nhân sự phù hợp như sau:

Bảng 3.6: Phân bố nhân sự theo từng nhóm cửa hàng Co.opFood

Chức danh

Co.opFood Lớn 1 1 1 Co.opFood Trung bình 1 1 1 Co.opFood Nhỏ 1 1

8 6 4

8 7 26 Cửa hàng trưởng Cửa hàng phó Nhân viên thủ quỹ, hành chính Nhân viên bán hàng TPCN - Thu ngân Nhân viên bán hàng TPTS - HP - DD Bảo vệ- bảo trì- kho Tổng cộng 6 5 20 4 4 14

3.4.2. Giải pháp mở rộng mạng lƣới

Để việc mở rộng mạng lưới cửa hàng chuỗi Co.opFood mang lại hiệu quả

cao thì cần phải xây dựng kế hoạch phát triển mạng lưới theo từng thời kỳ sau:

Giai đoạn tập trung 2011-2012: sử dụng chính các hình thức sau: thuê mặt

bằng của Nhà nước, thuê mặt bằng của nhà dân, hợp tác với hợp tác xã. Bên cạnh

đó,tiến hành thí điểm mô hình nhượng quyền thương mại.

Giai đoạn nhân rộng mô hình từ năm 2013 trở đi: bắt đầu triển khai rộng

rãi hình thức nhượng quyền thương mại. Hình thức này giúp cho chuỗi Co.opFood

tiết kiệm thời gian, giảm chi phí vốn, kỹ thuật, con người, mặt bằng thấp nhất, đồng

thời là cách hữu hiệu để bảo vệ nhãn hiệu của Chuỗi Co.opFood tại thị trường nước

ngoài. Tuy nhiên, nhượng quyền thương mại là mô hình dễ nảy sinh tranh chấp về

phí nhượng quyền tính trên doanh thu, nguy cơ giảm uy tín thương hiệu. Do vậy

Chuỗi Co.opFood cần phải thận trọng về vấn đề đạo đức trong kinh doanh đối với

bên nhận quyền khi tiến hành hình thức này. Khi thực hiện nhượng quyền thương

mại thì Chuỗi Co.opFood phải nâng cao tay nghề chuyên môn để thực hiện hỗ trợ

cho bên nhận quyền về thủ tục tài chính, quy trình quản lý, kiến trúc, đào tạo,

marketing, quyền sử dụng thương hiệu… Từ đó việc mở rộng mạng lưới Chuỗi

Co.opFood mới thực hiện tốt và hiệu quả.

3.4.3. Giải pháp về nguồn vốn

Để thực hiện hoạt động kinh doanh của mình, Chuỗi cửa hàng thực phẩm

Co.opFood phải có nguồn vốn đủ mạnh, tuy nhiên thiếu vốn hiện nay là một vấn đề

rất nan giải đối với đơn vị cũng như các doanh nghiệp Việt Nam khác.

Do đó, Chuỗi Co.opFood phải xây dựng kế hoạch nhu cầu sử dụng vốn cho

việc mở rộng mạng lưới. Từ đó, chuỗi Co.opFood sử dụng một số giải pháp sau

để huy động nguồn vốn cho chuỗi Co.opFood là:

- Liên doanh liên kết: Tiến hành hợp tác kinh doanh với các hợp tác xã, đơn

vị trong nước

- Nhượng quyền thương mại: Chuỗi Co.opFood trao cho bên nhận quyền sử

dụng mô hình, kỹ thuật kinh doanh, sản phẩm dịch vụ dưới thương hiệu của

mình và nhận một khoản phí hay % doanh thu trong thời gian nhất định.

- Vay vốn ngân hàng: Co.opFood có thể liên hệ với ngân hàng để vay trung

dài hạn đầu tư cho việc xây dựng cửa hàng hay vay vốn ngắn hạn đảm bảo

bổ sung cho nguồn vốn lưu động cho đơn vị trong việc thanh toán tiền hàng

cho nhà cung cấp trong khi hàng hoá đang tồn kho hay chưa kịp tiêu thụ.

Tuy nhiên hình thức này chưá đựng rủi ro cao nên chuỗi Co.opFood không

nên lạm dụng nó mà phải tính toán cân đối cơ cấu vốn hợp lý giữa nguồn vốn

sở hữu và nguồn vốn vay ngân hàng.

- Một phần lợi nhuận thu được từ việc kinh doanh của những Co.opFood đã

khai trương trước đó để đầu tư các cửa hàng Co.opFood mới. Do đó cần phải

hoạt động kinh doanh tốt tạo ra nhiều doanh thu đồng thời quản lý chi phí sử

dụng hợp lý để đem lại lợi nhuận cao sau đó đưa một phần vào việc đầu

tư cửa hàng mới.

Sau khi khai thác sử dụng vốn, đơn vị cần phải chú trọng đến công tác tài

chính kế toán, tăng cường công tác thanh tra kiểm tra hỗ trợ các siêu thị, đẩy mạnh

và nâng cao chiều sâu hoạt động kiểm toán nội bộ nhằm đảm bảo nguồn vốn được

sử dụng hiệu quả an toàn, đáp ứng kịp thời nhu cầu phát triển của đơn vị.

Ngoài ra, sử dụng nguồn lực phải có sự cân đối điều hoà giữa việc cải tiến,

nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh siêu thị hiện tại và việc đầu tư mở rộng

mạng lưới Co.opFood mới.

3.4.4. Giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh khác biệt hóa

Chuỗi Co.opFood nên sử dụng chiến lược khác biệt hóa dịch vụ của mình,

tập trung vào những điểm sau:

3.4.4.1.Khác biệt hóa về hình ảnh:

a. Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo nhằm tạo dựng hình ảnh riêng của chuỗi

cửa hàng Co.opFood

Co.opFood muốn tồn tại phải có tính phân biệt so với đối thủ cạnh tranh. Sự

khác biệt đó có thể là thực chất, hay đôi khi chỉ là trong suy nghĩ của người tiêu

dùng. Đó chính là công việc mà quảng cáo cần phải thực hiện được. Vì thế

Co.opFood cần đẩy mạnh việc thực hiện các hoạt động quảng cáo nhấn mạnh hình

ảnh đặc trưng Co.opFood theo như slogan “an toàn, tiện lợi, tươi ngon”.

Một số hình thức quảng cáo thực hiện như sau:

- Nhóm các phương tiện nghe nhìn: bao gồm quảng cáo trên truyền hình, trên

đài phát thanh và trên Internet. Co.opFood nên xây dựng một trang website riêng

cung cấp những thông tin, hình ảnh, chương trình khuyến mãi…cho khách hàng.

Ngoài ra, ở những chương trình khuyến mãi lớn thì nên quảng cáo trên truyền hình

hoặc đài phát thanh để tạo tiếng vang.

- Nhóm các phương tiện in ấn: gồm có báo chí, tạp chí, tờ rơi, niên giám…

Hiện nay Co.opFood đang sử dụng tờ cẩm nang mua sắm của Co.opMart để giới

thiệu sản phẩm đến khách hàng. Trong tương lai Co.opFood nên sử dụng tờ cẩm

nang mua sắm mang đặc trưng riêng màu xanh lá của chuỗi Co.opFood.

- Nhóm các phương tiện quảng cáo ngoài trời: hộp đèn quảng cáo, biển

quảng cáo điện tử, áp phích, pa-nô, đèn màu uốn. Co.opFood nên quan tâm xây

dựng hình ảnh mặt tiền luôn tươi sáng, bắt mắt, sạch sẽ bằng hiệu ứng đèn ánh sáng

để tạo ấn tượng tốt với khách hàng.

- Nhóm các phương tiện quảng cáo di động: quảng cáo trên phương tiện giao

thông như xe buýt hay taxi và trên các vật phẩm quảng cáo như áo phông, mũ, áo

mưa, túi xách, ba lô…Các vật phẩm quảng cáo thường mang lại lợi ích cho cả hai

bên: nhà quảng cáo và người sử dụng chúng. Vào những dịp mừng sinh nhật

Co.opFood thì nên có chương trình tặng các vật phẩm in hình logo Co.opFood tặng

khách hàng. Ngoài ra Co.opFood nên tổ chức chương trình bán hàng lưu động bằng

xe đến các vùng xâu vùng xa.

b. Tạo ấn tượng không gian từ kiến trúc bên ngoài đến trang trí trưng bày hàng

hóa bên trong để thu hút khách hàng

Siêu thị không phải là nơi chỉ để bán hàng mà phải là không gian tạo điều

kiện để kích thích khách hàng đến mua sắm. Do vậy chuỗi Co.opFood phải tạo ấn

tượng cho khách hàng từ lúc khách chưa bước chân vào siêu thị. Để thực hiện điều

đó giải pháp theo qui trình 3 S: nhìn từ bên ngoài siêu thị khách hàng đã cảm nhận

được những khao khát cần được thỏa mãn (S1), sau đó khách hàng sẽ sẵn sàng hy

sinh thời gian và tiền bạc để nhìn ngắm, lựa chọn và mua hàng (S2), cuối cùng

khách hàng phải bị bất ngờ đầy ấn tượng để tiếp tục duy trì sự hy sinh của mình

(S3). Ngoài ra, siêu thị cũng cần chú ý đến tác động của âm thanh và mùi vị đến

thính giác và khứu giác của khách hàng khi đến mua sắm tại siêu thị.

Áp dụng lý thuyết trên, Chuỗi Co.opFood cần phải thực hiện các giải pháp

- Tạo kiến trúc siêu thị hiện đại, phù hợp với cảnh quan và môi trường xung

quanh, vị trí thuận tiện để mua sắm, tên siêu thị phải nổi bật trên nền màu

xanh lá và không bị che khuất bởi các bảng hiệu quảng cáo và khơi dậy cảm

giác ham thích, tò mò của khách hàng từ bên ngoài siêu thị.

- Còn bên trong siêu thị cần phải bố trí diện tích hợp lý giữa các quầy kệ trưng

bày và diện tích lối đi để khách hàng cảm thấy thoải mái khi lựa chọn hàng

hoá.

- Các trang thiết bị như đèn, máy lạnh, thang cuốn, tủ trữ hàng thực phẩm tươi

sống, quầy kệ, xe đẩy hàng … phải được thiết kế an toàn và phù hợp với cấu

trúc toà nhà.

- Các quầy, kệ trưng bày phải được thiết kế phù hợp với tầm vóc của người

Việt Nam, bền chắc, trưng bày được nhiều hàng hoá nhưng vẫn đảm bảo

được tính thẩm mỹ để khách hàng có thể nhìn thấy và lựa chọn dễ dàng

- Hàng hoá thì được sắp xếp ngăn nắp, khoa học và luôn được bổ sung kịp thời

khi hết hàng.

3.4.4.2.Khác biệt hóa về chất lƣợng:

Ngày nay, người tiêu dùng rất quan tâm đến chất lượng hàng hóa sản phẩm.

Do đó, Chuỗi cửa hàng Co.opFood cần phải quan tâm đến chất lượng hàng hóa dịch

vụ để phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, đem lại lòng tin và sự trung thành của

khách hàng khi đến mua sắm tại Co.opFood.

a. Về chất lượng hàng hóa

Chuỗi Co.opFood cần phải theo dõi, kiểm soát chất lượng hàng hóa từ nguồn

đầu vào của nhà cung cấp, lựa chọn và thường xuyên sàng lọc nhà cung cấp, đảm

bảo chất lượng hàng hóa như cam kết. Đối với mặt hàng thực phẩm tươi sống phải

đảm bảo tươi, sạch, không bị nhiễm bệnh (bệnh H5N1ở gà, bệnh lở mồm long

móng ở heo bò, bệnh bò điên ) và đầy đủ chủng loại để người nội trợ có thể tìm thấy

mọi thứ cho bữa ăn gia đình không thua gì các chợ. Đó là nhân tố rất quan trọng

giúp cho Chuỗi Co.opFood tiến đến mở rộng thị phần từ việc giảm thị phần kênh

phân phối chính là chợ.

Bên cạnh đó, khi hàng hóa đã được bán trong cửa hàng thì cần phải luôn

bảo quản và dữ trữ tốt chất lượng. Điều đó đòi hỏi chuỗi Co.opFood luôn cải tiến kỹ

thuật lưu kho, lưu chuyển hàng hóa, đảm bảo chất lượng của hàng hóa trong quá

trình lưu kho và vận chuyển, bày kệ. Bên cạnh đó, các tủ chứa đông đối với hàng

thực phẩm tươi sống phải đảm bảo đủ độ lạnh, độ ẩm cần thiết, tránh ôi thiu, tránh

gây nguy hại sức khoẻ cho khách hàng

b. Về chất lượng dịch vụ

Chất lượng dịch vụ bao gồm 5 đặc tính: sự chắc chắn ( doanh nghiệp hứa

điều gì thì thực hiện điều đó), sự tin tưởng (có được từ năng lực thật sự nhìn thấy

ngay từ đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp), sự cụ thể (có được từ việc trang bị đầy

đủ cơ sở vật chất để phục vụ khách hàng), sự cảm thông (thông hiểu tâm lý khách

hàng), sự nhanh nhẹn (phục vụ nhanh gọn đúng yêu cầu của khách hàng). Do đó

Chuỗi Co.opFood cần chú trọng đảm bảo thực hiện tốt các đặc tính trên của chất

lượng dịch vụ để tạo nên quan hệ tốt và bền vững với khách hàng. Từ đó, đơn vị sẽ

giữ lấy được các khách hàng trung thành , đó chính là “tài sản” của doanh nghiệp.

Nhiệm vụ này không chỉ dành cho các nhân viên đảm trách công việc mà là

nhiệm vụ của toàn doanh nghiệp, của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp với

phương châm “ tất cả vì khách hàng”.

Một số giải pháp về chất lượng dịch vụ Co.opFood là:

-Xây dựng hình ảnh nhân viên Co.opFood luôn luôn tiếp đãi khách hàng

bằng khuôn mặt tươi cười, để khách hàng có thể cảm nhận được sự thân thiện, tín

nhiệm và sự chân thành của Co.opfood khi bước chân vào cửa hàng.

- Tạo thái độ phục vụ ân cần, niềm nở, sẵn sàng giải quyết mọi thắc mắc

khiếu nại của khách hàng nhằm đem lại sự hài lòng cho khách hàng khi mua sắm.

- Tạo cho khách hàng cảm giác an tâm mua sắm, sự tin tưởng và gia tăng giá

trị khi đến mua sắm tại Co.opFood qua việc cải tiến hệ thống camera chống chộm,

hệ thống máy điều hoà nhiệt độ, phát triển dịch vụ ăn uống, dịch vụ giao quà tận

nhà…

3.4.4.3. Khác biệt hóa về hỗ trợ bán hàng:

Chuỗi Co.opFood cũng nên cải tiến các hoạt động hỗ trợ bán hàng ngày càng

tốt hơn, cụ thể như sau:

- Xây dựng chính sách giá với một số mặt hàng chiến lược đặc trưng của

Co.opFood đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng

- Đẩy mạnh hơn nữa các chương trình đặc biệt dành cho khách hàng thân thiết,

khách hàng VIP như: tặng quà sinh nhật, tặng quà tết truyền thống, tổ chức

ngày hội “ Gửi lời cảm ơn đến khách hàng”,…

- Thực hiện và duy trì tốt các dịch vụ phụ trội cho khách hàng thường xuyên

như: nhận đặt hàng qua điện thoại, đặt hàng qua mạng internet, giao hàng tận

nơi, tư vấn mua hàng thực phẩm tươi sống,…

- Đa dạng hóa các phương thức thanh toán: tiền mặt, chuyển khoản, thẻ tín

dụng, séc tín dụng, ví điện tử,…

3.4.5. Giải pháp liên kết với hệ thống siêu thị Co.op mart

Chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood được thành lập bởi Liên Hiệp HTX

Thương Mại TP. HCM là đơn vị chủ quản hệ thống siêu thị Co.op mart hoạt động

kinh doanh khá thành công trên thị trường bán lẻ. Do đó, Co.op mart va Co.opFood

nên có sự liên kết chặt chẽ với nhau ở các mặt sau:

Về mở rộng mạng lưới:

Hiện nay, mỗi siêu thị Co.op mart là một công ty trách nhiệm hữu hạn hai

thành viên trở lên. Do đó Công ty TNHH 1 Thành Viên Thực phẩm Saigon Co.op

có thể liên doanh liên kết với các siêu thị Co.op mart thành lập các cửa hàng ở các

tỉnh thành trong cả nước.

Về chương trình khách hàng thành viên thân thiết:

Theo chủ trương của Liên Hiệp Hợp tác xã Thương Mại TP. HCM , khách

hàng khi mua sắm tại chuỗi cửa hàng Co.opFood vẫn được tích điểm theo chương

trình khách hàng thành viên , khách hàng VIP của Co.op mart. Việc này sẽ làm tăng

lượng khách mua sắm tại Co.opFood. Đây là một lợi thế mà chuỗi Co.opFood nên

phát huy và đẩy mạnh hơn nữa.

Về chương trình khuyến mãi giảm giá:

Saigon Co.op đơn vị chủ quản của hệ thống siêu thị Co.op mart và chuỗi cửa

hàng Co.opFood xây dựng các chương trình khuyến mãi giảm giá, hàng bình ổn giá

lớn trong một năm. Việc này sẽ giúp tăng doanh số của Co.op mart và Co.opFood.

Ngoài những đợt chương trình khuyến mãi lớn trên, Co.op mart và Co.opFood có

thể xây dựng thêm những chương trình khuyến mãi giảm giá một số mặt hàng chiến

lược để thu hút người tiêu dùng.

3.4.6. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực

Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh

nghiệp hay tổ chức. Do đó việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển

doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và

doanh nghiệp.

Để phát triển nguồn nhân lực cần thực hiện các giải pháp sau:

Thứ nhất, chú trọng công tác tuyển dụng để chuẩn bị lực lượng lao động có

đủ trình độ sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu trong công việc là chìa khóa để rút ngắn

khoảng cách giữa cung - cầu nhân lực và chuẩn bị cho những đòi hỏi của việc mở

rộng mạng lưới trong tương lai

Thứ hai, đào tạo nguồn nhân lực hiện có sẽ đem lại hiệu quả trong việc nâng

cấp nhân viên dưới quyền, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ và phát triển

hình ảnh công ty trong mắt khách hàng và đối tác. Những điểm cần lưu ý trong việc

huấn luyện đào tạo nhân sự:

- Huấn luyện nâng cao nhận thức về giá trị và tâm lý khách hàng cho toàn thể

nhân viên.

- Đào tạo nhân viên cách “ tô điểm” cho hình ảnh doanh nghiệp bằng kỹ năng

trả lời nhã nhặn, phong cách chuyên nghiệp, phục vụ ân cần, niềm nở, sẵn

sàng giải quyết mọi thắc mắc khiếu nại của khách hàng, không gây khó khăn

khi khách hàng đến trả lại hàng.

- Cập nhật cho nhân viên những kiến thức, thông tin về các mặt hàng, các

chức năng công dụng, chủng loại, các đợt hàng khuyến mãi… vì khách hàng

sẽ rất bực mình khi mất thời gian đến siêu thị mà lại gặp phải một nhân viên

chẳng biết gì.

Thứ ba, thực hiện các chính sách đào tạo đối với cán bộ kế cận và cán bộ chủ

chốt, thường xuyên tổ chức cử cán bộ đi tham quan, nghiên cứu, học tập kinh

nghiệm của các đơn vị trong và ngoài nước; xây dựng kế hoạch tổ chức công tác

quy hoạch cán bộ dựa trên hiệu quả công việc; tổ chức luân chuyển cán bộ qua các

công việc để nâng cao trình độ và kinh nghiệm quản lý cũng như phòng thủ các bất

trắc, các tiêu cực có thể xảy ra; loại bỏ cách quản lý tập quyền, loại bỏ cách làm

việc theo cảm tính, lấy năng lực và hiệu quả để đánh giá kết quả công việc.

Thứ tư, chú trọng nhiều hơn về đầu tư trang thiết bị quản lý nhân sự, cung

cấp các thiết bị hiện đại giúp cho nhân viên giảm bớt khối lượng công việc, tăng

năng suất lao động và hiệu quả công việc.

MỘT SỐ KIẾN NGHỊ

Để loại hình kinh doanh bán lẻ nói chung và cửa hàng tiện lợi nói riêng

phát triển một cách bền vững và phù hợp với xu hướng phát triển chung của Việt

Nam, một số kiến nghị sau nên được quan tâm nhằm hỗ trợ cho các doanh nghiệp

kinh doanh trong lĩnh vực này:

Đối với Nhà nước , cơ quan quản lý:

- Từng bước kiện toàn hệ thống pháp luật nhằm thống nhất các quy định trong

triển khai hoạt động kinh doanh bán lẻ, tạo môi trường pháp lý công bằng đối

với tất cả các thành phần kinh tế khi tham gia vào loại hinh kinh doanh bán

lẻ

- Định hướng quy hoạch tổng thể và phát triển ngành phân phối, tránh đầu tư

chồng chéo gây lãng phí

- Cần có chính sách hỗ trợ trong việc bố trí mặt bằng trong các dự án phát

triển khu dân cư, quy hoạch quản lý phát triển siêu thị, xây dựng các kho và

tổng kho nhằm rút ngắn các khâu trung gian để phân phối hàng hóa…để các

doanh nghiệp thuận lợi hơn trong việc triển khai kinh doanh.

Đối với Hiệp hội bán lẻ Việt Nam:

- Phát huy vai trò của mình trong hỗ trợ thông tin thị trường bán lẻ, phương

thức kinh doanh, mở rộng thị trường, hình thành nên những liên kết, đào tạo

nguồn nhân lực trong lĩnh vực bán lẻ hiện đại và đại diện cho các doanh

nghiệp thuộc Hiệp hội trong bảo vệ quyền lợi chính đáng và hợp pháp.

- Tổ chức các cuộc hội thảo nhằm nghiêm túc trao đổi những kiến thức kinh

nghiệm trong việc định hướng phát triển quản lý hoạt động của các siêu thị

lẫn nhau để góp phần nâng cao chất lượng tiêu dùng đối với khách hàng.

KẾT LUẬN

Luận văn đã phân tích các điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh

của Co.opFood dưới tác động của những yếu tố vi mô và vĩ mô. Từ đó, luận văn đã

rút ra là năng lực cốt lõi của Co.opFood chính là sự hỗ trợ tích cực từ thương hiệu

Co.opMart của Saigon Co.op. Với những thành công đã đạt được từ việc xây dựng

mô hình hệ thống siêu thị Co.opMart, Saigon Co.op tiếp tục vận dụng vào chuỗi cửa

hàng Co.opFood. Đó là lợi thế cạnh tranh mà chuỗi Co.opFood nên phát huy vận

dụng hiệu quả hơn trong việc thực hiện các chiến lược mà luận văn đã đề xuất xây

dựng gồm:

- Chiến lược thâm nhập thị trường

- Chiến lược liên doanh liên kết

- Chiến lược cạnh tranh về khác biệt hóa

Với ưu thế về sự am hiểu nhu cầu khác hàng và quy trình mua hàng hóa đã

được chuẩn hóa cũng như nhận được nhiều sự ủng hộ của chính quyền, hợp tác với

các hợp tác xã sẽ tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho chiến lược thâm nhập thị trường

mỡ rộng mạng lưới tăng thị phần bán lẻ. Ngoài ra, Chuỗi Co.op food cùng với hệ

thống siêu thị Co.op mart nên có sự liên kết hỗ trợ cùng nhau phát triển trong thị

trường bán lẻ Việt Nam cạnh tranh sôi nổi hiện nay. Bên cạnh đó cũng nên xây

dựng chuỗi Co.op food theo hướng khác biệt hóa hình ảnh, chất lượng hàng hóa

dịch vụ đồng thời cải tiến bổ sung các dịch vụ hỗ trợ nhằm tạo ấn tượng tốt và làm

hài lòng người tiêu dùng khi mua sắm.

Để đảm bảo việc tồn tại và phát triển, đối với chiến lược chức năng thì ngoài

việc phục vụ cho chiến lược công ty đã chọn thì nên quan tâm thêm hai chiến lược

sau là chiến lược hoàn thiện bộ máy quản lý và chiến lược phát triển nguồn nhân

lực.

Cuối cùng, để thành công thì việc triển khai thực hiện chiến lược phải luôn

được theo dõi kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế và

dự báo tương lai.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Fred R. David(2003), Khái luận về Quản trị chiến lược. NXB Thống kê.

2. Dương Hoàng Hiệp (2010), Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Xi

Măng Công Nghiệp Nghi Sơn ở Thị trường phía nam đến năm 2015,

Luaän vaên thaïc só Đại học kinh tế TP. HCM

3. Đặng Ngọc Đại, Nguyễn Hải Quang: Tài liệu giảng dạy môn “Quản trị

chiến lược

4. Nguyễn Thị Minh Hải (2007), Định hướng chiến lược kinh doanh siêu

thị của Liên Hiệp Hợp Tác Xã Thương Mại Thành phố Hồ Chí Minh

Saigon Co.op đến năm 2015, Luận văn thạc sĩ Đại học kinh tế TP. HCM

5. Nguyễn Thúy Nga My (2009), Xây dựng chiến lược kinh doanh của

chuỗi siêu thị Co.op mart đến năm 2015, Luận văn thạc sĩ Đại học Kinh

tế TP. HCM

6. Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính

sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội

7. Phước Minh Hiệp: Tài liệu giảng dạy môn “Quản trị chiến lược

8. Võ Quốc Huy (2007), Chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Kinh Đô

đến năm 2015, Luận văn thạc sĩ Đại học kinh tế TP. HCM

Tiếng Anh

1. Gerald Pintel & Jay Diamond (1987), Retailing, Fourth Edition, Prentice-

Hall, INC, Englewood Cliffs, New Jersey 07632

DANH MỤC TRANG WEB THAM KHẢO

- Hệ thống siêu thị Co.op mart: http://www.saigonco-op.com.vn/

- Saigon Tiếp Thị Online: http://sgtt.com.vn/Kinh-te

- Thời báo kinh tế Việt Nam Online: http://www.vneconomy.vn

- Diễn đàn doanh nghiệp: http://dddn.com.vn/

- Thời báo kinh tế Saigon Online: http://www.thesaigontimes.vn

- Tổng cục thống kê Việt Nam: http://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=217

- Cục Thống Kê Thành Phố Hồ Chí Minh:

http://www.pso.hochiminhcity.gov.vn/

- Sài gòn Giải phóng Online: http://www.sggp.org.vn/thitruongkt

- Kênh Info TV: http://www.infotv.vn/index.php

- Tập đoàn Tân Tạo Express/ Quảng cáo và các loại hình quảng cáo:

http://www.itaexpress.com.vn/tin_ita/kinh_t/th_ng_hi_u_vi_t/qu_ng_cao

- Công ty TNHH Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

www.bsc.com.vn

- G7Mart:http://www.g7mart.com/

- FamilyMart:http://vinafamilymart.com.vn/

- FoocoMart: http://www.foodcosa.vn

- Tài liệu quản lý: http://nqcenter.wordpress.com/

- Đại sứ hàng việt:http://www.daisuhangviet.vn

- Tin kinh tế: http://www.tinkinhte.com

- Báo Tuổi Trẻ Online :http://tuoitre.vn/Kinh-te

- Báo Thanh Niên Online:http://www.thanhnien.com.vn/

- Thế giới bán lẻ:http://thegioibanle.vn/

- Kênh thông tin đối ngoại của Phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam

http://vccinews.vn

Phụ lục 1: TỔNG MỨC BÁN LẺ HÀNG HÓA VÀ DOANH THU DỊCH

VỤ TIÊU DÙNG THEO GIÁ THỰC TẾ PHÂN THEO NGÀNH KINH

DOANH

Chia ra

Năm Tổng số Khách sạn, Du lịch Thương nghiệp nhà hàng và dịch vụ

Toàn quốc (Nguồn: số liệu của Tổng cục Thống kê. www.gso.gov.vn)

373,879 480,294 58,429 47,985 2005

463,144 596,207 71,315 61,748 2006

574,814 746,159 90,101 81,244 2007

781,957 1,007,214 113,983 111,273 2008

953,013 1,214,532 136,885 124,635 2009

1,229,300 1,561,600 172,400 159,900 2010

Thành phố Hồ Chí Minh (Nguồn: sổ liệu của Tổng cục Thống kê,www.pso.hochiminhcity.gov.vn)

88,114 107,977 12,000 7,863 2005

117,356 143,528 14,660 11,512 2006

156,418 193,268 22,265 14,584 2007

197,871 244,635 27,177 19,587 2008

238,455 291,780 30,036 23,289 2009

303,988 372,152 36,694 31,471 2010

Phụ lục 2: DANH SÁCH CỬA HÀNG CO.OPFOOD

1. Co.opFood Phan Văn Trị - 28/12/2008 Tầng trệt Lô B Chung cư Phan Văn Trị Q5 2. Co.opFood Pasteur- 01/08/2009 95 Pasteur Phường Bến Nghé Q1

3. Co.opFood Trần Chánh Chiếu- 06/12/2009 113 Trần Chánh Chiếu Phường 14 Quận 5 4. Co.opFood Chu Văn An – 18/06/2009

49-50 Đường số 1 Phường 26 Quận Bình Thạnh 5. Co.opFood Đông Thạnh – 21/11/2009 247 Đặng Thúc Vinh Ấp 7, Xã Đông Thạnh, Huyện Hóc Môn

6. Co.opFood Bình Chiểu – 19/12/2009 728 Khu phố 3 - Tỉnh lộ 43 Phường Bình Chiểu, Quận Thủ Đức

7. Co.opFood Lê Văn Sỹ - 26/12/2009 171 Trần Quốc Thảo Phường 9 Quận 3 8. Co.opFood Chợ Lớn – 20/01/2010

2C Chợ Lớn Phường 11 Quận 6 9. Co.opFood Hoàng Văn Thụ - 22/04/2010 405 Hoàng Văn Thụ Phường 2 Quận Tân Bình

10. Co.opFood Bạch Mã – 19/05/2010 P5 Bis Bạch Mã Phường 15 Quận 10 11. Co.opFood Đặng Văn Bi – 17/07/2010

Số 1 Đặng Văn Bi Phường Bình Thọ Quận Thủ Đức

12. Co.opFood Đường 3/2 – 08/05/2010

1382 Đường 3/2 Phường 2 Quận 11 13. Co.opFood Hiệp Phước – 10/03/2010 KCX Hiệp Phước, Long Thới, Huyện Nhà Bè

14. Co.opFood Cao Lỗ Q8 – 11/05/2010 Số 90 Đường 218 Cao Lỗ Phường 4 Quận 8

15. Co.opFood Cầu Kinh – 15/12/2010 684 Xô Viết Nghệ Tĩnh Phường 25 Q. Bình Thạnh 16. Co.opFood Tân Thới Hiệp – 23/12/2010

Số 265A Đường Nguyễn Ảnh Thủ Phường 4Hiệp Thành Q12 HCMC

Phụ lục 3: PHIẾU LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Với mục đích thu thập thông tin để thực hiện luận văn thạc sĩ đề tài " Xây dựng chiến lược cho Chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood đến năm 2015", chúng tôi xin gửi phiếu khảo sát đến quý Ông/Bà là chuyên gia trong ngành cho ý kiến đóng góp về những vấn đề sau. Mong nhận được sự giúp đỡ của Ông/Bà. Chân thành cảm ơn 1. Ông/Bà cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đối với sự thành công của siêu thị: (1: không quan trọng, 2: ít quan trọng, 3: có quan trọng, 4: quan trọng nhiều)

Mức độ quan trọng

STT Các yếu tố ảnh hƣởng

1 2 3 4

1 Kinh tế tăng trưởng khá tốt

2 Thị trường bán lẻ đang phát triển

3 Chính trị ổn định

4 Người tiêu dùng chuyển sang mua sắm nhiều ở kênh phân phối hiện đại

5 Thu nhập người tiêu dùng khá cao

6 Dân cư thành thị gia tăng

7 Nhu cầu của người tiêu dùng về chất lượng hàng hóa ngày càng tăng lên.

8 Sự cạnh tranh của đối thủ hiện tại

9 Sức ép lớn từ nhà cung cấp

10 Thói quen mua sắm ở chợ, cửa hàng tạp hóa

11 Hệ thống siêu thị rộng khắp

12 Thương mại điện tử phát triển

2. Ông/Bà cho biết ý kiến đánh giá của mình về phản ứng của chuỗi Co.opFood với các yếu tố sau: (1: phản ứng yếu, 2: phản ứng trung bình, 3: phản ứng khá, 4:phản ứng tốt

Mức độ phản ứng

STT Các yếu tố ảnh hƣởng

1 2 3 4

Kinh tế tăng trưởng khá tốt 1

Thị trường bán lẻ đang phát triển 2

Chính trị ổn định 3

4 Người tiêu dùng chuyển sang mua sắm nhiều ở kênh phân phối hiện đại

Thu nhập người tiêu dùng khá cao 5

Dân cư thành thị gia tăng 6

7 Nhu cầu của người tiêu dùng về chất lượng hàng hóa ngày càng tăng lên.

Sự cạnh tranh của đối thủ hiện tại 8

9 Sức ép lớn từ nhà cung cấp

10 Thói quen mua sắm ở chợ, cửa hàng tạp hóa

11 Hệ thống siêu thị rộng khắp

12 Thương mại điện tử phát triển

3. Ông/Bà cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong ảnh hƣởng đối với sự thành công của siêu thị: (1: không quan trọng, 2: ít quan trọng, 3: có quan trọng, 4: quan trọng nhiều

Mức độ quan trọng

STT Các yếu tố ảnh hƣởng

1 2 3 4

4 Sự am hiểu nhu cầu mua sắm của khách hàng Hàng hoá được chọn lọc đảm bảo chất lượng an toàn vệ sinh Áp dụng chung với Co.op Mart hình thức tích điểm thưởng đối với khách hàng thành viên, khách hàng VIP Chương trình khuyến mãi và giảm giá thường xuyên

5 Sự tăng trưởng doanh số khá tốt

7 Được sự ủng hộ của chính quyền, hợp tác với các hợp tác xã Việc lưu trữ và phân phối hàng hóa từ kho

8 Hoạt động Marketing

9 Việc quản lý điều hành chuỗi

10 Chất lượng nguồn lao động

11 Khả năng tài chính

12 Việc phát triển mạng lưới

4. Ông/Bà cho biết ý kiến đánh giá của mình về chuỗi Co.opFood với các yếu tố sau: (1: yếu, 2: trung bình, 3: khá, 4: tốt)

Mức độ phản ứng

STT Các yếu tố ảnh hƣởng

1 2 3 4

5 Sự tăng trưởng doanh số khá tốt

7 Được sự ủng hộ của chính quyền, hợp tác với các hợp tác xã Việc lưu trữ và phân phối hàng hóa từ kho

8 Hoạt động Marketing

9 Việc quản lý điều hành chuỗi

10 Chất lượng nguồn lao động

11 Khả năng tài chính

12 Việc phát triển mạng lưới

5. Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ quan trọng của các yếu tố sau tác động đến các cửa hàng tiện lợi trên thị trƣờng thành phố Hồ Chí Minh: (1: không quan trọng, 2: ít quan trọng, 3: có quan trọng, 4: quan trọng nhiều)

Co.opFood G7Mart Shop&Go FoocoMart FamilyMart

1 2 3 4

STT Các yếu tố thành công 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Hoạt động dịch vụ

1 Mạng lưới cửa hàng

Khả năng tài chính

Khả năng cạnh tranh về giá

Hiệu quả quảng cáo

Nguồn nhân lực

Nguồn cung cấp sản phẩm

Trình độ quản lý

Sự hiểu biết về nhu cầu người tiêu dùng

Lợi thế về vị trí

6. Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của mình về các cửa hàng tiện lợi trên thị trƣờng thành phố Hồ Chí Minh theo các yếu tố sau:

(1: yếu, 2: trung bình, 3: khá, 4: tốt)

Phụ lục 4: TÍNH TOÁN MA TRẬN YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE)

Co.opFood G7Mart Shop&Go FoocoMart FamilyMart

1 2 3 4

STT Các yếu tố thành công 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Hoạt động dịch vụ

1 Mạng lưới cửa hàng

Khả năng tài chính

Khả năng cạnh tranh về giá

Hiệu quả quảng cáo

Nguồn nhân lực

Nguồn cung cấp sản phẩm

Trình độ quản lý

Sự hiểu biết về nhu cầu người tiêu dùng

Lợi thế về vị trí

Bảng 1: Ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert

STT

Các yếu tố bên trong

1

2

3

4 Tổng điểm

Tổng số ngƣời trả lời

Mức độ quan trọng

0,09

1 Kinh tế tăng trưởng khá tốt

0,11

0,06

0,09

0,07

Thị trường bán lẻ đang phát triển Chính trị ổn định Người tiêu dùng chuyển sang mua sắm nhiều ở kênh phân phối hiện đại Thu nhập người tiêu dùng khá cao

0,05

6 Dân cư thành thị gia tăng

0,08

0,11

0,07

Nhu cầu của người tiêu dùng về chất lượng hàng hóa ngày càng tăng lên. Sự cạnh tranh đối thủ hiện tại Sức ép lớn từ nhà cung cấp

0,11

Hoạt động mua sắm ở chợ, cửa hàng tạp hóa

0,08

11 Hệ thống siêu thị rộng khắp

0,08

Thương mại điện tử phát triển

1,00

Tổng cộng

180 * Ghi chú: Thang điểm đƣợc chia theo phƣơng pháp Likert:

1 điểm – Không quan trọng; 2 điểm – Quan trọng - Quan trọng ở mức độ trung bình; 3 điểm – Khá quan trọng - Quan trọng ở mức độ khá; 4 điểm – Rất quan trọng - Quan trọng ở mức độ cao.

Bảng 2: Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại

STT Các yếu tố bên trong

1

2

3

4 Tổng điểm

Điểm TB

Tổng số ngƣời trả lời

Kinh tế tăng trưởng khá tốt

Thị trường bán lẻ đang phát triển

Chính trị ổn định

Người tiêu dùng chuyển sang mua sắm nhiều ở kênh phân phối hiện đại

Thu nhập người tiêu dùng khá cao

Dân cư thành thị gia tăng

Nhu cầu của người tiêu dùng về chất lượng hàng hóa ngày càng tăng lên.

Sự cạnh tranh đối thủ hiện tại

Sức ép lớn từ nhà cung cấp

Hoạt động mua sắm ở chợ, cửa hàng tạp hóa

11 Hệ thống siêu thị rộng khắp

Thương mại điện tử phát triển

* Ghi chú: Điểm phân loại nhƣ sau:

1 điểm – Yếu nhiều nhất;

2 điềm – Yếu ít nhất;

3 điểm – Mạnh ít nhất; 4 điểm – Mạnh nhiều nhất;

Bảng 3: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

STT

Các yếu tố bên ngoài

Phân loại

Kết luận

Mức độ quan trọng

Điểm quan trọng

Kinh tế tăng trưởng khá tốt

0,09

0,27

Cơ hội

0,11

0,44

Cơ hội

Thị trường bán lẻ đang phát triển

Chính trị ổn định

0,06

0,24

Cơ hội

0,09

0,27

Cơ hội

Người tiêu dùng chuyển sang mua sắm nhiều ở kênh phân phối hiện đại

0,07

0,21

Cơ hội

Thu nhập người tiêu dùng khá cao

Dân cư thành thị gia tăng

0,05

0,15

Cơ hội

0,08

0,32

Cơ hội

Nhu cầu của người tiêu dùng về chất lượng hàng hóa ngày càng tăng lên.

Sự cạnh tranh đối thủ hiện tại

0,11

0,11 Nguy cơ

Sức ép lớn từ nhà cung cấp

0,07

0,14 Nguy cơ

0,11

0,11 Nguy cơ

Hoạt động mua sắm ở chợ, cửa hàng tạp hóa

11 Hệ thống siêu thị rộng khắp

0,08

0,16 Nguy cơ

Thương mại điện tử phát triển

0,08

0,16 Nguy cơ

Tổng cộng

1,00

2,58

* Ghi chú:

Tổng điểm quan trọng > 2,5 là công tymạnh;

Tổng điểm quan trọng = 2,5 là công ty ở mức độ trung bình;

Tổng điểm quan trọng < 2,5 là công ty yếu.

Phụ lục 5: TÍNH TOÁN MA TRẬN YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE)

Bảng 1: Ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert

STT

Các yếu tố bên trong

1

2

3

4 Tổng điểm

Tổng số ngƣời trả lời

Mức độ quan trọng

0,11

Sự am hiểu nhu cầu mua sắm của khách hàng

0,09

Hàng hoá được chọn lọc đảm bảo chất lượng an toàn vệ sinh

0,07

Áp dụng chung với Co.op Mart hình thức tích điểm thưởng đối với khách hàng thành viên, khách hàng VIP

0,08

Chương trình khuyến mãi và giảm giá thường xuyên

Sự tăng trưởng doanh số khá tốt

0,07

0,10

Được sự ủng hộ của chính quyền, hợp tác với các hợp tác xã

0,07

Việc lưu trữ và phân phối hàng hóa từ kho

8 Hoạt động Marketing

0,11

9 Việc quản lý điều hành chuỗi

0,07

10 Chất lượng nguồn lao động

0,06

11 Khả năng tài chính

0,09

12 Việc phát triển mạng lưới

0,08

Tổng cộng

149 1,00

* Ghi chú: Thang điểm đƣợc chia theo phƣơng pháp Likert:

1 điểm – Không quan trọng; 2 điểm – Quan trọng - Quan trọng ở mức độ trung bình; 3 điểm – Khá quan trọng - Quan trọng ở mức độ khá;

4 điểm – Rất quan trọng - Quan trọng ở mức độ cao.

Bảng 2: Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại

STT

Các yếu tố bên trong

1

2

3

4 Tổng điểm

Điểm TB

Tổng số ngƣời trả lời

4,00

Sự am hiểu nhu cầu mua sắm của khách hàng

3,00

Hàng hoá được chọn lọc đảm bảo chất lượng an toàn vệ sinh

4,00

Áp dụng chung với Co.op Mart hình thức tích điểm thưởng đối với khách hàng thành viên, khách hàng VIP

3,00

Chương trình khuyến mãi và giảm giá thường xuyên

Sự tăng trưởng doanh số khá tốt

3,00

4,00

Được sự ủng hộ của chính quyền, hợp tác với các hợp tác xã

2,00

Việc lưu trữ và phân phối hàng hóa từ kho

Hoạt động Marketing Việc quản lý điều hành chuỗi Chất lượng nguồn lao động

5 5 5 5 5

8 9 10 11 Khả năng tài chính 12 Việc phát triển mạng lưới

4 2 3 1 3

1 3 2 2 2

0 0 0 2 0

0 0 0 0 0

6 8 7 11 7

1,00 2,00 1,00 2,00 1,00

* Ghi chú: Điểm phân loại nhƣ sau: 1 điểm – Yếu nhiều nhất;

2 điềm – Yếu ít nhất;

3 điểm – Mạnh ít nhất;

4 điểm – Mạnh nhiều nhất;

Bảng 3: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

STT Các yếu tố bên trong Phân loại Kết luận Điểm quan trọng Mức độ quan trọng

1 0,11 0,44 Mạnh 4

2 0,09 0,27 Mạnh 3 Sự am hiểu nhu cầu mua sắm của khách hàng Hàng hoá được chọn lọc đảm bảo chất lượng an toàn vệ sinh

3 0,07 4 0,28 Mạnh

Áp dụng chung với Co.op Mart hình thức tích điểm thưởng đối với khách hàng thành viên, khách hàng VIP

4 3 0,08 0,24 Mạnh

5 3 0,07 0,21 Mạnh

6 4 0,1 0,4 Mạnh

7 2 0,07 0,14 Yếu Chương trình khuyến mãi và giảm giá thường xuyên Sự tăng trưởng doanh số khá tốt Được sự ủng hộ của chính quyền, hợp tác với các hợp tác xã Việc lưu trữ và phân phối hàng hóa từ kho

Tổng cộng 1 2 1 2 1 0,11 0,07 0,06 0,09 0,08 1 0,11 0,14 0,06 0,18 0,08 2,55 Yếu Yếu Yếu Yếu Yếu 8 Hoạt động Marketing 9 Việc quản lý điều hành chuỗi 10 Chất lượng nguồn lao động 11 Khả năng tài chính 12 Việc phát triển mạng lưới

Ghi chú: Tổng điểm quan trọng > 2,5 là công ty mạnh; Tổng điểm quan trọng = 2,5 là công ty ở mức độ trung bình; Tổng điểm quan trọng < 2,5 là công ty yếu.

* Ghi chú: