Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: “Xây dựng chính sách tạo động
lực làm việc cho nhân viên công ty xăng
dầu Hà Sơn Bình.”
1
Các từ viết tắt
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
BHXH: Bảo hiểm xã hội
ĐH : Đại học
HĐ : Hợp đồng
HĐKD: Hoạt động kinh doanh
HĐTC: Hoạt động tài chính
LĐ : Lao động
LN : Lợi nhuận
LNG : Lợi nhuận gộp
2
LNDN: Lợi nhuận doanh nghiệp
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Lời nói đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường như hiện nay để
vươn tới hôp nhập các nước trong khu vực và trên thế giới khiến cho các
nhà doanh nghiệp tồn tại và phát triển thì phải biết phát huy các nguồn lực
của mình.
Những thực tế hiện nay xảy ra hiện tượng phổ biến đó là các nhân
viên thường xuyên nhảy việc. Tư tưởng làm việc lâu dài, gắn bó lâu dài
không còn là một trong những nhiệm vụ của người lao động nữa, tình
trạng này thường xuyên xảy ra với những người trể hiện nay. Họ chỉ làm
việc sau một vài tháng cảm giác không được thỏa đáng không thích hợp sẽ
tìm công việc mới. Việc này gây ảnh hưởng rất lớn đến sự ổn định về mặt
nhân sự của công ty và cơ cấu tổ chức của các công ty.
Có rất nhiều nguyên nhân gây ra những hiện tượng như trên.
Nhưng một trong những nguyên nhân chính được đề cập đến đó là các
công ty chưa có chính sách đãi ngộ thỏa đáng, chưa có cơ chế tạo động lực
làm việc cho nhân viên. Chính vì vậy mà đã dẫn đến những phản ứng từ
nhân viên và gây lên tình trạng chuyển việc của người lao động.
Có thể nói rằng phần lớn các công ty ở Việt Nam chưa có sự quan
tâm thích đáng đối với các hoạt động tạo động lực cho nhân viên. Các hoạt
đông tạo động lưc hầu như chỉ xuất hiện ở các công ty đầu tư nước ngoài.
Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình hiện đang phát triển và mở rộng. Do
3
đó dể khuyến khích sự làm việc của nhân viên trong giai đoạn này cần
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
phải có sựa cố gắng của tất cả mọi người. Tạo động lực cho nhân viên là
điều rất cần thiết phải làm để tăng năng suất lao động nói riêng và lợi tức
kinh doanh nói chung.
Vì vậy, để nâng cao hiệu quả trong hoạt động kinh doanh, các công
ty phải chú ý đến việc quản trị nguồn nhân lực nói chung và việc nâng cao
động lực làm việc cho nhân viên là cần thiết. Là sinh viên khoa khoa học
và quản lý đứng trước thực trạng trên, em mạnh dạn đi sâu nghiên cứu đề
tài
“Xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho
nhân viên công ty xăng dầu Hà Sơn Bình”
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
(cid:1) Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu những lý luận chung cơ bản về
công tác tạo động lực làm việc, chính sách tạo động lực.
(cid:1) Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực tại công ty xăng dầu
Hà Sơn Bình
(cid:1) Đề xuất những giải pháp nhằm xây dựng chính sách tạo động lực
4
cho người lao động tại công ty xăng dẩu Hà Sơn Bình
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
3. Đối tượng phạm vi nghiên cứu
(cid:1) Đối tượng nghiên cứu: chính sách tạo động lực trong công ty
xăng dầu Hà Sơn Bình và các nội dung chính sách tạo động lực
và các yếu tố tác động tới chính sách tạo động lực trong công ty.
(cid:1) Phạm vi nghiên cứu:
• Về mặt không gian: công ty xăng dầu Hà Sơn
Bình
• Về mặt thời gian: từ năm 2004_2007 • Về mặt quy mô: sự hỗ trợ trực tiếp về kinh
nghiệm của ban lãnh đạo công ty và sự hỗ trợ
của nhân viên phòng hành chính tổng hợp của
công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được vận dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử.
Các quan điểm đường lối và các chính sách phát triển kinh tế của Đảng và
Chính Phủ Việt Nam là cơ sở phương pháp luận nghiên cứu đề tài. Ngoài
ra còn sử dụng các phương pháp như:
(cid:1) Phương pháp phân tích tổng hợp (cid:1) Phương pháp khái quát hóa (cid:1) Phương pháp so sánh đánh giá, khảo sát thực tế hoạt động
đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tạo công ty xăng dầu Hà Sơn
5
Bình.
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần lời nói đầu chuyên đề gồm ba phần chính:
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên
trong tổ chức
Chương II: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại công ty xăng dầu Hà Sơn Bình
6
Chương III: Giải pháp xây dựngchính sách tạo động lực
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc
cho nhân viên trong tổ chức
I. Khái niệm vai trò tạo động lực làm việc
1. Khái niệm về động lực
Có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về động lực. Và đây cũng là
thuật ngữ được sử dụng rất nhiều trong các lĩnh vưc khác nhau. Ban đầu
“Động Lực” được sử dụng trong vật lý học. Đó là sự tác động từ phía bên
ngoài vào vật làm cho vật chuyển động hoặc là biến đổi vận tốc.
Thuật ngữ này cũng tiếp tục được sử dụng trong các lý thuyết vật lý
liên quan. Tuy nhiên khái niêm này đa được các nhà khoa học xã hội sử dụng
và mở rộng. Theo họ động lực haynói cụ thể hưon động lực thúc đẩy là một
yếu tố hoặc quá trình thức đẩy một cá nhân hành động. Có rất nhiều các
nghiên cứu khác nhau nghiên cứu về động lực.
Nhà nghiên cứu Mitchel: “ Động lực là một mức độ mà một cá nhân
muốn đạt tới và lừa chọn để gắn kết các hành vi của mình”
Bolton : “ Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các
yếu tố được các cá nhân này sinh, duy trì và điều chỉnh hanhg vi của mình
theo hướng đạt được mục tiêu.”
Từ những phân tích và những ý kiến trên ta có thể rút ra định nghĩa về động
lực như sau:
“ Động lực là động mạch thúc đảy con người hoạt động một cách tích
7
cực có năng suất trách nhiệm hiệu quả cao nhất với tiềm năng của họ”
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
2. Tầm quan trọng về động lực làm việc của nhân viên
Động lực là một yếu tố rất cần trong cuộc sống. Quy luật đấu tranh
sinh tồn trong tự nhiên chính là một minh họa đắt giá cho cái gọi là “động lực
sống”. Động lực giúp ta có thể vươn lên, để duy trìgiống nòi, buộc các động
vật, thực vật phải tìm cho mình những cách thay đổi hình dáng từ cao lớn đến
nhỏ bé, từ môi trường sống này sang môi trường sống khác, từ nước lên
cạn….
Động lực mong muốn làm kẻ thống trị, vơ vết của cải đã dẫn đến đại
chiến tranh thế giới lần thứ nhất (năm 1929-1933) và chiến tranh thế giới lần
hai năm 1945. Còn trong kinh tế, các doanh nghiệplúc nào cũng kêu gào Nhà
Nước hãy tạo cho họ nhiều động lực về môi trường kinh doanh hơn để có thể
phát triển, có thể cạnh tranh với bên ngoài.
Còn trong doanh nghiệp thì sao? Họ tạo động lực để các nhân viên làm
việc chăm chỉ, cống hiến hết mình cho công ty, gắn bó với công ty là một yếu
tố quyết đị rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của công ty. Không một công ty
nào có thể tồn tại và phát triển mà không có sự đóng góp công sức, trí tuệ của
những con người tâm huyết. Và cũng không có công ty nào có thể tồn tại với
một công ty gồm toàn những nhân viên không có hứng thú làm việc, hoặc
lười biếng hoặc không muốn làm việc cho công ty. Chính vì vậy, dù ít hay
nhiều, trong công ty cũng phải có các hoạt động tạo đông lực.
Ngoài những lý do tổng quátđó ra, thì thấy rằng việc tạo động lực các hoạt
động tạo động lực để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tạo
ra đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nhgiệp,
8
và đạt được mục tiêu xã hội đố là phát triển con người.
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
II. Chính sách tạo động lực
1. Các nội dung của chính sách tạo động lực
Chính sách tạo động lực được định nghĩa một cách đơn giản đó là tập
hợp các quy định về các hoạt động tạo động lực trong hoạt động quản lý. Các
động cơ để hành động có thể là tốt nhưng cũng có thể là xấu. Bất cứ hành vi
quản lý nào cũng phải được thúc đẩy và quản lý phải được tạo quyền thực
hiện. Chính sách tạođộng lực được áp dụng tốt nhất là tạo ra một hệ thống
khen thưởng dựa trên các khuyến khích và các tiêu chuẩn hóa với sự thực
hiện công việc và người lao động. Tùy những đối tượng khác nhau mà có
những hành vi hưởng ứng khác nhau với các động lực làm việc cho mục tiêu
và được thúc đẩy hoặc sẽ bị hạn chế hoặc bị chậm lại.
Nếu chính sách ở mức độ cao chỉ miêu tả cái gì phải đạt được nhưng
nó lại không chỉ ra việc này sẽ được thực hiện như thế nào. Do đó chính sách
mức độ trung bình sẽ miêu tả các chiến lược để đạt đựoc mục tiêu ở mức độ
cao. Mặc dù các chính sáchở mức cấp trung kém trìu tượng hơn các chính
sách cấp cao, nhưng chúng vẫn chỉ là những nên tảng cần thiết để đi dến
những chính sách ở cấp thấp hơn. Chính sách cấp trung sẽ được đề cấp đến
những cách ứng xử, hành động ở một mức độ trừu tượng, trong khi đó các
chính sách ở mức độ thấp là một sựa diễn đạt, thể hiện một cách chính xác
9
hành động cần phải thực hiên.
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
2. Sự cần thiết phải xây dựng chính sách tạo động lực
Khiđặt ra việc xây dựng chính sách, sẽ có nhiều người “nghi hoặc” bởi
lẽ có quá nhiều chính sách được xây dựng lên nhưng không phát huy được
mặt tích cực của nó mà cò trở thành rào cản cho sự phát triển. Tuy nhiên
khôngphải là những nhà chính sách không nhìn ra vấn đề đó.
Vì động cơ và động lực xuất phát từ chính bản thân con người cho
nên các nhà quản trị chủyếu nắm vai trò tạo ra điều kiện để xuất hiện động cơ
và nâng cao động lực cho con người. Nếu cùng một thời điểm, tồn tại rất
nhiều mực tiêu lớn trong hệ thống, sự cần thiết phải có sự hỗ trợ nhà quản lý
trong việc quản lý hành vi hiể nhiên. Một trong những giải pháp có tính khả
thi đó là việc sử dụng chính sách. Chính sách đưa ra cách thức để xác định
mục tiêu của một tổ chức và làm thế nào để có thể giành được nó. Xây dựng
thói quen của mỗi thành viên thực sự được dẫn dắt theo con đường, theo định
hướng mục tiêu đó, rất cần thiết phải xây dựang chính sách. Chính sách không
chỉ tạo ra các hànhđộng đó đi theo mục tiêu rõ ràng mà con trao cho người
thi hành nó những quyền hạn nhấtđịnh có thể trong phạm vi của mình quản lý
hành vi theo mục tiêu của tổ chức
Động lực làm việc là một trong những vấn đề rất quan trọng
trong quá trình hoạt động cùa các công ty. Xây dựngchính sách tạo động lực
là công cụ rất quan trọng cho việc triển khai phát huy yếu tố con người. Nó
như một nguồn lực chiến lược có ý nghĩa quyết định đến sự phát triển của
doanh nghiệp. Bởi lẽ chúngta đang sống trong thế kỷ hai mươi mốt, nhu cầu
cá nhân phần lớn mọi người không còn chỉ là ăn măc ở đơn giản và họ cũng
không còn là những con người của những năm 70 những năm của chính sách
Tayro con người bị rẻ rúm như những cỗ máy làm việc không biết đến nghỉ
10
ngơi và hưởng thụ cuộc sống của chính mình. Xã hội ngày càng phát triển con
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
người cùng dần phát triển về cả trí lực và thể lực và có những thay đổi lớn
lao trong nhận thức của họ. Chính vì vậy môi trường làm việc không chỉ đơn
thuần mang tính chất mệnh lệnh bắt buộc, mà còn phải có những yếu tố để
giúp người lao động phát huy những tố chất tốt đẹp và tiềm năng phát triển
của mình. Một trong những hoạt động mà tất cả các công ty đều phải hướng
tới là hình thành các hoạt động tạo động lực cho nhân viên và xa hơn nữa.
Trong một tổ chức làm việc có môi trường làm việc có tính chất tạo động lực
hiệu quả công việc luôn luônđược đẩy cao. Xét trên khía cạnh Lợi ích và Chi
phí thì đây là vấn đề mà bất các nhà quản lý doanh nghiệp nào cũng cố gắng
giải quyết tốt.
3.Yêu cầu trong xây dựng chính sách
Khi xây dựng một chính sách thì đòi hỏi quan trọng nhất đó là sự nhất
quán của chính sách.
Tính nhất quán giúpcho mọi người không bị mất thời gian vào việc xác
định xem nên thực hiện theo cách nào và theo con đường nào. Tính nhất quán
cảu chính sách cũng là một trongnhững nhân tố làm tăng tính hiệu lực của
chính sách giúp mọi người tin tưởng vào chính sách đó và làm theo nó.
Tính ổn định tương đối của chính sách không. Chính sách là những quy
định được tồn tại một cách lâu dài không thể thay đổi nhanh cống trong một
sớm một chiều. Điều này ám chỉ rằng chínhsách không giống như ngôn ngữ
lập trình. Cả hai giống nhau ở chỗ là đưa ra một vấn đề yêu cầu bắt buộc mọi
11
ngưaời phải tuân theo thì mới đ đến đích được.
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Tính hiệu quả của chính sách lại phụ thuộc rất lớn với thời gian tồn tại
của chính sách vì cần phải có thời gian với nhiều tình huống xảy ra chính sách
mới cho thấy được là mình có thật sự cần thiết hay không.
Ngoài ra còn một loạt các yêu cầu chi tiết việc xây dựng chính sách đó
là: tính đồng bộ của chính sách, tìnhtoàn diện của chính sách… và đặc biệt
đây là chính sách đảm bảo tăng cường động lực trong công ty thì cần phải
12
đảm bảo tính nhân văn trong đó.
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
III. Các mô hình và công cụ tạo động lực làm việc cho nhân
viên
1. Các mô hình
Vì vấn đề động cơ và động lực là đặc biệt quan trọng trong lãnh đạo con
người nên tồn tại l thuyết và mô hình giúp con người chúng ta nghiên cứu
động cơ và động lực. Những lý và mô hình này bắt đầu được nâng lên thành
lý luận khi phát triển trường phái quản lý. Quản lý hướng tới con người.
1.1 Mô hình thể hiện mối quan hệ nhu cầu và động cơ hành động và
kết quả.
Hình 1: Mô hình mốiquan hệ giữa động cơ hành động và kết
Nhu cầu
Động cơ Động lực
Hành động
Kết quả nhất định
Thỏa mãn
quả
Nhu cầu mới xuất hiện: đó là nhu cầu cũ nhưng cao hơnn về
chất nhiều khi xuất hiện nhu cầu mới.
Muốn con người hành động các nhà quản lý phải tạo ra lý do
13
hoạt động mà xuất hiện từ nhu cầu nên xuất hiện các công cụ để
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
thỏa mãn nhu cầu của họ. Và mô hình này giúp chúng ta xác
định công c để thỏa mãn các nhu cầu.
1.2 Mô hình nghiên cứu động lực theo cấp độ nhu cầu
(Mô hình nghiên cứu nhu cầu của Maslow)
Hình 2: Tháp nhu cầu Maslow
Khẳng định
Nhu cầu
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu sinh lý(ăn, ở, mặc…)
14
Nhu cầu an toàn
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Maslow chia nhu cầu thành năm cấp bậc từ thấp đến cao. Đó là
nhu cầu sinh lý, nhu cầu được an toàn , nhu cầu xã hội, nhu cầu
được tôn trọng, nhu cầu phát triển và tự khẳng định .
(cid:1) Trong tháp nhucầu của Maslow thì nhu cầu về mặt sinh
lý là nhu cầu thấp nhất. Đó là những nhu cầu căn bản, tối
thiểu của con người để giúp con người tồn tại và phát
triển. Nhu cầu này bao gồm ăn, ở, mặc, đi lại..
(cid:1) Khi nhu cầu này đã được thoải mãn thì đến những nhu
cầu về an toàn. Họ yêu cầu được bảo vệ chống lại những
điều ác những điều bất công trong xã hội để có một cuộc
sống an toàn.
(cid:1) Cao hơn nữa khi hai như cầu đã thực hiện được. Nhu cầu
được giao tiếp với những người xung quanh để được nói
chuyện, được trao dồi những quan điểm, để chia sẻ
những tình cảm yêu thương yêu tới nhau.
(cid:1) Tiếp nữa là nhu cầu được tôn trọng. họ không chỉ muốn
được quan hệ xã hội với mọi người macònmuốn mọi
người xugn quanh mình kính nể minh, vị nể, thừa nhận
vai trò và lắng nghe mình.
(cid:1) Cuối cùng và cũng là nhu cầu ở mức cao nhất. Đó là nhu
cầu phát triển và khẳng định bản thân. Ai cũng vậy, đều
muốn vươn lên một tầm cao mới, được phát triể bản thân
hơn nữa. Điều này chỉ đến với họ khi họ đã đủ cơm áo,
gạo tiền.. đã được mọi người chấp nhận như một tế bào
của xã hội. Chính cái thời điểm này, nhu cầu phát triển
15
bản thân hơn nữa sẽ xảy ra.
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Mỗi nhân viênkhi vào làm trong một công ty đều có những nhu cầu
riêng. Những nhu cầu này không dừng lại mà có khuynh hướng ngày càng
thay đổi theo thời gian. Khi người quản lý quá bận rộn với công việc quản lý
mục tiêu của bộ phận hay của công ty. Mà không để ý đến yếu tố nhân bản
này thì đến một lúc nào đấynhân viên cùa anh ta cũng phải nói lời chia tay với
công ty.
1.3 Mô hình xác định động cơ của con người theo thành tố bộ phận
cấu thành
Ta có khẳng định:
Công cụ
x
x
Kỳ vọng của con người
=
Động cơ và động lực của con người Giá trị của các kỳ vọng đó
M= E x V x I
• E:mục tiêu con người muốn đạt được thông
qua những hoạt động nhất định
• V: kỳ vọng của con người. ở những giai
đoạn khác nhau tại những thời điểm khác
nhau các ky vọng của họ có thể có giá trị khác
nhau.có 4 loại kỳ vọng ( kỳ vọng về tiền,kỳ
vọng về vị thế xã hội, kỳ vọng về an toan, kỳ
16
vọng về hạnh phúc gia đình)
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
• I: công cụ giúp con người thực hiện kỳ vọng.
Để thực hiện kỳ vọng chúng ta phải có những
nguồn lực nhất định.
Mô hình này giúp các nhà quản lý trả lời câu hỏi:” các nhà quản lý phải làm gì”
1.4 Tính ý thức và phi ý thức của động cơ
Khẳng định con người hành động bao giờ cũng có động cơ
Động cơ ý thức: chúng ta trả lời vì sao chúng ta hành động
Khi chúng ta hành động mà không trả lời thì hành động đó là vô thức. Nó
xuất phát từ bản năng của con người, xuất phát từ tính cách của con người.
Xuất phát từ thái độ hành vi của con người
Để con người hành động có động cơ cần tạo điều kiện xuất hiện động cơ cho
con người.
1.5 Mô hình xác đinh động cơ động lực của con người theo tính chất
động cơ và động lực
Động cơ chia làm 3 nhóm:
(cid:1) Con người hành động vì động cơ kinh tế. Vd con người cần
tiền ( có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp)
(cid:1) Động cơ về tinh thần. con người về bản chất luôn muốn yêu
17
thương, giao tiếp… Con người có lương tâm trách nhiệm
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
(cid:1) Động cơ cưỡng bức quyền lực. con người thích quyền lực
nhưng cũng sợ quyền lực.
2. Các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên
2.1. Công cụ kinh tế trực tiếp
Vì con người ai cũng muốn có tiền. để tạo ra mục tiêu đó cần có
công cụ kinh tế. Công cụ này chủ yếu là lương, thưởng, hoa hồng, cổ phần,
phân chia lợi nhuận. Trong cơ chế thị trường các công cụ kình tế phát triển rất
nhanh chóng. Sử dụng các công cụ kinh tế lãnh đạo con người càn hết sức
thận trọng.
2.2 Công cụ kinh tế gián tiếp
Gồm có bảo hiểm( bắt buộc và tự nguyện), trả tiền đạo tạo và phát triển
người lao động, trả tiền cho người lao động được nghỉ, nhà ở …Trong cơ chế
thị trường xu thế chung tốc độ tăng trưởng nhanh vào động cơ kinh tế mà con
tinh thần của con người. Trong cơ chế thị trường xu thế chubg các công cụ
bằng tiền có tốc độ tăng trưởng nhanh hơn, vì các công cụ này không chỉ đánh
vào động cơ kinh tế của con người mà còn đánh vào động cơ về mặt thời gian
18
của con người.
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
2.3 Công cụ về mặt tinh thần
2.3.1 Công cụ về mặt tâm lý
(cid:1) Sử dụng sự hiểu biết và nhạy cảm về mặt tâm lý của con
người để gây ảnh hưởng và để dẫn dắt hành vi của con người:
Vd như sự quan tâm của lãnh đạo tới nhân viên, hiểu được
các trạng thái tâm lý, điểm mạnh điểm yếu của con người. (cid:1) Sự quan tâm ấy còn được thể hiện qua hành vi: Vd như tìm
hiểu thái độ của nhân viên để có những hành vi đúng.
(cid:1) Quan tâm đến công việc: hỗ trợ cho công việc của họ, trao
cho họ nhữn công việc phù hợp với năng lực của họ. Đánh
giá đúng thành quả của công việc của họ từ đó khen hay chê
đúng chỗ đúng lúc.
(cid:1) Tạo môi trường làm việc: một môi trường làm việc thoải mái,
thân thiện,….sẽ giúp cho con người có sự đam mê và yêu
quý công việc của mình hơn.
2.3.2 Công cụ về mặt giáo dục
(cid:1) Sử dụng hệ thống thông tin truyền thông (cid:1) Tạo điều kiện cho người lao động được than gia các tổ chức
chính trị và các đoàn thể nghề nghiêp.
(cid:1) Xây dựng thức hiệnc ác chường triành đào tạo phát triển
19
nguồn nhân lựac
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
(cid:1) Tồn trọng sự gia nhập của con người vào những nhóm phi
chính thức và cố gắng sử dụng những nhóm đó để dẫn dắt
hành vi của con người.
2.4 Công cụ đánh vào động cơ cưỡng bức quyền lực của con người
( Công cụ hành chính tổ chức trong lãnh đạo con người)
2.4.1 Công cụ về mặt tổ chức:
Dùng vị thế tạo động lực cho con người xác định chức năng
nhiệm vụ, khẳng định quyền hạn khẳng định trách nhiệm lợi ích
cho con người.
Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kỹ thuật thường được chia làm 3 nhóm:
(cid:1) Hệ thống gắn liền với đầu ra (cid:1) Hệ thống tiêu chuẩn gắn liền với các hoạt động (cid:1) Hệ thống tiêu chuẩn gắn liền với đầu vào
2.4.2 Công cụ về mặt hành chính
(cid:1) Pháp luật tạo ra động lực to lớn (cid:1) Hệ thống các văn bản của tổ chức, điều lệ, quy chế các quá
trình hoạt động
20
(cid:1) Sự giám sát và ra quyết định trực tiếp của các nhà quản lý
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
3. Các nhân tố ảnh hưởng đên quá trình tạo động lực làm việc cho nhân
viên
3.1 Những chiến lược phát triển của công ty
Các chiến lược nàyảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho nhân
viên trong công ty thông qua: Nhu cầu nhân sự trong tương lai những yêu
cầu đặt ra khi tuyển nhân viên mới… những kế hoạch của công ty đòi hỏi
công tácđào tạo và phát triển phải nhưthế nào nhằm đápứng được yêu cầu
công viêc. Mặt khác nó con giúp cho các nhà quản trị tìm được cái đích
họ phải đạt được.
3.2 Kế hoạch kinh doanh của công ty
Kế hoạch kinh doanh của công ty có ảnh hưởng gián tiếp đến
công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên. Các doanhnghiệp muốn đạt
kết quả kinh doanh cùa mình thì cần pải quan tâm chú trọng đến công tác
tạo động lực làm việc cho nhân viên. Tạo động lự để nâng cao tinh thần
trách nhiệm của nhân viên. Đồng thời cũng nâng cao năng suất lao động
3.1 Yêu cầu đòi hỏi của nhân viên trong công ty
Ảnh hưởn trực tiếp tới công tác tổ chức, quá trình tạo động lực
làm việc cho nhân viên. Nhà quản trị hiểu được vấn đề này, cũng như
nguyện vọng yêu tâm tư của nhân viên trong công ty sẽ giup các nhà
quản trị đưa ra được những quyết địnhnhững chính sách đúng đắn mang
21
lại hiệu quả cao
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
3.1 Các quyết định của nhà quản trị
Các quyết định của nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong
việc có tạo được động lực cho nhânviên hay không. Nhà quản trị cần
phải biêt nhận xét, đánh giá và nhận định những tình hình thực tế của
công ty minh. Từ đó các nhà quản trị sẽ đưa ra được những quyết định
những chính sáchmang lại hiệu quả thực hiện cho nhân viên.
3.2 Nguồn chi phí dành cho tạo động lực làm việc cho nhân viên
Cũng như mọi công tác, công tác tạo động lực làm việc cho nhân
viên cũng cần có chi phí để thực hiện nó. Nguồn chi phí dồi dào sẽ đem
lại cho công việc này đạt đượckết quả cao. Ngược lai nếu không có chi
phí thì công việc tạo động lực này sẽ rất khóđể thực hiện.
3.3 Sự thay đổi của môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Đây là yếu tố có ảnh hưởng gián tiếp đến công tác tạo động lực
làm việc cho nhân viên trong công ty. Những thay đổi về xã hội và sự
phát triể mạnh mẽ của các công ty khác, nhất là các đối thủ cạnh tranh
22
đòi hỏi người lao động luôn là nhân tố thúc đẩy công ty phát triển.
Chương II: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
viên tại công ty xăng dầu Hà Sơn Bình
I. Khái quát về công ty
Trụ sở chính: 151 Trần Phú, thành phố Hà Đông_ Hà Tây
Tel: 84-(034)3826286
Fax : 84-(034)3825208
Email : HSB@Pertrolimex.com.vn
1. Lịch sử phát triển
Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình là đơn vị thành viên của Tổng
công ty xăng dầu Việt Nam (Petrolimex Việt Nam). Thành lập vào ngày
17/6/1991 theo quyết định số 669/TN-QĐ của bộ Thương Nghiệp và chính
thức hoạt động 1/7/1991. Ra đờivào đúng thời kỳ đất nước chuyển mình sang
cơ chế mới, thị trường Miền Bắc bước vào thờikỳ cạnh tranh. Công ty xăng
dầu Hà Sơn Bìnhhoạtđộng trên địa bàn ba tỉnh Hà Tây,Hòa Bình,Sơn La với diện tích gần 2 vạn Km2 ,dân số hơn 4 triệu người, kinh tế chưa phát triển,
nhu cầu sử dụngxăng dầu ít, đã đặt ra cho công ty những cơ hội và thách
thức lớn.
Ngày mới khai sinh trên cơ sở hợp nhất Xí Nghiệp xăng dầu Hà Sơn
Bình thuộc Công ty xăng dầukhu vực I và Kho K133 thuộc Công ty xăng dầu
B12, cơ sở vật chất nghèo nàn, lòng người chưa yên, nguồn nhân lực mỏng
manh với 200 lao độn trong đó có 17 ngườicó trình độ đại học và trên đại học
23
(8%), 32 Đảng viên (16%). Các cơ sở trực thuộc gồm: Kho K113 với sức
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
chứa 3.200m3 nhiên liệu, bến xuất lưu lượng 20-30 xe/ngày. 11 của hàng
xăng dầu trang thiết bị nửa thủ công, đội xe chuyêndùng gồm 16 đầu xe với năng lực vận chuyển 1,15 triệu m3 nhiên liệu. Vốn cố định 2.041 triệu đồng.
Ngày 01.10.1991 Trung Ưng chia tỉnh Hà Sơn Bình thành Hà Tây và
Hòa Bình. Tổng công ty xăng dầu Việt Nam thành lập chi nhánh xăng dầu
Hòa Bìn và giao cho công ty trực tiếp quản lý với 7 cửa hàng bán lẻ xăng
dầu. 50 lao động vàvốn cố định 1.574 triệu đồng .
Ngày 01/3/1995 Bộ Thương Mại ra quyếtđịnh hợp nhất công ty dầu
lửa Trung Ưng và Tổng công ty xăng dầu thành Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, Công ty tiếp n hận chi nhànhdầu lửa Đỗ Xá với sức chứa 1000m3, 7 xe
ô tô, 27 lao động và vốn cố định là 1.009 triệu đồng.
Ngày 01/4/19998 công ty nhận nhiệm vụ quản lý quản lý chi nhánh
xăng dầu Sơn La. Công ty tiếp nhận kho xăng dầuBố Ẩn với sức chứa 1000m3 , 237 lao động, 51 xe ô tô xi téc và vốn cốđịnh 4.224 triệu đồng.
Đến ngày 30/10/2003 Công ty có 2 chi nhánh,1 xí nghiệp thành viên.
756 lao động, trong đó 154 người có trình độ Đại Học và trên Đại
Học(21%),123 Đảng Viên(17%),60 của hàng với trang thiết bị hiện đại, tổng dung tích bể gần 1 vạn m3,64xe vận tải với năng lực 8 triệu m3 /km/năm. Vốn
cố định hơn 20 tỷ đồng. Trong quá trình hoạt động Công ty đã tự bổ sung
thêm hơn 12 tỷ đồng vốn cố định xây dựng mới 24của hàng xăng dầu, tạo
việc làm mới cho 242 lao động .
Trải qua quá trình hình thành và phát triển của chính mình cùng với sự
phát triển chung của đất nước. Công ty đã tạo bước phát triển nhanh về cơ sở
24
vật chất kỹ thuật, đỗi ngũ cán bộ lao động thị trường và địa bàn kinh doanh.
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Hiệnnay, địa bàn và thị trường kinh doanh của Công ty trải trên 3 tỉnh Hà Tây, Hòa Bình, Sơn La với tổng diện tích gần 2 vạn km2, dân số hơn
4triệu người, nguồn lực của công ty so với lúc đầu thành lập lao đông tăng 1.5
lần , vốn kinh doanh tăng 2lần … và tài sản quý báu nhẩt của công ty đã tạo
lập được trong thời gian hoạt động là đã tạo lâp được vị trí, khẳng đinh vai trò
chủ đạo cảu mình trên địa bàn kinhdoanh, giữ được vị thế chủ đạo của
Petrolimex trên thị trường và tạo lập được sự ủng hộ quý báu của chính quyền
và nhân dân địa phương cũng như sự tín nhiệm của khách hàng gần xa .
Không chỉ thực hiện tốt kế hoạch cấp trên giao, Công ty còn được địa
phương 3 tỉnh đánh giá cao trong việc thực hiện các chính sách xã hội, đã
giành hơn 1 tỷ đồng (một phần trích từ ngân quỹ phúc lợi, một phần do
CBCNV đóng góp) để thực hiện công tác đền ơn đáp nghĩa, xóa đói giảm
nghèo và công tác từ thiện.
Đảng bộ Công ty luôn quan tâm đến công tác xây dựng Đảng bộ doanh
trọng và tạo điều kiện chocác đoàn thể quần chúnghoạt động cùng với thực hiện có
nghiệp trong sạch vững mạnh, xác lập và tăng cường sự lãnh đạo của Đảng, tôn
hiệu quả quy chế dân chủ trongdoanh nghiệp cũng là một thành công đáng ghi
nhận.
Với những thànhtựu đã, Công ty và các đơn vị trực thuộc đã được Chủ
tịch nước tặng thưởng 02 Huân chương lao động hạng Nhì, 04 Huân chương
Lao động hạng Ba, 01 Huân chương Chiến công hạng Ba; Thủ tướng chính phủ
tặng 05 Bằng khen, các Bộ, Ủy ban Nhân dân tỉnh Hà Tây, Hòa Bình, Sơn La
tặng nhiều Bằng khen và nhiều cờ thi đua xuất sắc.
Gặt hái được những thành quả trên là do ngay từ những ngày đầu
25
thành lập và trong suố quá trình hoạt động, Công tyluôn xác định đúng mục
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
tiêu, có giải pháp hợp lý, đồng thời được sự chỉ đạo sâu sát, sự giúp đỡ của
Tổng công ty xăng dầu ViệtNam, của cấp ủy, chính quyền, nhân dân địa
phương, sự hỗ trợ của các cơ quan ban ngành, cơ quan thông tin đại chúng
và đặc biệt là sự hợp tác cổ vũ của Quý khách hàng và bạn bè đồng nghiệp
gần xa …
Mang nặng tri ân cùng với trách nhiệm và tấm lòng thủy chung
PETROLIMEX HA SON BINH tiếp tục khẳng định mình, vững bước vào
thời kỳ mới, đóng góp vào sự nghiệp đổi mới, đẩy mạnh công nghiệp hóa,
hiện đại hóa đất nước theo Nghị quyết Đại hội IX – Đảng Cộng sản Việt
Nam, giữ vững vị thế của Petrolimex Việt Nam trên địa bàn kinh doanh.
2. Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức
Nhiệm vụ chính cuả công ty là tổ chức tiếp nhận xăng dầu theo đơn đặt
hàng của công ty, vận chuyển xăng dầu từ kho trung tâm K113 tại Phú
Xuyên(Hà Tây) về các cửa hàng trực thuộc Công ty và các đơn vị khách hàng
cửa công ty.
Các mặt hàng kinh doanh : xăng ô tô, Diezen, marut, dầu hỏa…Dịch vụ
xuật nhâp khẩu ủy thác bao tiêu. Kinh doanh tổng hợp: liên doanh liên kết với
các công ty trong và ngoài nước. Thị trường kinh doanh các sản phẩm hóa
dầu khí lỏngvật tư thiết bị phục vụ nghành xăng dầu, thiết bị sử dụng gá,
thiết bị điện tử, tin học viên thông và thiết bị khai tháca thơ quy định của
pháp luật. Kinh doanh kho xăng dầu , dịch vụ vận tải hàng hóa, dịch vụ kỹ
thuật bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị máy bơm nhiên liệu, hệ thống công nghệ
26
của hàng xăng dầu. Đại lý bảo hiểm và tư vấn bảo hiểm.
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Như vậy, để đảm đáp ứng được yêu cầu, công ty phải xây dựng chức
năng nhiệm vụ của từng bộ phận đồng thời tạo lập mối quan hệ chặt chẽ trong
chỉ huy và điểu hành quản lý của từng bộ phận. Bên cạnh đó nhiệm vụ của
công ty là phải kinh doanh có lãi , bảo toàn phát triển vốn, chiếm lĩnh phần
lớn thị trường: thực hiên nghĩa vụ thuế và các khoản nộp ngân sách nhà
nước, đồng thời chịu trách nhiệm ổn định giá cả, đảm bảo nguồn xăng dầu
trên 3 tỉnh Hà Tây, Hòa Bình, Sơn La. Thực hiện chính sách thông qua giá
xăng dầu với miền núi của địa bàn đượcphân công của nghành, không ngừng
nâng coa phúc lợi và đời sống của cán bộ nhân viên công ty, quan tâm làm
tốt công tác xã hội.
• Cơ cấu tổ chức của công ty
Là doanh nghiệp thành viên trực thuộc Tổng công ty xăng dầu Việt Nam- bộ
Thương Mại.
Cơ cấu tổ chức của công ty là tổ chức liên trực tuyến,chức năng ở 2 cấp
công ty và cơ sở, công ty đ phát huy được tất cả những ưu điểm và khắc phục
được nhược điểm của các loại cấu trúc và tổ chức, đơn giản ( trực tuyến) và
chức năng.
Đó là bộ máy linh họat ít trung gian ,chỉ đạo tập trung vừa chuyên môn
hóa theo nghiệp vụ, phát huy được hiệu quả cao trong quản lý điều hành mọi
27
hoạt đông của công
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Giám đốc công ty
Phòng tổ chức hành chính Phòng quản lý kỹ thuật Phòng kế toán tài chính Phòng kinh doanh
Chi nhánh xăng dầu Sơn La Xí nghiệp xăng dầu K133 Chi nhánh xăng dầu Hòa Bình
Kho xăng dầu Sơn La Kho xăng Đỗ Xá Kho xăng dầu Hòa Bình
Các cửa hàng xăng dầu, dầu mỡ nhờn, gas hóa lỏng và các sản phẩm hóa dầu
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty xăng dầu Hà Sơn Bình
28
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
(cid:2) Giám đốc công ty chịu trách nhiệm trước Tổng công ty xăng dầu Việt
Nam về tổ chức và điều hành hoạt động của công ty, trực tiếp điều hành
các lĩnh vực phát triển doanh nghiệp tổ chức các bộ, lao động tiền
lương và công tác đối nội chính.
(cid:2) Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật : giúp giám đốc công ty trực tiếp
điều hành lĩnh vực kỹ thuật, đầu tư cơ sở vật chất, ứng dụng tin học
bảo vệ môi trường .
(cid:2) Phó giám đốc công ty trực tiếp làm giám đốc xí nghiệp, chi nhánh là
đơn vị hoạch toán kế toán phụ thuộc công ty
(cid:2) Các phòng nghiệp vụ của công ty tham mưu giúp giám đốc và các phó
giám đốc công ty cac lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ được giao trong
chỉ đạo điều hành chung của công ty
(cid:2) Các cơ sở gồm có
(cid:1) Chi nhánh xăng dầu Hòa Bình và Sơn La là đại diện của
petrolimex Việt Nam trên địa bàn tỉnh Hòa Bình và Sơn La trực
tiếp cung ứng xăng dầu cho tiêu dùng và phát triển trên địa bàn
tỉnh .
(cid:1) Xí nghiệp xăng dầu K133có kho trung tâm và bene xuất làm
nhiệm vụ đảm bảo cho nhu cầu bán buôn, bán lẻ toàn công ty,
trức tiếp đáp ứng nhu cầu xăng dầu cho địa bàn tuyến đường 1 và
giáp ranh
(cid:1) Hệ thống cửa hàng xăng dầu trực thuộc công ty, chi nhánh xí
nghiệp được phân bổ đều trên khắp các trục đường chính các khu
29
trung tâm, các đầu mối bán buôn bán lẻ xăng dầu, gá và các sản
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
phảm hóa dầu khác phục vụ nhu cầu tiêu dùng xã hội địa
phương.
(cid:2) Bộ máy quản lý giúp viếc giám đốc gồm có 4 phòng nghiệp vụ
(cid:1) Phòng kinh doanh: tham mưu giám đốc trong việc hoạch đính
chiến lược kinh doanh của công ty, chủ động ký hợp đồng bán
xăng dầu cho khách hàng, xúc tiến bán hàng, tìm kiếm thị trường
mới, đảm bảo nguồn hàng cho công việc kinh doanh từ các kho
đầu mối đến các cửa hàng bán lẻ trên địa bàn, trực tiếp chỉ đạo
điều hành chỉ đạo các đơn vị trực thuộc về công tác kinh doanh (cid:1) Phòng kế toán tài chính : chịu trách nhiêm vè hoạt động tài
chính của công ty, bài toàn vốn và phát triển vốn kinh doanh, xây
dựng kế hoạch tài chính, hoạch toán. Đồng thời chủ động đề xuất
các phương án, biện pháp nhằm tiết kiệm chi phí kinh doanh,
nâng cao hiệu quả sản xuất.
(cid:1) Phòng quản lý kỹ thuật: chịu trách nhiệm trước giám đốc về kỹ
thuật gồm: kỹ thuật nghành hàng, kỹ thuật an toan , đầu tư xây
dựng cơ sở vật chất và ứng dụng tin học trong quản lý và điều
hành kinh doanh.
(cid:1) Phòng tổ chức hành chính: tham mưu giúp giám đốc về các
mặt: công tác cán bộ, tổ chức cán bộ, tổ chức bộ máy quản lý, tổ
chức sản xuất, lao động tiền lương và công tác phạm vi ché độ
chính sách đối với người lao động, công tác thanh tra bảo vệ,
30
công tác hành chính, bảo hiểm ……..
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
3.Kết quả hoạt động kinh doanh 2004-2006
STT Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006
1 107500 1390313 1982723,2 Tổng doanh thu
2 1075000 1390313 1982723,2 Doanh thu thuần
3 1032000 1319921,9 1902251,4 Giá vốn hàng hóa
4 70391,1 80471,8 Lợi nhuận gộp(LNG) 43000
5 Chi phí bán hàng 40697,3 60395,2 76687,5
hóa
6 Chi phí QLDN 1465 1672 2015
7 1223,7 3487,3 Lợi nhuận từ HĐKD 637,7
8 54,3 75,2 81,6 LN từ HĐTC
9 LN khác 494 1480,2 1962,4
10 1386 2779,1 5531,3 Tỏng LN trước thếu
11 355 711,8 1416,7 Thuế TNDN phải
nộp
12 1031 2067,3 4114,6 Lợi nhuân sau thuế
13 1,9 1.8 2,1 Thu nhập bình quân
(nguồn: phòng hành chính tổ chưc)
Tình hình thực hiện doanh thu và chi phí:
Sản lượng bán ra của công ty liên tục tăng làm tổng doanh thu của công
ty tăng. Năm 2004, tổn doanh thu là 1075000 triêu đồng. Năm 2005 tổng
31
doanh thu là tăng 29.3% so với năm 2004, đạt 1390313 triêu đồng. Năm 2006
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
doanh thu tiếp tục tăng, cụ thể là tăng 42,6% so với năm 2005, đạt 1982723.2
triệu đồng,.
Chí phí quản lý doanh nghiệp và chi phí bán hàng cũng tăng lên cùng
với doanh thu.
Chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2004 là 1.465 triệu đồng, đến năm 2005
tăng thêm 207 triệu đồng tức tăng thêm 14.1% và năm 2006 công ty phải bỏ
ra 2015 triệu đồng chi cho quản lý doanh nghiệp nhưng mức tăng là 343 triệu
đồng tức 20.5 % so với năm trước.
Các khoản chi phí tăng lên là do một phần chịu ảnh hưởng của lạm phát, và
bản chất chi phí tăng không nhiều đến vậy
Chi phí bán hàng của năm 2005 tăng lên rất nhiều so với năm 2004 tăng
19697.9 triệu đồng hay 48.4%. Và năm 2006, chi phí bán hàng là 76687.5 tiếp
tục tăng lên rất nhiều so với năm 2005 đã tăng 16292.3 triệu đồng hay 27%
Tình hình lợi nhuận và các khoản nộp ngân sách;
đồng tăng 100.5% một mức tăng rất cao.
Vậy tổng lợi nhuận của công ty liên tục tăng mạnh. Đó là dấu hiệu rất tốt cho việc
hoạt động kinh doanh của công ty.
Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình luôn tuân thủ các quy định của nhà nước về nộp
thuế, không hề có tình trạng trốn thuế hoặc vi phạm pháp luật về thuế. Năm 2004,
công ty đã nộp 355 triệu đồng tiền thuế. Năm 2005, nộp 714.6triệu đồng vượt
98.3% so với năm 2005 tương đương với 702.1 triệu đồng.
Lợi nhuận sau thuế của công ty tăng 100.2% năm 20045 so với năm 2004,
tương ứng với so tiền 1033.5 triệu đồng. Năm 2006 so với năm 2005 tăng 99.3%
ứng với số tiền là 2050.1 triệu đồng
32
Lợi nhuận trước thuế năm 2005 so với năm trước về số tiền là 139301 triệu
Lợi nhuận của công ty tăng lên là do nhân tố quan trọng sau:
(cid:2) Lợi nhuận từ họat động kinh doanh tăng đột biến qua các năm. Năm 2004 là
837.7 triệu đồng. Năm 2005 đã là 1223.7 triệu đồng tăng 386 triệu đồng so
với năm 2004 ứng với 46.1%. Năm 2006 đã tăng mạnh với số tiền lợi nhuận
từ hoạt động kinh doanh và đạt 3487.3 triệu đồng, tăng 2263.6 triệu đồng so
với 2005
(cid:2) Lợi nhuận từ hoạt động tài chính cũng tăng qua các năm. Năm 2004 là 54.3
triệu đồng đến năm 2005 tăng đến 75.2 triệu đồng tức tăng 20.9 triệu đồng so
năm 2004 ứng với 38.5%. Đến năm 2006 là 91.6 triệu đồng tăng 6.4 triệu so
năm 2005 tức tăng 8.5%
(cid:2) Lợi nhuận từ các hoạt động khác khá cao. Năm 2004 là 494 triệu đồng. Năm
2005 đã tăng lên rất nhiều 1480.2 triệu đồng tức tăng 986.2 triệu so với năm
2004. Đến nă m 2006 mức tăng có giảm hơn nhưng vẫn ở mức cao. Năm
2006 lợi nhuận từ các hoạt động khác là 1962.4 triệu đồng tăng 482.2 triệu
đồng so với năm 2005 hay 32.6%. Khoản thu được từ nhượng bán và thanh
lý tài sản và các khoản thu nhập khác của công ty.
Nhìn chung kết quả kinh doanh của công ty xăng dầu Hà Sơn Bình là
tương đối tốt. Công ty đã dần tiết kiệm được các khoản chi phí để tăng lợi
nhuận. Tuy nhiên trên thực tế chung ta ai cũng biết tình hình xăng dầu củ công
ty vẫn gặp nhiều khó khăn.
33
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
3. Quan điểm lãnh đạo của công ty
(cid:1) Định hướng đầu và phát triển nguồn nhân lực. Quản trị
nguồn nhân sự trên phương diện dân chủ
(cid:1) Trả lương đúng người đúng việc. trao thưởng xứng đáng
và kịp thời
(cid:1) Các hoạt động tạo động lưc cho nhân viên trong công ty
phải thật sự hướng về con người và coi trọng con người (cid:1) Không phải xây dựng các yếu tố tạo động lực cho con
người mà xây dựng các yếu tố mang tính chất duy trì động
lực cho nhân viên trong công ty
(cid:1) Đánh
4. Thực trạng kết quả trả lương của công ty
Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, yếu tố con
người làquan trọng quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Ý thức
được điều này Tổng công ty xăng dầu Việt Nam nói chung vàcông ty xăng
dầu Hà Sơn Bình nói riêng đã chútrọng đến việc tuyển dụng, đào tạo và phát
triển nguồn nhân lựac nâng cao trình độ chuyên môn kỹ năng, nghiệp vụ
của nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu công việc qua đó phục vụ khách hàng
càng ngày càng tốt hơn. Tình hình phát triển nguồn nhân lực về mặt số
34
lượng và chất lượng được thể hiệi qua bảng sau:
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
STT Chỉ tiêu Năm Năm Năm
2004 2005 2006
Tổng số lao động 709 716 688 1
Lao động nữ 151 272 273 2
Lao động nam 537 437 443 3
Số đảng viên 124 134 130 4
Trình độ ĐH,trên ĐH 198 213 221 5
Trình độ cao đẳng 162 179 178 6
Trung cấp, công nhân 328 317 317 7
Hợp đồng lao động 683 683 683 8
LĐ không ký HĐLĐ 5 5 5 9
Không xđ thời hạn 447 448 474 10
HĐ từ 1-3 năm 205 232 217 11
LĐ liên kết ngắn hạn 31 24 20 12
LĐ đóng BHXH 657 965 696 13
35
( Nguồn: phòng hành chính tổ chức)
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Tình hình tiền lương của công ty:
Phương pháp trả lương của công ty được xây dựng trên cơ sở
chính sách của nhà nước về chế độ tiềnlương và quy định củ nghành xăng
dầu về nguyên tắc trả lươn theo kết quả lao động. Tuy nhiên, để thực hiện
chính sách và hiệu quảcống hiến cảu người lao động công ty áp dụng
phương thức trả lương theo hai vòng
(cid:3) Vòng 1: Hệ số lương+ phụ cấp chức vụ ( hoặc trách nhiệm) (cid:3) Vòng 2: trả lương theo kết quả lao động trên cơ sở
(cid:4) Phân nhóm chức danh công việc: căn cứ vào đặc điểm
của công việc, mức độ tiêu hao sức lao động. công ty (cid:4) Tổng quỹ lương khoán cho từng đơn vị căn cứ mức độ
hoàn thành sau khi chi trả vòng 1 sẽ phân phối lần 2
theo hệ số chức danh công việc, hệ số hoàn thành công
việc và ngày công trong tháng
Như vậ với hình thức trả lương như trên đã đảm bảo yếu tố công bằng, kích
thích được người lao động hăng say lao động, nhằm tăng sản lượng bán và
tăng thu nhập.
Thu nhập quân của cán bộ công nhân viên toàn công ty ở mức khá cao.
Năm 2004 thu nhập bìnhquân là 1.7 triệu đồng/ người / tháng giảm 5.3%
so với năm trước và sốtiền chênh lệch là 0. triệu đồng, mức giảm không
đáng kể. Năm 2006 là 2.1 triệu đồng tăng 16,7% so với năm 2005 tương
ứng với so tiền tăng là 0.3 triệu đồng. Đó là do sản lượng tiêu và chi phí
cho mỗi đơn vị mặt hàng được giảm đi vì giá bán và giá vốn hàng bán
36
được chính phủ quy định
Như vậy tình hình tiền lương và thu nhấp của ngời lao động ổn định.
Công ty đã tăng cường quản lý ch i phí từ khâu giao kế hoạch, rà soát sửa đổi
các quy định, định mức chi phí , thực hiện chương trình tiết kiệm chống lãng phí
…Khi kiểm kê thựac hiện phân loại tài sản, vật tư hỏng không cần dùng, hàng
hóa kém phẩm chất, chậm luân chuyển để tiến hành thanh lý. Nhượng bán thu
hối vốn. Tăng cường công tác thu, chuyển tiền về T ổng công ty, giả m đến
mức thấp nhất tiền tồn quỹ, tăng vòng quay của vốn , giảm lãi vay quá hạn phải
trả Tổng công ty. Công ty thực hiện quản lý chặt chẽ cô ng nợ khách hàng, có
giải pháp điều hành bán hàng trả chậm phù hợp với từng thời kỳ, giảm định
mức công nợ khách hàng, kể cả không bán hàng trả chậm, khách hàng nếu vượt
quá định mức thù đừng cấp hàng để tiến hành thu hồi công nợ
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
II. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại
công ty
37
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
1. Các chỉ tiêu đánh giá động lực làm việc của người lao động trong
công ty xăng dầu Hà Sơn Bình.
Động lực giúp người lao động chủ động lắm bắt công việc, hành
động một cách sáng tạo tích cực. Với những thay đổi trong công việc đem lại
hiệu quả làm việc tốt, chất lượng cao và năng suất cao. Vì vậy, để đánh giá
động lực làm việc của nhân viên trong công ty xăng dầu Hà Sơn Bình ta xem
xét các chỉ tiêu sau:
1.1 Tính chủ động thích nghi trong công việc
Đội ngũ làm việc trong công ty xăng dầu Hà Sơn Bình nhìn chung là
khá linh hoạt và có trách nhiệm. Nhân viên chủ động trong mọi tình huống và
thích nghi nhanh với những thay đổi trong quá trình kinh doanh.
Để thích nghi với hoàn cảnh làm việc ban lãnh đạo công ty đã áp dụng
những phương tiện lao động như bảo hộ lao động( đối với nhân viên bán
hàng) máy in máy Fax, máy Scan. Phòng làm việc của nhân viên hành
chính được trang bị đầy đủ tiện nghi tạo điều kiện thuận lợi cho quá trinh
làm việc của nhân viên trong công ty. Bên cạnh những mặt tốt như vậy vẫn
tồn tại những hạn chế như: một số nhân viên trong khối cửa hàng còn gian
lận trong bán hàng, bán thiếu cho khách hàng. Khối văn phòng làm việc
còn chưa tập trung, có nhiều thời gian rảnh.
38
1.2 Tính sáng tạo trong công việc
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Công ty chủ yếu kinh doanh các mặt hàng xăng dầu. Nhưng mỗi
công việc mỗi vị trí khác nhau lại có những nhiệm vụ khác nhau. Mỗi nhân
viên trong công ty họ luôncó ý thức và có những sáng tạo riêng của mình để
hoàn thành công việc của nình một cách hiệu quả.
Vd: một số nhân viên bán hàng tại các của hàng đã tự học hỏi các kỹ năng bán
hàng. Cởi mở nhiệt tình đã đem lại/ cho khách hàng những ấn tượng rất tốt.
Nhân viên markting của công ty đã quảng cáo hìnhảnh của công ty qua dán
hình của công ty trên các bình GAS, trên những ô tô khách hàng của công ty.
1.3 Năng suất chất lượng và hiệu quả trong công việc
Công ty thường xuyên tham gia các chương trình ủng hộ trên truyền hính
Quá trình làm việc tốt hay kém nó sẽ được thể hiện qua kết quả lao
động của người lao động. Một công ty dù có đã ngộ tốt đến máy mà kết quả
làm việc của người lao động không cao chứng tỏ công tác tạo động lực ở công
ty đó đang gặp vấn đề hay làm chưa tốt. Vì chất lượng của công tác tạo động
lực cho người lao động trong công ty có mốiquan hệ chặt chẽ với nhau.
Chương III:Giải pháp xây dựngchính sách tạo động lực
39
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
I. Định hướng phát triển kinh doanh của công ty xăng dầu Hà Sơn
Bình
1. Định hướng phát triển kinh doanh
Trong bối cảnh nước ta đã nhấp tổ chức thương mại thế giới WTO. Các
doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình nói
riêng đã và đang đón nhân rất nhiều cơ hội kinh doanh mới. Nhưng bên cạnh
những cơ hội mới đó cũng phải đối mặt với không ít thách thức do hội nhập
mang lại.
Tổng công ty xăng dầu Việt Nam ở trong đó có công ty Xăng dầu Hà
Sơn Bình đã quán triệt sâu sắc nghị quyết Đại Hội Đảng IX, bám sát kế
hoạch phát triển kinh tế xã hội năm của Nhà Nước, xây dựng chường trình
hành động cụ thể đoàn kết nhất trí, phát huy nội lực và được sự chỉ đạo của
Bộ Thương Mại và các cơ quan cấp trên.
Tổng công ty xăng dầu Việt Nam nói chung và công ty xăng dầu Hà
Sơn Bình nói riêng đã thực hiện thắng lợi nhiệm vụ kế hoạch năm năm2001-
2005 tạo tiền đề quan t rọng phấn đấu hoàn thành mục tiêu kế hoạch năm
năm tiếp theo2006-2010
1.1 Lĩnh vực kinh doanh
Phân tich thị trường dể nắm vững nhu cầu tăng trưởng từ đó có định
hướng với ba tỉnh Hà Tây, Hòa Bình, Sơn La. Tính toán cho việc nhập hàng
từng thời điểm thích hợp để đủ nguồn lực tạo thêm nội lực để tăng lợi nhuận
cho công ty. Bên cạnh đó đưa ra những kiến nghị với Tổng Công ty để khắc
40
phục các mặt hạn chế của các chính sách đưa ra, cơ chế, duy trì tốt quan hệ
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
mua bán, đa dạng hóa dịch vụ quản lý có hiệu quả đẻ vận dụng trong công ty,
đổi mới phương thức quản lý. Nghiên cứu các mô hình quản lý để vận dụng
vào trong công ty cho phù hợp, quản lý hệ thống cửa hàng đẻ tăng sản lượng
bán lẻ trực tiếp.
1.2 Công tác kế toán tai chính
Tiến hành xây dựng giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản lý tài
chính. Thực hiện tốt bảo toàn và sử dụng vốn, không để sự cố tài chính xảy
ra, cần có chính sách về tài chính để kích thích tăng thềm sản lượng và
doanh thu. Thực hiện đúng chuẩn mực kế toán, quản lý khép kín, quản lý tốt
chi phí và thực hiện chi tiết kiệm kinh doanh.
1.3 Công tác quản lý kỹ thuật
Xây dựng những biện pháp khắc phục những tồn tại năm 2007. Cụ thể (cid:1) Cải tiến phương pháp làm việc (cid:1) Rút ngắn thời gian chuẩn bị và lập thủ tuc đầu tư hệ
thống của hàng bán lẻ.
(cid:1) Quản lý rủi ro hao hụt, đo lường mua sắm trang thiết bị
máy móc
(cid:1) Trang bị kho và của hàng cần triển khai đúng kế hoạch (cid:1) Quản lý chặt chẽ và xây dựng tác phong làm việc khao
học, nghiêm túc,hiệu quả cảu đọi ngũ cán bộ kỹ thuật
nhằm tác động đến hoạt động khác của công ty
41
II. Quan điểm của lãnh đạo công ty xăng dầu Hà Sơn Bình
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Theo lãnh đạo công ty xăng dầu Hà Sơn Bình, việc tạo động lực cho cho
nhân viên nhằm:
1. Đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên. Bởi người lao động
đi làm mục đích chính là phục vu cho cuộc sống hàng ngày của
bản thân họ và gia đình họ.
2. Tạo sự hứng thú trong công việc. Khi có sự hứng thú trong công
việc thì năng suất lao động mới tăng. Hiệu quả công việc mới
được nâng cao.
3. Có chính sách thu hút, giữ gìn những lao động giỏ, làm được điểu
này là vô cùng quan trọng. Điều này vô cùng quan trọng bởi vì
nguồn lực quan trọng quan trọng nhất của một tổ chức đó chính là
nguồn nhân lực. Các nguồn lực khác có tốt đến mức nào, nếu
không có nguồn nhân lực cũng sẽ trở lên vô nghĩa, và tổ chức
cũng không phát triển được.
4. Tăng sản lượng bán hàng, mọi hoạt động của công ty đều nhằm
mục tiêu cuối cùng là sản lượng bán ra.
Để phát huy được hết vai trò quan trọng của các công cụ tạo động lực
cho người lao động trong công ty xăng dầu Hà Sơn Bình, ban lãnh đạo công
ty cần có những biện pháp khả thi nhằm đưa công ty đi lên và phát triển bền
42
vững để dạt được những mục tiêu mà công ty đề ra trong thời gian tới. III. Một số giải pháp xây dựng chính sách tạo động lực
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
1. Thiết lập bộ phận khởi động và duy trì chính sách tạo động lực
trong công ty
Chính sách bao gồm hai phần chính:
1.1 Phần Các quy định và những yếu tố mang tính chất
khuyến khích, động viên
Phần này liên quan đến những mục tiêu mà được chophép hoặc bị cấm
1.2 Phần tạo động lực trong chính sách
Phần này liên quan đến việc xác định các mục tiêu sẽ được thúc đẩy hoặc bị
hạn chế chậm lại
Chính vì vậy bước đầu tiên trong quá trình xây dựng chính sách là
phải có người làm chính sách. Thông thường ở các công ty qui mô vừa và nhỏ
trong giai đoạn đầu xậy dựng chính sách tạo động lực thì Giám Đốc, các Phó
Giám Đốc và các trưởng phòng và các thành viên của hội đồng quản trị là
những người đầu tiên tham gia.
Với sức ép công việc như hiện nay khiến cho vai trò người Giám
Đốc bị sao nhãng các hoạt động tạo động lực cho nhân viên thường có tính
chất nhất thời vàkhi thực hiện thường tốn thời gian, công sức, tiền của. Dó đó
có những thời kỳ giai đoạn, sau hàng tháng hàng ngày làm việc khong ngừng
ngỉ của các nhân viên, khiến cho nhân viên rời vào tình trạng căng thẳng, ức
chế. Nếu tại thời điểm này mà gặp phải những chuyện không vui thường gây
trạng thái “bùng nổ” tâmlý và nếu nhận được lời mời của các công ty khác thì
sẽ có thể có những lung lay thay đổi tư tưởng. Trong giai đoạn hiện nay nghề
“săn đầu người” càng lúc càng có nhiều chuyên viên nhân sự được đào tạo bài
43
bản có kiến thức lẫn những kinh nghiêm kéo của họ là rất tốt.
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Để xây dựng chính sách tạo động lực cho nhân viên. Đầu tiên phải
xậy dựng bộ phận để hình thành để khởi động và duy trì nó. Tùy thuộc vào cơ
cấu của các công ty sẽ xây dựng bộ phận này khác nhau. Nhưng nhìn chung
thì rất cần những thành viên của phòng nhân sự phải tham gia vào đóng góp ý
kiến về hoạt động tạo động lực, cũng như là những người thường xuyên theo
dõi và thực hiện nó. Chính vì vậy lời khuyên cho Công ty xăng dầu Hà Sơn
Bình cần phải nghiêm túc cận thận ngay từ đầu. Bởi các hoạt động này có ảnh
hưởng rất lớn không chỉ là chi phí và mặt tài chính, về thời gian nhân lực mà
sẽ ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý người lao động.
Bên cạnh việc xây dựng đội ngũ chuyên đảm trách nhiệm xây dựng
chính sách, còn phải giao những quyền hạn và trách nhiệm cụ thể. Cụ thể là
các nhân viên phòng nhân sự được giao nhiệm vụ theo sự ủy quyền của giám
đốc sẽ có quyền yêu cầu triệu tấp cuộc họp của toàn bộ nhân viên trong công
ty hoặc trưởng phó phòng trong công ty để công bố thông một chương trình.
Hay một hoạt động tạo động lực của công ty như là thi đua, trao thưởng,… và
họ có nhiệm trong việc đề xuất các phương án cũng như các nội dung thực
hiện rõ ràng và có phải có sự đánh giá. Trong khi đưa ra chính sách cần quy
định rõ ràng các khoảng thời gian với các chiến lược khác nhau cũng như các
quy định cụ thể về các hoạt động tạo động lực cho nhân viên trong công ty.
Các hoạt động này phải diễn ra vào ngày tháng nào, sự kiện để xây dựng lên
phong trào.
Căn cứ vào thực trạng của công ty xăng dầu Hà Sơn Bình cũng như
những mục tiêu mà người lao đông mong muốn từ phía công ty. Tôi xin đưă
44
ra một số giải pháp trong nội dung chính sách tạo động lực.
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
2. Lãnh đạo công ty trực tiếp cùng nhân viên thiết lập mục tiêu phấn
đấu
2.1 Xây dựng mục tiêu dài hạn trung hạn và ngắn hạn cho từng
nhân viên, nhóm nhân viên.
Lãnh đạo công ty xăng dầu Hà Sơn Bình cùng xây dựng và duy trì
niềm tin tưởng cho nhân viên về công ty. Đôi khi có những nhân viên không
hiểu họ thật sự thích cái gì và cần làm gì. Đôi khi các nhân viên biết mình cần
làm gì nhưng lại mù mờ về con đường đi để đạt được điều đó. Do đó rất cần
những nhà lãnh đạo trong công ty hướng họ không chie theo định hướng phát
triển của tương lai mà còn chỉ ra cho những chặng đường, những bước đi nên
đi, những mục tiêu lớn lao cần đạt được cũng như những bước đi nhỏ của họ.
Để làm được được điều này đó không chỉ là công việc riêng lẻ mà là mọt quá
trìn nỗ lực không ngừng trong công tác quản lý. Khi thực hiện điều nàu nhà
quản lý có thể thực hiện một số công việc sau.
(cid:1) Nơi nào có thể được hãy làm cho công việc trở nên có ý nghĩa
hơn đối với nhân viên, hãy tạo cho nhân viên những thách thức
để họ phát triển hết khả năng của mình. Tại công ty xăng dầu
Hà Sơn Bình ta có thể nói rằng vị trí nhân viên bán hàng đầy
thách thức. Bên cạnh đó những vị trí liên quan khác cũng đầy
khó khăn và nhiều thử thách. Ví dụ khi nhân viên bán hàng
gặp phải rất nhiêu đối tượng khác nhau và cách ứng xử của họ
để đem lại sụ hài lòng cho khách hàng…… vì vậy điệu kiện
cần thiết ở Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình là ngày từ đầu phải
45
xây dựng cho các nhân viên mới vào làm những điều cần thiết
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
khi làm công việc ban đầu và lộ trình của những công việc sắp
tới. Và bất việc đào tạo nào nếu không được thực hành sẽ rất dễ
bị lãng quên do đó cần có sự chia sẻ công việc ngay từ đầu kể
cả những phần rất nhỏ. Cũng phải cho nhân viên mới hiểu
được trách nhiệm mà họ phải làm. Đồng thời cũng phải tạo
được thiện cảm cho khách hàng lấy được thông tin từ khách
hàng như thông tin về số điện thoại, địa chỉ liên lạc …..( đối
với những khách hàng lớn, khách hàng tiềm năng của công ty).
Đây là những việc hoàn toàn không dễ dàng với một nhân viên
mới
. (cid:1) Tạo cho nhân viên niềm tin rằng nếu họ có khả năng và phát
triển khả năng đó trong công việc, họ hoàn toàn có thể đạt
được những vị trí cao hơn trong công ty. Rõ ràng đây cung x là
vần đề mà công ty nào cũng phải làm.
(cid:1) Cần hiêu rằng những động lực đầu tiên đối với các nhân viên
có tác động rất sâu sắc và lâu dài đối với họ. Khi các nhân viên
của công ty thiết lập mục để phấn đấu cho bản thân mình thì
các nhà quản lý cũng cần theo dõi và giúp đỡ họ để họ có cơ
hội thực hiện được mục tiêu chứ không nên làm theo kiểu “vứt
đấy”. Các nhà lãnh đao khi nhận được những tình huống như
trên họ cần giúp nhân viên giảm áp lực công việc, để họ có thẻ
phát huy được tiềm năng, đó là lúc như.
46
(cid:3) Nhân viên đang thực hiện công việc phức tạp (cid:3) Nhân viên phải làm quen với công việc mới
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
(cid:3) Khi muốn nhân viên hoàn thành những công việc có tính
chất sáng tạo hoặc đề bạt những ý tưởng những kế hoạch
sáng tạo.
(cid:3) Khi nhân viên thay mặt công ty khai thác những kênh
tiêu thụ mới
(cid:3) Khi nhân viên làm việc trong lĩnh vực dễ có cảm giác và
áp lực nặng nề.
Trong những trường hợp như vậy thì các sếp có thể áp dụng các biện pháp
sau để có thể đạt được hiêu quả cao hơn
(cid:3) Tỏ ý tin tưởng vào khả năng làm việc và những đánh giá
những nhận định của nhân viên
(cid:3) Cùng nhân viên định ra mục tiêu và tiêu chuẩn thực tế
của công việc
(cid:3) Hãy để cho nhân viên đưa ra thời hạn hoàn thành công
việc
(cid:3) Hỗ trợ cho nhân viên đưa ra thời hạn haòn thành công
việc
(cid:3) Hỗ trợ nhân viên một cách thực sự bằng vật chất, phương
tiện, dịch vụ..
47
(cid:3) Giúp đỡ chứ không phải là chỉ thị
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
2.2 Thiết lập mối quan giữa lãnh đạo công ty và nhân viên trong quá
trình đặt mục tiêu cho nhân viên
Khi xây dựng và thiết lập những mục tiêu phấn đấu cho nhân viên
công ty thì bên canh đó các nhân viên cũng cần được trao những quyền tương
ứng để phù hợp thực hiện mục tiêu nhiệm vụ của mình. Trong khi trao quền
quá năng lực cho người được ủy quyền đôi khi gây ra những tác hai rất lớn.
Kết quả là công việc không chạy,sai sót xảy ra nhiều hơn và đôi khi còn tổn
thất cả về người. Cấp dưới không phục tùng cấp trên gây ra bất mãn trong nội
bộ. Hoặc đôi khi lại giao nhầm vào tay người khác nhưng ta lại tưởng đã đánh
giá đúng đắn bản chất của họ.
2.3 Yêu cầu về các mục tiêu
Các mục tiêu đặt ra không quá thấp mà không qúa cao để họ
không có cảm giác đạt được một cách dễ dàng mà cũng không quá
sức đối với họ. tạo cho cảcm tâm lý không bao giờ có thể trở thành
như vậy, hoặc sẽ chẳng bao giờ nhân được phần thưởng. có như vậy
mới tạo động lực cho người lao động. Những mục tiêu đặt ra phải cụ
thểt,chi tiết để đánh giá. Như vậy mới có được những đánh giá rõ
ràng.
Các mục tiêu cần phải hướng nhân viên đi theo định hướng phát
triển của công ty, các mục tiêu cần được kiểm tra đánh giá một cách
thường xuyên và có sự điều chỉnh phù hợp với khả năng thực hiện
48
công việc của người đó.
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
3. Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên trong công ty
3.1 Dưới đây là quy trình đáng giá mà công ty xăng dầu Hà Sơn Bình
có thể áp dụng
STT Cán bộ được đánh giá Cán bộ đánh giá Cán bộ kiểm tra
kết quả
1 Nhân viên thuộc khối • Lãnh đạo đơn vị
bán hàng phụ trách/ phụ
trách của hàng
• Lãnh đạo • Các thành viên
công ty trong cùng của
hàng
• Khách hàng của
công ty
2 Nhân viên làm việc tai
các phòng ban chuyên • Chuyên • Lãnh đạo đơn vị • Các thành viên
môn viên quản trong công ty
lý nhân sự • Khách hàng(tùy
của công thuộc yêu cầu của
49
ty. công việc)
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
3.2 Phương pháp đánh giá
Kết hợp phương pháp mô tả và nhận xét. Đánh giá bằng thang
đo hành vi và phương pháp quản lý mục tiêu. Sự kết hợp nhiều phương
pháp sẽ hạn chế được nhược điểm của mỗi phương pháp. Và quan
trọng là để họ cảm nhận được là họ đang được sống troang một môi
trường bình đẳng.
Ví dụ trong thang đo đánh giá các nhân viên cần thiết pahỉ có
như tiêu chí: trách nhiệm công việc, khối lượng công việc đản
nhiệm…tuy nhiên ở từng tính chất công việch mà trọng số điểm là khác
nhau. Do đó đảm bảo được tính chất công bằng, cho thấy vai trò của
nhân viên bộ phận hỗ trợ kinh doanh không quá bị xem nhẹ, phần đa là
chân tay
3.3 .Một số lỗi cần tránh trong đánh giá
50
(cid:1) Sự khoan dung hay nghiêm khắc (cid:1) Hiệu ứng” vầng hào quang” (cid:1) Xu hướng đánh giá ở mức trung (cid:1) Hiệu ứng sự việc gần thời điểm đánh giá (cid:1) Ảnh hưởng mối quan hệ
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
4. Xây dựng môi trường văn hóa trong công ty
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì “Cái gì còn
lại khi tất cả những cái khác bị quên đi- cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có
một định nghĩa khác về văn hoá: “Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng
quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã
diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế
kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và
dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình.
Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá
trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một
doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu
vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi
của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục
đích.
Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ
thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng
làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một
hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề
cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự
khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh
nghiệp.”
51
4.1 Văn hóa trong công ty là gì?
Ta thấy rằng văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò then chốt trong việc giải
quyết tận gốc rễ vấn đề xung đột quyền lợi giữa cá nhân và tập thể. Mục tiêu của
doanh nghiệp và cá nhân là vấn đề nền tảng trong quản lý kinh tế.
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
4.2 Điều kiện để xây dựng môi trường văn hóa
(cid:1) Xây dựng và duy trì một sự phát triển và một cơ cấu ổn định
Mỗi người không ai giống ai. Không ai muốn cống hiến cho những cái
mà thường xuyên biến đổi, không biết phát triển đến đâu. Và sự thay đổi
cơ cấu thường xuyên, lúc thế này lúc thế khác khi đó rất dễ là, cho người
lao động hoang mang, không biết đi về đâu. Những thời điểm như thế thì
không thể yêu cầu nhân viên tạo động lực cho bản thân chính họ làm việ
được.
Chính vì vậy những nhiêm vụ ban đàu của đội ngũ lãnh đạo là
duy trì một sự phát triển ổn định của công ty. Nếu có môt sự phát triển
quá nóng mà công ty không kiểm soát được mà lại liên tục thêm người,
cơ cầu liên tục bị xáo trộn. Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình đang trên đà
phát triển rất cần thiết phải quan tâm đến vấn đề này. Các nhân viên
đang coi mọi người trong công ty như người nhà, như vậy sẽ bị ảnh
hưởng khi có quá nhiều người lạ xuất hiện.
(cid:1) Duy trì và quyết tâm thực hiện những camkết cảu công ty về
những chính sách hoạt động của mình
Công ty phải công bố được những lợi ích mà nhân viên được hưởng.
Đảm bảo mức sống như mức lương, thưởng, phúc lợi, học hành và cơ
52
hội thăng tiến….
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
5. Phương pháp để các nhân viên tự tạo động lực cho bản thân
5.1 xây dựng và duy trì sự tin tưởng của nhân viên vào chính năng lực
của bản thân mình
Tự động viên đó là những kỹ năng rất cần thiết để có được tinh thần
lạc quan và cái nhìn tích cực với công việc của mình. Các nhà lãnh đạo
không nên để nhân viên mình chờ đợi hay phụ thuộc vào cái động lực mà nhà
lãnh đạo tạo ra. Đây là điều rất quan trọng với những nhân viên giỏi hay đội
ngũ làm việc cấp cao. Vì cần có động lực để vững bước vượt qua những giai
đoạn khó khăn. Đó là điều quan trọng mà các nhà quản lý phải làm. Một số
lời khuyên cho các nhà lãnh đạo.
(cid:1) Dành cho nhân viên những câu khen nhỏ. Vd “anh làm việc
thật đến nơi đến chốn”, “suy nghĩ của anh thật thấu đáo”….
Như vậy nhân viên sẽ tin tưởng vào bản thân mình và giải quyết
tốt những công việc được giao.
(cid:1) Nhà lãnh đạo trao quyền cho nhân viên của mình. Cách làm này
sẽ giúp các nhân viên tin tưởng vào nhà lãnh đạo và bên cạnh
đó còn tin tưởng vào bản thân mình hơn. Khi đó các nhân viên
sẽ cố gắng hết mình để khẳng định lại sự nhìn nhận của nhà
quản lý.
(cid:1) Tổ chức liên hoan, văn nghệ, và những cuộc đi chơi cho nhân
viên. Tổ chức những trò chơi mang tính chất thi đua tạo điều
kiện cho tất cả nhân viên được tham gia.
Sử dụng hình thức này các nhà lãnh đạo cũng cần lưu ý các ngôn từ mà mình
53
đưa ra, hoặc việc trao quyền không nên q uá mức. vì nếu quá việc này sẽ
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
gây sự kiêu ngạo trong nhân viên. Như vậy sẽ gây nên những hiệu ứng tiêu
cực.
5.2 Xây dựng tinh thần làm viêc của nhân viên
Có những nhân viên luôn làm việc với một tình thần và lòng nhệt
huyết sự tự nguyện cao. Điều này là do tình thần làm việc của họ được đẩy
cao.Khi tinh thần làm việc của nhân viên lên cao họ họ nhận được động lực
nào đó thúc đẩy công việc. thỏa mãn công việc sẽ được tăng lên hiệu quả
công việc sẽ tăng. Bởi vì tinh thần làm việc đó sẽ được truyền tới khách hàng
thông qua ngôn từ, hành động, thái độ khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
Trong môi trường công ty xăng dầu Hà Sơn Bình những yếu tố sau sẽ giúp
tình thần làm việc của nhân viên tằng cao.
(cid:1) Thường xuyên khảo sát nhân viên để thu nhân các ý kiến để có cách
thức giúp họ lên giây cót làm việc.
(cid:1) Có những cách chia sẻ thông tin về những điều tốt đẹp đã xảy ra tại nơi
làm việc hoặc những khu vực xung quanh. Bằng cách tạo ra một khu
bảng tin nơi mà các thông báo được đăng lên đó hay vào các cuộc họp
thường xuyên để các thông tin tốt đẹp chia sẻ cùng mọi người.
(cid:1) Giảm nhẹ công việc cho nhân viên, bằng cách san trách nhiệm bố trí lại
nhân lực.
6. Xây dựng môi trường có tính sáng tạo động lực cho nhân viên
6.1 Thiết kế môi trường làm việc tự nhiên
Xây dựng môi trường tốt để nhân viên hoàn thành được công việc của
54
mình.
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Cần có các bảo hộ lao động cho nhân viên khối của hàng, thường
xuyên tổ chức đợt khám sức khỏe cho nhân viên, bởi những nhân viên làm
việc trong khối bán hàng rất độc hại và ảnh hưởng nhiều đến sức khỏe. Nếu
công ty không cung cấp các nguồn lực cần thiết cho họ dù là thời gian, vật tư,
tiền bạc hoặc nhân lực. Họ sẽ nhanh chóng mất hứng thú trong công việc.
Bởi lẽ một nhân viên có còn được động viên khi tập thể anh ta thiếu người và
phải gồng mình vác thêm công việc.
6.2 Xây dựng môi trường làm việc tinh thần
(cid:1) Tiền lương: là nhân tố ảnh hưởng đến các mối quan hệ tại nơi làm
việc. Mức lương và việc xếp bậc lương có ảnh hưởng lớn đến hiêu
suất công việc. và nó cũng ảnh hưởng đến đạo đức và năng suất của
đội ngũ nhân viên. Vì vậy,các tổ chức cần phát triển hệ thống trả
lương phù hợp với mình và có giá trị về tiền bạc và cần phải có chính
sách thưởng phù hợp với nhân viên. Hệ thống tiền lương bao gồm
các hình thức thưởng công bằng cho nhân viên đối với những gì họ
đóng góp cho công ty. Một hệ thống tiền lương lý tưởng là một hệ
thống đơn giản, rõ ràng.
(cid:1) Cơ hội thăng tiến
Thăng tiến và được tạo điều kiện để thăng tiến đó là những phần
thưởng và sự công nhận cá nhân đã hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Thăng chức đó chính là một hình thức khen thưởng và động viên mạnh
mẽ.
Chúng ta phải suy nghĩ trước để đảm bảo rằng việc thăng chức được
55
đưa trên công trạng và kết quả. Việc thăng chức bao gồm gia tăng đại vị
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
và quyền lợi phải được dành cho nhân viên nào có đóng góp nhiều nhất
cho đơn vị. Và phải động viên nhân viên bằng việc hứa hẹn có thật.
(cid:1) Xây dựng phong trào thi đua trong doanh nghiệp
Phong trào thi đua chính là luồng sinh khí mới cho công ty. Phong
trào thi đua giúp nhân viên thoát khỏi những hoạt động bình thường
hàng ngày mà có thể là đang rơi vào buồn tẻ nhàm chán.
Vd cuộc thi nhân viên bán hàng giỏ, cuộc thi giữa các của hàng, tổ chức
giải bóng đá trong công ty, cuộc thi văn ngệ……
6.3 Xây dựng cơ chế khen thưởng
Như trên ta đã trình bầy những yếu tố tạo ra động lực làm việc cho
nhân viên nhưng đó chỉ là những yếu tố mang tính chất về mặt tinh thần. Song
có thực mới vự được đạo chính vì vậy mà công ty phải mang đến cho người
lao động những gì hiện hữu. Dưới đây là một số cách khen thưởng mà công ty
xăng dầu Hà Sơn Bình có thể áp dụng:
(cid:1) Các phần thưởng cần tương đối có giá trị, đừng có quá rẻ mạt
Các phần thưởng cho nhân viên không nhất thiết phải úng với
sự thực hiện công việc của nhân viên. Phần thưởng như một sự
thúc đẩy, tăng cường hành vi của các nhân viên hoặc các hành
động hay ý tưởng đặc biệt. Phần thưởng đưa ra không được quá rẻ
mạt như vật nhân viên sẽ có cảm giác mình không được tôn trọng
56
(cid:1) Cần phải sáng tạo
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Các nhà lãnh đạo đừng bao giờ tặng nhân viên những món quà
giống nhau. Các món quà khác nhau sẽ đemlại cho nhà quản lý
những kết quả khác nhau. Khi trao phần thưởng các nhà quản lý
phải nghĩ tớicảm giác của người được nhận quà sẽ như thế nào.
Nếu trao phần thưởng cho một người mà họ không hề thích phần
thưởng đó, và tác động trở lại đôi khi còn tồi tệ hơn khi chúng ta
không trao phần thưởng. Bởi v nhân viên sẽ nghĩ các nhà lãnh đạo
không hề biết hay hiểu nhân viên chút nào cả.
(cid:1) Luôn luôn giữ công bằng
Các phần thưởng khi trao tặng là có thể đo lường được với
những lỗ lực tạo ra bởi các nhân viên để đạt được nó. Phần thưởng
cần phải được công bằng giữa những nhân viên có mức độ làm
việc như nhau.
(cid:1) Tặng thưởng cho nhữn nhân viên vì sự thành công trên diện công
ty
Khi công ty giành được một giải thưởng hoặc được đăng tin
lên báo hãy để những dòng nhở của sựa thành công chảy xuống
những nhân viên ở tuyến trên, người đã tiên phông làm nên thành
công đó.
(cid:1) Cần tránh những thứ mà tạo ra khả năng tàn phá quá mức để chiến
thắng
Các nhà lãnh đạo hay các nhà chính sách của cộng ty khi
đưa ra những kế hoạch hay những chính sách thì cái gọi là “khả
57
năng tàn phá quá mức để chiến thắng” rất có thể xảy ra. Không
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
nên nghĩ rằng lúc nào cũng cần phải có những chương trình
khuyến khích bằng vật chất hàng ngày hàng giờ. Bởi lẽ không ai
có thể làm việc suốt ngày với cường độ lên tới đỉnhnhư vậy.
7. Lời khuyên cho công ty xăng dầu Hà Sơn Bình
(cid:2) Các nhà quản lý phải biết được phần quan trọng của từng bộ phận nhân
viên là gì từ đó có những biện pháp tạo động lực cho phù hợp
(cid:2) Chính sách nhân sự và chính sách tạo động lực phải đồng nhất và phát
triển song song với nhau
(cid:2) Không phải mọi nhân viên nào cũng muốn được tạo động lực. Chính vì
vậy cần có những chính sách tuyển dụng ngay từ đầu để chọn lọc
những nhân viên ưu tú để có thể dễ dàng triển khai công tác tạo động
lực sau này.
(cid:2) Tùy từng bộ phận khác nhau mà có những yếu tố tạo động lực khác
nhau.
(cid:2) Động lựclàm việc là rất quan trọng nhưng đứng trên góc độ người lao
động không phải lúc nào động lực làm việc cũng mang lại tính tích
cực bởi lẽ nhiều khi nó mang lại sựáp lực công việc cho nhân viên. Vì
58
họ sợ mất việc,sợ bị khiển trách
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Kết luận
Nguồn lực quan trọng nhất nhằm dùy trì hoạt động của cộng ty đó
chính là nguồn lực con người.Vai trò của con ngườingày càng trở lên quan
trọng mỗi tổchức.
Nhưng thực tế hiệnnay các công ty ở Việt Nam đang gặp phải đó chính
là việc đào tạo nhân sự. Tuyển dụng nhân sự đã khó việc đào tạo nhân sự lại
khó. Và chắc gì đã giữ được chân nhân viên.
Qua những đánh giá và phân tích thực trạng hoạt động của công ty xăng dầu
Hà Sơn Bình. Vấn đề này không còn phải là vấn đề riêng của công ty gặp
phải. Mà đó là vấn đề chung của các công ty đang gặp phải.
Các công ty muốn phát triển và duy trì một cơ cầu ổn định, đê dễ quản
lý và tăng năng suất làm việc nâng cao doanh thu cho công ty. Các công ty
cần chú ý tới vấn đề tạo động lực cho nhâ viên. Và có một vần đề đang gặp
phải đó là: Người quản lý luôn cho rằng mình đã làm tốt và xứng đáng với
người lao động. Còn người lao động lại cho rằng mình bị bóc lột. Để giải
quyết được bài toán trên cũng như để tăng hiệu quả làm việc cho nhân viên.
Các giải pháp được nêu trongbài này nhằm xây dựng một chính sách tạo động
lực cho người lao động tại Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình.
Trong quá trình viếtbáo em đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của
thầy cô khoa KHQL đăc biệt là TS. NGuyễn Thị Hồng Thủy.
Sự gúp đỡ của lãnhđạo công ty và các chuyên viên phòng hành chính tổng
hợp của công ty. Em xin chân thành cảm ơnquý thầy cô và quý công ty đã
giúp em hoàn thành khóa luận này. Do sự am hiểu về lý luận và kinh nghiêm
thực tế còn hạn chế, bài viết của em không thể tránh khỏi những sai sót. Em
mong nhận được sự chỉ bảo của thầy cô và lãnh đạo công ty xăng dâu Hà Sơn
59
Bình cùng các bạnđọc.
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Danh mục tài liệu tham khảo
1. Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình, Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất
kinh doanh(2004-2006)
2. Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình,Báo cáo kết quả đào tạo nhân sự của
công ty(2004-2006)
3. Giáo trình hành vi tổ chức, Bùi Anh Tuấn
Nhà Xuất Bản thống kê 2007
4. Giáo trình quản trị học, Nhà xuất bản giao thông vận tải 5. Giáo trình chính sách kinh tế xã hội, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật 6. Quản lý nhân sự, Đình Phúc
Nhà xuất bản tài chính 2007
7. Thiết kế tổ chức và quản lý chiến lược nguồn nhân lực. Triều Tuệ An.
Năm 2004
8. http://dddn.com.vn 9. http://www.petrolimex 10. http://lanhdao.net/leadership/ 11. http://www.business.gov.vn/advice.aspx?id=213 12. http://www.vnexpress.net/vietnam/kinh-doanh/kinh-
60
nghiem/2005/03/3b9dc7ca/
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
MỤC LỤC
61
Lời nói đầu .................................................................................................... 3 Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức ............................................................................................................... 7 I. Khái niệm vai trò tạo động lực làm việc .................................................. 7 1. Khái niệm về động lực ......................................................................... 7 2.Tầm quan trọng về động lực làm việc của nhân viên ............................ 8 II. Chính sách tạo động lực ......................................................................... 9 1. Các nội dung của chính sách tạo động lực ........................................... 9 2. Sự cần thiết phải xây dựng chính sách tạo động lực ........................... 10 3.Yêu cầu trong xây dựng chính sách .................................................... 11 III. Các mô hình và công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên .......... 13 1. Các mô hình....................................................................................... 13 1.1 Mô hình thể hiện mối quan hệ nhu cầu và động cơ hành động và kết quả. 13 1.2 Mô hình nghiên cứu động lực theo cấp độ nhu cầu ....................... 14 1.3 Mô hình xác định động cơ của con người theo thành tố bộ phận cấu thành 16 1.4 Tính ý thức và phi ý thức của động cơ .......................................... 17 1.5 Mô hình xác đinh động cơ động lực của con người theo tính chất động cơ và động lực ........................................................................... 17 2. Các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên .............................. 18 2.1. Công cụ kinh tế trực tiếp ............................................................. 18 2.2 Công cụ kinh tế gián tiếp .............................................................. 18 2.3 Công cụ về mặt tinh thần .............................................................. 19 2.3.1 Công cụ về mặt tâm lý ............................................................ 19 2.3.2 Công cụ về mặt giáo dục ........................................................ 19 2.4 Công cụ đánh vào động cơ cưỡng bức quyền lực của con người .. 20 2.4.1 Công cụ về mặt tổ chức: ........................................................ 20 2.4.2 Công cụ về mặt hành chính .................................................... 20
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
3. Các nhân tố ảnh hưởng đên quá trình tạo động lực làm việc cho nhân viên ........................................................................................................ 21 3.1 Những chiến lược phát triển của công ty ...................................... 21 3.2 Kế hoạch kinh doanh của công ty ................................................. 21 3.1 Yêu cầu đòi hỏi của nhân viên trong công ty ................................ 21 3.1 Các quyết định của nhà quản trị .................................................... 22 3.2 Nguồn chi phí dành cho tạo động lực làm việc cho nhân viên ...... 22 3.3 Sự thay đổi của môi trường bên ngoài doanh nghiệp .................... 22
62
Chương II: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty xăng dầu Hà Sơn Bình .................................................................. 23 I. Khái quát về công ty .............................................................................. 23 1. Lịch sử phát triển ............................................................................... 23 2. Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức .............................................. 26 3. Quan điểm lãnh đạo của công ty ........................................................ 34 4. Thực trạng kết quả trả lương của công ty ........................................... 34 II. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty ... 37 1. Các chỉ tiêu đánh giá động lực làm việc của người lao động trong công ty xăng dầu Hà Sơn Bình. ...................................................................... 38 1.1 Tính chủ động thích nghi trong công việc ..................................... 38 1.2 Tính sáng tạo trong công việc ....................................................... 38 1.3 Năng suất chất lượng và hiệu quả trong công việc ........................ 39 Chương III:Giải pháp xây dựngchính sách tạo động lực ......................... 39 I. Định hướng phát triển kinh doanh của công ty xăng dầu Hà Sơn Bình .. 40 1. Định hướng phát triển kinh doanh...................................................... 40 1.1 Lĩnh vực kinh doanh ..................................................................... 40 1.2 Công tác kế toán tai chính ............................................................ 41 1.3 Công tác quản lý kỹ thuật ............................................................. 41 II. Quan điểm của lãnh đạo công ty xăng dầu Hà Sơn Bình ...................... 41 III. Một số giải pháp xây dựng chính sách tạo động lực ............................ 42 1. Thiết lập bộ phận khởi động và duy trì chính sách tạo động lực trong công ty ................................................................................................... 43
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
1.1 Phần Các quy định và những yếu tố mang tính chất khuyến khích, động viên............................................................................................ 43 1.2 Phần tạo động lực trong chính sách .............................................. 43
2. Lãnh đạo công ty trực tiếp cùng nhân viên thiết lập mục tiêu phấn đấu 45
63
2.1 Xây dựng mục tiêu dài hạn trung hạn và ngắn hạn cho từng nhân viên, nhóm nhân viên. ........................................................................ 45 2.2 Thiết lập mối quan giữa lãnh đạo công ty và nhân viên trong quá trình đặt mục tiêu cho nhân viên ......................................................... 48 2.3 Yêu cầu về các mục tiêu ............................................................... 48 3. Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên trong công ty ............ 49 3.1 Dưới đây là quy trình đáng giá mà công ty xăng dầu Hà Sơn Bình có thể áp dụng .................................................................................... 49 3.2 Phương pháp đánh giá .................................................................. 50 3.3.Một số lỗi cần tránh trong đánh giá .............................................. 50 4. Xây dựng môi trường văn hóa trong công ty ...................................... 51 4.1 Văn hóa trong công ty là gì? ......................................................... 51 4.2 Điều kiện để xây dựng môi trường văn hóa .................................. 52 5. Phương pháp để các nhân viên tự tạo động lực cho bản thân ............. 53 5.1 xây dựng và duy trì sự tin tưởng của nhân viên vào chính năng lực của bản thân mình .............................................................................. 53 5.2 Xây dựng tinh thần làm viêc của nhân viên ................................. 54 6. Xây dựng môi trường có tính sáng tạo động lực cho nhân viên .......... 54 6.1 Thiết kế môi trường làm việc tự nhiên .......................................... 54 6.2 Xây dựng môi trường làm việc tinh thần ...................................... 55 6.3 Xây dựng cơ chế khen thưởng ..................................................... 56 7. Lời khuyên cho công ty xăng dầu Hà Sơn Bình ................................. 58 Kết luận ....................................................................................................... 59 Danh mục tài liệu tham khảo ..................................................................... 60
