Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRẦN ĐẠI LỘC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

PHÂN KHÚC KHÁCH HÀNG SME TẠI VPBANK

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRẦN ĐẠI LỘC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

PHÂN KHÚC KHÁCH HÀNG SME TẠI VPBANK

Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh (Thạc sĩ Điều hành cao cấp)

Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGÔ QUANG HUÂN

Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn: “Xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách

hàng Doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng” là

nghiên cứu của tôi. Nội dung của luận văn này được tôi thực hiện dưới sự hướng

dẫn của TS. Ngô Quang Huân.

Mọi tham khảo của luận văn này được tôi trích dẫn rõ ràng tên tác giả, tên công

trình nghiên cứu. Dữ liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này do tôi tự thực

hiện.

Tác giả

Trần Đại Lộc

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................... 1

MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1

Lý do chọn đề tài ...................................................................................................... 1

Tình hình nghiên cứu của đề tài ............................................................................... 3

Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................. 4

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 5

Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................... 5

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn ............................................................ 6

Cấu trúc luận văn ..................................................................................................... 7

Tóm tắt phần mở đầu ............................................................................................... 7

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT ....................................................................... 8

1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh ............................................... 8

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh ...................................................... 8

1.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh ................................................................ 9

1.2 Khái niệm và vai trò hệ sinh thái kinh doanh ngân hàng ................................... 9

1.2.1 Khái niệm hệ sinh thái và hệ sinh thái kinh doanh ................................. 9

1.2.2 Khái niệm hệ sinh thái ngân hàng ........................................................ 10

1.2.3 Vai trò của hệ sinh thái ngân hàng ....................................................... 11

1.2.4 Các nhân tố chính trong hệ sinh thái ngân hàng .................................. 12

1.3 Phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ ở một số ngân hàng ở Việt Nam và kinh

nghiệm cho VPBank .............................................................................................. 15

1.4 Mối quan hệ giữa Chiến lược kinh doanh, Hệ sinh thái VPBank và Sự phát

triển doanh nghiệp SME ......................................................................................... 17

1.5 Mô hình áp dụng để xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn, khảo sát ................ 18

1.6 Tóm tắt chương 1 .......................................................................................... 19

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG KINH DOANH PHÂN KHÚC KHÁCH HÀNG

DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VPBANK ........................................... 21

2.1 Giới thiệu sơ lược về VPBank ......................................................................... 21

2.2 Vai trò của khách hàng SME trong hoạt động kinh doanh VPBank ............... 22

2.3 Đánh giá chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng SME tại VPBank. .... 24

2.4 Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh khách hàng SME

................................................................................................................................ 26

2.4.1. Các yếu tốc tác động từ môi trường vĩ mô .......................................... 26

2.4.1.1 Môi trường kinh tế - xã hội ............................................................. 26

2.4.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật ...................................................... 29

2.4.1.3 Môi trường công nghệ ..................................................................... 30

2.4.2 Các yếu tố tác động từ môi trường vi mô .......................................... 31

2.4.2.1 Khách hàng ..................................................................................... 31

2.4.2.2 Sản phẩm ......................................................................................... 32

2.4.2.3 Đối thủ cạnh tranh .......................................................................... 33

2.4.3 Xác định cơ hội – thách thức của chiến lược kinh doanh khách hàng SME

....................................................................................................................... 35

2.4.3.1 Cơ hội .............................................................................................. 35

2.4.3.2 Thách thức ....................................................................................... 36

2.4.4 Ma trận EFE của chiến lược kinh doanh khách hàng SME ................. 37

2.4.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................. 38

2.5 Các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh khách hàng SME

................................................................................................................................ 40

2.5.1 Các nhân tố bên trong ........................................................................... 40

2.5.1.1 Nguồn lực tài chính ......................................................................... 40

2.5.1.2 Quản trị vận hành ........................................................................... 41

2.5.1.3 Nền tảng công nghệ ......................................................................... 41

2.5.1.4 Mạng lưới chi nhánh ....................................................................... 42

2.5.1.6 Marketing ........................................................................................ 43

2.5.2 Ma trận IFE của chiến lược kinh doanh khách hàng SME .................. 44

2.5.3 Xác định điểm mạnh – điểm yếu của chiến lược kinh doanh khách hàng

SME ............................................................................................................... 46

2.5.3.1 Điểm mạnh ...................................................................................... 46

2.5.3.2 Điểm yếu .......................................................................................... 46

2.6 Tóm tắt chương 2 ............................................................................................. 46

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH PHÂN

KHÚC KHÁCH HÀNG SME TẠI VPBANK ................................................... 48

3.1 Mục tiêu phát triển của VPBank đến năm 2020 .............................................. 48

3.1.1 Sứ mạng ................................................................................................ 48

3.1.2 Tầm nhìn ............................................................................................... 48

3.1.3 Mục tiêu cụ thể ..................................................................................... 49

3.2 Mục tiêu phát triển HST sản phẩm dịch vụ khách hàng SME ....................... 49

3.3 Chiến lược phát triển kinh doanh phân khúc khách hàng SME và Kết quả nghiên

cứu 50

3.3.1 Ma trận SWOT ..................................................................................... 50

3.3.2 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – QSPM ................. 52

3.3.3 Kết quả nghiên cứu định tính ............................................................... 54

3.3.3.1 Chiến lược kinh doanh .................................................................... 55

3.3.3.2 Sản phẩm dịch vụ ........................................................................... 56

3.3.3.3 Chiến lược Marketing ..................................................................... 57

3.3.3.4 Hoạt động hỗ trợ, qui trình vận hành ............................................ 58

3.3.3.5 Đối thủ cạnh tranh ......................................................................... 59

3.3.3.6 Môi trường kinh doanh ................................................................... 60

3.4 Giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng SME tại

VPBank .................................................................................................................. 61

3.4.1 Nâng cao năng lực tài chính ................................................................. 61

3.4.2 Hoạt động nghiên cứu, phát triển sản phẩm ......................................... 63

3.4.4 Hoạt động kết nối, hỗ trợ khách hàng .................................................. 66

3.4.5 Đánh giá đối thủ cạnh tranh ................................................................. 67

3.4.6 Xây dựng môi trường kinh doanh cho hệ sinh thái .............................. 67

3.5 Điều kiện thực hiện giải pháp .......................................................................... 68

3.6 Tóm tắt chương 3 ............................................................................................. 69

KẾT LUẬN ........................................................................................................... 70

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ACB : Ngân hàng Á Châu

AEC : Cộng đồng Kinh tế Asean

BM : Giám đốc TT SME VPBank

DM : Quản lý Khối SME VPBank

DNVVN : Doanh nghiệp vừa và nhỏ

HST : Hệ sinh thái

HSBC : Ngân hàng Hong Kong Thượng Hải

IFC : Công ty Tài chính Quốc tế

IN : Phỏng vấn nhóm

KD : Kinh doanh

NHNN : Ngân hàng Nhà nước

OM : Chủ sở hữu hoặc Quản lý doanh nghiệp

Sacombank : Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín

SME : Small and Middle Entepries

Techcombank : Ngân hàng Kỹ Thương

TMCP : Thương mại cổ phần

VCB : Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam

VPBank : Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vương

WTO : Tổ chức Thương Mại Thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG – HÌNH

 BẢNG

Bảng 2.1 : Số liệu tổng quan của nền kinh tế Việt Nam năm 2016 và dự

báo các năm tiếp theo.

Bảng 2.2 : Số lượng KHDN & CN của VPBank.

Bảng 2.3 : Thông tin tổng hợp về đối thủ cạnh tranh của VPBank 2016.

Bảng 2.4 : Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài.

Bảng 2.5 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Bảng 2.6 : Chỉ số về tình hình KD của VPBank giai đoạn 2012 – 2016.

Bảng 2.7 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.

Bảng 3.1 : Ma trận SWOT.

Bảng 3.2 : Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – QSPM.

 HÌNH

Hình 1.1 : Mô hình HST KD của Milad F.Baghdadorani & A. Harandi

(2012)

MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài

Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME/DNVVN) tồn tại và phát triển ở tất cả các quốc

gia trên thế giới như một thành phần tất yếu của nền kinh tế. Ở nước ta, phát triển

doanh nghiệp SME là một nhiệm vụ quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế

- xã hội, đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Đến cuối năm 2016, số

lượng DNVVN của Việt Nam chiếm trên 97% số lượng doanh nghiệp đăng ký

hoạt động kinh doanh, tạo công việc cho 62% lao động, đóng góp trên 50% GDP

Việt Nam, 33% tổng thu ngân sách nhà nước và 49% vào việc tạo ra giá trị gia

tăng cho nền kinh tế. Tốc độ tăng trưởng số lượng doanh nghiệp vừa và nhỏ hàng

năm bình quân khoảng 20% (Báo cáo của Cục Quản lý kinh doanh – Bộ KH &

ĐT, 2016). Tuy nhiên, số lượng SME còn tồn tại sau 3 năm thành lập khoảng 12%

đến 15% (Báo cáo của VCCI, 2015). Luật Doanh nghiệp 2014, Luật Đầu tư 2014

có hiệu lực từ ngày 1/7/2015, tạo hành lang an toàn và tháo gỡ nhiều rào cản về

pháp lý cho các SME trong quá trình thành lập và hoạt động kinh doanh. Gần đây

nhất, Thủ tướng chính phủ yêu cầu Bộ KH & ĐT rà soát, bãi bỏ trên 7.000 giấy

phép con nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển. Bên cạnh đó, việc tham

gia vào nhiều tổ chức kinh tế quốc tế như: WTO, AEC hoặc các hiệp định thương

mại đa phương cũng như song phương của Việt Nam là một áp lực đối với các

doanh nghiệp thuộc nhóm này. Điểm yếu cố hữu của SME chính là kỹ năng điều

hành, quản lý; kiến thức pháp luật; khả năng nghiên cứu và đổi mới công nghệ

(R&D); năng lực và kỹ năng quản trị tài chính và khả năng tiếp cận thông tin.

Dư nợ tín dụng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại các tổ chức tín dụng hiện đang chiếm

trên 41% tổng dư nợ cho vay ngành ngân hàng (Báo cáo dư nợ tín dụng NHNN,

2016). Chất lượng tín dụng của nhóm khách hàng này tại các tổ chức tín dụng khá

tốt, có điểm bình quân AA trên thang điểm AAA về đánh giá và xếp hạng tín

dụng. Sản phẩm dịch vụ ngân hàng được các doanh nghiệp sử dụng chính là: vay

vốn và giao dịch thanh toán. Các tổ chức tín dụng chưa thực sự là cầu nối để liên

kết các doanh nghiệp với thị trường hoặc giữa các doanh nghiệp lại với nhau.

Trong khi các ngân hàng có một cơ sở dữ liệu khách hàng vô cùng lớn và hiệu quả

nếu được khai thác đúng mức. Một lý do khác, các tổ chức tín dụng chưa tạo đủ độ

tin cậy để các doanh nghiệp vừa và nhỏ tìm đến để được hỗ trợ ngay từ khi thành

lập. Một thách thức và cũng là câu hỏi lớn đối với các ngân hàng “Làm thế nào để

thu hút các khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ trong môi trường cạnh tranh

như hiện nay?”. Các ngân hàng có nhiều chiến lược cạnh tranh để thu hút các

khách hàng tốt có chất lượng từ đối thủ. Công cụ phổ biến hiện nay giữa các các

ngân hàng là sử dụng công cụ lãi suất (giá/chi phí) để cạnh tranh với nhau. Nếu

nhìn vấn đề này dưới một lăng kính tiêu cực thì cạnh tranh bằng cách giảm lãi suất

cho vay, giảm phí dịch vụ là chiến lược cạnh tranh không lành mạnh, thiếu bền

vững (Nguyễn Đại Lai – Tạp chí Tài Chính, 02/2012). Khách hàng doanh nghiệp

nói chung và khách hàng SME nói riêng không có lòng trung thành, từ đó dẫn đến

tâm lý nghi ngờ giữa đôi bên. Nếu đối thủ thực hiện các hành động cạnh tranh

không lành mạnh sẽ gây tổn thương lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh

VPBank.

Từ các điểm nêu trên, cho thấy rằng SME đóng vai trò quan trọng trong sự phát

triển của nền kinh tế Việt Nam cũng như hoạt động kinh doanh của ngành ngân

hàng. Tuy nhiên, SME chưa thể tự khắc phục các điểm điểm yếu trong hoạt động

kinh doanh chính để đứng vững trong 1, 2 năm sau thành lập. Các ngân hàng chưa

chủ động xây dựng cho riêng mình một hệ thống sản phẩm dịch vụ để nuôi dưỡng

các doanh nghiệp nhóm này, mà chủ yếu là “sao chép hoặc vay mượn” từ các tổ

chức tín dụng khác để thu hút thêm những khách hàng “mới” cho mình từ đối thủ.

Hiện đang đảm nhiệm vị trí phát triển kinh doanh khách hàng doanh nghiệp,

thường xuyên tiếp xúc và lắng nghe các chủ doanh nghiệp chia sẽ, tôi thấu hiểu

được mong muốn của khách hàng và nhận thấy những điểm hạn chế tại tổ chức mà

mình công tác. Vì vậy tôi quyết định chọn vấn đề “Xây dựng chiến lược kinh

doanh phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng Việt

Nam Thịnh Vương - VPBank” làm đề tài nghiên cứu

Tình hình nghiên cứu của đề tài

Thuật ngữ về quản trị chiến lược được sử dụng tương đương với thuật ngữ hoạch

định chiến lược trong nhiều nghiên cứu. Quản trị chiến lược bắt nguồn từ những

năm 50 thế kỷ XX và trở nên phổ biến vào giữa thập niên 60 đến giữa thập niên

70, nhưng sau đó thì hoạt động quản trị chiến lược trỡ nên không hiệu quả. Tuy

nhiên đến thập niên 90 lại chứng kiến sự hồi sinh của hoạch định chiến lược và

quy trình chiến lược được áp dụng rộng rãi trong kinh doanh.

Khái niệm hệ sinh thái kinh doanh là một khái niệm mới được phát triển từ những

năm 90 thế kỷ XX, xuất phát từ lý thuyết quản trị chiến lược. Tác giả đã tìm hiểu

nhiều nguồn tài liệu trong và ngoài nước nghiên cứu về hệ sinh thái kinh doanh.

Phần lớn các tác giả trong nước tập trung nghiên cứu về phát triển chuỗi giá trị

hoặc xây dựng chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ.

Hệ sinh thái kinh doanh, theo định nghĩa của James F.Moore (1996), không phải là

một quá trình tuyến tính, mà giá trị được tạo ra thông qua một mạng lưới các công

ty quan hệ với nhau. Hệ sinh thái kinh doanh của một tổ chức cần trải qua 4 giai

đoạn và hệ sinh thái đó không tồn tại ngay từ đầu mà phải được xây dựng dần dần.

Một hệ sinh thái kinh doanh bao gồm các thành phần sau: khách hàng; nhà cung

cấp/nhà sản xuất; đối thủ cạnh tranh; các bên liên quan và môi trường để tồn tại,

phát triển. Lõi của một hệ sinh thái kinh doanh là công ty lãnh đạo, có sức ảnh

hưởng mạnh mẽ trong quá trình “đồng tiến hóa”. Trong bài viết “Hệ sinh thái kinh

doanh và viễn cảnh cho các doanh nghiệp”, Jame F.Moore (2006) xem hệ sinh

thái như là hàng hóa công và xác định bốn yếu tố vô hình cũng như bốn yếu tố hữu

hình được tạo ra bởi hệ sinh thái đó. Tính vô hình của hệ sinh thái chính là những

ý tưởng khuyến khích các thành phần liên quan tham gia vào hệ sinh thái và hành

động để hệ sinh thái tồn tại, phát triển. Tính hữu hình của hệ sinh thái được thể

hiện qua nền tảng sản phẩm dịch vụ, công nghệ, cơ sở hạ tầng và tài chính.

Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các công ty ngày càng liên kết với nhau,

phụ thuộc vào mạng lưới để đạt được thành công trên thị trường và duy trì hiệu

quả kinh doanh. Việc nối mạng là sự tương tác giữa các thành viên trên nhiều khía

cạnh như trao đổi thông tin, tài sản và công nghệ với hàng loạt các hoạt động liên

quan. Để tận dụng năng lực của từng thành viên trong mạng, các công ty cần phải

hiểu được cách thức mạng lưới hoạt động kinh doanh là rất quan trọng cho sự

thành công của công ty. Từ đó các công ty mới sáng tạo và duy trì một hệ sinh thái

kinh doanh thành công (Marko Karhiniemi, 2009). Cùng với quan điểm này,

Carliss Y. Baldwin (2011) cho rằng một trong hai xu hướng có tác động mạnh mẽ

nhất tới quản lý kinh doanh trong thập kỉ vừa qua là sự phát triển của “hệ sinh thái

kinh doanh”, nhờ tiết kiệm thời gian và giảm chi phí giao dịch.

Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị chiến lược phát triển ngành ngân hàng,

luận văn đề ra giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng

SME tại VPBank dựa trên nền tảng lý thuyết của hệ sinh thái kinh doanh. Luận

văn giải quyết các mục tiêu cụ thể sau đây:

 Xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và

nhỏ trong của VPBank dựa trên lý thuyết hệ sinh thái kinh doanh.

 Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh và chiến lược phát triển của

VPBank đối với phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ.

 Đưa ra các giải pháp để xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách

hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại VPBank hiệu quả.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu của đề tài: chiến lược kinh doanh phân khúc khách

hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại VPBank và ảnh hưởng của hệ sinh thái đến hiệu

quả hoạt động kinh doanh của VPBank.

 Phạm vi nghiên cứu: tại các chi nhánh VPBank tại khu vực Tp.Hồ Chí Minh.

 Đối tượng khảo sát là chủ sở hữu; quản lý, điều hành doanh nghiệp và các

cấp quản lý Khối SME bao gồm Phó TGĐ phụ trách Miền Nam; Giám đốc

Miền/Vùng/Giám đốc Trung tâm khách hàng SME.

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để khám phá các yếu tố xây

dựng chiến lược kinh doanh dành cho phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa và

nhỏ tại VPBank dựa trên cơ sở của lý thuyết về hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ.

 Nghiên cứu định tính, áp dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp 05 Giám

đốc, quản lý các doanh nghiệp là khách hàng của VPBank; Phó TGĐ phụ trách

Miền nam; Giám đốc Miền Nam Khối SME; Giám đốc vùng SME; 10 giám đốc

Trung tâm SME tại VPBank khu vực HCM theo câu hỏi bán cấu trúc khám phá

các nhân tố phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng SME tại

VPBank.

 Phỏng vấn trực tiếp 05 giám đốc doanh nghiệp và Phó TGĐ phụ trách Miền

nam, Giám đốc Miền Nam, Giám đốc vùng của VPBank để thăm dò các nhân tố

cần thiết để phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng SME tại

VPBank; phỏng vấn sự vận dụng của lý thuyết của VPBank.

 Phỏng vấn 10 giám đốc trung tâm SME tại VPBank khu vực HCM nhằm

khám phá các nhân tố phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ SME tại VPBank.

 Tìm hiểu, phân tích, so sánh các dữ liệu thứ cấp liên quan có liện quan đến

đề tài, tìm ra nguyên nhân tồn tại vấn đề phát triển hệ sinh thái dành cho khách

hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại VPBank.

 Quy trình nghiên cứu:

Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết quản trị chiến lược và nguồn dữ liệu thứ cấp

bao gồm các nghiên cứu trước liên quan đến phát triển sản phẩm dịch vụ ngân

hàng và các báo cáo, tài liệu, thông tin nội bộ từ năm 2011 đến 2015 của Khối

Khách hàng SME VPBank;

Bước 2: Thiết kế bảng hỏi nhóm giám đốc, quản lý doanh nghiệp; và bảng

câu hỏi dành cho nhóm quản lý, nhân viên về các nhân tố phát triển hệ sinh thái

sản phẩm dịch vụ tại VPBank;

Bước 3: Phỏng vấn Giám đốc TT SME tại VPBank khu vực HCM về cảm

nhận của người tham gia phỏng vấn về chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ

dành cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, chính sách bán hàng, chính sách hỗ trợ kinh

doanh để thu hút khách hàng SME. Dữ liệu sơ cấp: bảng hỏi và dữ liệu cảm nhận

của GĐTT SME chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ, chính sách bán hàng và

hỗ trợ kinh doanh của VPBank.

Bước 4: Phân tích dữ liệu. Áp dụng phương pháp thống kê mô tả, thống kê

kinh nghiệm, ngoại suy xu hướng để phân tích đánh giá thực trạng phát triển

SPDV tại VPBank. Sử dụng phương pháp phân tích theo chủ đề để khám phá các

nhân tố phát triển hệ sinh thái SPDV dành cho khách hàng SME tại VPBank.

Bước 5: Đề xuất cho Ban Điều hành nhóm giải pháp và kiến nghị phát triển

hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại

VPBank, từ đó đưa ra các hướng nghiên cứu tiếp theo.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

Luận văn hệ thống hóa lý thuyết liên quan đến quản trị chiến lược và hệ sinh thái

kinh doanh. Luận văn khám phá các nhân tố phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch

vụ dành cho khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại VPBank. Luận văn phân

tích, đánh giá thực trạng phát triển cây sản phẩm dịch vụ tại VPBank, cụ thể là

việc thực thi những chính sách phát triển sản phẩm mới, chính sách bán hàng,

chính sách hỗ trợ gắn kết khách hàng SME với VPBank. Luận văn đề xuất các

nhóm giải pháp cho các nhà quản trị cấp cao và đề xuất giải pháp phát triển sản

phẩm dịch vụ tại VPBank trong tương lai, đồng thời đưa ra các hướng nghiên cứu

tiếp theo.

Cấu trúc luận văn

 Mở đầu: Tổng quan tình hình nghiên cứu;

 Nội dung nghiên cứu;

Chương 1: Cơ sở lý thuyết;

Chương 2: Thực trạng kinh doanh phân khúc khách hàng SME tại

VPBank;

Chương 3: Giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách

hàng SME tại VPBank;

 Kết luận và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo

Tóm tắt phần mở đầu

Phần mở đầu đã trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu, cụ thể gồm lý do chọn

đề tài, tình hình nghiên cứu đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi

nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài và

cuối cùng, cấu trúc đề tài. Tiếp theo là chương 1 tác giả sẽ trình bày cơ sở lý

thuyết hệ sinh thái kinh doanh và lý thuyết chiến lược kinh doanh.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là chương trình hành động tổng quát hướng tới việc

thực hiện những mục tiêu của tổ chức đó. Chiến lược không nhằm vạch ra một

cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ

của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược

kinh doanh liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh

thành công trên một thị trường cụ thể. Ngoài ra, chiến lược còn liên quan đến

các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách

hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội

mới...

Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược

kinh doanh tùy thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau. Theo Fred R.David

(2105): “Chiến lược kinh doanh là một khoa học nghệ thuật và khoa học thiết

lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép

một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”. Còn theo các tác giả Garry

D.Smith, Danny R.Arold và Bobby R.Bizzell (2003): “Hoạch định chiến lược là

quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các

mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định

nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”.

1.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ được những

cơ hội và thách thức trong kinh doanh, từ đó doanh nghiệp đưa ra những chính

sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra.

Thứ hai, chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được một số bất

trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó dựa trên tiềm

lực của doanh nghiệp mình để chủ động đối phó với những tình huống bất trắc

này.

Thứ ba, chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một

cách tốt nhất; giúp các thành viên phát huy được tính năng động, sáng tạo để đạt

được mục tiêu chung.

1.2 Khái niệm và vai trò hệ sinh thái kinh doanh ngân hàng

1.2.1 Khái niệm hệ sinh thái và hệ sinh thái kinh doanh

Hệ sinh thái kinh doanh ra đời bằng việc vay mượn khái niệm hệ sinh thái tự nhiên

trong sinh học. Người kinh doanh ngày nay cần có một hệ sinh thái, một cộng

đồng ở đó họ có thể nhận được sự hỗ trợ hoặc tạo ra và chia sẻ những giá trị cung

cấp cho xã hội. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp hoạt động trong một hệ thống

rộng lớn, tập hợp gồm nhiều doanh nghiệp có liên quan đến cung cấp một sản

phẩm hoặc dịch vụ cụ thể. Điều này được biết đến như một hệ sinh thái kinh

doanh, một mạng lưới các công ty liên kết với nhau trong quá trình sản xuất kinh

doanh. Ví dụ như các nhà cung cấp, nhà phân phối và người có liên quan chủ yếu

bổ sung hoặc cung cấp các tiện ích cho khách hàng trong các sản phẩm hoặc dịch

vụ của họ.

James F.Moore định nghĩa, hệ sinh thái kinh doanh là “một cộng đồng kinh tế

được hỗ trợ bởi nền tảng của các tổ chức và cá nhân tương tác với nhau, được gọi

là những sinh vật của thế giới kinh doanh. Các sinh vật thành viên theo định nghĩa

này cũng bao gồm các nhà cung cấp, nhà sản xuất chính, đối thủ cạnh tranh và các

bên liên quan khác”. Theo thời gian, các thành viên cùng nhau phát triển năng lực

và vai trò của họ, và có xu hướng phù hợp với các hướng dẫn của một hoặc nhiều

công ty trọng yếu. Các công ty nắm vai trò lãnh đạo có thể thay đổi theo thời gian,

nhưng chức năng của nhà lãnh đạo hệ sinh thái được cộng đồng đánh giá cao bởi

vì nó cho phép các thành viên hướng tới các tầm nhìn được chia sẻ để sắp xếp đầu

tư và tìm ra vai trò hỗ trợ lẫn nhau.

Tương tự, Iansiti và Levien (2004a) sử dụng thống nhất hai khái niệm hệ sinh thái

sinh học và hệ sinh thái kinh doanh, nhưng tác giả nhấn mạnh rằng sự tương tự

giữa các hệ sinh thái có thể nguy hiểm và cần thận trọng khi sử dụng hai khái niệm

này. Ngoài ra, sự tương tự quan điểm về hệ sinh thái vay mượn để hiểu những

thách thức và cơ hội trong các hệ sinh thái kinh doanh và gây cảm hứng cho việc

tìm kiếm chúng. Các doanh nghiệp xác định hệ sinh thái kinh doanh thông qua

mạng lưới kết nối kinh doanh: “đó là những mạng lưới mở của nhà cung cấp, nhà

phân phối, công ty gia công, nhà sản xuất sản phẩm dịch vụ liên quan, các nhà

cung cấp công nghệ và một loạt các tổ chức khác - ảnh hưởng và bị ảnh hưởng

bởi việc tạo ra và phân phối các sản phẩm của chính công ty”. Các công ty trong

hệ sinh thái kinh doanh được mô tả là “giống như một cá thể trong một hệ sinh

thái sinh học, mỗi thành viên của một hệ sinh thái kinh doanh cuối cùng chia sẻ số

phận của mạng như một toàn thể, bất kể sức mạnh rõ ràng của thành viên đó”.

1.2.2 Khái niệm hệ sinh thái ngân hàng

Chuỗi cung ứng là một khái niệm quen thuộc, đề cập đến hoạt động kết nối giữa

nhà cung cấp với người bán buôn mà cuối cùng tạo ra các sản phẩm dịch vụ của

một công ty với các nhà phân phối, đại lý nhà bán lẻ để đưa sản phẩm đến người

tiêu dùng cuối cùng. Tuy nhiên, mạng lưới của các đối tác thương mại đã mở rộng

và trở nên phức tạp hơn và hòa quyện vào nhau thì khái niệm về một “chuỗi cung

ứng” đã trở nên lỗi thời. Thay vào đó, khái niệm “hệ sinh thái” tốt hơn trong việc

phản ánh sự phức tạp và phụ thuộc lẫn nhau cùng tồn tại, từ các công ty tư nhân

đến công ty đa quốc gia lớn nhất thế giới. Những thực thể khác nhau có nhu cầu về

sản phẩm dịch ngân hàng khác nhau, nhưng khi các ngân hàng có một cách tiếp

cận toàn diện để cung cấp sản phẩm dịch vụ, quản lý rủi ro và tạo thuận lợi cho

các giao dịch, thì hệ sinh thái trở nên tiện lợi, hữu ích hơn và đem lại hiệu quả tài

chính, đồng thời là xây dựng nền tảng cho sự tăng trưởng bền vững của ngân hàng.

Vậy có thể định nghĩa, hệ sinh thái ngân hàng là mạng lưới tài chính, nguồn lực

con người, cơ sở vật chất và thông tin của khách hàng bằng việc sử dụng các sản

phẩm dịch vụ do ngân hàng cung cấp để tạo ra sự liên kết giữa các nhóm khách

hàng có liên quan với nhau, cạnh tranh hoặc hỗ nhau trợ cùng phát triển, trong đó

ngân hàng đóng vai trò doanh nghiệp lãnh đạo dẫn dắt các thành viên trong hệ sinh

thái. Thông qua hệ thống sản phẩm dịch vụ và tiện ích khác ngân hàng kết nối các

khách hàng lại với nhau, nhờ đó ngân hàng và khách cùng tồn tại và phát triển.

Bằng việc sử dụng sản phẩm dịch vụ, cơ sở vật chất hoặc cơ sở dữ liệu của ngân

hàng, các khách hàng kết nối với nhiều khách hàng khác hoặc thiết lập nền tảng

kinh doanh mới, nâng cao khả năng cạnh tranh (Ngân hàng Standard Chartered,

2016).

1.2.3 Vai trò của hệ sinh thái ngân hàng

Hệ sinh thái ngân hàng cung cấp nền tảng để thúc đẩy cho hoạt động phát triển sản

phẩm, cải tiến công nghệ, nghiên cứu thị trường, tiếp thị... ở cấp độ ngân hàng lẫn

cấp độ ngành nhằm tăng tính cạnh tranh ở cấp độ toàn cầu. Hệ sinh thái ngân hàng

đề cập đến hai khía cạnh thị trường: một là, hệ sinh thái cung cấp ổn định trong

mô hình kinh doanh và khả năng chống lại các cuộc tấn công của đối thủ cạnh

tranh từ bên ngoài. Hai là, trong môi trường không ổn định, hệ sinh thái tạo nên

khả năng linh hoạt ứng biến với sự thay đổi bên ngoài. Trên thực tế, hệ sinh thái

kinh doanh nuôi dưỡng mô hình kinh doanh mới (Ngân hàng Standard Chartered,

2016).

Hệ sinh thái ngân hàng được trang bị tốt hơn để giải quyết các nhu cầu của khách

hàng một cách kịp thời vì nó có thể hợp tác để mang lại bộ kỹ năng đa dạng và

khéo léo, khả năng sáng tạo giải pháp cho các vấn đề cấp bách. Các hệ sinh thái

được trang bị tốt hơn để thúc đẩy các ngân hàng đi đầu trong thời kỳ suy thoái

hoặc tạo ra một rào cản chống lại sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh đến thị

phần của mình và thúc đẩy để duy trì sự phức tạp môi trường.

Bằng việc thúc đẩy sự hợp tác liên kết, hệ sinh thái làm giảm chi phí đầu tư, mang

lại doanh thu và lợi nhuận cao hơn cho các thành viên tham gia vào hệ sinh thái.

Ngoài ra, hệ sinh thái kinh doanh của ngân hàng còn thúc đẩy hoạt động tiếp cận

với công nghệ tinh vi, phát triển khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới.

Các hệ sinh thái hiệu quả khỏa lấp vào các khoảng trống doanh nghiệp thiếu hụt và

giải quyết vấn đề kịp thời các vấn đề mới phát sinh. Hệ sinh thái ngân hàng còn

khuyến khích các thành viên sẳn sàng mở rộng kinh doanh vượt quá khả năng của

họ, so với khi không tham gia vào hệ sinh thái ngân hàng.

1.2.4 Các nhân tố chính trong hệ sinh thái ngân hàng

1.2.4.1 Ngân hàng

Ngân hàng nắm giữ vai trò lãnh đạo hệ sinh thái, đứng ở vị trí trung tâm để kết nối

và dẫn dắt những thành viên khác trong hệ sinh thái. Ngân hàng có những đóng

góp trọng yếu cho sự hình thành, phát triển của hệ sinh thái ngân hàng. Ngân hàng

xây dựng tầm nhìn, hoạch định chiến lược và thiết kế chương trình hành động để

cho các thành viên tham gia hệ sinh thái ngân hàng làm theo, trong khi vẫn giữ

một vị trí điều tiết, khuyến khích các thành viên khác theo triết lý và tiêu chuẩn

của hệ sinh thái đó.

Một trong những vai trò quan trọng nhất của ngân hàng là cung cấp các nền tảng

hệ sinh thái như là trụ cột quan trọng của một hệ sinh thái kinh doanh. Các thành

viên khác của một hệ sinh thái kinh doanh thường đầu tư vào một nền tảng chia sẻ.

Nói cách khác, giá trị chính mà ngân hàng mang đến hệ sinh thái chính là “nền

tảng” để trên đó các thành viên khác dựa vào phát triển. Vì nền tảng ngân hàng

cung cấp cho nhiều bên liên quan với các công cụ và chính sách, nguyên tắc mà

giúp họ trong việc thúc đẩy tiến trình đổi mới và nâng cao hiệu suất. Trong hoàn

cảnh này, các ngân hàng bắt buộc xây dựng một nền tảng là “một tập hợp các công

cụ hoặc các thành phần cung cấp các khối xây dựng cho các khách hàng sử dụng”.

1.2.4.2 Khách hàng

Khách hàng là một thành phần quan trọng không thể thiếu của hệ sinh thái ngân

hàng, là nguồn dinh dưỡng cho sự tồn tại của Ngân hàng. Khách hàng trong HST

ngân hàng bao gồm cả cá nhân và doanh nghiệp, là những người sử dụng hệ thống

sản phẩm và dịch vụ mà hệ sinh thái cung cấp. Do đó, không có khách hàng, thì

việc hình thành phát triển một hệ sinh thái có thể là vô nghĩa. Khách hàng rõ ràng

là rất quan trọng cho sự thành công của một hệ sinh thái ngân hàng. Sự kỳ vọng

của khách hàng vào hệ sinh thái ngân hàng là yếu tố để đánh giá sức khỏe và thành

công của nền tảng do ngân hàng cung cấp. Các khách hàng thông thường dựa vào

yếu tố nổi tiếng của ngân hàng để đánh giá nền tảng do ngân hàng cung cấp.

Khách hàng thường có xu hướng lựa chọn các nền tảng có nhiều người sử dụng,

bằng cách này, khách hàng hạn chế được các rủi ro và tiết kiệm chi phí, tiết kiệm

thời gian.

1.2.4.3 Đối tượng có liên quan

Hay còn được gọi là cộng tác viên hay bên có liên, đây là những đối tượng chính

tác động từ bên ngoài vào hệ sinh thái kinh doanh ngân hàng. Các bên có liên quan

có thể kể đến như: cơ quan quản lý nhà nước, chuyên gia, người có khả năng ra

quyết định... đóng góp cho sự phát triển của hệ sinh thái kinh doanh một tổ chức.

Khách hàng trong hệ sinh thái bao gồm tổ chức, cá nhân phụ thuộc lẫn nhau, cùng

đóng góp vào sự phát triển của một hệ sinh thái kinh doanh; thực hiện các nhiệm

vụ liên quan đến các lĩnh vực khác nhau từ thiết kế, sản xuất, hoạt động, phân phối

và cung cấp các sản phẩm, đề xuất giải pháp mới và cải tiến dịch vụ trong khi tất

cả tùy thuộc vào nhau để tồn tại và cùng cải thiện hiệu suất của HST KD (Iansiti

& Richards, 2006). Các đối tượng liên quan này chủ động làm việc trên nền tảng

mà các nhà lãnh đạo hệ sinh thái cung cấp để cải thiện hiệu suất của họ, cùng lúc

với hoạt động mở rộng khả năng của nền tảng riêng của mình (Iansiti & Levien,

2004b; Moore, 1993). Phạm vi của các hoạt động và mức độ đa dạng của các

thành viên liên quan trong hệ sinh thái kinh doanh ở phụ thuộc vào “độ lớn hay

qui mô” của hệ sinh thái kinh doanh.

1.2.4.4 Môi trường

Môi trường HST là các điều kiện, chất xúc tác để cho ngân hàng và các thành viên

trong hệ sinh thái ngân hàng tồn tại phát triển. Môi trường tác động đến các thành

phần trong hệ sinh thái mạnh hay yếu, phụ thuộc vào sức khỏe, khả năng thích

ứng, sự linh hoạt của ngân hàng và các bên có liên quan. Theo tác giả Lawrence &

Lorsch (1986) cho rằng một môi trường không ổn định yêu cầu sự khác biệt lớn

hơn và hệ quả là các quy trình kinh doanh sẽ phức tạp hơn. Ngoài ra, thị trường,

chính sách vĩ mô và mức độ cạnh tranh trên thị trường có thể dẫn đến sự năng

động hơn trong cấu trúc HST KD. Do đó, có một sự liên kết mạnh mẽ giữa môi

trường bên ngoài với tầm nhìn, chiến lược kinh doanh của các tổ chức hiện đang

áp dụng.

Trong quá trình xây dựng hệ sinh thái ngân hàng, theo Yu (2011) phân loại các đối

tượng hình thành môi trường bao quanh một hệ sinh thái ngân hàng cần ít nhất 6

nhóm đối tượng, gồm: môi trường tự nhiên xã hội, môi trường văn hóa, môi

trường luật và chính sách, môi trường kinh tế, môi trường kỹ thuật, môi trường tài

chính – tín dụng. Mỗi môi trường sẽ tác động vào hệ sinh thái ngân hàng ở các cấp

độ khác nhau trong từng giai đoạn khác nhau trong suốt chu kỳ tồn tại.

1.3 Phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ ở một số ngân hàng ở Việt Nam và

kinh nghiệm cho VPBank

Như đã đề cập từ đầu, hệ sinh thái kinh doanh là một khái niệm mới, được phát

triển trong thời gian gần đây trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, kể cả phạm vi

quốc tế. Các doanh nghiệp tại việt Nam gồm cả ngân hàng đang trong giai đoạn

tìm hiểu và bước đầu nhận thấy được các lợi ích và hiệu quả khi xây dựng hệ sinh

thái kinh doanh. Bên cạnh đó, thị trường tài chính ngân hàng nước ta còn khá non

trẻ, nền tảng tài chính, công nghệ, cơ sở hạ tầng lạc hậu và khách hàng cũng tương

tự như vậy. Trong suốt thời gian dài, các ngân hàng thương mại hoạt động kinh

doanh dựa trên hai sản phẩm chính là huy động và tín dụng, các sản phẩm gia tăng

chưa được chú trọng đúng mức.

Từ những năm 2000 thế kỷ XX, chuẩn bị cho quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và

đứng trước áp lực cạnh tranh toàn cầu cộng với công nghệ thông tin và mạng

internet phát triển liên tục, đã khiến cho nhiều ngân hàng điều chỉnh chiến lược

kinh doanh, hướng đến khách hàng, xem khách hàng là trọng tâm. Các ngân hàng

Việt Nam chỉ dừng lại ở các sản phẩm dịch vụ theo hình thức tài trợ chuỗi, đa

dạng hóa sản phẩm để đa dạng hóa khách hàng. Một số ngân hàng thực sự thay đổi

tầm nhìn, chiến lược kinh doanh khoảng thời gian này. Tiên phong trong chiến

lược kinh doanh theo phương pháp tài trợ chuỗi giá trị có thể kế đến các ngân

hàng như ACB, Sacombank, VPBank, VCB là những người đi đầu và thành công

với chiến lược tài trợ chuỗi.

Tại ACB, từ năm 2007, ngân hàng triển khai sản phẩm tài trợ chuỗi dưới tên gọi là

“bó sản phẩm dịch vụ”. Theo đó khi mỗi khách hàng sử dụng từ 2 dịch vụ của

ngân hàng trở lên, đạt doanh số tối thiểu theo qui định thì khách hàng sẽ được

hưởng nhiều chính sách ưu đãi từ ngân hàng, khách hàng sẽ tối đa hóa lợi nhuận

của mình. Song song với đó, bó sản phẩm còn ưu đãi cho khách hàng của khách

hàng giao dịch tại ACB, từ đó ngân hàng thu hút được nhiều khách hàng và số

lượng sản phẩm dịch vụ trên từng khách hàng tăng theo. Còn tại Sacombank, ngân

hàng đã xây dựng được nền tảng công nghệ hiện đại, cơ sở vật chất tốt, nhân sự

đào tạo bài bản với kiến thức nghiệp vụ chuyên sâu... nên xây dựng được chuỗi giá

trị của sản phẩm thẻ tín dụng rất thành công trong những năm 2009 – 2010. Giải

pháp của Sacombank chính là dựa trên nền tảng những khách hàng hoạt động

trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ và bán lẻ đang giao dịch, vay vốn tại

Sacombank để khai thác sản phẩm thẻ. Bằng cách này, Sacombank có được cơ sở

dữ liệu khách hàng cá nhân do bên thứ ba cung cấp có chất lượng, tỷ lệ khai thác

thành công cao. Người sử dụng thẻ của được hưởng lợi hai lần, từ Sacombank và

từ doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, nhờ đó chi phí người sử dụng thẻ và doanh

nghiệp giảm xuống. Sacombank phát triển cơ sở khách hàng nhanh nhưng rất bền

vững.

BIDV, VCB thuộc nhóm ngân hàng thương mại nhà nước, có sức mạnh về tài

chính và thương hiệu, hệ thống mạng lưới chi nhánh trải dài khắp cả nước và thị

trường quốc tế tài chính quốc tế chấp nhận trong các giao dịch lớn. Thế mạnh của

BIDV và VCB có cơ sở khách hàng doanh nghiệp xuất nhập khẩu, đã có nhiều

năm giao dịch với hệ thống ngân hàng. Chuỗi giá trị mà hai ngân hàng này cung

cấp cho các doanh nghiệp là sản phẩm tín dụng, mua bán ngoại tệ, thanh toán quốc

tế và phát hành bảo lãnh các loại. Khi khách hàng tham gia vào gói tài trợ xuất

nhập khẩu có lợi về chi phí vốn, an toàn trong giao dịch, thời gian tương tác

nhanh, đặc biệt là tỷ giá ổn định nhờ đó doanh nghiệp tiết kiệm rất nhiều chi phí so

với giao dịch từng nghiệp vụ một cách đơn lẻ.

Chiến lược phát triển của các ngân hàng nêu trên trong giai đoạn 2000 – 2010 là

bài học quý giá cho hệ thống VPBank và các ngân hàng trong nước khác. Trong

kinh doanh, những người theo sẽ có được những lợi thế nhất định so với người

khai phá, dẫn đầu. Đến thời điểm này bài học này vẫn còn có những giá trị nhất

định, tuy nhiên môi trường kinh doanh ngân hàng thay đổi liên tục, các bên liên

quan cũng thay đổi theo nhanh chóng nên yêu cầu VPBank cần xem xét nghiêm

túc chiến lược cạnh tranh mới theo hướng phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ

ngân hàng.

1.4 Mối quan hệ giữa Chiến lược kinh doanh, Hệ sinh thái VPBank và Sự

phát triển doanh nghiệp SME

Mối quan hệ giữa VPBank và SME xây dựng chiến lược kinh doanh trên nền tảng

hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ của VPBank là mối quan hệ cộng sinh, hỗ trợ nhau

cùng tồn tại, cùng phát triển. Hệ sinh thái kinh doanh VPBank phát triển ổn định,

bền vững hay khỏe mạnh, phụ thuộc rất lớn vào sự ổn định, sức khỏe của VPBank

và SME. Đồng thời, để hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ ngày càng phát triển, cung

cấp thêm nhiều tiện ích, đóng góp nhiều doanh thu – lợi nhuận cho doanh nghiệp

SME thì bản thân các doanh nghiệp cần chủ động đóng góp nhiều sáng kiến, tích

cực đưa ra ý kiến phản hồi để VPBank có giải pháp hoàn thiện hệ sinh thái ngày

càng tốt hơn. VPBank là doanh nghiệp lãnh đạo hệ sinh thái, chịu trách nhiệm xây

dựng tầm nhìn, xác định chiến lược cho hệ sinh thái và lôi kéo các thành viên hiện

thực hóa tầm nhìn, chiến lược đó. Vì vậy, VPBank cần phải đầu tư nền tảng cơ cở

vật chất, công nghệ, tài chính, nguồn nhân lực ổn định để hệ sinh thái có đầy đủ

điều kiện vô hình lẫn hữu hình.

Khi tham gia vào hệ sinh thái của VPBank, doanh nghiệp SME được hưởng lợi rất

nhiều từ cơ sở hạ tầng, tài chính, công nghệ, đặc biệt là cơ sở dữ liệu hiện có của

ngân hàng. Các doanh nghiệp SME tồn tại những “tử huyệt”, mà khi môi trường

kinh doanh thay đổi thì sẽ đối mặt với những khó khăn trong hoạt động kinh

doanh, có thể ảnh hưởng đến khả năng tồn tại của chính doanh nghiệp đó. Nhờ vào

các nguồn tài nguyên và năng lực của các thành viên trong hệ sinh thái, bao gồm

cả VPBank, các doanh nghiệp sẽ dễ dàng khắc phục được các điểm yếu này. Với

cơ sở dữ liệu, thông tin khách hàng khổng lồ, VPBank dễ dàng kết nối các doanh

nghiệp lại với nhau. Qua đó, các doanh nghiệp SME tận dụng và sử dụng chung

những ý tưởng hay của các thành viên khác trong hệ sinh thái.

Đối với VPBank, xây dựng hệ sinh thái ngân hàng thành công sẽ gặt hái được

nhiều kết quả tích cực trong hoạt động kinh doanh. Đầu tiên, hệ sinh thái mạnh

làm tăng khả năng cạnh trên thị trường, ứng biến linh hoạt với các thay đổi trong

môi trường kinh doanh. Thứ hai, hệ sinh thái làm cho khách hàng gắn bó ngày

càng bền chặt với hệ thống sản phẩm dịch vụ của VPBank, thu hút thêm nhiều

khách hàng tiềm năng mới. Thứ ba nhờ có hệ sinh thái nên chi phí kinh doanh của

VPBank và doanh nghiệp SME tiết giảm đáng kể, tăng trưởng qui mô – mở rộng

thị phần nhanh, bền vững. Cuối cùng, hệ sinh thái thành công, cơ sở khách hành

SME ổn định gắn bó là động lực để VPBank sáng tạo, cải tiến liên tục cấu trúc

cũng như chất lượng sản phẩm dịch vụ.

1.5 Mô hình áp dụng để xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn, khảo sát

Qua quá trình nghiên cứu tài liệu, tác giả nhận thấy rằng mô hình của Milad F.

Baghbadorani & A. Harandi (2012) có nhiều điểm phù hợp để tác giả áp dụng để

xây dựng các giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh và phát triển hệ sinh thái

sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng Doanh nghiệp vừa và nhỏ tại VPBank. Mô

hình này đã nêu lên đầy đủ các yếu tố cần thiết để phát triển một hệ sinh thái. Hai

tác giả trên đã mô hình hóa các lý thuyết của nhiều tác giả trước đó phát hiện,

phân tích.

Hình 1.1: Mô hình HST kinh doanh Milad F. Baghbadorani & A. Harandi (2012).

Trong mô hình hệ sinh thái kinh doanh này đã tổng hợp đầy đủ 4 yếu tố: doanh

nghiệp lãnh đạo, thành viên tham gia, các bên liên quan và môi trường nơi hệ sinh

thái tồn tại, phát triển. Mô hình còn đưa ra được các giá trị mà từng yếu tố đóng góp

cho hệ sinh thái kinh doanh.

1.6 Tóm tắt chương 1

Chương 1 trình bày tổng quan về lý thuyết chiến lược và lý thuyết về hệ sinh thái

kinh doanh, cụ thể là hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ tại các Ngân hàng thương mại;

và sự vận dụng của lý thuyết hệ sinh thái kinh doanh trong nghiên cứu các yếu tố

ảnh hưởng đến hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh của VPBank đối với

phân khúc khách hàng SME. Phân tích mối quan hệ giữa hệ sinh thái với hoạt

động kinh doanh của VPBank và tiến trình phát triển của SME. Đánh giá cao vai

trò của hệ sinh thái ngân hàng như là một chiến lược cạnh tranh tối ưu cho các

ngân hàng trong tương lai. Phát triển hệ sinh thái ngân hàng sẽ là một trong nhiều

giải pháp hiệu quả để giải quyết các vấn đề phát sinh trong bối cảnh ngành ngân

hàng có những biến động khó lường. Thông qua việc vận dụng lý thuyết, các kết

quả nghiên cứu trước và xem xét tính đặc thù của VPBank, tác giả vận dụng lý

thuyết hệ sinh thái kinh doanh để khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển

hệ sinh thái ngân hàng, trường hợp cụ thể tại Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vương –

VPBank. Tiếp theo Chương 2 là phần phân tích, đánh giá thực trạng phát triển hệ

thống sản phẩm dịch vụ, gắn kết khách hàng SME và thảo luận các nhân tố phát

triển hệ sinh thái.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG KINH DOANH PHÂN KHÚC KHÁCH

HÀNG DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TẠI VPBANK

2.1 Giới thiệu sơ lược về VPBank

Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) thành lập ngày 12/8/1993.

Sau 24 năm đi vào hoạt động kinh doanh, VPBank phát triển được mạng lưới lên

trên 215 chi nhánh, phòng giao dịch với trên 17.000 nhân viên. Đến cuối năm

2016, VPBank đứng đầu khối ngân hàng TMCP với số vốn điều lệ đạt mức 9.181

tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt # 4.900 tỷ đồng.

Là thành viên của nhóm G12 ngân hàng Việt Nam, VPBank đã khẳng định uy tín,

thương hiệu của một ngân hàng năng động, có tình hình tài chính ổn định, có trách

nhiệm với cộng đồng. Nhằm đạt được tầm nhìn chiến lược đề ra trong giai đoạn

chuyển đổi giai 2012 - 2017, VPBank đã triển khai kế hoạch tăng trưởng quyết

liệt, dưới sự tư vấn của công ty McKinsey. Bằng chiến lược này, VPBank tăng

trung tăng trưởng ở các phân khúc khách hàng mục tiêu (SME & KHCN), xây

dựng hệ thống hỗ trợ để phục vụ tăng trưởng, chủ động tìm kiếm cơ hội kinh

doanh mới.

VPBank là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần thành lập đầu tiên tại

Việt nam, và có những bước phát triển ổn định, bền vững trong quá trình kinh doanh

của ngân hàng. Đặc biệt từ năm 2010, VPBank tăng trưởng thần tốc với chiến lược

chuyển đổi toàn diện. Theo đó, VPBank đề ra tầm nhìn sẽ trở thành một trong 5

ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam và là một trong 3 ngân hàng TMCP bán lẻ

hàng đầu Việt Nam vào năm 2017.

Để thực hiện tầm nhìn nêu trên VPBank triển khai chiến lược kinh doanh dựa trên 2

gọng kìm then chốt:

 Tăng trưởng tập trung, quyết liệt vào phân khúc khách hàng doanh nghiệp vừa

& nhỏ, khách hàng cá nhân. Đồng thời chủ động tìm kiếm cơ hội kinh doanh, khai

thác trong phân khúc khách hàng doanh nghiệp lớn và tín dụng tiêu dùng nhằm tối đa

hóa lợi nhuận, mở rộng thị phần.

 Tập trung nguồn lực để xây dựng các hệ thống nền tảng vững chắc về nhân sự,

đổi mới cấu trúc tổ chức, cải tiến vận hành, đầu tư công nghệ, cơ sở vật chất.

Văn hóa doanh nghiệp của VPBank là chỗ dựa cho chiến lược nói trên. Văn hóa

VPBank được phát triển và nuôi dưỡng dựa vào 6 giá trị cốt lõi: Hiệu quả; Khách

hàng là trọng tâm; Tạo sự khác biệt; Phát triển con người; Tin cậy; Tham vọng.

Với những thành quả đạt được trong thời gian vừa qua đã khẳng định chiến lược của

VPBank là đúng đắn, phù hợp với nguồn tài nguyên sẵn có. VPBank đã có những

chuyển biến tích cực về chất lượng sản phẩm dịch vụ, sự chuyên nghiệp, hình ảnh

thương hiệu... Niềm tin của khách hàng đối với VPBank ngày càng được khẳng

bằng việc số lượng khách hàng mới liên tục gia tăng, thị phần mở rộng và năng lực

tài chính, chất lượng tài sản trong sạch. VPBank được người lao động đánh giá là

một địa chỉ thu hút nhân tài của ngành ngân hàng. Những yếu tố này là vũ khí chiến

lược để VPBank đạt được mục tiêu thuộc top 5 ngân hàng TMCP hàng đầu Việt

Nam và top 3 ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam vào năm 2017.

2.2 Vai trò của khách hàng SME trong hoạt động kinh doanh VPBank

Tiền thân của Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng là Ngân hàng TMCP Các Doanh

nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam, nên ngay khi thành lập, chiến lược kinh

doanh của VPBank đã định hướng đến phân khúc khách hàng doanh nghiệp, đặc

biệt là phân khúc doanh nghiệp tư nhân – doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Những

năm đầu thập niên 90 thế kỷ XX, môi trường kinh tế vĩ mô hội tụ rất nhiều điều

kiện thuận lợi để cho doanh nghiệp tư nhân phát triển, như: luật doanh nghiệp, luật

đầu tư ra đời; Hoa Kỳ xóa bỏ cấm vận; gia nhập cộng đồng Asean; Chính phủ tạo

nhiều điều kiện để kinh tế tư nhân phát triển... so với thời gian trước đó, khi doanh

nghiệp nhà nước chi phối toàn bộ nền kinh tế. Trọng tâm chiến lược kinh doanh

của VPBank là chiếm lĩnh và dẫn đầu phân khúc này, thương hiệu gắn liền với

phân khúc khách hàng lõi. Doanh nghiệp tư nhân có tính năng động cao hơn, khả

năng thích ứng với thị trường tốt hơn và hoạt động ra quyết định nhanh hơn các

doanh nghiệp nhà nước (IFC, Cẩm nang kiến thức dịch vụ Ngân hàng cho SME,

2009). Vì vậy để phục vụ tốt cho nhóm khách hàng SME, yêu cầu tiên quyết là

VPBank phải năng động, linh hoạt ứng biến, phản ứng kịp thời với sự thay đổi của

khách hàng.

Sau một thời gian dài hoạt động, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, phát triển

bền vững và thích ứng với các thay đổi liên tục của thị trường tài chính ngân hàng,

năm 2011 VPBank triển khai hoạt động tái cấu trúc. Khối kinh doanh và mạng

lưới trước đây được chuyên môn hóa, đi vào chi tiết từng phân khúc khách hàng

cụ thể, mở rộng và trao quyền quyết định kinh doanh cho Giám đốc Khối. Và đến

nay, Khối khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) là một trong hai khối kinh

doanh trực tiếp có nhiều đóng góp vào kết quả kinh doanh chung của VPBank, bên

cạnh khối Khách hàng Doanh nghiệp (CMB). Tính đến cuối năm 2016, các chỉ số

hoạt động kinh doanh của Khối SME đều đạt kết quả tốt trong hệ thống VPBank

và xây dựng được niềm tin với khách hàng bên ngoài (Báo cáo thường niên

VPBank, 2016).

Khối khách hàng DNVVN là một trụ cột và có nhiều đóng góp trọng yếu vào hoạt

động kinh doanh của VPBank trong những năm qua. Các chỉ tiêu kinh doanh khối

khách hàng SME được đánh giá ở mức khá tốt so với toàn hệ thống. Giai đoạn

2011 đến 2016 tăng trưởng dư nợ bình quân trên 30%/năm, và tăng trưởng huy

động bình quân trên 25%/năm, số lượng khách hàng mới phát triển hàng năm

khoảng 3.000 khách hàng. Đến cuối năm 2016 khối khách hàng SME có 65 trung

tâm kinh doanh quản lý dư nợ tín dụng # 75.000 tỷ đồng, huy động vốn # 48.000

tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt # 1.000 tỷ đồng và phục vụ hơn 55.000 khách

hàng SME trên toàn quốc. Từ các nỗ lực trong hoạt động kinh doanh Khối SME,

VPBank đã được Tạp chí The International Banker (UK) đánh giá là “Ngân hàng

dành cho Doanh nghiệp vừa và nhỏ tốt nhất Việt Nam” trong hai năm liên tục

2015, 2016; và Tập đoàn Dữ liệu Quốc tế (IDG) trao tặng giải thưởng Ngân hàng

đồng hành cùng Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam 2016” (Báo cáo thường niên

2015, 2016).

Do đặc thù nền kinh tế Việt Nam và chiến lược kinh doanh, hầu hết các ngân hàng

tại Việt Nam đều tập trung nguồn lực để khai thác hai phân khúc khách hàng: cá

nhân và SME. Tuy nhiên sự phân định trong giao dịch, quan hệ với các tổ chức tín

dụng thì chưa rõ ràng và cụ thể, vì một chủ doanh nghiệp đồng thời giao dịch với

ngân hàng với tư cách cá nhân lẫn tư cách doanh nghiệp. Mặt khác, Việt Nam là

quốc gia có thói quen và tỷ lệ sử dụng tiền mặt trong thanh toán, giao dịch buôn

bán rất lớn. Để thu hẹp “khoảng trống” này, VPBank đã phát triển nền tảng sản

phẩm dịch vụ trên cơ sở phục vụ tối đa nhu cầu khách hàng SME lẫn chủ các

doanh nghiệp. Muốn thực hiện được điều này, yêu cầu trước tiên những sản phẩm

dịch vụ dành cho doanh nghiệp của VPBank cần đơn giản, dễ sử dụng, linh hoạt,

mạng lưới giao dịch rộng để chủ sở hữu/quản lý doanh nghiệp cảm thấy gần gũi,

tiện lợi và sẵn sàng sử dụng SPDV của doanh nghiệp. Thứ hai, do phải đơn giản

hóa qui trình thủ tục trong các giao dịch, yêu cầu VPBank phải xây dựng cơ chế

giám sát, quản lý rủi ro hoạt động một cách hiệu quả. Thứ ba, xây dựng và phát

triển lực lượng nhân sự chất lượng cao để đảm bảo chất lượng dịch vụ đồng nhất

trên toàn hệ thống (IFC, Cẩm nang kiến thức dịch vụ Ngân hàng cho SME, 2009).

2.3 Đánh giá chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng SME tại VPBank.

Xuất phát từ chiến lược kinh doanh, lấy khách hàng SME làm trung tâm, VPBank

đã hoạch định, tập hợp nguồn tài nguyên để phục vụ và khai thác tối đa nhóm

khách hàng SME. Nguồn tài nguyên bao gồm tài nguyên hữu hình, như: cơ sở vật

chất, hệ thống mạng lưới, nguồn nhân lực, công nghệ thông tin... Cho đến tài

nguyên vô hình, như: thiết kế sản phẩm, chất lượng dịch vụ, chiến lược marketing,

hoạt động quản trị rủi ro, vận hành tương tác giữa VPBank và SME hoặc dịch vụ

hỗ trợ, kết nối các DNVVN trên thị trường lại với nhau (James Moore, 2006).

Tổng hợp các yếu tố này, VPBank cũng đã hình thành cho riêng mình một hệ sinh

thái kinh doanh dành cho khách hàng SME với một tên gọi khác – sản phẩm tài trợ

trọn gói. Theo đó, các khách hàng SME có giao dịch với VPBank được cung cấp

tất cả các SPDV từ tín dụng, thanh toán, huy động, ngân hàng điện tử... cho chính

doanh nghiệp và đối tác kinh doanh của doanh nghiệp. Cách thức tiếp cận khách

này giúp cho VPBank khai thác tối đa nhu cầu sử dụng SPDV của khách hàng, tối

đa hóa lợi nhuận và gia tăng khả năng gắn kết của khách hàng SME. Vì vậy, cả hai

bên (trong một số trường hợp là ba bên) VPBank – khách hàng SME (và đối tác

của khách hàng SME) đều có lợi khi hợp tác cùng nhau; và khách hàng SME có

lợi nhiều hơn khi “chuyển giao” rủi ro kinh doanh cho VPBank.

Tuy nhiên, hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ dành cho SME hiện có tại VPBank còn

đơn giản và mang đậm bản chất chuỗi giá trị, theo đường tuyến tính mà chưa tạo

thành mạng lưới. Sản phẩm dịch vụ hiện có dành cho khách hàng SME tương đối

đầy đủ, đáp ứng được phần lớn nhu cầu khách hàng, tối ưu các nguồn tài nguyên

VPBank đã đầu tư. Hoạt động kết nối, hỗ trợ, dẫn dắt khách hàng SME thì

VPBank còn khá yếu cho nên khi khách hàng gặp vấn đề khó khăn trong kinh

doanh thì chưa chủ động tìm đến ngân hàng để yêu cầu được hỗ trợ. Từ khoảng

cuối 2014, VPBank mới dần tiếp cận với khái niệm về hệ sinh thái và có những

nghiên cứu nhất định về khái niệm này. Khối SME dần triển khai nhiều kế hoạch

hành động cụ thể để hoàn thiện chiến lược kinh doanh xoay quanh phân khúc

khách hàng lõi. Nền tảng để VPBank mạnh dạn phát triển hệ sinh thái SPDV là

những sản phẩm tài trợ chuỗi, tài trợ trọn gói cho khách hàng SME đã triển khai

thành công. Cách thức vận hành phát triển như trên giúp cho VPBank rút ngắn

thời gian thời gian nghiên cứu & phát triển sản phẩm mới, để tập trung vào hoạt

động đổi mới sản phẩm, sáng tạo kinh doanh; tiết kiệm chi phí, hạn chế rủi ro

trong quá trình triển khai và VPBank có thể đánh giá được hiệu quả trong từng

giai đoạn ngắn hạn (Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh Khối SME 2016).

2.4 Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh khách hàng

SME

2.4.1. Các yếu tốc tác động từ môi trường vĩ mô

2.4.1.1 Môi trường kinh tế - xã hội

 Kinh tế thế giới tiếp tục có mức tăng trưởng thấp trong 6 năm liên tiếp do tác

động từ những nguyên nhân như: Tình hình chính trị nhiều nước diễn biến phức tạp;

Thị trường tài chính biến động mạnh; Thiên tai xảy ra ở nhiều nơi với mức độ

nghiêm trọng; Nhiều quốc gia điều chỉnh cơ cấu tiêu dùng & đầu tư làm tổng cầu

 Các nền kinh tế mới nổi trải qua năm 2016 đầy khó khăn: Hoa Kỳ tăng lãi

cũng như chỉ số lạm phát thấp duy trì ở mức thấp.

suất USD làm cho dòng vốn chảy ra ngoài; Giá dầu thô duy trì ở mức thấp

suốt cả năm; Tốc độ tăng trưởng kinh tế Trung Quốc chậm lại làm giảm hoạt

động sản xuất công nghiệp và thương mại toàn cầu, từ đó gây áp lực lên giá

 Lạm phát vẫn thấp hơn mục tiêu tại hầu hết các nền kinh tế hàng đầu thế

hàng hóa, ảnh hưởng dây chuyền tới các nước phụ thuộc vào xuất khẩu.

giới, một số nước tiềm ẩn nguy cơ giảm phát. Kinh tế thế giới còn nhiều bất

ổn cộng với lạm phát thấp, NHTW nhiều nước tiếp tục sử dụng các biện pháp

kích thích kinh tế như bơm tiền vào hệ thống ngân hàng, duy trì mức lãi suất

 Năm 2016, tăng trưởng thương mại toàn cầu thấp nhất kể từ giai đoạn

thấp, kích thích tiêu dùng cá nhân, tăng đầu tư công.

2008 – 2009, thời gian xảy ra khủng hoảng tài chính toàn cầu. Nhu cầu tiêu

dùng thấp làm cho giá nhiều mặt hàng giảm mạnh do nguồn cung thừa, đặc

biệt là các mặt hàng nông sản, thực phẩm. Vẫn có một số mặt hàng tăng giá

là cao su, kim loại màu; tuy nhiên, giá hàng hóa nguyên liệu trên thế giới vẫn

ở mức thấp so với trước.

 Kinh tế trong nước sau giai đoạn tăng trưởng chậm phải vượt qua giai

đoạn khủng hoảng. Hai năm 2015, 2016 kinh tế Việt Nam tiếp tục duy trì mức

tăng trưởng kinh tế cao ở mức trên 6%/năm. Kinh tế vĩ mô ổn định, có nhiều triển

vọng đã khuyến khích số lượng lớn doanh nghiệp thành lập mới trong năm 2016.

 Tình hình kinh tế – xã hội xuất hiện một số thách thức như giá dầu thô

Lãi suất, tỷ giá VND/USD tiếp tục ổn định, tỷ lệ thất nghiệp giảm.

giảm; chỉ số CPI biến động khó lường; năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh

doanh của các doanh nghiệp còn thấp; thiên tai sảy ra trên diện rộng trong

cả nước. Xét về tổng thể môi trường kinh tế của Việt Nam trong năm qua và

dự kiến giai đoạn 2017 – 2020 tiếp tục tăng trưởng ổn định mức trên

5,5%/năm. Chính sách xử lý nợ xấu và thực hiện tái cơ cấu hệ thống ngân

hàng là điều kiện hết sức thuận lợi cho sự phát triển của ngành ngân hàng.

Bảng 2.1: Số liệu tổng quan của nền kinh tế Việt Nam năm 2016 và dự báo

những năm tiếp theo

Chỉ tiêu

2016

2017

2018

2019

2020

I. Qui mô nền kinh tế

1. GDP

216,4

230,5

245,5

216,5

278,5

2. Tỷ lệ tăng trưởng (%)

6,21

≥ 6

≥ 5,5

II. Cơ cấu nền kinh tế (%GDP)

3. Nông- lâm -ngư nghiệp

17,3

16,5

15,5

4. Công nghiệp và xây dựng

39,1

5. Dịch vụ

43,6

43,5

42,5

III. Cán cân thanh toán (tỷ USD)

6. Tổng giá trị xuất khẩu

176,6

203

234

269

300

7. Tổng giá trị nhập khẩu

174,1

200,7

232

267,5

299

8. Thặng dư/thâm hụt thương mại

2,5

2,3

1,5

IV. Các chỉ số khác

9. Chỉ số giá tiêu dùng (%)

2,66

2,5

10. Tỷ lệ lạm phát (%)

4,74

≤ 4

11. Tỷ lệ thất nghiệp ở thành thị (%)

2,3%

12. Số doanh nghiệp thành lập mới

110.000 ≤ 85.000 ≤ 75.000 ≤ 75.000 ≤ 75.000

13. Tỷ giá hối đoái (ngàn đồng/USD)

22,7

22,95

≤ 23,1

≤ 23,3

≤ 23,5

14. Lãi suất liên ngân hàng (%)

4,5 – 5

≤ 6

15. Dự trữ ngoại hối (tỷ USD)

≤ 40

16. Tăng trưởng tín dụng (%)

18,7

16 – 22

Nguồn: Tổng cục thống kê (www.gso.gov.vn); Ngân hàng Nhà nước (www.sbv.gov.vn);

Bộ KH&ĐT (www.mpi.gov.vn)

 Dù có tỷ lệ tăng trưởng cao trong thời gian dài thuộc nằm trong Top 3 thế

giới, nhưng qui mô nền kinh tế Việt Nam còn khá nhỏ, xếp vào nhóm các

nước đang phát triển. GDP của Việt Nam năm 2016 đạt trên 204 tỷ USD và

thu nhập bình quân khoảng 2.200 USD/người/năm, còn thấp so với các nước

trong khu vực ASEAN, chưa vượt ra khỏi nhóm nước có thu nhập thấp. Với

mức thu nhập bình quân này đã ảnh hưởng nhiều đến khả năng tiêu dùng và

nhu cầu dịch vụ ngân hàng, cũng như cơ hội phát triển dịch vụ ngân hàng

trong tương lai. Khía cạnh tích cực là qui mô dân số Việt Nam trên 90 triệu

dân, đa phần trong độ tuổi lao động và số lượng doanh nghiệp thành lập

mới tăng thì tiềm năng của thị trường dịch vụ tài chính – ngân hàng vẫn còn

 Một yếu tố khác là năng lực tài chính của các tổ chức kinh tế và ngân

rất lớn, đặc biệt khi mà thu nhập, mức sống, người dân ngày càng cải thiện.

hàng còn tồn tại nhiều điểm yếu, trình độ dân trí của Việt nam vẫn còn

hạn chế, nhận thức về hệ thống ngân hàng còn mơ hồ, cùng với thói quen sử

dụng tiền mặt đã dẫn đến nhu cầu của nền kinh tế về dịch vụ ngân hàng còn

hạn chế và môi trường hoạt động ngân hàng còn nhiều rủi ro.

2.4.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật

 Chính trị Việt Nam trong năm 2016 có nhiều thuận lợi, tác động tích cực đến

sự phát triển của nền kinh tế vĩ mô nói chung và hoạt động kinh doanh của VPBank

 Quốc tế đánh giá Việt Nam là một trong những quốc gia có tình hình

nói riêng

chính trị, an ninh trật tự ổn định. Đây là tiền đề cho sự phát triển kinh tế,

 Chính phủ đổi mới quan điểm kinh doanh, thúc đẩy tự do hóa thương

thương mại, thu hút dòng vốn đầu tư trực tiếp và gián tiếp từ nước ngoài.

mại đầu tư và cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước. Đặc biệt là hoạt động

cổ phần hóa các NHTM nhà nước để tạo điều kiện cho hệ thống NHTM Việt

Nam nâng cao tính minh bạch và áp dụng các thông lệ quốc tế vào hoạt

động kinh doanh, tăng cường năng lực tài chính, chủ động hội nhập.

 Môi trường pháp luật thay đổi sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của

 Áp dụng tiêu chuẩn Basel 2 vào hoạt động kinh doanh ngân hàng.

 Phát triển nhiều hình thức công ty mua bán nợ độc lập với ngân hàng.

ngành ngân hàng trong tương lai, cụ thể:

NHNN bổ sung chức năng, nhiệm vụ cho các công ty quản lý nợ và khai

 Hoạt động xử lý nợ xấu sẽ dễ dàng hơn nếu khách hàng không trả được nợ

thác tài sản, tạo điều kiện cho các NHTM xử lý nợ xấu.

 Bắt buộc ngân hàng, công ty tài chính, công ty niêm yết áp dụng các chuẩn

cho ngân hàng nhằm khơi thông nguồn vốn.

mực Kế toán Quốc tế (IAS).

Nhìn chung môi trường chính trị – pháp luật Việt Nam vẫn được các nhà đầu tư

quốc tế đánh giá là khá tốt và có tác động tích cực đến thị trường tài chính ngân

hàng.

2.4.1.3 Môi trường công nghệ

Tốc độ phát triển công nghệ trên thế giới diễn ra rất nhanh, tạo điều kiện cho

nhiều n gành kinh t ế, trong đó có ngà nh ngân hàng phát triển SPDV. Để

hoạt động kinh doanh nhanh chóng tiếp cận thông lệ quốc tế thì việc đầu tư và

xây dựng nền tảng công nghệ thông tin phục vụ quản trị điều hành và kinh doanh

đang là một nhu cầu cấp thiết. Các ngân hàng s ẵ n s à n g đầu tư vào công nghệ

mớ i để cung cấp dịch vụ chất lượng cao và gia tăng tiện ích cho khách hàng.

Ngân hàng đa dạng kênh phân phối bên cạnh kênh phân phối truyền thống như:

Điểm giao dịch tự động (Auto bank); Ngân hàng trực tuyến (Internet banking,

mobile banking); thanh toán không dùng (POS) tại các trung tâm thương mại,

cửa hàng. Các ngành kinh tế, bao gồm cả ngành ngân hàng đều tập trung nguồn

lực để chuẩn bị cho cách mạng công nghiệp 4.0.

Công nghệ phát triển đã làm thay đổi phương thức liên hệ giữa ngân hàng với

khách hàng, từ đó giúp các ngân hàng phát triển thị trường ra nước ngoài một cách

thuận lợi, nhanh chóng. Hiện nay, hoạt động đầu tư công nghệ của mỗi ngân hàng

tại Việt Nam vẫn mang tính độc lập, chưa có sự liên kết đầu tư hoặc chia sẻ nguồn

lực và thông tin lẫn nhau làm giảm hiệu quả của hệ thống thông tin liên ngân

hàng. Một yếu tố khác là hạ tầng công nghệ thông tin, truyền vẫn còn tồn tại một

số bất cập nhất định. Chẳng hạn, mạng truyền thông tin số liệu quốc gia chất

lượng chưa ổn định, tốc độ chậm, chi phí cao đã ảnh hưởng nhiều đến mạng thông

tin và chất lượng dịch vụ ngân hàng.

2.4.2 Các yếu tố tác động từ môi trường vi mô

2.4.2.1 Khách hàng

Đối với ngân hàng thương mại, khách hàng bao gồm người cung cấp (đầu vào) và

người sử dụng (đầu ra). Người (nhà) cung cấp cho ngân hàng thương mai mại

chính là khách hàng gửi tiền, sử dụng nhóm sản phẩm huy động vốn; l à người

cung cấp nguồn vốn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản. Nguồn đầu vào là cá

nhân, hộ gia đình, doanh nghiệp, tổ chức xã hội, tổ chức tài chính, các ngân hàng

trong và ngoài nước. Mục tiêu của khách hàng này đảm bảo an toàn vốn và kiếm

lãi. Nhà cung cấp có quyền lựa chọn bất kỳ ngân hàng hay tổ chức tín dụng nào để

thực hiện giao dịch nhằm đáp ứng tốt nhất những mục tiêu kỳ vọng của họ. Do

đó, VPBANK cần tìm hiểu và nghiên cứu kỹ những đặc điểm sử dụng SPDV,

niềm tin và kỳ vọng của khách hàng đầu vào nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu.

VPBank phân loại khách hàng thành 03 nhóm chính: khách hàng cá nhân, khách

hàng doanh nghiệp và định chế tài chính, trong đó KHCN, KHDN chiếm tỷ lệ

trọng yếu. Khách hàng đầu ra là những người sử dụng nhóm sản phẩm dịch vụ vay

vốn, bảo lãnh, mua bán ngoại tệ... của ngân hàng. Mong muốn của đối tượng này là

được cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính một cách n h a n h c h ó n g , thuận tiện

nhất với chi phí thấp nhất. Đối với một số khách hàng mang lại nguồn thu nhập

lớn cho ngân hàng sẽ có đề nghị thương lượng giá cả, phí dịch vụ với ngân hàng

VPBank. Đây là những khách hàng mà ngân hàng cần chú ý và có chính sách

chăm sóc khách hàng đặc biệt.

Khách hàng doanh nghiệp (nói chung) là đầu vào thì ngân hàng có thể huy động

nguồn vốn không kỳ hạn với lãi suất thấp thông qua dịch vụ tài khoản thanh toán,

mua ngoại tệ. Nếu doanh nghiệp là người sử dụng thì nguồn thu từ dịch vụ thanh

toán, vốn vay tín dụng, thu phí bảo lãnh, bán ngoại tệ... Khách hàng doanh nghiệp

mới là đối tượng đem lại lợi nhuận chính cho ngân hàng. Tuy nhiên, mức độ rủi

ro trong việc cấp tín dụng đối với nhóm khách hàng doanh nghiệp “qui mô lớn”

là khá cao, thời gian qua đa số nợ quá hạn phát sinh tại VPBank tập trung vào

nhóm khách hàng doanh nghiệp này. Vì vậy, đối với sản phẩm tín dụng, VPBank

cũng như các ngân hàng khác, chuyển hướng mục tiêu sang phục vụ đối tượng là

doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân, là đối tượng có mức độ rủi ro thấp

hơn nhiều so với doanh nghiệp lớn, thay vì tập trung phục vụ các tập đoàn kinh tế

hay tổng công ty có qui mô lớn.

Bảng 2.2: Số lượng khách hàng doanh nghiệp và cá nhân của VPBank

Năm

2012

2013

2014

2015

2016

Tồng số khách hàng (ngàn KH)

1.305

2.088

3.290

353

635

Số lượng KHCN (ngàn KH)

1.271

2.045

3.235

334

609

Số lượng KH SME (ngàn KH)

94,6

95,9

97,3

97,9

98,2

Tỷ lệ KHCN/Tổng KH (%)

5,1

3,94

2,6

1,7

Tỷ lệ SME/Tổng KH

Nguồn: Báo cáo thường niên VPBank 2016

2.4.2.2 Sản phẩm

Sản phẩm dịch vụ ngân hàng là loại sản phẩm đặc thù, có tính vô hình và tính ổn

định không cao. Trong tương lai nhiều sản phẩm thay thế có tính năng tương tự

sản phẩm ngân hàng đang cung cấp sẽ được phát triển bởi những tổ chức tài chính

khác. Khi số lượng sản phẩm thay thế trên thị trường chưa nhiều thì sản phẩm

hiện có của ngân hàng sẽ ít bị cạnh tranh và có nhiều cơ hội chiến thắng trên thị

trường. Ngược lại sản phẩm thay thế đa đạng khi đó người sử dụng sẽ có thêm

lựa chọn, vì vậy ngân hàng sẽ chịu nhiều áp lực cạnh tranh, đối mặt với nguy cơ

thu hẹp thị phần. Cho nên, ngân hàng cần phải đổi mới hoặc sáng tạo để hệ thống

sản phẩm dịch vụ luôn đa dạng, phong phú đáp ứng tối đa nhu cầu của khách

hàng.

Những năm gần đây tại thị trường Việt Nam xuất hiện thêm nhiều công ty bảo

hiểm nhân thọ nước ngoài với sản phẩm hỗn hợp: bảo hiểm – tiết kiệm – tích lũy

đã chia sẻ phần nào thị phần tiết kiệm trong dân cư. Thêm vào đó, các kênh đầu tư

gián tiếp thông thị trường chứng khoán, sàn giao dịch bất động sản ảnh hưởng

đáng kể đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Năm 2016 thị trường bất động

sản Việt Nam đã hồi phục, có dấu hiệu khởi sắc nhiểu dự án tái khởi động, số

lượng căn hộ chào bán ra thị trường trên 60.000 căn hộ và trên 10.000 nền nhà/biệt

thự (Báo cáo CBRE Việt Nam, 2016). Điều đó cho thấy rằng một lượng vốn lớn

của dân cư được đầu tư vào bất động sản thay vì gửi tiết kiệm. Nguồn vốn huy

động dân cư giảm đã làm gia tăng đáng kể chi phí huy động vốn của các ngân

hàng và thu hẹp nhu cầu lẫn cơ hội vay vốn của các doanh nghiệp, tác động gián

tiếp các doanh nghiệp có nhu cầu vay vốn phục vụ sản xuất kinh doanh.

2.4.2.3 Đối thủ cạnh tranh

Thị trường ngân hàng năm 2016, nhóm các NHTM nhà nước vẫn chiếm ưu t hế

vớ i gần 65% về thị phần huy động vốn & hơn 60% thị phần tín dụng. Trong khi

đó khối các ngân hàng TMCP tư nhân đã có sự phát triển vượt bậc trong những

năm vừa qua, thị phần ngày càng được mở rộng. Theo nhận định chung của các

chuyên gia kinh tế thì nhóm các NHTM nhà nước và khoảng 06 NHTM cổ phần

hàng đầu là ACB, MBBank, SHB, Techcombank, VPBank và Sacombank sẽ tiếp

tục chi phối thị trường ngân hàng trong khoảng 05 năm tới.

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của VPBank hiện này là nhóm các NHTM cổ phần

hàng đầu, đặc biệt là ACB, Techcomank và Sacombank. Với tính chất đa dạng

trong hoạt động nghiệp vụ và quy mô vốn, nhân sự, mạng lưới chi nhánh thì 3

ngân hàng này là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với VPBank trong thời gian

hiện nay và tiếp tục cạnh tranh trong thời gian sắp tới. Việc phân tích, đánh giá

tình hình hoạt động kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp là hết sức cần

thiết nhằm nhận xác định được vị trí của VPBank trên thị trường.

ĐVT: tỷ VNĐ

Bảng 2.3: Thông tin tổng hợp về về đối thủ cạnh tranh của VPBank, 2016

Chỉ tiêu

VPBank

ACB

Techcombank

Sacombank

Tổng tài sản

228.771

233.681

235.363

325.841

Vốn chủ sở hữu

17.178

14.063

22.237

19.586

Vốn huy động

172.438

207.051

289.457

173.449

Dư nợ

162.832

163.401

193.098

142.616

CAR

13,2%

13,19%

9,61%

13,1%

Nợ xấu /Dư nợ

2,28%

0,88%

5,37%

1,57%

Dư nợ/ Tổng tài sản

71,1%

69,9%

59,3%

60,6%

ROA

1,86%

0,6%

0,11%

1,5%

ROE

26%

9,9%

5,1%

17,7%

Hệ thống mạng lưới

215

350

566

315

Số lượng nhân viên

17.387

9.822

< 16.000

7.702

Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2016 của VPBank; ACB; Techcombank và Sacombank

Qua bảng số liệu tổng hợp, cho thấy rằng các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của

VPBank và các ngân hàng đối thủ cạnh tranh trực tiếp đều tăng trưởng tốt

trong năm 2016. C hứng tỏ thị trường dịch vụ ngân hàng Việt Nam vẫn còn rất

nhiều cơ hội tiềm năng để các ngân hàng khai thác, cạnh tranh với nhau để gia

tăng thị phần. Dự báo trong năm 2017, bức tranh hoạt động kinh doanh của ngành

ngân hàng vẫn “sáng màu”, tập trung chính ở nhóm các ngân hàng TMCP tư

nhân. Theo cam kết WTO, kể từ ngày 01/01/2018 Việt Nam bắt buộc mở cửa thị

trường tài chính, khi đó ngân hàng trong nước sẽ cạnh tranh công bằng với ngân

hàng nước ngoài. Một khi Việt Nam mở cửa thị trường dịch vụ ngân hàng theo

đúng lộ trình đã cam kết với các tổ chức quốc tế, chắc chắn rằng thị phần của các

ngân hàng sẽ bị thu hẹp và phải cạnh tranh quyết liệt với nhau hơn để tồn tại, phát

triển. Vì vậy để đạt được mục tiêu chiến lược, VPBank cần phải thúc đẩy quá trình

tăng trưởng và tận dụng sự chững lại của các đối thủ trực tiếp để chiếm lĩnh thị

trường ở phân khúc khách hàng lõi.

2.4.3 Xác định cơ hội – thách thức của chiến lược kinh doanh khách hàng

SME

2.4.3.1 Cơ hội

 Sự ổn định về chính trị – xã hội của Việt Nam: Ngành ngân hàng là ngành

hoạt động rất nhạy cảm với yếu tố chính trị. Chính trị ổn định giúp các ngân hàng

Việt Nam tiếp tục phát triển bền vững. C hính trị ổn định về là nhân tố quan trọng

để khới thông nguồn vốn tích trữ trong dân c ư thành nguồn vốn huy động của các

ngân hàng.

 Tăng trưởng kinh tế Việt Nam liên tục với tốc độ cao của: tốc độ tăng trưởng

GDP hàng năm bình quân trên 6% và ổn định trong nhiều năm đã cải thiện thu nhập

người dân; đặt nền tảng cho phát triển thị trường vốn của ngân hàng.

 Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế: Hội nhập kinh tế khu vực và thế

giới đang diễn ra mạnh mẽ, đặc biệt là đối với các nước đang phát triển, hỗ trợ các

ngân hàng gia tăng số lượng sản phẩm và cải tiến chất lượng dịch vụ; nâng cao

năng lực điều hành & quản trị rủi ro hoạt động.

 Hệ thống qui phạm pháp luật trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng dần hoàn

thiện đã tạo cơ sở cho việc phát triển nhiều sản phẩm, dịch vụ mới.

 Qui mô và cơ cấu dân số thuận lợi cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng: Việt

Nam có hơn 90 triệu người với cơ cấu dân số vàng, đây thật sự là một thị trường

đầy tiềm năng cho các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trong tương lai.

 Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng, đã làm tăng hiệu quả hoạt động,

tạo nền tảng cho việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng hiện đại.

2.4.3.2 Thách thức

 Thực hiện những cam kết quốc tế về lĩnh vực ngân hàng trong hiệp định

thương mại Việt – Mỹ; cam kết WTO đã và đang đặt ra một số thách thức cho hệ

 Thách thức đối với khách hàng của ngân hàng: thực hiện cam kết xóa bỏ

thống ngân hàng Việt Nam, đó là:

chính sách bảo hộ và cắt giảm thuế của nhà nước sẽ làm tăng chi phí sản

xuất, giảm khả năng cạnh tranh hàng hóa Việt Nam trên thị trường. Hệ thống

ngân hàng đối mặt nhiều rủi ro khi hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

 Sự gia tăng áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng: mở cửa thị

giảm.

trường tài chính làm tăng thêm đối thủ cạnh tranh, chia sẽ thị phần, trình độ

công nghệ và quản trị kinh doanh so với các ngân hàng của Việt Nam.

 Cạnh tranh giữa ngân hàng và các định chế tài chính ngày càng gay gắt: hội

nhập quốc tế góp phần gia tăng cạnh tranh giữa ngân hàng với công ty chứng

khoán, công ty tài chính, công ty bảo hiểm, tập đoàn bán lẻ...

 Khối lượng tiền mặt trong lưu thông còn rất lớn do thói quen sử dụng tiền

mặt còn phổ biến.

 Khách hàng trở nên khó tính hơn và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ ngân

hàng. Do đó thách thức đổi mới, cải tiến chất lượng SPDV gây áp lực lớn lên hệ

thống các ngân hàng Việt Nam.

2.4.4 Ma trận EFE của chiến lược kinh doanh khách hàng SME

Trên cơ sở phỏng vấn nhóm 5 chủ sở hữu, quản lý doanh nghiệp và 12 cán bộ

cấp quản lý hiện đang công tác tại Khối SME, qua bảng khảo sát và câu hỏi

phỏng vấn cùng với nhận định riêng của mình, tác giả đã lượng hóa mức độ

quan trọng và điểm phân loại của các yếu tố đưa vào ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài EFE như sau:

Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)

Mức quan

Phân

Số điểm

STT

Yếu tố bên ngoài chủ yếu

trọng

loại

quan trọng

Sự ổn định về chính trị – xã hội của Việt Nam.

0,1

0,3

Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh

0,05

0,15

tế Việt nam.

Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế.

0,05

0,15

Pháp luật trong lĩnh vực tài chính, ngân

0,1

0,3

hàng ngày càng được hoàn thiện

Qui mô dân số và cơ cấu dân số thuận lợi cho sự

0,1

0,3

phát triển dịch vụ ngân hàng.

Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng

0,15

0,6

Thực hiện những cam kết quốc tế về lĩnh vực

0,15

0,45

ngân hàng

Cạnh tranh giữa ngân hàng và các định chế tài

0,1

0,4

chính ngày càng gay gắt

Thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến

0,1

0,2

Khách hàng ngày càng trở nên khó tính hơn và

0,1

0,2

mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ ngân hàng

Tổng cộng

1,00

3,05

Nguồn: Kết quả khảo sát, phỏng vấn chuyên gia

Như vậy, tổng số điểm phản ứng của VPBank trước 10 yếu tố tác động từ môi

trường bên ngoài đạt 3,05 điểm đạt ở mức phản ứng khá. Kết quả khảo sát này đã

phản ánh trung thực, chính xác khả năng ứng phó trong hoạt động kinh doanh

VPBank trước các tác động từ môi trường bên ngoài. Trong 10 yếu tố của ma trận

EFA có 8 yếu tố được đánh giá từ 3 điểm trở lên và có 2 yếu tố đánh giá ở mức 2

điểm (mức phản ứng trung bình). Kết quả phân tích này sẽ ảnh hưởng đến hoạt

động ra quyết định phát triển hệ sinh thái kinh doanh của VPBank trong tương lai.

2.4.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trên cơ sở phân tích, so sánh về những yếu tố cạnh tranh giữa VPBank và các đối

thủ cạnh tranh trực tiếp. Đồng thời tham khảo ý kiến đánh giá của các chuyên gia

ngân hàng là những cán bộ quản lý Khối SME VPBank về điểm mạnh và điểm yếu

của từng ngân hàng, tác giả xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh như sau:

Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

VPBank

ACB

Techcombank

Sacombank

Mức độ

Số

Các yếu tố

quan

Phân

điểm

Phân

điểm

Phân

điểm

Phân

điểm

cạnh tranh

trọng

loại

quan

loại

quan

loại

quan

loại

quan

(%)

trọng

1.Tổng tài

0,2

0,3

0,1

0,3

sản

2. Dư nợ

0,3

0,2

0,4

3. Huy động

0,2

0,3

0,4

0,2

4. Nợ quá

0,1

0,2

hạn

5.ROE

0,6

0,3

0,45

0,3

6. Chất

lượng dịch

0,6

0,3

0,45

0,3

vụ

7. Uy tín

0,3

0,6

0,45

thương hiệu

8. Nguồn

0,4

0,2

0,3

0,2

nhân lực

9.Mạng lưới

0,2

0,3

0,4

chi nhánh

2,9

3,0

Tổng cộng

100 2,65

2,75

Nguồn: Kết quả khảo sát, phỏng vấn chuyên gia

Nhận xét: Nhìn chung khả năng cạnh tranh của VPBank là khá, chỉ đứng sau

ACB trong nhóm những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam hiện nay.

VPBank có lợi thế về chất lượng dịch vụ, nguồn nhân lực chất lượng cao và

hiệu quả hoạt động kinh doanh có thể tận dụng để tăng cường năng lực cạnh

tranh. Khoảng cách chênh lệch giữa các đối thủ với nhau không lớn, và những

năm gần đây Techcombank và Sacombank có dấu hiệu “chững lại” để thực hiện

tái cấu trúc. Một điểm cần lưu ý VPBank chỉ kém đối thủ ACB khoảng cách rất

nhỏ vì vậy VPBank cần có sự tăng tốc mạnh mẽ trong thời gian sắp đến để bắt

kịp đối thủ. VPBank yếu hơn đối thủ ACB về các chỉ số qui mô, nhưng hơn đối

thủ về các chỉ số hiệu quả hoạt động kinh doanh.

2.5 Các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh khách hàng SME

2.5.1 Các nhân tố bên trong

Bảng 2.6: Chỉ số về tình hình kinh doanh của VPBank, giai đoạn 2012 – 2016.

ĐVT: tỷ đồng

Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2015 2016

Vốn điều lệ 5.770 5.771 6.349 9.345 10.470

Vốn chủ sở hữu 6.709 7.727 8.980 13.389 17.178

Tổng tài sản 102.576 121.264 163.241 193.876 228.771

Tồng dư nợ cho vay 36.903 51.869 77.256 115.062 162.432

Lợi nhuận trước thuế 853 1.355 1.609 3.096 4.929

ROE (%) 11% 14% 15% 21% 26%

Hệ số an toàn vốn, CAR 12,5 % 12,5% 11,4% 12,2% 13,2%

Số lượng điểm giao dịch 204 207 209 208 215

Số lượng nhân viên (người) 4.326 6.795 9.501 12.927 17.387

Nguồn: Báo cáo thường niên VPBank, 2016.

2.5.1.1 Nguồn lực tài chính

Tổng tài sản, vốn chủ sở hữu, vốn điều lệ của VPBank tăng liên tục qua các năm

và nằm trong danh sách những ngân hàng có vốn điều lệ trên 10.000 tỷ đồng,

VPBank đã đáp ứng được qui định của Ngân hàng nhà nước về mức vốn điều lệ tối

thiểu. Nếu so với các ngân hàng thưong mại khu vực châu Á, các ngân hàng nước

ngoài thì vốn điều lệ của VPBank còn thấp hơn rất nhiều. Đây là một điểm khá

yếu của VPBank trong thời kỳ hội nhập quốc tế và cạnh tranh gay gắt trong lĩnh

vực ngân hàng.

Hoạt động kinh doanh tăng trưởng bền vững và ổn định; các chỉ số tài chính

trọng yếu đều duy trì tốt và thuộc Top các ngân hàng có chỉ số tài chính tăng

trưởng ổn.

2.5.1.2 Quản trị vận hành

Tỷ lệ an toàn vốn (CAR) của VPBank tiếp duy trì ở mức khá cao 13,2%, vượt

mức tối thiểu theo quy định của NHNN và thông lệ quốc tế (9%) chủ yếu do

tăng trưởng lợi nhuận để lại và tăng nguồn vốn huy động dài hạn. Lợi nhuận trên

vốn chủ sở hữu liên tục tăng trưởng trong 5 năm qua phản ánh đúng hiệu quả

kinh doanh của VPBank.

VPBank đi đầu trong việc minh bạch hóa thông tin tài chính, báo cáo kiểm toán

được thực hiện cả theo tiêu chuẩn IAS và VAS từ 10 năm qua. VPBank là một

trong những ngân hàng tại Việt nam được tổ chức xếp hạng tín nhiệm Moody’s

xếp hàng tín nhiệm B+ theo thông lệ quốc tế. Điểm tín nhiệm này được duy trì

liên tục trong 3 năm vừa qua đã phản ánh sự ổn định trong công tác quản trị vận

hành của VPBank.

2.5.1.3 Nền tảng công nghệ

VPBank sở hữu hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, cho phép thực hiện tất

cả các giao dịch trực tuyến trong toàn hệ thống. Việc truy cập thông tin khách

hàng, thanh toán giữa các chi nhánh được xử lý trực tuyến, nhanh chóng, kịp

thời. VPBank đã hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trực tuyến, giao

dịch online bằng nhiều thiết bị kết nối như Mobile banking, Internet banking,

E-banking, Home Banking.

Tất cả giao dịch đều sử dụng duy nhất một cơ sở thông tin khách hàng, đảm bảo

cho việc xác nhận khách hàng chính xác và thuận tiện. Tính bảo mật và an toàn

thông tin luôn được VPBank đặt lên hàng đầu. Giao dịch thực hiện online đều

phải trải qua 2 lớp bảo mật trước khi thực hiện. Đây là yêu cầu rất quan trọng đối

với giao dịch phân tán và tự động như các dịch vụ ngân hàng điện tử.

Hệ thống công nghệ thông tin của VPBank bao gồm hệ thống chính thức và hệ

thống dự phòng dữ liệu được cập nhật cùng lúc, đảm bảo khi hệ thống chính

thức xảy ra sự cố, hệ thống dự phòng vẫn đảm bảo được giao dịch bình thường.

Hệ thống công nghệ thông tin của VPBank cũng đảm bảo được tính mở rộng để

phục cho nhu cầu ngày càng phát triển.

2.5.1.4 Mạng lưới chi nhánh

Mạng lưới VPBank rộng khắp cả nước tập trung chính các tỉnh thành phố kinh tế

phát triển. Các chi nhánh của VPBank hoạt động có hiệu quả và mang lại lợi

nhuận. Hoạt động phát triển mạng lưới chi nhánh của VPBank thời gian qua

mang lại hiệu quả cao. Cần xem xét kỹ việc phân bố mạng lưới kinh doanh,

phát triển về lượng đi đôi với việc phát triển về chất. Một số địa bàn thì tập

trung quá nhiều TCTD, mật độ khá dày, trong khi một số nơi lại có quá ít hoặc

không có VPBank hoặc TCTD khác, vì vậy trong tương lai sẽ cần nghiên cứu sắp

xếp lại.

Mạng lưới phân ph ối của VPBank vẫn dựa vào kênh phân phối truyền thống

(chi nhánh/phòng giao dịch), cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đặc

trựng truyền thống (huy động vốn, tín dụng, thanh toán...). Hệ thống kênh phân

phối hiện đại hay kênh phân phối phi vật lý (ATM, Autobank, POS...) chưa phát

triển, tính năng tiện ích còn đơn giản, hạn chế, tính cạnh tranh chưa cao.

2.5.1.5 Nguồn nhân lực

Tính đến 31/12/2016, tổng số nhân sự toàn hệ thống có trên 17.700 người, trong

đó: nữ chiếm 54,6%, nam chiếm 45,4%. Trình độ chuyên môn trên đại học

4,2%, đại học và cao đẳng 80,5%, cho thấy chất lượng lao động của VPBank

tương đối cao, ảnh hưởng chất lượng phục vụ khách hàng, đặc biệt là khâu tư

vấn, hỗ trợ khách hàng ra quyết định liên quan đến dịch vụ cung cấp.

VPBank luôn đổi mới và xây dựng chính sách nhằm thu hút chất xám, gắn kết

nhân viên. Khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân sự phát triển, thăng tiến.

VPBank chú trọng đến chất lượng nhân viên, đối với cấp quản lý, VPBank

thường xuyên cử tham dự các khoá đào tạo nâng cao do nội bộ tổ chức hoặc liên

kết với bên ngoài để cập nhật kiến thức mới. Đối với nhân viên mới, VPBANK

tổ chức đào tạo các khóa đào tạo ngắn ngày do Viện Đào tạo VPBank tổ chức.

Nội dung chính tập trung vào kỹ năng bán hàng, kiến thức sản phẩm, chất lượng

dịch vụ...

Tuy nhiên mức độ đầu tư phát triển nguồn nhân lực còn thấp, chiến lược phát

triển nhân sự chưa rõ ràng, thu nhập bình quân của người lao động thấp hơn các

ngân hàng khác nên thời gian qua nhân sự chất lượng cao rời bỏ VPBank để sang

làm việc tại các ngân hàng khác thu nhập cao hơn. Mặt khác, những năm gần

đây rất nhiều các sản phẩm dịch vụ mới được cung cấp cho khách hàng, khối

lượng nghiệp vụ tăng cao, đòi hỏi phải thường xuyên bổ sung nhân sự ở tất cả

các vị trí từ nhân viên, chuyên viên đến giám đốc chi nhánh. Nguồn nhân lực cao

cấp hiện nay còn thiếu về lượng và chất, đặc biệt trong xu thế phát triển nhanh và

hội nhập kinh tế ngành ngân hàng.

2.5.1.6 Marketing

Thương hiệu của VPBANK đã được khẳng định trên thị trường ngân hàng trong

nước; Niềm tin của các bên liên dành cho VPBank ngày càng cao. VPBank là

Ngân hàng TMCP duy nhất đạt giải thưởng “Thương hiệu Quốc gia” trong 3 năm

liên tiếp. Năm 2016, VPBank đẩy mạnh hoạt động xây dựng thương hiệu và văn

hóa doanh nghiệp. Các hoạt động từ thiện, an sinh xã hội tổ chức thường xuyên,

thiết thực hơn, chia sẻ khó khăn với cộng đồng. Nhờ đó, thương hiệu VPBank

ngày càng được khách hàng lựa chọn, tin tưởng sử dụng sản phẩm dịch vụ.

Xét về danh mục sản phẩm, VPBank đã phát triển một danh mục sản phẩm đa

dạng, phong phú so với nhiều ngân hàng trong nước khác, cung cấp hầu hết các

sản phẩm dịch vụ của ngân hàng truyền thống. Cùng với thế mạnh công nghệ của

mình, VPBANK còn cung cấp các sản phẩm đặc thù, ngân hàng trực tuyến. Hoạt

động nghiên cứu phát triển, cải tiến đổi mới sản phẩm diễn ra liên tục nhắm đáp

ứng nhu cầu ngày càng khắt khe từ khách hàng. Chất lượng sản phẩm dịch vụ

được khảo sát đánh giá thường xuyên đảm bảo sự hài lòng của khách hàng cũ,

thu hút thêm khách hàng mới.

2.5.2 Ma trận IFE của chiến lược kinh doanh khách hàng SME

Để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố môi trường bên trong VPBank tác

giả tiến hành khảo sát, phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE. Qua

kết quả phân tích các yếu tố của môi trường bên trong, tác giả đã lượng hóa mức

độ quan trọng của các yếu tố dựa trên tác động tích cực lẫn tiêu cực của chúng đối

với VPBank. Đồng thời tác giả đã phỏng vấn, thảo luận với 12 chuyên gia là

cấp quản lý công tác tại Khối SME về việc đánh giá tác động của các yếu tố đối

với hoạt động kinh doanh của VPBank. Trên cơ sở đó, tác giả xây dựng ma trận

IFE như sau:

Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Mức độ quan

Phân

Số điểm

STT

Các yếu tố bên trong

trọng của các

loại

quan trọng

yếu tố

VPBANK đã xây dựng được uy tín trong

0,15

0,6

hệ thống Ngân hàng Việtnam

Sở hữu một nền tảng công nghệ hiện đại

0,1

0,3

Hệ thống kênh phân phối hoạt động có

0,15

0,45

hiệu quả

Chất lượng hoạt động kinh doanh tốt,

0,1

0,3

được duy trì qua hàng năm

Sản phẩm dịch vụ phong phú

0,1

0,3

Vốn điều lệ còn thấp, thấp hơn nhiều so

0,1

với các ngân hàng trong khu vực

Hiệu quả marketing chưa cao

0,08

0,16

Nguồn nhân lực chất lượng cao, đào tạo

0,08

0,24

bài bản.

Hiệu quả nghiên cứu phát triển thấp

0,07

0.07

Chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng

chưa cao và phạm vi ứng dụng sản phẩm

0,07

0,14

dịch vụ mới còn hạn chế .

2,59

Tổng cộng

Nguồn: Kết quả khảo sát, phỏng vấn chuyên gia

Qua bảng 7 ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, tổng cộng số điểm của 10 yếu

tố chủ yếu đạt được là 2,59 ở trung bình. Kết quả khảo sát cho thấy những hạn

chế nhất định bên trong nội bộ VPBank. Trong 10 yếu tố khảo sát có 6 yếu tố đạt

mức điểm từ 3 điểm trở lên; 2 yếu tố đánh giá ở mức 2 điểm (mức phản ứng trung

bình) và 2 yếu tố được đánh giá mức 1 điểm (mức độ phản ứng kém). Do đó việc

cải thiện các yếu tố bên trong là hoạt động cần thiết để VPBank phát triển bền vững

trong tương lai.

2.5.3 Xác định điểm mạnh – điểm yếu của chiến lược kinh doanh khách hàng

SME

2.5.3.1 Điểm mạnh

 VPBANK đã xây dựng được uy tín trong hệ thống Ngân hàng Việt Nam.

 Sở hữu một nền tảng công nghệ hiện đại.

 Hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả.

 Chất lượng hoạt động tốt được duy trì qua hàng năm.

 Sản phẩm dịch vụ phong phú.

2.5.3.2 Điểm yếu

 Vốn điều lệ còn thấp, thấp hơn nhiều so với các ngân hàng trong khu vực.

 Hiệu quả marketing chưa cao.

 Nguồn nhân lực thiếu về số lượng, chất lượng.

 Hiệu quả nghiên cứu phát triển thấp.

 Chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng chưa cao và phạm vi ứng dụng sản

phẩm dịch vụ mới còn hạn chế.

2.6 Tóm tắt chương 2

Chương 2 nêu lên thực trạng phát triển hệ sinh thái SPDV tại VPBank. Phân

tích và đánh giá thực trạng phát triển hệ sinh thái SPDV ngân hàng giúp cho tác

giả có cái nhìn tổng quan hơn về hệ sinh thái kinh doanh của VPBank trong thời

gian vừa qua. Hoạt động phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ tại VPBank

còn tồn tại một số điểm yếu cần cải thiện. Tác giả sử dụng dữ liệu thứ cấp, số

liệu khảo sát để phân tích các yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến hoạt

động kinh doanh của VPBank. Kết quả phân tích môi trường, phân tích thực

trạng nội bộ cho thấy môi trường hoạt động của VPBank có nhiều thách thức

đồng thời cũng có rất nhiều cơ hội để VPBank tận dụng phát triển HST sản

phẩm dịch vụ. Điều này đòi hỏi VPBank cần xây dựng một chiến lược phát

triển hệ sinh thái kinh doanh hợp lý trên cơ sở đánh giá chính xác những

điểm mạnh, điểm yếu của VPBank hiện nay và trong tương lai. Tiếp theo

chương 3 tác giả trình bày mục tiêu kinh doanh của VPBank trong tương lai, từ

đó đề xuất các giải pháp thực hiện phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ của

VPBank dành cho khách hàng SME.

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

PHÂN KHÚC KHÁCH HÀNG SME TẠI VPBANK

3.1 Mục tiêu phát triển của VPBank đến năm 2020

3.1.1 Sứ mạng

VPBank hoạt động với phương châm: lợi ích của khách hàng là trên hết; lợi ích của

người lao động được quan tâm; lợi ích của cổ đông được chú trọng; đóng góp có

hiệu quả vào sự phát triển của cộng đồng.

 Đối với khách hàng: VPBank cam kết thoả mãn tối đa lợi ích của khách hàng

trên cơ sở cung cấp cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ phong phú, đa dạng,

đồng bộ, nhiều tiện ích, chi phí có tính cạnh tranh.

 Đối với nhân viên: VPBank quan tâm đến cả đời sống vật chất và đời sống tinh

thần của người lao động. VPBank đảm bảo mức thu nhập ổn định và có tính cạnh

tranh cao trong thị trường lao động ngành tài chính ngân hàng. Đảm bảo người lao

động thường xuyên được chăm lo nâng cao trình độ nghiệp vụ, đảm bảo được phát

triển cả quyền lợi chính trị và văn hoá.

 Đối với cổ đông: VPBank quan tâm và nâng cao giá trị cổ phiếu, duy trì mức cổ

tức cao hàng năm.

 Đối với cộng đồng: VPBank cam kết thực hiện tốt nghĩa vụ tài chính đối với

ngân sách Nhà nước; Luôn quan tâm chăm lo đến công tác xã hội, từ thiện để chia sẻ

khó khăn của cộng đồng.

3.1.2 Tầm nhìn

 Tập trung tăng trưởng quyết liệt vào phân khúc khách hàng SME và khách hàng

cá nhân. Đồng thời tận dụng cơ hội khai thác trong phân khúc khách hàng doanh

nghiệp lớn và tín dụng tiêu dùng.

 Xây dựng nền tảng hỗ trợ vững chắc về nhân sự, tổ chức, công nghệ, vận hành,

v.v.

3.1.3 Mục tiêu cụ thể

 Để trở thành một trong 5 ngân hàng TMCP tư nhân có tổng tài sản lớn nhất

Việt Nam, theo đó kế hoạch mỗi năm VPBank cần tăng trưởng tổng tài sản bình

quân ở mức 30%. Đến cuối năm 2016, Tổng tài sản của VPBank đạt trên 226.000 tỷ

đồng cách các ngân hàng TMCP tư nhân thuộc Top 3 khoảng 30.000 tỷ đồng. Hiện

đang đứng ở vị trí thứ 7 nhóm ngân hàng TMCP tư nhân tại Việt Nam.

 Là một trong 3 ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam vào năm 2020.

VPBank xác định phân khúc khách hàng lõi chính là khách hàng cá nhân, doanh

nghiệp siêu nhỏ và doanh nghiệp nhỏ. Doanh thu, lợi nhuận từ hoạt động bán lẻ

chiếm trên 50% tổng doanh thu, lợi nhuận của toàn hệ thống VPBank.

3.2 Mục tiêu phát triển HST sản phẩm dịch vụ khách hàng SME

Dựa vào chiến lược phát triển dài hạn và mục tiêu phát triển kinh doanh của

VPBank, kết hợp với việc phân tích, đánh giá chiến lược bằng ma trận QSPM, cho

thấy VPBank lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm khách hàng SME trên mô

hình hệ sinh thái kinh doanh sẽ có nhiều tác động tích cực và giúp cho VPBank đạt

được các mục tiêu sau:

 Xây dựng một nền tảng cơ sở khách hàng vững chắc, gắn kết lâu dài với ngân

hàng. Khách hàng đặt niềm tin vào sản phẩm dịch vụ do ngân hàng cung cấp, sẵn sàng

giới thiệu cho đối tác về điểm mạnh, lợi thế khi giao dịch với VPBank. Qua đó,

thương hiệu VPBank ngày càng được nhiều khách hàng biết đến và khách hàng mới

tiềm năng sẵn sàng hợp tác với VPBank khi có điều kiện.

 Kết nối và mở rộng mối quan hệ kinh doanh giữa các khách hàng SME với

nhau; tiết kiệm chi phí vận hành, nâng cao năng lực tài chính và quản trị được rủi ro

trong kinh doanh. Đồng thời cả VPBank và khách hàng SME có cơ hội chia sẽ kinh

nghiệm kinh doanh; tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu của nhau.

 Sự đa dạng trong hệ sinh thái kinh doanh sẽ giúp cho VPBank và khách hàng

SME cùng phát triển; nâng cao khả năng cạnh tranh của từng thành viên và của cả hệ

sinh thái; các thành viên chia sẽ cơ hội hoặc hỗ trợ khi thành viên khác gặp khó khăn.

3.3 Chiến lược phát triển kinh doanh phân khúc khách hàng SME và Kết

quả nghiên cứu

3.3.1 Ma trận SWOT

Trên cơ sở phân tích môi trường vĩ mô và vi mô, môi trường bên trong, xây dựng

ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài của ngân hàng; kết hợp phân tích các

điểm mạnh và điểm yếu, các cơ hội và thách thức trong hoạt động kinh doanh để đề

ra những chiến lược phát triển cho VPBank đến năm 2020, tầm nhìn 2025.

Bảng 3.1: Ma trận SWOT

Những cơ hội (O)

Những thách thức (T)

1. Sự ổn định về chính trị – xã

1. Thực hiện những cam kết

hội của Việt Nam

và chuẩn mực quốc tế về

2. Sự tăng trưởng liên tục với

lĩnh vực ngân hàng

tốc độ cao của kinh tế VN

2. Cạnh tranh giữa ngân hàng

3. Toàn cầu hóa và hội nhập

và các định chế tài chính

kinh tế quốc tế.

ngày càng gay gắt

Ma trận SWOT

4. Qui mô dân số và cơ cấu

3. Thói quen sử dụng tiền

dân số thuận lợi cho sự phát

mặt còn phổ biến.

triển dịch vụ ngân hàng.

4. K h á c h hàng ngày càng

5. Công nghệ thông tin phát

trở nên khó tính hơn và

triển nhanh chóng, đã làm tăng

mong đợi nhiều hơn ở dịch

hiệu quả hoạt động.

vụ ngân hàng

Những điểm mạnh (S)

Chiến lược S.O

Chiến lược S.T

1. VPBANK đã xây dựng

1. Kết hợp S1, S3, S5 với O1,

1. Kết hợp S1, S2, S3 với T1,

được uy tín trong hệ thống

O2, O4 để mở rộng thị phần,

T2 để phát triển sản phẩm

Ngân hàng Việt Nam.

chiếm lĩnh phân khúc khách

mới đáp ứng yêu cầu của

2. Sở hữu một nền tảng công

hàng mục tiêu  chiến lược

khách hàng. Gắn kết khách

nghệ hiện đại.

thâm nhập và mở rộng thị

hàng bền vững với VPBank.

3. Hệ thống kênh phân phối

trường

2. Kết hợp S4, S5 với T3, T4

hoạt động có hiệu quả, tài

2. Kết hợp S2, S4, S5 và O3,

để phát triển những sản phẩm

chính lành mạnh.

O5 để phát triển, triển khai các

mang tính khác biệt, đáp ứng

4. Chất lượng hoạt động kinh

sản phẩm mới  chiến lược

từng phân khúc khách hàng

doanh tốt, được duy trì ổn

phát triển sản phẩm dịch vụ

 chiến lược khác biệt hóa

định qua hàng năm.

mới, đa dạng hóa khách hàng.

sản phẩm.

5. Hệ thống sản phẩm dịch vụ

phong phú, đa dạng.

Những điểm yếu (W)

Chiến lược WO

Chiến lược WT

1. Vốn điều lệ còn thấp, thấp

1. Kết hợp: W1, W5 với O1,

1. Kết hợp W1, W3, W5 với

hơn nhiều so với các ngân

O2, O3 để nâng cao năng lực

T1, T2 để nâng cao khả năng

hàng trong khu vực.

tài chính, từ đó hỗ trợ cho hoạt

tiếp thị, nghiên cứu phát triển

2. Hiệu quả marketing chưa

động Marketing, R&D 

sản phẩm nhằm đủ sức cạnh

cao.

Chiến lược nâng cao năng lực

tranh 

chiến

lược

3. Nguồn nhân lực thiếu về số

tài chính.

Marketing

lượng, chất lượng.

2. Kết hợp W2, W3, W4 với

2. Kết hợp W2, W4, W5 với

4. Hiệu quả nghiên cứu phát

O3, O4, O5 để nâng cao chất

T3, T4 để cãi tiến chất lượng

triển thấp.

lượng nguồn nhân lực, từ đó

sản phẩm, nâng cao chất

5. Chất lượng sản phẩm dịch

cải tiến khả năng nghiên cứu

lượng dịch vụ khách hàng 

vụ ngân hàng chưa cao và

phát triển sản phẩm mới 

chiến lược phát triển sản

phạm vi ứng dụng sản phẩm

chiến lược phát triển nguồn

phẩm

dịch vụ mới còn hạn chế

nhân lực.

Nguồn: tổng hợp ý kiến chuyên gia.

Sau khi xây dựng và phân tích ma trận SWOT của VPBank, tác giả hình thành 07

chiến lược phát triển kinh doanh cho VPBank đến năm từ nay đến năm 2025. Sau

khi tổng hợp lại sẽ hình thành 02 chiến lược kinh doanh cơ bản cho VPBank giai

đoạn 2016 – 2025.

 Chiến lược phát triển sản phẩm;

 Chiến lược nâng cao năng lực tài chính và nguồn nhân lực.

Các chiến lược phát triển này đều quan trọng đối với sự phát triển bền vững trong

tương lai của VPBank. Trong điều kiện nguồn lực thực hiện có giới hạn, cần thực

hiện đánh giá và phân tích để tìm ra phương án phát triển tối ưu nhất cho VPBank.

3.3.2 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – QSPM

Trên cơ sở các chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT bên trên, tác giả lựa

chọn chiến lược tối ưu bằng việc sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định

lượng – QSPM. Tác giả sử dụng kết quả nghiên cứu đã thực hiện ở bên trên và kết

hợp phương pháp phỏng vấn chuyên gia gồm 5 quản lý, chủ sở hữu doanh nghiệp và

12 cán bộ quản lý công tác tại khối SME của VPBank.

Bảng 3.2: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng – QSPM.

Các chiến lược phát triển

Điểm

Chiến lược nâng

Chiến lược phát

phân

Các yếu tố quan trọng

cao năng lực tài

triển sản phẩm

loại

chính & NNL

AS

TAS

AS

TAS

Yếu tố bên ngoài

1. Sự ổn định về chính trị – xã hội của

0,1

0,3

Việt Nam.

2. Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ

0,05

0,2

0,15

cao của kinh tế Việt nam.

3. Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc

0,05

0,1

0,2

tế.

4. Pháp luật trong lĩnh vực tài

chính, ngân hàng ngày càng được hoàn

0,1

0,4

0,2

thiện

5. Qui mô dân số và cơ cấu dân số thuận

0,1

0,4

0,2

lợi cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng.

6. Công nghệ thông tin phát triển nhanh

0,15

0,6

0,45

chóng

7. Thực hiện những cam kết quốc tế về

0,15

0,45

0,6

lĩnh vực ngân hàng

8. Cạnh tranh giữa ngân hàng và các

0,1

0,4

0,3

định chế tài chính ngày càng gay gắt

9. Thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ

0,1

0,4

0,2

biến

10. Khách hàng ngày càng trở nên khó

tính hơn và mong đợi nhiều hơn ở dịch

0,1

0,4

0,3

vụ ngân hàng

Yếu tố bên trong

1. VPBANK đã xây dựng được uy tín

0,15

0,45

trong hệ thống Ngân hàng Việtnam

2. Sở hữu một nền tảng công nghệ hiện

0,4

0,3

0,1

đại

3. Hệ thống kênh phân phối hoạt động

0,15

0,6

0,3

có hiệu quả

4. Chất lượng hoạt động kinh doanh tốt,

0,1

0,2

0,4

được duy trì qua hàng năm

5. Sản phẩm dịch vụ đa dạng, phong phú

0,1

0,4

0,2

6. Vốn điều lệ còn thấp, thấp hơn nhiều

0,1

0,2

0,4

so với các ngân hàng trong khu vực

7. Hiệu quả marketing chưa cao

0,08

0,24

0,16

8. Nguồn nhân lực chất lượng cao, đào

0,16

0,32

0,08

tạo bài bản.

9. Hiệu quả nghiên cứu phát triển thấp

0,07

0,21

0,14

10. Chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân

hàng chưa cao và phạm vi ứng dụng sản

0,07

0,28

0,21

phẩm dịch vụ mới còn hạn chế .

Tổng điểm

6,79

5,88

Nguồn: tổng hợp ý kiến chuyên gia.

Thông qua kết quả khảo sát, phân tích tổng hợp của ma trận QSPM, chiến lược được

ưu tiên lựa chọn là chiến lược phát triển sản phẩm với số điểm hấp dẫn là 6,79 điểm.

Chiến lược này đặt trọng tâm vào việc nghiên cứu & phát triển sản phẩm mới, đa

dạng hóa sản phẩm dịch vụ trên nền tảng công nghệ hiện đại; phát triển một số sản

phẩm dành cho nhóm khách hàng đặc biệt, tiềm năng nhằm đạt hiệu quả cao về tài

chính, bên cạnh với việc duy trì các sản phẩm dịch vụ VPBank có lợi thế. Do đó tác

giả lựa chọn việc phát triển sản phẩm dịch vụ dựa trên mô hình hệ sinh thái kinh

doanh hoàn toàn phù hợp, theo cách thức này VPBank sẽ đáp ứng được đầy đủ các

yêu cầu cần phải có khi chọn chiến lược phát triển sản phẩm.

3.3.3 Kết quả nghiên cứu định tính

Tác giả đã thực hiện việc nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn sâu

với mục tiêu tìm hiểu, khảo sát cảm nhận của khách hàng và các cấp quản lý của

VPBank, gồm: Phó TGĐ phụ trách VPBank khu vực phía Nam; Giám đốc Miền

nam Khối SME và Giám đốc Trung tâm kinh doanh SME tại khu vực TP.HCM về

chiến lược kinh doanh, sản phẩm dịch vụ, hoạt động marketing, hoạt động hỗ trợ

vận hành, đối thủ cạnh tranh và môi trường kinh doanh ngành ngân hàng, từ đó

cho thấy năng lực cạnh tranh của VPBank để xây dựng giải pháp phát triển hệ sinh

thái sản phẩm dịch vụ. Do vậy việc phỏng vấn sâu sẽ giúp tác giả khám phá được

các nhân tố phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng Doanh

nghiệp vừa và nhỏ tại VPBank.

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu định tính, tác giả thực hiện phỏng vấn với: 1

nhóm quản lý, chủ sở hữu doanh nghiệp khách hàng VPBank; 2 nhóm Giám đốc

Trung tâm SME; Phó Tổng GĐ phụ trách khu vực Phía Nam; Giám đốc Miền

Nam Khối SME quả lý trực tiếp các trung tâm SME. Các cuộc phỏng vấn đều diễn

ra độc lập tại nơi làm việc của người tham gia phỏng vấn với thời lượng phỏng

vấn cho mỗi nhóm khoảng 120 phút và Phó Tổng GĐ, Giám đốc Miền nam SME

khoảng 45 phút. Kỹ thuật thực hiện là quan sát và thảo luận nhóm.

Nội dung các cuộc phỏng vấn được ghi chép, ghi âm, được lưu trữ với mã hóa

ngay sau đó. Kết luận được đưa ra dựa trên sự tổng hợp và phân tích các quan

điểm của các đối tượng tham gia phỏng vấn. Nội dung phỏng vấn được tổng hợp,

tóm tắt các ý kiến chính, trọng yếu thể hiện trong các phụ lục phỏng vấn.

3.3.3.1 Chiến lược kinh doanh

Phân khúc khách hàng mục tiêu trong chiến lược kinh doanh của VPBank là khách

hàng cá nhân; micro SME và SME. Phân khúc khách hàng này có đặc tính tương

đồng nhau trong việc sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng, vì vậy VPBank dễ

dàng triển khai kế hoạch phát triển kinh doanh trên diện rộng theo một mô hình

nhất định. Phân khúc khách hàng được VPBank hoạch định phù hợp với đặc điểm

và thói quen sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Nhờ vào việc đánh giá chính

xác thị trường và xác định đúng phân khúc khách hàng, VPBank đã xây dựng

được một chiến lược kinh doanh phù hợp.

Kết quả phỏng vấn sâu nhóm nhân viên, trên 90% người tham gia cho rằng chiến

lược kinh doanh là yếu tố then chốt để cho VPBank phát triển mạnh mẽ và tạo sự

khác biệt với đối thủ trên thị trường ngân hàng. Yếu tố khác biệt này giúp cho

khách hàng biết đến VPBank nhiều hơn, sẵn sàng sử dụng SPDV của VPBank và

gắn bó lâu dài. Kết quả phỏng vấn sâu nhóm quản lý, giám đốc doanh nghiệp cho

thấy các khách hàng đều có nhận xét tích cực về chiến lược kinh doanh của

VPBank.

Như vậy, có thể nói rằng kết quả nghiên cứu định tính cho thấy các khía cạnh liên

quan đến chiến lược kinh doanh của VPBank đã hỗ trợ tốt cho khách hàng, nhân

viên VPBank và các bên có liên quan tương tác với nhau. Chiến lược kinh doanh

của VPBank đã định hướng và xác định chính xác phân khúc khách hàng lõi và

hoạch định kế hoạch hành động phù hợp để dẫn dắt, kết nối khách hàng với khách

hàng và ngân hàng với hệ thống khách hàng. Kết quả này cũng đồng nhất với kết

luận của nhiều nghiên cứu khác như nghiên cứu của James F.Moore (1996), Iansiti

& Levien, (2004a).

3.3.3.2 Sản phẩm dịch vụ

Sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện nay được phát triển trên 3 nhóm chính: huy

động – tín dụng – dịch vụ thanh toán & ngân hàng điện tử, do đó, khách hàng sẽ

khó có sự phân biệt điểm mạnh, điểm yếu về SPDV của từng ngân hàng. Chỉ có

những khách hàng đã giao dịch và giao dịch từ 2 ngân hàng trở lên mới trong

khoảng thời gian dài có thể nhận thấy sự khác biệt ở các ngân hàng, do tính vô

hình của SPDV ngân hàng rất cao. 100% nhân viên và khách hàng đang giao dịch

với VPBank tham gia phỏng vấn đều cho rằng SPDV là nhân tố trọng yếu để

khách hàng biết đến ngân hàng và sẵn sàng giao dịch với VPBank. Trên 90% quản

lý, chủ doanh nghiệp tham gia phỏng vấn cho rằng sản phẩm dịch vụ của VPBank

cung cấp đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. SPDV VPBank thường xuyên cải

tiến đổi mới để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng SME. Sản phẩm VPBank

được xây dựng và phát triển liên tục dựa trên nền tảng công nghệ thông tin hiện

đại, nguồn tài nguyên phong phú đa dạng. Đây cũng là nhận định được nêu trong

Cẩm nang kiến thực nghiệp vụ dành cho SME – IFC (2009).

Kết quả phỏng vấn nhóm cán bộ quản lý của VPBank cho thấy SPDV của

VPBank đủ sức cạnh tranh với ngân hàng nước ngoài tại VN, như: HSBC,

Standard Chartered, ANZ hoặc những ngân hàng TMCP hàng đầu VN, như:

VCB, ACB, Sacombank... Trong những năm gần đây, khi nguồn nhân lực đã

được củng cố và gắn bó lâu dài với VPBank thì hoạt động phát triển cũng như

triển khai SPDV mới tiến hành thuận lợi. Một SPDV khi tung ra thị trường đã

được khách hàng nội bộ hưởng ứng và có những phản hồi tích cực. Hoặc trong

quá trình thử nghiệm, bộ phận phát triển sản phẩm đã chịu lắng nghe các góp ý

của khách hàng nội một cách chân thành và điều chỉnh/thiết kế lại SPDV cho phù

hợp với thị trường.

Kết quả nghiên cứu cho thấy có sự tương đồng với nghiên cứu của Tuomo

Kinnunen và Công sự (2013), Claire Weiller1 & Andy Neely (2013), Marko

Karhiniemi (2009). Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy nếu SPDV của VPBank

thiếu cạnh tranh, kém đa dạng sẽ là rào cản để VPBank phát triển bền vững. Điều

này có thể dẫn tới việc tăng trưởng chậm hoặc đi thụt lùi so với đối thủ, và sẽ mất

dần khách hàng vào các ngân hàng có hệ thống SPDV tốt.

3.3.3.3 Chiến lược Marketing

Marketing ngân hàng là hoạt động đặc thù và được diễn ra thường xuyên đối với

các TCTD bao gồm cả VPBank. Hoạt động marketing trong ngành ngân hàng là

một tổ hợp hành động diễn ra và có liên quan đến nhiều khối, phòng ban trong

ngân hàng. Theo kết quả phỏng vấn cho thấy rằng, VPBank là một trong những

ngân hàng TMCP có hoạt động marketing liên tục và ổn định. Chương trình

marketing được triển trong suốt cả năm và được đẩy mạnh, có điểm nhấn vào

những thời gian trong điểm trong năm. Chương trình marketing được khách hàng

đánh giá cao và có kết quả tốt, để lại nhiều ấn tượng trong lòng khách hàng.

Chiến lược marketing của VPBank sử dụng chiến lược marketing mix 7P trong đó,

có vị trí đứng sau sản phẩm trong chiến lược marketing của VPBank đó chính là:

chính sách giá (phí, lãi suất) và con người. Khi khách hàng đặt quan hệ với 1 ngân

hàng hoặc với VPBank thì giá của sản phẩm là điều đầu tiên KH quan tâm, quyết

định mua SPDV đó hay không? SPDV ngân hàng có tính vô hình rất cao, vì vậy,

con người là nhân tố trọng yếu cần phải quan tâm thường xuyên. Theo kết quả

phỏng vấn, khách hàng đánh giá ở mức tương đối cao về nguồn nhân lực, nhân

viên viên của VPBank và đánh giá ở mức độ trung bình về giá (lãi suất/phí) của

SPDV VPBank cung ứng ra thị trường.

Như vậy, kết quả nghiên cứu định tính đã cho thấy một cách rõ ràng hơn cảm nhận

về hoạt động marketing mà VPBank triển khai trong thời gian vừa qua. Với chiến

lược marketing đang triển khai như hiện nay, có sự phân công một cách rõ ràng

theo đặc thù kinh doanh ngành ngân hàng, đã hỗ trợ và đem lại kết quả kinh doanh

tốt cho cả VPBank lẫn khách hàng. Do vậy có thể nói rằng vai trò của “người lãnh

đạo” hệ sinh thái là rất quan trọng. Kết quả nghiên cứu cho thấy chiến lược

marketing của người lãnh đạo có tác động đáng kể đến việc sự tồn tại và phát triển

của tất cả các thành viên tham gia hệ sinh thái kinh doanh. Kết quả này cũng đồng

nhất với nhiều nghiên cứu cho rằng chiến lược marketing của lãnh đạo sẽ góp

phần gắn kết bền chặt các thành viên hiện tại trong hệ sinh thái, đồng thời là cơ sở

để hệ sinh thái ngày càng mở rộng do kết nạp thêm nhiều thành viên mới như

nghiên cứu của Christoph Zott và các cộng sự (2010), Gérard KŒNIG (2012).

3.3.3.4 Hoạt động hỗ trợ, qui trình vận hành

Hoạt động hỗ trợ là yếu tố tiếp theo tác động đến HST SPDV của VPBank dành

cho khách hàng SME. Ngành ngân hàng là kinh doanh đặc thù, cần phải tách biệt

hoạt động hỗ trợ, qui trình vận hành để nghiên cứu độc lập. Hoạt động hỗ trợ bao

gồm 2 phần, hỗ trợ bên trong và hỗ trợ bên ngoài. Hoạt động hỗ trợ tác động khá

lớn đến quá trình tương tác kết nối các thành viên trong hệ sinh thái lại với nhau.

Kết quả phỏng vấn sâu nhóm cán bộ, nhân viên VPBank cho thấy hoạt động hỗ trợ

nội bộ thời gian vừa qua còn tồn tại một số hạn chế, ảnh hưởng hoạt động kinh

doanh. Những hạn chế này đã có những cản trở nhất định đối với hoạt động bán

hàng, khả năng cạnh tranh của các Khối kinh doanh.

Kết quả phỏng vấn nhóm quản lý/chủ doanh nghiệp về hoạt động hỗ trợ bên

ngoài cho thấy hoạt động này diễn ra khá tốt, làm cho khách hàng đặt niềm tin

vào VPBank. Khách hàng được nhân viên kinh doanh hỗ trợ và trực tiếp giải

quyết các vấn đề phát sinh, ngoại trừ trường hợp vấn đề đó không liên đến nhân

viên kinh doanh hoặc không có chức năng giải quyết. Với nền tảng công nghệ

hiện đại nên hoạt động hỗ trợ tại VPBank gần như đã được tự động hóa. Các yêu

cầu hỗ trợ của KH được khai báo trên hệ thống và chuyển đến bộ phận có chức

năng giải quyết theo đúng trình tự, thời gian cam kết.

Như vậy, kết quả nghiên cứu định tính cho thấy hoạt động hỗ trợ có tác động tích

cực đến tinh thần làm việc của nhân viên và gắn kết khách hàng lâu dài với

VPBank. Hoạt động hỗ trợ, vận hành không thể tách rời, độc lập với hệ sinh thái

SPDV dành cho SME của VPBank mà đây chính là điều kiện cần, môi trường bên

trong cho HST phát triển. Hoạt động hỗ trợ vận hành được chỉ ra trong các nghiên

cứu có tác động đến HST kinh doanh như nghiên cứu của Miller & Friesen (1983)

và Yu (2011). Kết quả trong nghiên cứu này, cho thấy hoạt động hỗ trợ, vận hành

của nhà lãnh đạo HST có tác động đáng kể đến sự phát triển hệ sinh thái.

3.3.3.5 Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh đều có những ảnh hưởng nhất định đến các thành viên trong hệ

sinh thái. Tác động của đối thủ lên trên các thành viên, gồm cả người lãnh đạo,

trên hai bình diện diện: tích cực và tiêu cực. Nếu tham gia vào hệ sinh thái thì các

thành viên sẽ nhận được các tác động tích cực, hạn chế tác động tiêu cực. Tác

động tích cực của đối thủ cạnh tranh mang đến cho các thành viên chính là làm

cho HST luôn vận động, thay đổi, đổi mới, cải tiến và tạo ra những giá trị vượt

trội. Ngược lại, tác động tiêu cực chính làm làm cho các thành viên mất dần thị

trường, suy yếu tài chính, tiêu hao nguồn nhân lực/chảy máu chất xám hoặc bị

đánh cấp công nghệ....

Khách hàng SME tham hệ sinh thái SPDV của VPBank sẽ nhận được nhiều tác

động tích cực hơn từ đối thủ cạnh tranh hơn khi không tham gia HST. Trên 90%

quản lý doanh nghiệp tham gia phỏng vấn cho rằng sử dụng các bó sản phẩm của

VPBank thì sức cạnh tranh của doanh nghiệp tốt hơn, và trên 75% quản lý doanh

nghiệp được hỏi cho rằng doanh nghiệp họ chủ động đối phó với các diễn biến thị

trường nhờ vào các thông tin do VPBank cung cấp, cảnh báo.

Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy bên cạnh SPDV đa dang, chiến lược cạnh

tranh linh hoạt thì yếu tố đối thủ cạnh tranh (bao gồm đối thủ của VPBank và đối thủ

của khách hàng của VPBank) tác động đến sự tiến hóa, thích nghi của các thành viên

tham gia vào hệ sinh thái. Kết quả nghiên cứu này cũng tương tự với kết quả nghiên

cứu của James. F .Moore (2006), Nasim Bahari & cộng sự (2013). Có thể nói “lực”

đối thủ cạnh tác động lên từng thành viên trong hệ sinh thái là khác nhau, nhưng

tổng “lực” mà các đối thủ tác động lên HST của VPBank luôn bằng nhau.

3.3.3.6 Môi trường kinh doanh

Cảm nhận của nhân viên VPBank về môi trường kinh tế vĩ mô và ngành ngân

hàng trong 3 năm vừa qua đã tốt hơn giai đoạn 2009 – 2014. Các ngân hàng và

khách hàng có nhiều cơ hội kinh doanh hơn, dòng tiền kinh doanh lưu chuyển

thông suốt nhờ vào nhiều chính sách của NHNN, Chính phủ và sự hỗ trợ của quốc

tế. Ví dụ như: lãi suất, thuế, tỷ giá hối; luật DN, luật đầu tư, luật DN VVN được

ban hành hoặc sửa đổi bổ sung để tạo điều kiện cho DN có điều kiện phát triển,

chủ động kinh doanh. Cùng với việc hội nhập kinh tế quốc tế, thực hiện theo các

cam kết – chuẩn mực mới làm cho môi trường kinh doanh ngân hàng trở nên minh

bạch, thông tin được công khai để các bên liên quan có thể giám sát, phản biện lẫn

nhau.

Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy, trên 90% nhân viên VPBank tham gia

phỏng đồng ý rằng bức tranh kinh doanh ngành ngân hàng Việt Nam đã tốt hơn rất

nhiều. Và trên 70% cho rằng các ngân hàng cần chủ động đưa ra các kịch bản

nhằm “phản ứng” lại trước diễn biến bất thường kinh tế vĩ mô; và chính sách điều

hành của nhà nước luôn có độ trễ sẽ gây khó cho các doanh nghiệp trong nước.

Kết quả phỏng vấn sâu nhóm quản lý doanh nghiệp lại càng làm nổi bật hơn về

nhận định yếu tố môi trường kinh doanh tác động mạnh vào các thành viên trong

cùng HST kinh doanh. Đa số quản lý doanh nghiệp đều cho rằng, môi trường kinh

doanh là điều kiện cần để cho hệ sinh thái đặt nền móng đầu tiên, tồn tại và phát

triển. Môi trường kinh doanh thuận lợi thì HST kinh doanh của VPBank và các

doanh nghiệp SME sẽ phát triển thuận lợi, tăng trưởng bền vững, gắn kết bền chặt

với nhau và ngược lại.

Như vậy, khách hàng và cấp quản lý của VPBank đều có nhận định giống nhau về

sự tác môi trường kinh doanh tác động đến toàn bộ HST, cũng như từng thành

viên. Kết quả nghiên cứu này cũng tương tự như kết quả nghiên cứu của Milad F.

Baghbadorani & A. Harandi (2012) và Marko Karhiniemi (2009).

3.4 Giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng

SME tại VPBank

3.4.1 Nâng cao năng lực tài chính

Năng lực tài chính của VPBank và các NHTM Top 10 Việt Nam còn khá yếu,

các chỉ số hoạt động kinh doanh đều thấp hơn so với các NHTM trong khu vực

Đông Nam Á và thế giới. Theo chiến lược phát triển kinh doanh đến 2020, tầm

nhìn 2025 đòi hỏi VPBank cần tập trung đầu tư vào hoạt động mua sắm máy móc

thiết bị, công nghệ và đầu tư TSCĐ. Do vậy nếu nguồn vốn hạn chế thì sẽ khó

khăn cho việc đầu tư công nghệ hiện đại tạo lợi thế cạnh tranh để dẫn đầu thị

trường. Cam kết WTO, từ năm 2018 Việt Nam sẽ mở cửa hoàn toàn thị trường tài

chính ngân hàng, thị trường sẽ không dành cho những ngân hàng yếu về năng

lực tài chính. Để năng cao năng lực tài chính, đảm bảo hệ số an toàn vốn tối

thiểu(CAR) theo các chuẩn mực Basel 2 thì VPBank cần thực hiện một số giải

pháp sau:

 Tăng vốn điều lệ: t ăng các quỹ được tính vào vốn cấp 1 như Quỹ dự trữ bổ

sung vốn điều lệ, Quỹ dự phòng tài chính, Quỹ đầu tư phát triển. Vốn cấp 2 sẽ

tăng lên khi VPBank tiến hành đánh giá lại tài sản. Đặc biệt nguồn thu từ lợi

nhuận bất thường do xử lý được nợ xấu.

 Thu hồi và xử lý nợ xấu: sử dụng quỹ dự phòng rủi ro để xử lý dứt điểm các

khoản nợ không có khả năng thu hồi. Giải pháp này rất quan trọng, ngoài việc

nâng cao hiệu quả kinh doanh, còn góp phần quan trọng thúc đẩy tiến trình xử lý nợ

xấu, tạo nền tảng vững chắc trong hoạt động của VPBank:

- Đối với các khoản nợ khó đòi nhưng còn khả năng trả được nợ: VPBank

thỏa thuận với khách hàng về các giải pháp như khoanh nợ lãi, trả dần nợ gốc

hoặc gia hạn kéo dài thời gian trả nợ hoặc giảm lại quá hạn nếu tất toán nợ.

- Đối với các khoản nợ khó đòi khách hàng trốn tránh nghĩa vụ trả nợ,

không hợp tác hoặc đối với các khoản nợ có tranh chấp, VPBank nên áp

dụng các biện pháp pháp lý như khởi kiện ra tòa án kinh tế.

- Đối với các khoản nợ khách hàng đã và đang thực hiện phá sản; trong các

vụ kiện mà VPBank hiện đang nắm giữ được một phần tài sản thế chấp, thì

tổ chức việc bán, chuyển nhượng, cho thuê các tài sản để thu dần nợ bằng

cách chuyển cho công ty quản lý nợ và khai thác tài sản để xử lý.

 Nâng cao chất lượng tài sản nợ – tài sản có: VPBank triển khai các hình

thức huy động vốn phù hợp với đặc điểm thị trường, đổi mới cơ cấu tài sản nợ.

Nguồn vốn huy động cần phù hợp với lãi suất đầu ra & thời gian của hoạt động

cho vay nhằm đảm bảo nguồn vốn trong kinh doanh, tăng trưởng ổn định, an toàn,

hạn chế phát sinh rủi ro thanh khoản. Thực hiện các biện pháp giảm chi phí quản

lý và chi phí huy động vốn để giảm lãi suất đầu vào, tạo lợi thế cạnh tranh về lãi

suất đầu ra cuả nguồn vốn cho vay đầu tư.

Tăng cường các biện pháp quản lý tài sản có, nâng tỷ trọng tài sản có sinh lời

đạt mức tối đa. Quản lý và kiểm soát chặt chẽ tốc độ tăng trưởng dư nơ, cơ cấu

cho vay nhóm ngành, nhóm khách hàng đảm bảo những khoản cho vay, đầu tư

mới không phát sinh nợ quá hạn. Cơ cấu lại danh mục khách hàng và danh mục

đầu tư; cho vay theo hướng đa dạng hóa khách hàng, không tập trung dư nợ lớn

vào một ngành hàng, một khách hàng. Tăng tỷ trọng tín dụng tiêu dùng và SME,

tăng tỷ trọng dư nợ cho vay có bảo đảm, điều chỉnh cơ cấu sử dụng vốn phù

hợp với cơ cấu nguồn vốn đảm bảo hoạt động kinh doanh của VPBank có khả

năng thích ứng được với sự biến động của thị trường.

 Bán cổ phần cho các đối tác nước ngoài, có uy tín và tiềm lực tài chính mạnh:

biện pháp này sẽ giúp cho VPBank nhanh chóng rút ngắn khoảng cách với các ngân

hàng nước ngoài. Tận dụng được kinh nghiệm, khách hàng, thị trường của những

đối tác này và đưa thương hiệu VPBank ra thị trường quốc tế.

3.4.2 Hoạt động nghiên cứu, phát triển sản phẩm

 Nhóm sản phẩm huy động

- Duy trì & đẩy mạnh các phương thức huy động vốn VPBank có lợi thế

cạnh tranh như: phát hành trái phiếu doanh nghiệp, chứng chỉ tiền gửi cá

nhân, tổ chức... có lãi suất hấp dẫn nhằm thu hút nguồn vốn trung, dài hạn.

- Đa dạng và phát triển các sản phẩm tiền gửi truyền thống như tiền gửi

tiết kiệm, tiền gửi thanh toán, phát triển dịch vụ thanh toán thẻ để tranh thủ

được nguồn tiền nhàn rỗi.

- Nâng cao chất lượng dịch vụ huy động vốn, thanh toán không dùng tiền

mặt, kết hợp với phát triển các dịch vụ tín dụng đầu tư, dịch vụ tài khoản và

quản lý tài sản trên nguyên tắc chia sẻ rủi ro và lợi nhuận giữa khách hàng

và VPBank.

- VPBank nên tập trung cạnh tranh huy động vốn dựa vào chất lượng, tiện

ích, công nghệ, hiệu quả của sản phẩm dịch vụ huy động vốn, uy tín và

mức độ tin cậy của VPBank thay cho hình thức cạnh tranh chủ yếu dựa vào

lãi suất. Có chính sách bán hàng phù hợp theo từng nhóm khách hàng để

tăng nguồn tiền gửi.

 Nhóm sản phẩm tín dụng

- Tiếp tục hoàn thiện và phát triển các sản phẩm tín dụng dành cho khách

hàng cốt lõi, SME. Nghiên cứu đưa vào áp dụng các hình thức tín dụng mới

mà VPBank đang và sẽ triển khai như: thẻ tín dụng doanh nghiệp, cho vay

tín chấp doanh nghiệp, nghiệp vụ bao thanh toán, nghiệp vụ bảo lãnh.

- Triển khai thử nghiệm các sản phẩm dịch vụ tín dụng mới như nghiệp vụ

phái sinh tín dụng và lãi suất như hoán đổi, kỳ hạn, hợp đồng kỳ hạn,

quyền chọn ... phù hợp với thông lệ quốc tế.

 Nhóm sản phẩm dịch vụ thanh toán, ngân hàng điện tử và sản phẩm dịch

vụ khác

- Triển khai các chương trình ưu đãi cho nhóm khách hàng hoạt động

trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, là cơ sở để phát triển sản phẩm liên quan

thanh toán quốc tế. Để thực hiện điều này VPBank cần phải mở rộng hơn

nữa mạng lưới các ngân hàng đại lý trên thế giới. Đối với trong nước cần

mở rộng khai thác tiềm năng thế mạnh mỗi vùng, địa phương nhằm thu hút

khách hàng thanh toán qua VPBank.

- Triển khai các dịch vụ thanh toán điện tử, các hệ thống giao dịch điện

tử tự động, đồng thời đẩy mạnh đầu tư, nghiên cứu và ứng dụng rộng rãi

các công cụ thanh toán mới theo tiêu chuẩn quốc tế.

- Đẩy mạnh phát triển dịch vụ tài chính phí ngân hàng như kinh doanh

bảo hiểm, môi giới chứng khoán, tư vấn tài chính, quản lý tài sản... để trở

thành các dịch vụ gia tăng then chốt trong chiến lược đa dạng hoá hoạt động

kinh doanh, mở rộng thị phần và khai thác cơ sở vật chất kỹ thuật và năng

lực cung cấp dịch vụ ngân hàng.

 Bên cạnh đó trong thời gian tới, VPBank cần đẩy nhanh việc đào tạo các

chuyên gia cho hoạt động nghiên cứu phát triển, củng cố hoạt động của bộ phận

R&D. Tập trung tích lũy tài chính, đầu tư máy móc thiết bị, cơ sở vật chất, nguồn

nhân lực trình độ cao... để thường xuyên sáng tạo, đổi mới SPDV nhằm tối đa hóa

nhu cầu của khách hàng.

3.4.3 Hoạt động Marketing

Khái niệm giá trị và tài sản của doanh nghiệp đã thay đổi rất nhiều trong xu

thế hội nhập và toàn cầu hóa. Những tài sản vô hình như nguồn nhân lực, cơ sở

dữ liệu, chất lượng dịch vụ, thương hiệu đang trở thành nhóm tài sản quý

giá, có ý nghĩa quyết định đến sự thành công kinh doanh của doanh nghiệp. Đối

với VPBank và các ngân hàng, nhóm tài sản vô hình này ngày càng trở nên

quan trọng do hoạt động ngân hàng là dựa vào uy tín và sự tin tưởng của khách

hàng, trong đó thương hiệu là yếu tố mà khách hàng dễ nhận biết nhất, cho dù

khách hàng chưa từng sử dụng dịch vụ. Thương hiệu mạnh là một công cụ hỗ trợ

cạnh tranh, phát triển kinh doanh hiệu quả nhất.

Để hoạt động phát triển thương hiệu được chuyên nghiệp, VPBank cần xây

dựng bộ phận Marketing chuyên nghiệp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh

đã đặt ra. Theo đó VPBank xây dựng và phân công bộ phận maketing chuyên

trách theo từng mảng sản phẩm dịch vụ với chức năng, nhiệm vụ công việc rõ

ràng và cùng chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của sản phẩm dịch đó. Tình

hình cạnh tranh ngành ngân hàng ngày càng trở nên gay gắt, bộ phận maketing

chuyên trách của VPBank cần thực hiện các hành động sau đây:

- Thứ nhất: lựa chọn phương thức xúc tiến hỗn hợp từ các phương thức

quảng cáo trên các kênh truyền thông, đặc biệt là mạng xã hội; tài trợ; giao

dịch cá nhân; marketing trực tiếp; tuyên truyền hoạt động của ngân hàng

trong xã hội và khuyến mãi để thực hiện chính sách xúc tiến hỗn hợp

nhằm xây dựng thương hiệu VPBank ngày càng mạnh hơn.

- Thứ hai: liên kết với ngân hàng thuộc Top 10 ngân hàng thế giới, nổi

tiếng khu vực, liên kết với các doanh nghiệp ngoài ngành ngân hàng để tạo

sự cộng hưởng trong hoạt động phát triển thương hiệu. Tăng cường hợp tác

với các định chế tài chính trung gian lớn có thương hiệu, các công ty chứng

khoán, công ty bảo hiểm để thực hiện báo chéo sản phẩm.

- Thứ ba: lựa chọn phạm vi xây dựng thương hiệu dựa trên chiến lược

phát triển thị trường của VPBank. Cần tập trung mọi nguồn lực cần thiết để

phát triển thương hiệu VPBank tại các vùng trọng điểm.

3.4.4 Hoạt động kết nối, hỗ trợ khách hàng

Hiện đại hóa công nghệ, tiến dần đến số hóa hoạt động vận hành. Các hoạt động

vận hàng diễn ra thường xuyên với mật độ cao, có tính lặp đi lặp lại nhiều lần,

tính chất công việc đơn giản thì chuyển sang xử lý bằng công nghệ. Chuyển cách

kênh bán hàng truyền thống sang kênh bán hàng hiện đại, tận dụng nền tảng công

nghệ thông tin đã được đầu tư để tối ưu hóa nguồn nhân lực, tiết kiệm chi phí, dễ

dàng kiểm soát, đo lường hiệu quả hoạt động vận hành.

Cải tiến qui trình vận hành bằng cách rút ngắn bớt hoặc lược bỏ các bước trung

gian, vì hoạt động hỗ trợ được cải tiến và đổi mới. Rút ngắn thời gian xử lý, giải

quyết nhu cầu khách bằng cách phân quyền cho bộ phận vận hành hoặc xây dựng

cơ chế kiểm tra chéo hoặc kiểm tra (định kỳ và đột xuất)

Phát triển các kênh truyền thông dựa trên nền tảng mạng xã hội hoặc không gian

ảo để kết nối các khách hàng hiện hữu có giao dịch với VPBank. Giải pháp này

hỗ trợ doanh nghiệp một cách thường xuyên liên tục, mọi lúc mọi nơi. Khách

hàng hiện hữu tiết kiệm chi phí, thời gian giao dịch và có nhiều cơ hội mở rộng

kinh doanh.

Thúc đẩy hoạt động tư vấn, đào tạo kiến thức nghiệp vụ ngân hàng (kể cả sản

phẩm dịch vụ) cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang có giao dịch tại VPBank

và khách hàng SME tiềm năng.

3.4.5 Đánh giá đối thủ cạnh tranh

Khi hoạch định chiến lược kinh doanh, phân tích đánh giá thông tin về những

yếu tố bên ngoài ngân hàng, trong đó đặc biệt về các đối thủ cạnh tranh, là rất cần

thiết. Để hoạt động phân tích đối thủ cạnh tranh được hiệu quả cao để xây dựng

các chương trình hành động phù hợp thị trường, VPBank thực hiện các công việc

sau đây:

Xây dựng và triển khai quy định về qui trình phân tích đối thủ cạnh tranh với các

công việc cụ thể gồm: Xác định nguyên tắc cơ bản cho việc xây dựng qui trình;

Xây dựng nội dung qui trình; Tổ chức triển khai chính thức; Định kỳ kiểm tra,

đánh giá, hoàn thiện.

Xây dựng, tổ chức bộ phận chuyên trách về phân tích đối thủ cạnh tranh của ngân

hàng và khách hàng tham gia hệ sinh thái. Bộ phận này có nhiệm vụ giúp ban điều

hành của ngân hàng đưa ra được các quyết định hợp lý trên cơ sở là đầu mối tập

hợp thông tin thị trường/ngành kinh doanh; các ý kiến đánh giá, dự báo về các đối

thủ cạnh tranh chủ yếu.

Tổ chức đào tạo nhân viên có chuyên môn sâu và trình độ cao ở lĩnh vực này.

VPBank chủ động chia sẽ các thông tin phân tích thị trường, dự báo xu hướng

trong tương lai cho các khách hàng SME thường xuyên.

Phát triển các kênh thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh, thông tin thị trường,

thông tin ngành. Kênh thu thập thông tin khuyến khích sự hợp tác của khách hàng,

gắn kết quyền lợi của khách hàng khi cung cấp thông tin chính xác, nhanh chóng

cho VPBank.

3.4.6 Xây dựng môi trường kinh doanh cho hệ sinh thái

Xác định tầm nhìn chung cho toàn bộ các thành viên tham gia vào hệ sinh thái sản

phẩm dịch vụ của VPBank. Tầm nhìn của hệ sinh thái yêu cầu phải đáp ứng được

mục tiêu chiến lược kinh doanh của tất cả các thành viên, hoặc tối thiểu các thành

viên tham gia hệ sinh thái tự nguyện tham gia.

Xây dựng cơ chế hoạt động vận hành của hệ sinh thái, trong đó VPBank đứng ở

trung tâm để điều phối tất cả hoạt động. VPBank cần tập hợp các nguồn lực (bao

gồm các nguồn lực từ thành viên) để triển khai mục tiêu, tầm nhìn hệ sinh thái sản

phẩm dịch vụ.

Xác định kế hoạch hành động cụ thể là điều đủ để hệ sinh thái kinh doanh VPBank

ngày càng phát triển. Kế hoạch hành động đưa ra cần được sự đồng ý của tất cả

các thành viên.

Xây dựng và phát triển văn hóa chung cho tất cả các thành viên hệ sinh thái.

Thành viên của hệ sinh thái kinh daonh đều là tổ chức, cho nên, các tổ chức này

đều đã xây dựng văn hóa riêng. Sự đa dạng văn hóa trong một quần thể đều có

những tác động tiêu cực nhất định. Vì vậy, VPBank cần thiết xây dựng văn hóa

chung cho hệ sinh thái, từ đó các doanh nghiệp SME – Khách hàng của VPBank –

sẽ điều chỉnh văn hóa riêng cho phù hợp với văn hóa chung.

3.5 Điều kiện thực hiện giải pháp

 Hội đồng quản trị và Ban điều hành cần phải hiểu rõ bản chất và các lợi ích của

mô hình hệ sinh thái kinh doanh đối với sự phát triển VPBank trong tương lai. Từ

đó, các lãnh đạo cấp cao mới có thể chuyển tải các thông điệp kinh doanh đến khối

kinh doanh và nhân viên thông suốt.

 Hệ sinh thái kinh doanh thành công cần phải cần sự nỗ lực của tất cả các thành

viên tham gia, trong đó VPBank với vai trò “nhà lãnh đạo” hệ sinh thái cần phải

tiên phong trong tất cả mọi hoạt động.

 Các thành viên tham gia hệ sinh thái phải tuân thủ các nguyên tắc chung đã

được xây dựng. Nguyên tắc trong yếu và có tính chất quyết định sự thành công đối

với hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng SME chính là nguyên tắc tự

nguyện.

3.6 Tóm tắt chương 3

Chương 3 trình bày hệ thống giải pháp phát triển hệ sinh thái sản phẩm dịch vụ

dành cho khách hàng SME của VPBank. Hệ thống giải pháp được tác giả đề xuất

xuất phát từ thực trạng phát triển hệ sinh thái của VPBank kết hợp với lý thuyết

quản trị chiến lược.

KẾT LUẬN

1. Kết luận

Qua nghiên cứu lý thuyết về quản trị chiến lược, lý thuyết marketing chiến lược,

các ứng dụng của mô hình HST kinh doanh vào lĩnh vực dịch vụ và kết quả phỏng

vấn sâu lấy ý kiến từ Phó Tổng GĐ, Giám đốc Miền và nhóm các Giám đốc Trung

tâm Kinh doanh SME, kết quả nghiên cứu như sau:

 Kết quả của nghiên cứu định tính khám phá các yếu tố phát triển HST SPDV

dành cho khách hàng SME tại VPBank gồm (1) Chiến lược kinh doanh của

VPBank; (2) Sản phẩm dịch vụ ngân hàng cung cấp cho khách hàng; (3) Chiến

lược marketing đang áp dụng; (4) Hoạt động hỗ trợ, vận hành; (5) Đối thủ cạnh

tranh tác động đến HST; (6) Môi trường kinh doanh nơi HST đặt nền móng phát

triển.

 Vận dụng lý thuyết quản trị chiến lược và quản trị marketing thông qua việc

phát triển HST SPDV dành cho khách hàng SME; phát triển hệ thống sản phẩm

dịch vụ phù hợp, tối đa hóa nhu cầu của khách hàng lõi; cải tiến hệ thống hỗ trợ,

vận hành; tìm hiểu và phân tích đối thủ cạnh tranh để VPBank cùng với khách

hàng có kế hoạch hành động cụ thể, chi tiết để đối phó với sự tấn công từ đối thủ;

phân tích, đánh giá và dự báo tình hình kinh tế vĩ mô để chủ động, sẵn sàng thay

đổi, thích nghi với môi trường kinh doanh mới. Xây dựng chiến lược kinh doanh

dựa trên mô hình hệ sinh thái kinh doanh là mô hình hiện đại, phù hợp với tầm

nhìn, chiến lược dài hạn của VPBank trong tương lai.

 Về thực trạng phát triển hệ sinh thái SPDV: phần lớn các thành viên tham gia

phỏng vấn đều cho rằng VPBank chưa xây dựng một hệ sinh thái hoàn chỉnh dành

cho nhóm khách hàng SME. VPBank chỉ mới bước đầu tiếp cận khái niệm hệ sinh

thái và dừng ở hình thức tài trợ chuỗi; hoạt động hỗ trợ, trung gian kết nối, dẫn dắt

thành viên “cùng tiến hóa” chưa được chú trọng phát triển. Sau đây tác giả trình

bày một số giải pháp phát hệ sinh thái SPDV dành cho Khách hàng SME tại

VPBank dựa trên cơ sở kết quả phân tích, đánh giá thực trạng phát triển hệ sinh

thái kinh doanh của VPBank.

2. Hạn chế của nghiên cứu

 Phát triển hệ sinh thái kinh doanh là hoạt động mang tính chất chiến lược, lâu

dài cần phải đầu tư nhiều ngân sách. Cho nên HĐQT, Ban Điều hành cần phải xây

dựng kế hoạch ngân sách dài hạn cho hoạt động này và cam kết đi đến cuối cùng thì

mới có thể thành công.

 Các thành viên trong hệ sinh thái cần phải hiểu rõ mục tiêu phát triển hệ sinh

thái và sẵn sàng hi sinh các lợi ích ngắn hạn để cùng nhau thành công trong tương

với những lợi ích tài chính to lớn.

3. Hướng nghiên cứu tiếp theo

Nghiên cứu này chỉ nghiên cứu các nhân tố tác động đến việc phát triển hệ sinh

thái kinh doanh dành cho nhóm khách hàng doanh nhiệp vừa và nhỏ tại Ngân hàng

thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng – VPBank. Trong nghiên cứu tiếp

theo tác giả sẽ thực hiện đối với các nhóm khách hàng khác mà VPBank đang

phục vụ, chú trọng đến Nhóm khách hàng cá nhân, dịch vụ bán lẻ. Đây là nhóm

khách hàng lõi, chiến lược và giữ vai trò quan trọng đối với hoạt động kinh doanh

ngành Ngân hàng nói chung và VPBank nói riêng. Khách hàng cá nhân sẽ là nền

tảng để VPBank thực hiện hóa mục tiêu chiến lược – Top 3 Ngân hàng bán lẻ tại

Việt Nam đến năm 2020.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt:

Fred R. David (2015), Quản trị chiến lược, NXB Kinh tế TP.HCM.

IFC (2009), Cẩm Nang Kiến Thức Dịch Vụ Ngân Hàng cho doanh nghiệp vừa và nhỏ

(“SME”), IFC, ấn bản số 1.

Khuất Vũ Linh Nga (2012), Marketing ngân hàng và một số giải pháp, Tạp chí Tài

chính.

Lê Thế Giới (2009), Tiếp cận lý thuyết cụm công nghiệp và hệ sinh thái kinh doanh

trong nghiên cứu chính sách thúc đẩy các ngành công nghiệp hỗ trợ ở Việt Nam,

Tạp chí khoa học và công nghệ, Đại học Đà Nẵng.

Tô Thị Thùy Trang (2013), Một số giải pháp hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa phát

triển trong nền kinh tế hiện nay, Viện Nghiên cứ phát triển TP. Hồ Chí Minh.

Vũ Hồng Thanh (2016), Ngân hàng số - hướng phát triển mới cho các ngân hàng

thương mại tại Việt Nam, Tạp chí ngân hàng.

Tiếng Anh:

Accenture (2016), Banking 2016: Accelerating growth and optimizing costs in

distribution and marketing, https://www.accenture.com, access 15 Mar

Capco

(2017), Data:

the

key

that unlocks

the banking

ecosystem,

2017.

https://www.raconteur.net/sponsored/data-the-key-that-unlocks-the-

Christoph Zott and Raphael H. Amit (2010), Business Model Innovation: Creating

Value in Times of Change, IESE Business School Working Paper vol. 870.

banking-ecosystem, access 15 Apr 2017.

Claire Weiller1 & Andy Neely (2013), Business model design in an Ecosystem

context, Cambridge Service Alliance, University of Cambridge.

Danny Miller & Peter Friesen (1983), Strategy Making and Environment The Third

Link, Strategic Managerment Journal, vol 4, pp 221-235.

Iansiti, M., and R. Levien (2004a), The keystone advantage: what the new dynamics

of business ecosystems mean for strategy, innovation, and sustainability,

Harvard Business Press.

Iansiti, M., and R. Levien (2004b), Strategy as Ecology, Harvard Business Review,

vol 82, pp. 68–78.

Gérard KŒNIG (2012), Business Ecosystems Revisited, Management of AIMS vol.

15, pp. 208-224.

James F. Moore (2006), Business ecosystems and the view from the firm. Antitrust Bull,

vol 51, 31.

James F. Moore (1996), The Death of Competition: Leadership and Strategy in the

Age of Business Ecosystems, New York: Harper Business.

James F. Moore (1993), Predators and Prey: A New Ecology of Competition, Harvard

Business Review vol 71, pp. 75–86.

Jan Markendahl

(2015),

About

Business models

and

Ecosystems,

https://www.kth.se/social/upload/509a3c1df2765460e39a5993/WIDE%20Nov%

207%20-%20Business%20models,%20ecosystems,%20cooperation%20%5BKo

mpatibilitetsl%C3%A4ge%5D.pdf, access 20 Sep 2016.

Marko Karhiniemi (2009), Creating and Sustaining Successful Business Ecosystems,

Helsinki School of Economics.

Milad Fathi Baghbadorani & Amirpouyan Harandi (2012), A Conceptual Model for

Business Ecosystem and Implications for Future Research, International

Proceedings of Economics Development and Research, vol 52, pp.17.

Nasim Bahari, Rémi Maniak & Valérie Fernandez (2013), Ecosystem business model

design, Associacion Internationale de Management Stratégique.

Thomas F. Dapp (2015), Fintech reloaded – Traditional banks as digital ecosystems,

Deusche Bank Research.

Tuomo Kinnunen, Kari Sahlman, Janne Harkonen & Harri Haapasalo (2013),

Business Ecosystem Perspective to New Product Development, International

Journal of Business Development and Research, vol 1, pp. 6 – 22.

Saeed Fallah Tafti, Asadollah Kordnaeij, Seyed Hamid Khodadad Hoseini, and Majid

Jamali (2015), Business Ecosystem as a New Approach in Strategy, Management

and Administrative Sciences Review, Vol 4, pp. 198 – 205.

Standard

Chartered,

(2016),

https://www.finextra.com/pressarticle/66217/standard-chartered-la

access 15 Jul 2017.

unches-banking-the-ecosystem-strategy-to-support-global-trade,

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Phiếu điều tra khảo sát đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài và

bên trong của Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng - VPBank

Tên tôi là Trần Đại Lộc, là học viên lớp E.MBA 2 Trường Đại học Kinh tế

TP.HCM. Hiện nay, tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp đề tài: “Xây dựng

chiến lược kinh doanh phân khúc khách hàng SME tại VPBank”. Mục tiêu

nghiên cứu là xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên nền tảng hệ sinh thái sản

phẩm dịch vụ dành cho khách hàng SME; đồng thời, đề xuất những giải pháp cụ

thể, có cơ sở khoa học nhằm giúp VPBank có thể thực hiện thành công chiến lược

phát triển đã đề xuất, từ đó, giúp VPBank đẩy nhanh tốc độ phát triển, nâng cao

chất lượng dịch vụ, nâng cao năng lực cạnh tranh, đảm bảo sự phát triển bền vững;

đồng thời, giúp VPBank thực hiện tốt sứ mệnh hoạt động của mình.

Tôi rất mong quý Anh/chị dành chút thời gian tham gia nghiên cứu này bằng việc

trả lời các câu hỏi trong phía khảo sát dưới dây. Những thông tin mà quý Anh/chị

cung cấp sẽ là tài liệu quý giá cho việc hoàn thành nghiên cứu và sẽ được đảm bảo

bí mật, chỉ dành cho mục đích nghiên cứu.

Xin trân trọng cảm ơn sự hợp tác của quý Anh/chị!

I. Thông tin cá nhân

1. Họ và tên:

2. Trình độ

3. Vị trí công tác

4. Độ tuổi

5. Thâm niên kinh nghiệm

II. Phần câu hỏi Anh,chị hãy đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố cho trong bảng sau đối với hoạt động kinh doanh của ngành vận tải biển của Tổng công ty. Cho điểm (từ

0,0 đến 1,0 điểm) thể hiện mức độ quan trọng từ thấp lên cao, sao cho đảm bảo tổng điểm của các yếu tố bằng 1,0 điểm

A. Các yếu tố bên trong chủ yếu Tầm quan trọng

1. VPBANK đã xây dựng được uy tín trong hệ thống Ngân hàng Việtnam

2. Sở hữu một nền tảng công nghệ hiện đại

3. Hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả

4. Chất lượng hoạt động kinh doanh tốt, được duy trì qua

hàng năm

5. Sản phẩm dịch vụ phong phú

6. Vốn điều lệ còn thấp, thấp hơn nhiều so với các ngân hàng

trong khu vực

7. Hiệu quả marketing chưa cao

8. Nguồn nhân lực chất lượng cao, đào tạo bài bản.

9. Hiệu quả nghiên cứu phát triển thấp

10. Chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng chưa cao và phạm

vi ứng dụng sản phẩm dịch vụ mới còn hạn chế .

TỔNG CỘNG 1,0

B. Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng

1. Sự ổn định về chính trị – xã hội của Việt Nam.

2. Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ cao của kinh tế Việt nam.

3. Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế.

4. Pháp luật trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng

ngày càng được hoàn thiện

5. Qui mô dân số và cơ cấu dân số thuận lợi cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng.

6. Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng

7. Thực hiện những cam kết quốc tế về lĩnh vực ngân hàng

8. Cạnh tranh giữa ngân hàng và các định chế tài chính ngày

càng gay gắt

9. Thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến

10. Khách hàng ngày càng trở nên khó tính hơn và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ ngân hàng

TỔNG CỘNG 1,0

Phụ lục 2: Phiếu điều tra khảo sát đánh giá các yếu tố ma trận hoạch định

chiến lược có thể định lượng – QSPM.

Các chiến lược phát triển

Điểm

Chiến lược nâng

Chiến lược phát

phân

cao năng lực tài

Các yếu tố quan trọng

triển sản phẩm

loại

chính & NNL

AS

TAS

AS

TAS

Yếu tố bên ngoài

1. Sự ổn định về chính trị – xã hội

0,1

của Việt Nam.

2. Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ

0,05

cao của kinh tế Việt nam.

3. Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc

0,05

tế.

4. Pháp luật trong lĩnh vực tài

chính, ngân hàng ngày càng được hoàn

0,1

thiện

5. Qui mô dân số và cơ cấu dân số thuận

0,1

lợi cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng.

6. Công nghệ thông tin phát triển nhanh

0,15

chóng

7. Thực hiện những cam kết quốc tế về

0,15

lĩnh vực ngân hàng

8. Cạnh tranh giữa ngân hàng và các

0,1

định chế tài chính ngày càng gay gắt

9. Thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ

0,1

biến

10. Khách hàng ngày càng trở nên khó

tính hơn và mong đợi nhiều hơn ở dịch

0,1

vụ ngân hàng

Yếu tố bên trong

1. VPBANK đã xây dựng được uy tín

0,15

trong hệ thống Ngân hàng Việtnam

2. Sở hữu một nền tảng công nghệ hiện

0,1

đại

3. Hệ thống kênh phân phối hoạt động

0,15

có hiệu quả

4. Chất lượng hoạt động kinh doanh tốt,

0,1

được duy trì qua hàng năm

5. Sản phẩm dịch vụ đa dạng, phong phú

0,1

6. Vốn điều lệ còn thấp, thấp hơn nhiều

0,1

so với các ngân hàng trong khu vực

0,08

7. Hiệu quả marketing chưa cao

8. Nguồn nhân lực chất lượng cao, đào

0,08

tạo bài bản.

9. Hiệu quả nghiên cứu phát triển thấp

0,07

10. Chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân

hàng chưa cao và phạm vi ứng dụng sản

0,07

phẩm dịch vụ mới còn hạn chế .

Tổng điểm

2

Phục lục 3: Phiếu phỏng vấn nghiên cứu định tính nhóm Quản lý DN

Dàn ý dưới đây được sử dụng để phỏng vấn các chủ doanh nghiệp hoặc quản lý

doanh nghiệp (đang là khách hàng hiện hữu của VPBank) trong nghiên cứu định

tính:

Thời gian và câu hỏi cụ thể cho mỗi nhóm được thực hiện như sau:

Đối tượng Thời gian STT Câu hỏi phỏng vấn phỏng vấn phỏng vấn

1. Thông tin cá nhân

- Độ tuổi

- Giới tính

- Trình độ

- Vị trí đang công tác

- Số năm công tác, quản lý doanh nghiệp

- Loại hình doanh nghiệp

- Lĩnh vực kinh doanh

Quản lý/chủ - Số lượng ngân hàng doanh nghiệp hiện

đang có giao dịch sở hữu 1 15/06/2017 doanh - Số năm doanh nghiệp giao dịch VPBank

nghiệp 2. Số lượng sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp

của anh/chị quan hệ với VPBank và ngân

hàng khác hiện đang? Anh/chị đánh giá chất

lượng sản phẩm dịch vụ của VPBank và các

ngân hàng khác nơi doanh nghiệp có quan hệ,

giao dịch? Anh/chị cho biết các tiêu chí để lựa

chọn ngân hàng giao dịch?

3. Theo anh/chị điểm nổi bật nhất của

VPBank là gì? Tại sao? Anh/chị nhận xét như

thế nào về hệ thống sản phẩm dịch vụ của

VPBank hiện nay? Sản phẩm nào được doanh

nghiệp anh/chị sử dụng thường xuyên? Tại

sao? VPBank có phải là ngân hàng chính mà

doanh nghiệp của anh/chị giao dịch?

4. Doanh nghiệp anh/chị biết đến VPBank từ

nguồn nào? Anh/chị đánh giá như thế nào về

hệ thống cơ sở vất chất, giá/phí của VPBank

và các ngân hàng khác? Đánh giá của anh/chị

về chính sách chăm sóc khách hàng của

VPBank?

5. Hệ thống sản phẩm dịch vụ của VPBank

hiện nay có giúp ích cho hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp anh chị không? Tại

sao? VPBank có hỗ trợ, giúp đỡ hoặc tư vấn

cho doanh nghiệp anh/chị khi môi trường kinh

doanh thay đổi?

6. Theo anh/chị, chính sách vĩ mô có tác

động đến VPBank và Doanh nghiệp của

anh/chị không? VPBank và doanh nghiệp

anh/chị đã làm gì trong trường hợp này?

VPBank đã có hoạt động hoặc chương trình

để kết nối các khách hàng với nhau không?

Theo anh/chị hoạt động này có cần thiết cho

VPBank và doanh nghiệp không? Tại sao?

7. Theo anh/chị VPBank đã đổi mới hệ thống

sản phẩm dịch vụ, phát triển mạng lưới, thay

đổi công nghệ thông tin, đầu tư cơ sở vật chất

như thế nào? Những thay đổi này tác động

đến doanh nghiệp anh/chị như thế nào? Hoạt

động nào VPBank làm không tốt so với đối

thủ trên thị trường?

8. Anh/chị có hiểu biết gì về chiến lược của

VPBank không? Chiến lược này có giúp ích

hoặc hỗ trợ cho doanh nghiệp anh/chị? Thay

đổi trong chiến lược của VPBank có ảnh

hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp anh/chị không? Tại sao?

9. Anh/chị mong muốn điều gì để VPBank

hỗ trợ tốt hơn cho hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp?

10. Điều gì có thể giữ chân doanh nghiệp và

gắn kết doanh nghiệp anh/chị với VPBank

cho đến hiện nay? Tại sao?

Phụ lục 4: Bảng tóm tắt kết quả nghiên cứu định tính Nhóm Quản lý DN

Số lượng

Lĩnh vực

Đối

Tuổi/

ngân hàng

Kinh nghiệm kinh doanh,

Nhóm

hoạt động

tượng

Giới tính

đang giao

quản lý

của DN

dịch

35 năm kinh nghiệm trong

ngành kinh doanh. 20 năm

Sản

xuất,

kinh nghiệm quản lý và 15

OM1

tuổi/Nam

thương mại

kinh nghiệm làm chủ doanh

nghiệp.

25 năm kinh nghiệm trong

Thương

ngành kinh doanh. 18 năm

mại,

dịch

OM2

tuổi/Nam

kinh nghiệm quản lý doanh

vụ

nghiệp.

30 năm kinh nghiệm trong

ngành kinh doanh. 28 kinh

49 tuổi/Nữ Dịch vụ

OM3

nghiệm

làm chủ doanh

OM

nghiệp.

22 năm kinh nghiệm trong

ngành kinh doanh. 4 năm

Sản xuất

kinh nghiệm quản lý và 14

OM4

tuổi/Nam

kinh nghiệm làm chủ doanh

nghiệp.

18 năm kinh nghiệm trong

Thương

ngành kinh doanh. 15 năm

mại,

xuất

kinh nghiệm quản lý và 3

OM5

tuổi/nam

nhập khẩu

năm kinh nghiệm làm chủ

doanh nghiệp.

Kết quả câu trả của các thành viên tham gia được tổng hợp tóm tắt trong bảng bên

dưới đây

Câu hỏi

Trả lời

- OM1: quan hệ với VPBank trên 10 năm, chủ

yếu giao dịch vay vốn và TKTT. Chất lượng

SPDV của VPBank tốt so với các ngân hàng mà

tôi hiện đang giao dịch. Tiêu chí để lựa chọn

ngân hàng để giao dịch là: mạng lưới rộng, thời

gian phục vụ nhanh, sản phẩm đa dạng, chi phí

thấp.

- OM3: Giao dịch tất cả các dịch vụ tại VPBank.

1. Số lượng sản phẩm dịch vụ doanh

SPDV VPBank có chất lượng tốt so với các ngân

nghiệp của anh/chị quan hệ với

hàng của VN. Tuy nhiên số lượng chi nhánh ít

VPBank và ngân hàng khác hiện

nên phải mở thêm TKTT ở BIDV và Agribank

đang? Anh/chị đánh giá chất lượng

để giao dịch thanh toán với bạn hàng ở tỉnh. Tiêu

sản phẩm dịch vụ của VPBank và

chí lựa chọn ngân hàng giao dịch là: mạng lưới

các ngân hàng khác nơi doanh

rộng, giao dịch nhanh chóng, chi phí giao dịch

nghiệp có quan hệ, giao dịch?

thấp.

Anh/chị cho biết các tiêu chí để lựa

- OM5: công ty và cá nhân thường giao dịch tại

chọn ngân hàng giao dịch?

VPBank. Cá nhân thì vay vốn và gởi tiết kiệm,

công ty thì giao dịch thanh toán quốc tế và bảo

lãnh. Chất lượng SPDV tốt được duy trì ổn định,

tuy nhiên một số chi nhánh có chất lượng phục

vụ vượt trội, nhân viên năng động, tích cực hỗ

trợ khách hàng. Tiêu chí để lựa chọn ngân hàng

là: địa điểm thuận tiện, nhân viên thân thiện

nhiệt tình, có nhiều dịch vụ online để tiết kiệm

thời gian.

- OM2: điểm nổi bật của VPBank chính là chất

lượng dịch vụ ổn định, thương hiệu phát triển

mạnh. SPDV của VPBank đa dạng đáp ứng đủ

nhu cầu của công ty và cá nhân tôi. Công ty

thường xuyên sử dụng SPDV TKTT, vay vốn,

bão lãnh vì chi phí thấp, nhanh chóng trong giao

2. Theo anh/chị điểm nổi bật nhất

dịch, giao dịch online đơn giản.

của VPBank là gì? Tại sao? Anh/chị

- OM3: sản phẩm nổi bật của VPBank mà tôi

nhận xét như thế nào về hệ thống sản

hay sử dụng là dịch vụ ngân hàng điện tử. Các

phẩm dịch vụ của VPBank hiện nay?

tiện ích và bảo mật cao nên tôi an tâm khi sử

Sản phẩm nào được doanh nghiệp

dụng. các ngày nghỉ hoặc đi công tác tôi vẫn

anh/chị sử dụng thường xuyên? Tại

giao dịch bình thường với khách hàng.

sao? VPBank có phải là ngân hàng

- OM4: VPBank là ngân hàng doanh nghiệp tôi

chính mà doanh nghiệp của anh/chị

giao dịch chính. SPDV của VPBank đa dạng và

giao dịch?

phù hợp với nhu cầu của Cty tôi cũng như đối

tác kinh doanh của tôi. Chất lượng dịch vụ của

VPBank tốt và ổn dịch tại các chi nhánh mà tôi

đến giao dịch; nhân viên DVKH nhiệt tình hỗ

trợ, giải đáp các thắc mắc của KH. Đó là lý do

tôi lựa chọn dịch vụ của VPBank.

- OM5: tôi biết VPBank cách đây 15 năm khi có

3. Doanh nghiệp anh/chị biết đến

nhu cầu vay vốn mua nhà ở. VPBank trong 5

VPBank từ nguồn nào? Anh/chị

năm gần đây phát triển tốt, đầu tư nhiều về

đánh giá như thế nào về hệ thống cơ

CSVC, công nghệ. Dịch vụ chăm sóc khách

sở vất chất, giá/phí của VPBank và

hàng của VPBanl khá tốt trong các ngân hàng tôi

các ngân hàng khác? Đánh giá của

đang giao dịch.

anh/chị về chính sách chăm sóc

- OM2: tôi biết VPBank do đối tác giới thiệu đề

khách hàng của VPBank?

nghị mở TKTT nhằm tiết kiệm thời gian, chi phí.

Chi phí giao dịch nội bộ lẫn liên ngân hàng của

VPBank ở mức trung bình trên thị trường. Dịch

vụ có điểm mạnh là miễn phí trong thời gian đầu

và dành cho khách hàng VIP. CSVC của

VPBank rất tốt được đầu tư mới liên tục.

- OM3: tôi biết VPBank do có người thân làm

việc tại đây và chào mời sử dụng thử trả lương

qua TK và ngân hàng điện tử. Tôi đánh giá chất

DV của VPBank rất tốt so với các ngân hàng

VN. Lãi suất, phí cạnh tranh và có chính sách

linh hoạt cho từng đối tượng khách hàng, đặc

biết là khách hàng VIP.

- OM1: tôi đến với VPBank trong lúc tôi không

hài lòng về chất lượng dịch vụ của ngân hàng A.

VPBank có nhiều sản phẩm dành cho DN với

mức phí phù hợp. Hệ thống mạng của VPBank

nhanh, an toàn, giao diện dễ thực hiện thao tác.

Các chi nhánh thì rộng rãi, thuận tiện cho tôi đến

giao dịch.

- OM1: SPDV của VPBank đáp ứng hầu hết các

4. Hệ thống sản phẩm dịch vụ của

nhu cầu về dịch vụ ngân hàng của công ty tôi.

VPBank hiện nay có giúp ích cho

Các SPDV đều có thể thao tác trực tuyến 1 cách

hoạt động kinh doanh của doanh

nhanh chóng, thuận tiện, tiết kiệm thời gian chi

nghiệp anh chị không? Tại sao?

phí. Chỉ khi cần rút tiền mặt thì nhân viên mới

VPBank có hỗ trợ, giúp đỡ hoặc tư

cần phải đến CN/PGD thực hiện. VPBank chưa

vấn cho doanh nghiệp anh/chị khi

xây dựng kênh hỗ trợ doanh nghiệp khi chính

môi trường kinh doanh thay đổi?

sách vĩ mô thay đổi 1 cách hiệu quả, và thường

đi sau các Ngân hàng quốc doanh.

- OM4: SPDV của VPBank hỗ trợ tốt cho cty

của tôi, mặc dù có 1 số SPDV còn hạn chế.

Những SPDV mà công ty tôi sử dụng đều cần

thiết và liên quan đến hoạt động kinh doanh của

cty. VPBank không có kênh tư vấn hay hộ trợ

chính thức cho cty, nhưng nhân viên hoặc quản

lý TT SME thì hay trong đổi thông tin về tình

hình thị trường ngân hàng lẫn chính sách vĩ mô.

Theo tôi điều này khá tốt cho cty của tôi, giúp tôi

chủ động trong kinh doanh.

- OM5: các SPDV trong nước thì VPBank cạnh

tranh tốt, nhưng DV TTQT thì VPBank còn yếu,

không phải

là đối

thủ của VCB, ACB,

Sacombank hay Eximbank chứ chưa nói đến

ngân hàng nước ngoài. VPBank hầu như không

hỗ trợ được cho khách hàng trong lúc môi trường

kinh doanh thay đổi, có lẽ VPBank cũng bị động.

- OM2: chính sách vĩ mô thay đổi chắc chắn tác

5. Theo anh/chị, chính sách vĩ mô có

động đến VPBank và cty tôi. Trong những lúc

tác động đến VPBank và Doanh

này cả 2 bên đều tìm cách bảo vệ kế quả kinh

nghiệp của anh/chị không? VPBank

doanh của mình. VPBank chưa có chương trình

và doanh nghiệp anh/chị đã làm gì

kết nối các khách hàng lại với nhau. Nếu có

trong trường hợp này? VPBank đã

chương trình này thì rất tốt. vì nó giúp cho các

có hoạt động hoặc chương trình để

DN có nhiều cơ hội kinh doanh và học hỏi thêm

kết nối các khách hàng với nhau

kinh nghiệm, được thêm thông tin.

không? Theo anh/chị hoạt động này

- OM3: chính sách vĩ mô thay đổi sẽ tác động

có cần thiết cho VPBank và doanh

đến DN trước, sau đó mới tới ngân hàng. Trong

nghiệp không? Tại sao?

những lúc này, VPBank phản ứng nhanh nhạy và

chủ động hơn DN do ngân hàng hoạt động

chuyên nghiệp, có nhiều thông tin và mức độ an

toàn yêu cầu mức cao. Còn DN thì phản ứng bị

động, theo sau thị trường và nhờ vào tầm nhìn

của lãnh đạo DN. VPBank hoàn toàn không có

chương trình kết nối khách hàng, có chăng

VPBank có chương trình “Tri ân khách hàng”.

Nếu VPBank có chương trình này thì rất tốt, hỗ

trợ tốt cho DN

- OM4: ngân hàng là mạnh máu của nền kinh tế,

khi chính sách vĩ mô thay đổi ngân hàng sẽ phản

ứng trước DN. Trong những lúc này tôi thấy

VPBank thường bảo vệ quyền lợi của mình

trước, mà ít quan tâm đến quyền lợi KH. Trong

khi KH làm nguồn nuôi sống ngân hàng. Hệ

thống ngân hàng VN, bao gồm VPBank đều

chưa có chương trình kết nối các KH lại với

nhay. Nếu VPBank triển khai chương trình này

thì rất hay, sẽ hút được nhiều KH mới do KH cũ

giới thiệu mà những KH này ổn định, gắn bó lâu

dài với VPBank.

6. Theo anh/chị VPBank đã đổi mới

- OM5: VPBank gần như lột xác trong 5 năm

hệ thống sản phẩm dịch vụ, phát

gần đây, tất cả thay đổi gần nhưn 180 độ. Sự

triển mạng lưới, thay đổi công nghệ

thay đổi của VPBank tác động tích cực đến DN,

thông tin, đầu tư cơ sở vật chất như

thay vì phải giao dịch nhiều ngân hàng, nay Cty

thế nào? Những thay đổi này tác

tôi chỉ cần giao dịch với VPBank. Chất lượng

động đến doanh nghiệp anh/chị như

DVKH, DV ngân hàng trực tuyến VPBank làm

thế nào? Hoạt động nào VPBank làm

rất tốt so với thị trường.

không tốt so với đối thủ trên thị

- OM1: hệ thống SPDV dành cho KHDN của

trường?

VPBank phát triển rất tốt; công nghệ hiện đại,

đầu tư mới; CSVC khang trang, thuận tiện.

SPDV KHDN đa dạng, đáp ứng tất cả nhu cầu

của KH, do đó phần lớn khách hàng của cty tôi

đều quan hệ với VPBank. Điểm làm tốt của

VPBank so với ngân hàng là: chất lượng dịch vụ;

thường xuyên đổi mới sản phẩm; chính sách bán

hàng & chăm sóc KH chủ động, linh hoạt.

- OM2: tất cả sự thay đổi của VPBank vừa qua

đều hướng đến KH. Và KH đều được hưởng lợi

đối với sự thay đổi này, kể cả cty tôi. Hoạt động

nghiên cứu và phát triển SPDV của VPBank làm

rất tốt, để làm được điều này thì VPBank đã có

nền tảng công nghệ, CSVC đầu tư bài bản, hoàn

thiện.

- OM4: Giao dịch thường xuyên tại Vpbank thì

mới thấy được sự thay đổi hàng ngày về mọi mặt

của VPBank. Các thay đổi này đều hỗ trợ tốt cho

khách hàng và tăng khả năng cạnh tranh của

VPBank. cty tôi hưởng lợi rất nhiều từ những

thay đổi này, như: phí/lãi suất thấp, tiết kiệm thời

gian & chi phí, DV đáp ứng nhanh chóng…

VPBank làm tốt hơn các đối thủ là có những sản

phẩm riêng biệt, may do riêng cho từng ngành.

7. Anh/chị có hiểu biết gì về chiến

- OM1: tôi không biết về chiến lược của

lược của VPBank không? Chiến

VPBank. Theo tôi, trong thời gian vừa qua

lược này có giúp ích hoặc hỗ trợ cho

hướng đi của VPBank là phù hợp và hỗ trợ tốt

doanh nghiệp anh/chị? Thay đổi

cho DN tôi. Nếu VPBank có thay đổi chiến lược

trong chiến lược của VPBank có ảnh

thì cũng phục vụ cho KH mà thôi. Vì KH tồn tại

hưởng đến hoạt động kinh doanh của

thì ngân hàng mới tồn tại.

doanh nghiệp anh/chị không? Tại

- OM2: tôi không quan tâm nhiều đến chiến lược

sao?

của VPBank. tôi nghĩ chiến lược của VPBank

cũng tương tự các ngân hàng mà tôi đang giao

dịch. Sự thay đổi chiến lược của VPBank sẽ

không tác động đến cty tôi vì tôi có thể chọn

ngân hàng khác phù hợp với cty tôi để giao dịch.

- OM4: tôi có nghe về chiến lược của VPBank

nhưng không chú ý hay tìm hiểu kỹ. VPBank

thay đổi chiến lược chắc chắn không tác động

đến cty của tôi. Vì mỗi tổ chức tồn tại và kinh

doanh vì mục tiêu khác nhau. Nếu không phù

hợp thì cty sẽ tìm ngân hàng khác phù hợp để

giao dịch.

- OM5: tôi mong muốn VPBank có thêm nhiều

chính sách ưu đãi cho khách hàng TTQT. Và cân

bằng lợi ích của 2 bên trong giai đoạn kinh tế vĩ

mô còn nhiều khó khăn.

- OM2: VPBank cần phát triển thêm những

8. Anh/chị mong muốn điều gì để

SPDV ngân hàng hiện đại trên nền tảng ứng

VPBank hỗ trợ tốt hơn cho hoạt

dụng công nghệ mới, hiện đại. ngoài ra, theo tôi

động kinh doanh của doanh nghiệp?

VPBank cần học tập thêm các ngân hàng nổi

tiếng của nước ngoài trong việc hỗ trợ và chăm

sóc khách hàng.

- OM4: VPBank cần đơn giản hóa các thủ tục

hành chính, nhằm rút ngắn thời gian giao dịch

với khách hàng.

- OM1: chất lượng dịch vụ là nhân tố quyết định

để công ty tôi giao dịch với VPBank cho đến

nay. Vì SPDV, phí, lãi suất thì hầu như các ngân

hàng gần như nhau, chỉ có chất lượng dịch vụ

mới làm nên sự khác biệt giữa VPBank với ngân

hàng khác. tôi thích nhất ở VPBank đó chính là

sự nhiệt tình, tận tụy của nhân viên.

- OM2: VPBank luôn thay đổi, đổi mới SPDV

để phục vụ khách hàng là yếu tố để tôi gắn bó

với ngân hàng. mỗi lần đến với VPBank tôi đều

cảm thấy sự mới lạ trong sản phẩm dịch vụ cũng

như chất lượng phục vụ đồng đều giữa các chi

9. Điều gì có thể giữ chân doanh

nhánh với nhau.

nghiệp và gắn kết doanh nghiệp

- OM3: chính sách hỗ trợ và chất lượng dịch vụ

anh/chị với VPBank cho đến hiện

là điều tôi hài lòng khi giao dịch tại VPBank.

nay? Tại sao?

bên cạnh đó, những thay đổi trong không gian

giao dịch và cơ sở vật chất được đầu tư kỹ lưỡng

khiến tôi luôn chọn VPBank trước tiên khi nghĩ

đến việc giao dịch với ngân hàng.

- OM5: tôi thích giao dịch với VPBank do ngân

hàng đầu tư nhiều sản phẩm dịch vụ online, ngân

hàng hiện đại, giúp cho những khách hàng giao

dịch thanh toán quốc tế nhiều cảm thấy rất tiện

dụng. những khi công tác ở nước ngoài, tôi vẫn

có thể kiểm soát được dòng tiền và cân đối tài

chính của công ty kịp thời, nhanh chóng và rất

an toàn.

Phụ lục 5: Phiếu phỏng vấn nghiên cứu định tính nhóm Quản lý Khối SME

và Trung tâm Kinh doanh SME

Dàn ý dưới đây được sử dụng để phỏng vấn cấp quản lý khối SME và các Giám

đốc Trung tâm kinh doanh SME trong nghiên cứu định tính:

Đối tượng

Thời gian

STT

Câu hỏi phỏng vấn

phỏng vấn

1. Thông tin cá nhân

- Độ tuổi

- Giới tính

- Trình độ

- Vị trí đang công tác

- Số năm công tác trong ngành ngân hàng

- Số năm công tác tại VPBank

Quản lý Khối

2. Anh/chị đánh giá tầm nhìn, chiến lược kinh

20/06/2017

SME VPBank

doanh của VPBank trong thời gian qua như thế

nào? Theo anh/chị tầm nhìn này có khả thi không?

Tại sao? Chiến lược kinh doanh của VPBank có

phù hợp với thị trường không? Có cần phải thay

đổi hay bổ sung thêm gì? Tại sao?

3. Sản phẩm dịch vụ của VPBank có đa dạng

không? Có sự khác biệt với các ngân hàng khác

trên thị trường không? Khả năng cạnh tranh của

Quản

lý

các sản phẩm dịch vụ này? Mức độ cải tiến, đổi

Trung

tâm

mới sản phẩm dịch vụ của VPBank so với các

21/06/2017

kinh

doanh

ngân hàng khác trên thị trường? Theo anh chị

SME

VPBank cần cải tiến, thay đổi mới gì về sản phẩm

Thời gian và câu hỏi cụ thể cho mỗi nhóm được thực hiện như sau:

dịch vụ?

4. Sự thay đổi môi trường kinh doanh, chính

sách vĩ mô tác động như thế nào đến hoạt động

kinh doanh của đơn vị hoặc khối SME? VPBank

đã phản ứng như thế nào trước những thay đổi

này? Các phản ứng này tác động đến các khách

hàng SME như thế nào?

5. Chính sách kinh doanh của VPBank hỗ trợ

cho đơn vị kinh doanh và khách hàng SME như

thế nào? VPBank đã xây dựng chương trình hỗ

trợ, kết nối khách hàng không? Chất lượng của

hoạt động như thế nào? Khách hàng có hài lòng

với các chương trình hỗ trợ này không? Tại sao?

6. Anh/chị có tìm hiểu, hiểu biết về nhu cầu của

khách hàng không? Anh/chị có đề xuất gì đến

quản lý khối SME để phát triển khách hàng SME

bền vững? Khách hàng có chia sẽ các khó khăn,

thuận lợi trong kinh doanh cho anh/chị không?

Anh/chị làm gì khi nhận được thông tin phản hồi

từ khách hàng SME?

7. Anh/chị cho biết điểm mạnh, điểm yếu trong

hệ thống sản phẩm dịch vụ VPBank dành cho

khách hàng SME hiện nay? VPBank cần phải làm

gì để khác phục các điểm yếu này?

8. Theo anh/chị VPBank cần thực hiện chiến

lược gì để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị

trường và thu hút thêm nhiều khách hàng mới có

chất lượng? Cạnh tranh về giá có phải là chiến

lược đúng không? Tại sao?

9. Đánh giá của anh/chị về các chương trình kết

nối khách hàng SME mà VPBank đang thực hiện?

Theo anh/chị, các chương trình này có hiệu quả

không? Tại sao? Có nên tiếp tục các chương trình

này không?

10. Anh/chị cho biết những tác động khi đối thủ

cạnh tranh thay đổi chiến lược kinh doanh đến

VPBank và khách hàng SME? Đối tượng nào bị

ảnh hưởng nhiều hơn? Tại sao? VPBank cần làm

gì để giảm thiểu rủi ro khi môi trường thay đổi?

Phụ lục 6: Bảng tóm tắt kết quả nghiên cứu định tính Nhóm Cán bộ quản lý

của VPBank

Tuổi/Giới

Kinh nghiệm công tác trong ngành và tại

Nhóm Đối tượng

tính

VPBank.

24 năm kinh nghiệm ngành ngân hàng và làm việc

tại VPBank trong suốt thời gian. Có 19 năm kinh

46 tuổi/nam

DM1

nghiệm quản lý từ GĐCN, Giám đốc Khối, Phó

Tổng GĐ

IN1

16 năm kinh nghiệm ngành ngân hàng. Có 6 năm

39 tuổi/nam

kinh nghiệm làm quản lý tại VPBank, từ GĐCN

DM2

đến Giám đốc Vùng, GĐ Miền Nam Khối SME.

14 năm kinh nghiệm trong ngành Ngân hàng. Có

37 tuổi/nam

BM1

05 năm kinh nghiệm làm GĐCN tại VPBank

12 năm kinh nghiệm trong ngành Ngân hàng. Có 9

36 tuổi/nam

BM2

năm kinh nghiệm GĐCN tại VPBank

15 năm kinh nghiệm trong ngành Ngân hàng. Có 3

39 tuổi/nam

IN2

BM3

năm kinh nghiệm GĐCN tại VPBank

15 năm kinh nghiệm trong ngành Ngân hàng. Có 7

38 tuổi/nam

BM4

năm kinh nghiệm GĐCN tại VPBank

20 năm kinh nghiệm trong ngành Ngân hàng. Có 4

47 tuổi/nữ

BM5

năm kinh nghiệm GĐCN tại VPBank.

16 năm kinh nghiệm trong ngành Ngân hàng. Có 4

40 tuổi/nữ

BM1

năm kinh nghiệm GĐCN tại VPBank

12 năm kinh nghiệm trong ngành Ngân hàng. Có 8

39 tuổi/nam

IN3

BM2

năm kinh nghiệm GĐCN tại VPBank

18 năm kinh nghiệm trong ngành Ngân hàng. Có

42 tuổi/nam

BM3

10 năm kinh nghiệm GĐCN tại VPBank

16 năm kinh nghiệm trong ngành Ngân hàng. Có 4

40 tuổi/nữ

BM4

năm kinh nghiệm GĐCN tại VPBank

12 năm kinh nghiệm trong ngành Ngân hàng. Có 8

39 tuổi/nam

BM5

năm kinh nghiệm GĐCN tại VPBank

Kết quả câu trả của các thành viên tham gia được tổng hợp tóm tắt trong bảng bên

dưới đây

Câu hỏi

Trả lời

- DM1 – IN1: tầm nhìn, chiến lược kinh doanh của

VPBank trong thời gian qua là phù hợp với diễn biến thị

trường tài chính VN. Chiến lược này áp dụng và đem lại

hiệu quả cao cho VPBank giai đoạn 2012 – 2016.

VPBank cần bổ sung thêm chiến lược quản trị rủi ro và

1. Anh/chị đánh giá tầm nhìn,

cải thiện công tác vận hành. Do sau giai đoạn tăng trưởng

chiến lược kinh doanh của

mạnh trong 3 năm gần đây thì VPBank cần kiểm soát chất

VPBank trong thời gian qua

lượng tăng trưởng.

như thế nào? Theo anh/chị tầm

- DM2 – IN1: cho rằng tầm nhìn, chiến lược của VPBank

nhìn này có khả thi không? Tại

phù hợp với nguồn lực, cơ sở hạ tầng đã được đầu tư, đặc

sao? Chiến lược kinh doanh

biệt là việc xác định được phân khúc khách hàng lõi.

của VPBank có phù hợp với

Chiến lược này hoàn toàn khả thi và đem lại hiệu quả cao

thị trường không? Có cần phải

cho VPBank khi triển khai thực tế. VPBank cần bổ sung

thay đổi hay bổ sung thêm gì?

chiến lược phát triển sản phẩm để tạo ra sự khác biệt so

Tại sao?

với đối thủ trên thị trường.

- BM1 – IN2: tầm nhìn và chiến lược của VPBank khác

biệt so với các NH TMCP ở VN.

- BM2 – IN3: mức lương cơ bản của VPBank trả cho

GĐCN tỉnh là đảm bảo cuốc sống. Nhưng nếu so với các

Ngân hàng khác trên địa bàn là quá thấp, ảnh hưởng đến

phúc lợi, chế độ trong tương lai. Còn thu nhập dựa vào

thưởng hiệu quả kinh doanh thì đó là công sức, sự cống

hiến của GĐCN đối với công việc.

- BM 1 – FG 2: mức lương hiện tại của VPBank trả cho

GĐCN không tăng so với nhiều năm trước, không cạnh

tranh với các Ngân hàng khác trên địa bàn nhưng khối

lượng công việc của GĐCN tăng lên khá nhiều. GĐCN là

người đứng đầu chi nhánh tại địa bàn giống như quản gia

của một gia đình, phải biết và hiễu rõ tất cả công việc

phát sinh trong chi nhánh. Tuy nhiên, chính sách ưu đãi

lãi suất vay vốn nhân viên của VPBank rất cạnh tranh so

với các Ngân hàng khác. Nhìn chung tổng thu nhập của

VPBank tốt.

- BM 3 – FG 2: mức lương cứng của VPBank thấp hơn

các Ngân hàng khác và khối lượng công việc cần giải

quyết hàng này quá nhiều. GĐCN đôi khi phải xử lý

những công việc không liên quan đến vị trí của mình.

Nhưng bù lại bằng chính sách trả lương theo hiệu quả

công việc, nếu ai làm tốt thì tổng thu nhập thực tế cao hơn

rất nhiều so với Ngân hàng khác.

- BM 2 – FG 2: mức lương của VPBank trả cho GĐCN

thấp, trong khi công việc nhiều mà những công việc này

nhiều khi không có trong bảng mô tả công việc. GĐCN

cần phải biết tất cả mọi vấn đề của chi nhánh, khi cần

thiết phải đứng ra giải quyết cho các bộ phận khác. Do

yêu thích công việc và thể hiện trách nhiệm nên người

đứng đầu chi nhánh nên sẵn sàng làm những công việc

đó. Xét về tổng thu nhập GĐCN đảm bảo được cuộc

sống.

- DM1 – IN1: cho rằng sản phẩm của VPBank chưa đa

dạng, chỉ tập trung nhóm sản phẩm tín dụng vì vậy khả

năng cạnh tranh nhóm này khá tốt. mức độ cải tiến SP tín

dụng khá nhanh; phản ứng tốt với các thay đổi trên thị

trường. cần tập trung cải tiến, đổi mới đối với nhóm

SPDV và ngân hàng điện tử.

- DM2 – IN1: SP tín dụng khá đa dạng, các SP còn lại ít

2. Sản phẩm dịch vụ của

đa dạng hơn so với đối thủ, đặc biệt nhóm NH nước ngoài

VPBank có đa dạng không?

tại VN. Khả năng cạnh tranh & tồn tại SPDV của

Có sự khác biệt với các ngân

VPBank tốt. Mức độ cải tiến SPDV và phản ứng với

hàng khác

trên

thị

trường

những thay đổi thị trường của VPBank khá tốt so với

không? Khả năng cạnh tranh

TCTD khác.

của các sản phẩm dịch vụ này?

- BM1 – IN2: cây SPDV của VPBank đa dạng hơn rất

Mức độ cải tiến, đổi mới sản

nhiều so với các ngân hàng cùng nhóm và có nhiều SPDV

phẩm dịch vụ của VPBank so

mang tính độc quyền như SP cho vay tín chấp và thẻ tín

với các ngân hàng khác trên thị

chấp DN. Các SPDV của VPBank được cải tiến, thay đổi

trường? Theo anh chị VPBank

khá nhanh, đáp ứng tốt yêu cầu khách hàng và đảm bảo

cần cải tiến, thay đổi mới gì về

khả năng cạnh tranh với TCTD khác. VPBank cần bổ

sản phẩm dịch vụ?

sung thêm nhiều DV ngân hàng hiện đại để đón đầu thị

trường.

- BM3 – IN2: co rằng hệ thống SPDV của VPBank rất đa

dạng, đáp ứng hầu hết các phân khúc khách hàng.

VPBank còn có những sản phẩm chuỗi, tài trợ trọn gói

cho một số ngành đặc thù. Vì vậy khả năng cạnh tranh

của VPBank khá tốt về chất lượng. VPBank nhanh chóng

cải tiến đổi mới khi chính sách vĩ mô, thị trường thay đổi.

Cần hoàn thiện và cải tiến bổ sung nhóm SPDV tài trợ

trọn gói, tài trợ ngành để gắn kết và gia tăng lợi nhuận.

- BM4 – IN2: cho rằng SPDV của VPBank là rất đa dạng,

đặc biệt là SPDV dành cho phân khúc khách hàng lõi.

Các SPDV này đủ sức cạnh tranh công bằng với các ngân

hàng khác về tính năng, công dụng, riêng về giá thì kém

cạnh tranh so với nhóm ngân hàng thương mại có vốn của

nhà nước. Phòng Sản phẩm khá nhanh nhạy trong việc

nghiên cứu đổi mới, cải tiến SPDV hiện hữu để đáp ứng

nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và đảm bảo cạnh

tranh. VPBank cần cải tiến về chính sách giá SPDV để

thu hút thêm nhiều khách hàng, từ đó vẫn đảm bảo được

biên lợi nhuận hàng nằm.

- BM1 – IN3: cho rằng hệ thống SPDV của VPBank khá

đa dạng so với các TCTD trong nước và hạn chế hơn

nhóm ngân hàng nước ngoài. Nhiều SPDV của VPBank

mới, khác biệt và thích hợp với nhóm KH trẻ tuổi, làm

văn phòng. Đây chính là những SPDV làm tăng khả năng

cạnh tranh cho VPBank so với đổi thủ. VPBank cần thiết

kế thêm nhiều SPDV dựa trên nền tảng công nghệ hiện

đại, giao dịch online, tại nhà với mức phí cạnh tranh nhờ

tiết kiệm được chi phí vận hành.

3. Sự thay đổi môi trường kinh

- DM1 – IN1: chính sách vĩ mô, môi trường kinh doanh

doanh, chính sách vĩ mô tác

thay đổi tác động ngay đến sự tăng trưởng về doanh thu,

động như thế nào đến hoạt

lợi nhuận, chất lượng tín dụng, số lượng khách hàng… Để

động kinh doanh của đơn vị

đối phó với những thay đổi này, Ban điều hành và Ban

hoặc khối SME? VPBank đã

Giám đốc khối đều xây dựng các kịch bản cùng nhiều

phản ứng như thế nào trước

phương án ứng phó cho mỗi kịch bản này. Đồng thời,

những thay đổi này? Các phản

VPBank cũng nghiên cứu phản ứng của các TCTD khác

ứng này tác động đến các

trên thị trường để có phương án ứng xử cho phù hợp với

khách hàng SME như thế nào?

thực trạng VPBank. Các phản ứng này đều mang đến kết

quả tích cực cho VPBank lẫn khách hàng SME.

- DM2 – IN1: cho rằng chính sách vĩ mô và môi trường

kinh doanh tác động mạnh đến tất cả các ngành kinh tế,

trong đó có ngành ngân hàng. và khi ngân hàng bị ảnh

hưởng (tích cực lẫn tiêu cực) thì khách hàng SME cũng

chịu ảnh hưởng tương tự, với mức độ cao hơn gấp nhiều

lần. Do khả năng phản ứng chậm, thiếu các công cụ

phòng vệ hiệu quả, thiếu chiến lược và tầm nhìn dài

hạn… trong những lúc như vậy, Ban GĐ Khối đều có

chính sách linh hoạt cho từng nhóm khách hàng SME và

trao quyền để các GĐ TT SME chủ động giải quyết, tháo

gỡ khó khăn, tạo thuận lợi để SME phát triển.

- DM2 – IN1: VPBank có nhiều chính sách hỗ trợ để cho

4. Chính sách kinh doanh của

ĐVKD phát triển khách hàng; và khách hàng SME gắn bó

VPBank hỗ trợ cho đơn vị

lâu dài với ngân hàng. hiện tại, VPBank chưa có nhiều

kinh doanh và khách hàng

chương trình gắn kết hỗ trợ cho khách hàng nói chung,

SME như thế nào? VPBank đã

SME nói riêng. Vì vậy chất lượng và hiệu quả của hoạt

xây dựng chương trình hỗ trợ,

động hỗ trợ, kết nối không cao. Đa phần khách hàng chưa

kết nối khách hàng không?

hài lòng với sự hỗ trợ, kết nối khách hàng của VPBank do

Chất lượng của hoạt động như

chỉ mang tính hình thức, tượng trưng, tập trung vào hoạt

thế nào? Khách hàng có hài

động quảng bá thương hiệu VPBank.

lòng với các chương trình hỗ

- BM2 – IN2: VPBank gần như không có hoạt động kết

trợ này không? Tại sao?

nối, hỗ trợ dành riêng cho SME. Còn Khối thì hỗ trợ

ĐVKD để phát triển khách hàng mới là chủ yếu. hoạt

động hỗ trợ để đơn vị kết nối, chăm sóc khách hàng cũ rất

hạn chế. Cho nên chất lượng của hoạt động này kém hiệu

quả.

- BM5 – IN2: hàng năm Hội sở có từ 3 đến 4 chương

trình/sự kiện kết nối khách hàng dành cho tất cả khách

hàng VPBank, chứ không có dành riêng cho SME. Theo

tôi nghĩ do nguồn kinh phí có hạn nên không tổ chức

riêng cho từng khối kinh doanh. Chất lượng của các

chương trình/sự kiện này thường không cao do KH tham

gia hạn chế, chọn lọc 1 số khách hàng tiêu biểu, do đó sự

lan tỏa sẽ không có.

- BM1 – IN3: cho rằng VPBank hiện nay không có xây

dựng chương trình kết nối, hỗ các khách hàng lại với

nhau. Có chăng tại các TT SME tự triển khai cho các KH

tại đơn vị mà thôi. Theo tôi, giai đoạn hiện Ban điều hành

VPBank tập trung phát triển theo chiều ngang, gia tăng số

lượng khách hàng, gia tăng thị phần. do các TT SME tự

xây dựng chương trình và triển khai theo cách thức riêng

nên chất lượng và hiệu quả hoạt động này đối với kết quả

kinh doanh của VPBank không cao.

- BM3 – IN3: hội sở có chương trình hộ trợ cho đơn vị

kinh doanh phát triển, còn hoạt động hỗ trợ khách hàng

thường mang tính tự phát do mỗi đơn vị hoặc vùng kinh

doanh xây dựng, triển khai. Vì vậy hiệu quả không có,

thiếu tính bền vững, chất lượng không đồng đều, phụ

thuộc và ý chí của người đứng đầu đơn vị kinh

doanh/Vùng.

- BM1 – IN2: là người trực tiếp kinh doanh nên chúng tôi

phải tìm hiểu và nắm rõ nhu cầu của khách hàng SME.

Khi đã thân thiết, có thời gian quan hệ với nhau lâu dài và

đủ tin tưởng thì khách hàng sẽ chia sẽ các khó khăn thuận

lợi trong kinh doanh. Khi nhận được các thông tin này,

thông thường các GĐTT SME đều chia sẽ cho các quản lý

khách trong vùng để có nhiều thông tin, thuận lợi khi điều

hành đơn vị kinh doanh. Tôi đề xuất, Khối SME cần xây

dựng một kênh tiếp nhận và xử lý thông tin do ĐVKD

5. Anh/chị có tìm hiểu, hiểu

cung cấp; giải quyết, phản hồi tích cực, nhanh chóng.

biết về nhu cầu của khách

- BM2 – IN2: các nhân viên kinh doanh trực tiếp bắt buộc

hàng không? Khách hàng có

phải tìm hiểu và nắm bắt nhu cầu khách hàng, có như vậy

chia sẽ các khó khăn, thuận lợi

thì mới phát triển được khách hàng. Khi khách hàng đã

trong kinh doanh cho anh/chị

đặt niềm tin thì họ sẵn sàng chia sẽ mọi vấn đề trong kinh

không? Anh/chị làm gì khi

doanh và cuộc sống. nếu giải quyết được và trong thẩm

nhận được thông tin phản hồi

quyền thì tôi sẽ giải quyết, hỗ trợ cho KH. Nếu vượt thẩm

từ khách hàng SME? Anh/chị

quyền, nằm ngoài khả năng thì tôi xin ý kiến của cấp cao

có đề xuất gì đến quản lý khối

hơn. Tôi đề xuất Khối SME cần cải tiến, đổi mới chất

SME để phát triển khách hàng

lượng vận hành, tương tác nội bộ để rút ngắn thời gian

SME bền vững?

giao dịch, tiết kiệm cho phí.

- BM5 – IN2: trực tiếp tiếp xúc với khách hàng nên nhân

viên kinh doanh cần phải am hiểu khách hàng. Tùy thuộc

vào mức độ cởi mở và sự tin tưởng khách hàng sẽ sẵn

sàng chia sẽ thông tin về tình hình kinh doanh của họ.

Thông thường là chia sẽ tin tốt, thuận lợi. Còn tin bất lợi,

khó khăn thì ít khi khách hàng nói cho ngân hàng. Khối

SME cần xây dựng đội ngũ chăm sóc khách hàng chuyên

nghiệp, am hiểu thị trường và được trao quyền giải quyết

các vấn đề khúc mắc của đơn vị kinh doanh nhằm hỗ trợ

cho ĐVKD và khách hàng có hiệu quả thực.

- BM3 – IN3: cho rằng nhân viên kinh doanh là phải nắm

bắt được nhu cầu khách hàng và tạo niềm tin cho khách

hàng. Một khi họ đã tin tưởng thì sẵn sàng cung cấp thông

tin và gắn bó lâu dài với ngân hàng. khi tiếp nhận thông

tin khách hàng, vấn đề nào giải quyết được, trong khả

năng thì giải quyết ngay cho khách hàng. những vấn đề

thuộc về chính sách thì xin ý kiến của lãnh đạo vùng, khối

có thể lên đến Ban TGĐ.

- BM4 – IN3: bắt buộc nhân viên kinh doanh phải khai

thác được nhu cầu của khách hàng. thông thường khách

hàng sẽ cho biết thông tin liên quan đến khó khăn trong

kinh doanh để ngân hàng hỗ trợ. Khi đó tùy vào sự phân

quyền và khả năng các GĐTT SME có thể giải quyết

ngay hoặc xin ý kiến cấp cao hơn. Mức độ giải quyết

nhanh, hay chậm các vước mắc của khách hàng phụ thuộc

vào cấp giải quyết. Cấp càng cao thì càng mất thời gian

do phải qua nhiều cấp trung gian. Tôi đề xuất khối SME

mở rộng phân quyền cho GĐTT SME đồng thời giảm/bỏ

bớt cấp trung gian đối với trường hợp trình ngoại lệ.

- DM1 – IN1: SPDV có điểm mạnh là sự dạng, đáp ứng

mọi nhu cầu của khách hàng; ứng dụng nền tảng công

nghệ hiện đại, giao dịch online, bảo mật cao. Điểm yếu là

thiếu các sản phẩm mang tính đặc thù dành cho nhóm

khách hàng hoặc vùng miền; qui trình vận hành còn nặng

nề, phụ thuộc nhiều vào ý chí của con người. Để khắc

phục, VPBank cần phát triển qui trình vận hành tự động,

chuẩn hóa thông tin đầu vào.

- DM2 – IN1: cho rằng điểm mạnh và điểm điếu SPDV

dành cho KH SME chính là nhân tố con người phục vụ.

Vì SPDV SME trên thị trường của các ngân hàng gần như

6. Anh/chị cho biết điểm

là giống nhau. Con người phục vụ mới làm nên sự khác

mạnh, điểm yếu trong hệ thống

biệt. Do đó, VPBank cần thường xuyên đào tạo, kiểm tra,

sản phẩm dịch vụ VPBank

giám sát chất lượng cung cấp dịch vụ của nhân viên.

dành cho khách hàng SME

- BM2 – IN2: SPDV SME có điểm mạnh là tạo ra sự

hiện nay? VPBank cần phải

khác biệt trên thị trường, cung cấp nhiều SPDV ngân

làm gì để khác phục các điểm

hàng hiện đại. Điểm yếu cần mất nhiều thời gian để thay

yếu này?

đổi thói quen sử dụng SPDV ngân hàng; kén chọn phân

khúc khách hàng sử dụng. VPBank cần triển khai nhiều

chương trình tiếp thị trực tiếp, cho sử dụng SPDV mới để

làm quen. Đồng thời phát triển nhiều kênh hỗ trợ khách

hàng để khách hàng không bở ngỡ, sẵn sàng thay đổi thói

quen sử dụng SPDV.

- BM4 – IN2: cho rằng SPDV của VPBank có một số

điểm mạnh như: giao dịch online nhanh chóng tiết kiệm

được thời gian, chi phí; thường xuyên thay đổi, phát triển

SPDV mới; có đội ngũ phát triển SPDV am hiểu thị

trường. Điểm yếu có thể phát sinh nhiều rủi ro trong kinh

doanh, từ đó hoạt động vận hành phụ thuộc vào sự hiểu

biết, ý chí của ngân viên tác nghiệp.

- BM1 – IN3: SPDV của VPBank là những SPDV mới,

hiện đại, chất lượng ổn định, giá/phí tương đối hợp lý…

là những điểm mạnh tôi bổ sung thêm. Điểm yếu là các

SPDV này đôi lúc tự cạnh tranh và triệt tiêu nhau. Vì vậy

VPBank cần cấu trúc lại cây SPDV khách hàng SME để

các SPDV hiện nay bổ trợ nhau.

- BM 5 – IN3: SPDV của VPBank hiện nay rất đa dạng,

điều này vừa là điểm mạnh nhưng cũng là điểm yếu. Sự

đa dạng giúp VPBank thu hút nhiều khách hàng, tăng

trưởng thị phần nhanh chóng. Điểm yếu là khách hàng dễ

dàng từ bỏ ngân hàng khi chính sách dành cho KH cũ

thay đổi. VPBank cần phát triển hoạt động hỗ trợ, kết nối

và chăm sóc khách hàng cũ nhằm tránh lãng phí nguồn tài

nguyên đã được đầu tư.

- DM1 – IN1: cho rằng VPBank cần thực hiện chiến lược

đa dạng hóa sản phẩm và thâm nhập sâu vào thị trường,

7. Theo anh/chị VPBank cần

tập trung khai thác sâu phân khúc khách hàng lõi đã được

thực hiện chiến lược gì để

định vị. Tôi cho rằng cạnh tranh về giá không phải là

nâng cao khả năng cạnh tranh

chiến lược thích hợp vào thời điểm hiện nay. Do NHNN

trên thị trường và thu hút thêm

kiểm soát chi phí vốn của các TCTD khá chặt chẽ để đảm

nhiều khách hàng mới có chất

bảo kinh tế vĩ mô phát triển ổn định.

lượng? Cạnh tranh về giá có

- DM2 – IN1: theo tôi, VPBank cần thực hiện chiến lược

phải

là chiến

lược đúng

khai thác sâu phân khúc khách hàng cá nhân, SME trên

không? Tại sao?

nền tảng cải tiến, đổi mới hệ thống sản phẩm dịch vụ hiện

có, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Chiến lược cạnh tranh về giá chỉ nên áp dụng cho sản

phẩm mới, SPDV trong giai đoạn thử nghiệm và thâm

nhập thị trường. Còn về dài hạn thì không nên chọn chiến

lược cạnh tranh giá, mà nên áp dụng chiến lược phát triển

sản phẩm mới.

- BM5 – IN2: cho rằng VPBank nên áp dụng chiến lược

đi vào thị trường ngách, để tối đa hóa lợi nhuận do mức

độ cạnh tranh ngành ngân hàng trong những năm vừa qua

khốc liệt. VPBank có mạng lưới hẹp và chi phí vốn tương

đối cao so với nhóm ngân hàng thương mại tư nhân Top 3

Việt Nam hiện nay. Song song đó, VPBank nên phát triển

những sản phẩm tài trợ chuỗi/ngành; bó sản phẩm, nhóm

sản phẩm liên quan… để tận dụng nguồn lực, tăng năng

suất lao động.

- BM3 – IN3: cho rằng VPBank nên thực hiện chiến lược

phát triển sản phẩm mới, đưa ra nhiều sPDV mới để cho

khách hàng cũ lẫn khách hàng mới có nhiều lựa chọn sử

dụng. VPBank không nên theo đuổi chiến lược cạnh tranh

về giá. Bởi vì khách hàng hiện nay đã thay đổi quan niệm

lựa chọn SPDV có giá rẻ để sử dụng.

- BM4 – IN3: cho rằng VPBank nên áp dụng chiến lược

phát triển sản phẩm mới. cụ thể chia SPDV làm 2 nhóm:

nhóm SPDV lõi tạo ra nhiều lợi nhuận, tạo nên thương

hiệu thì tập 70% nguồn lực. nhóm SPDV hỗ trợ, liên quan

để lôi kéo, gắn kết thì tập 30% nguồn lực. VPBank không

nên thực hiện chiến lược cạnh tranh giá ở nhóm SPDV

lõi, nhưng có thể áp dụng ở nhóm SPDV hỗ trợ, liên

quan.

8. Đánh giá của anh/chị về các - DM2 – IN1: chương trình kết nối khách hàng hiện nay

chương trình kết nối khách

của VPBank hiệu quả chưa cao, chỉ mạng tính hình thức.

hàng SME mà VPBank đang

VPBank tổ chức chủ yếu để xây dựng hình ảnh, thương

thực hiện? Theo anh/chị, các

hiệu. VPBank nên tổ chức các chương trình kết nối khách

chương trình này có hiệu quả

hàng nhưng nên tập trung theo nhóm ngành có liên quan

không? Tại sao? Có nên tiếp

với nhau thay vì tổ chức đại trà. Đồng thời, VPBank phải

tục các chương

trình này

có sự quyết tâm và cam kết thực hiện chương trình này

không?

dài hạn; và đưa ra được các lợi ích khi khách hàng tham

gia chương trình kết nối này.

- BM2 – IN2: cho rằng VPBank chỉ có chương trình

chăm sóc khách hàng thân thiết hoặc tham gia chương

trình kết nối khách hàng do cơ quanh nhà nước tổ chức,

chứ VPBank không tự tổ chức riêng. Vì vậy hiệu quả của

chương trình kết nối có sự tham gia của VPBank không

đem lại hiệu quả cho KH lẫn ngân hàng. VPBank nên tổ

chức chương trình kết nối khách hàng một cách có chọn

lọc và trong tâm vào nhóm khách hàng SME; KH cá nhân

VIP.

- BM4 – IN2: tôi cho rằng VPBank không có chương

trình kết nối khách hàng, do đó không thể đánh giá hiệu

quả của chương trình này. VPBank nên chủ động tổ chức

chương trình kết nối khách hàng định kỳ 3 hoặc 6

tháng/lần. khi có chương trình này thì VPBank và khách

hàng có nhiều cơ hội mở rộng kinh doanh, học hỏi kinh

nghiệm của nhau.

- BM1 – IN3: VPBank nên thay đổi chương trình hội nghị

khách hàng hằng năm và giao cho từng khối kinh doanh

tự tổ chức chương trình chăm sóc va kết nối khách hàng.

Do mỗi khối kinh doanh họ sẽ hiểu nhu cầu khách hàng

cần gì? Nên sẽ đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng.

- BM5 – IN3: các chương trình chăm sóc khách hàng, kết

nối khách hàng của VPBank hiện nay kém hiệu quả mà

tốn nhiều chi phí. Thay vì tập trung vào những khách

hàng thuộc Top đầu, VPBank nên tìm hiểu nhu cầu khách

hàng và tổ chức cho những khách hàng có nhu cầu thực

sự.

- DM1 – IN1: đối thủ thay đổi chiến lược sẽ tác động đến

tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, cơ sở KH của VPBank.

Và khách hàng SME có thêm nhiều cơ hội lựa chọn ngân

hàng giao dịch, hưởng được nhiều tiện ích từ nhiều ngân

hàng. Trong đó, ngân hàng sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực nhiều

hơn. Để hạn chế rủi ro VPBank cần có nhiều phương án

9. Anh/chị cho biết những tác

kinh doanh khác nhau.

động khi đối thủ cạnh tranh

- DM2 – IN1: khi đối thủ thay đổi chiến lược thì đều đem

thay đổi chiến lược kinh doanh

đến cho VPBank và khách hàng SME cả cơ hội lẫn thách

đến VPBank và khách hàng

thức, từ đó sẽ tạo ra những điểm mạnh, điểm yếu mới cho

SME? Đối tượng nào bị ảnh

cả hai. Để giảm thiểu rủi ro, VPBank cần thường xuyên

hưởng nhiều hơn? Tại sao?

tổng hợp phân tích thị trường để đưa ra nhiều cảnh báo

VPBank cần làm gì để giảm

sớm cho khối kinh doanh và khách hàng.

thiểu rủi ro khi môi trường

- BM1 – IN2: khi TCTD khác thay đổi chiến lược

thay đổi?

VPBank sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực nhiều hơn khách hàng

SME. Vì chiến lược kinh doanh đều nhằm thu hút khách

hàng, những khách hàng tốt của VPBank sẽ được nhiều

ưu đãi khi quan hệ với TCTD khác. Để hạn chế những rủi

ro VPBank nên đẩy mạnh hoạt động chăm sóc, hỗ trợ, kết

nối khách hàng với nhau. Một khách hàng sử dụng ít nhất

từ 3 SPDV tại VPBank.

- BM4 – IN2: VPBank sẽ chịu nhiều tác động khi đối thủ

thay đổi chiến lược kinh doanh. Để hạn chế những rũi ro

do đối thủ mang lại thì VPBank nên chủ động phân tích

tình hình kinh doanh của đối thủ trực tiếp; của ngành và

xu hướng thị trường để có sự điều chỉnh chiến lược

VPBank cho phù hợp.

- BM3 – IN3: đôi khi sự thay đổi chiến lược của đối thủ

tác động tiêu cực đến VPBank mà có thể đem lại cho

VPBank cơ hội kinh doanh mới. Bởi vì vấn đề gì cũng có

2 mặt và VPBank cần nhìn về khía cạnh tích cực nhiều

hơn, khách hàng SME cũng vậy.

Phụ lục 7: Phiếu đồng ý tham gia phỏng vấn

Tôi tên là: ………………… Chức vụ………………….. Tên đơn vị ……………

………………………………………………………………………………………

Hiểu được mục đích cần thiết của đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh phân

khúc khách hàng SME tại VPBank ” và hoàn toàn đồng ý tự nguyện tham gia buổi

phỏng vấn cùng nhóm nghiên cứu của tác giả theo thư giới thiệu, đồng thời sẵn

sàng trả lời phỏng vấn về những nội dung chuyên sâu liên quan đến vấn đề nghiên

cứu của đề tài.

Đề nghị Nhóm phỏng vấn thông báo cho tôi thời gian và địa điểm cụ thể qua

điện thoại/email để tôi chủ động sắp xếp lich để buổi phỏng vấn đạt hiệu quả.

XÁC NHẬN CỦA

NGƯỜI THAM GIA PHỎNG VẤN Nhóm Phỏng Vấn (ngày …tháng …năm 2017)