Xây dựng thương hiệu lãnh đạo (phần 4)

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

95
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Một khi công ty đã khéo léo công bố tuyên ngôn về thương hiệu lãnh đạo, công ty đó cần tiếp tục đánh giá các cá nhân để đảm bảo chắc chắn rằng họ làm theo đúng thương hiệu đó. Đây chính là một trong các cách để phát triển thương hiệu lãnh đạo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Xây dựng thương hiệu lãnh đạo (phần 4)

Xây dựng thương hiệu lãnh đạo (phần 4) Một khi công ty đã khéo léo công bố tuyên ngôn về thương hiệu lãnh đạo, công ty đó cần tiếp tục đánh giá các cá nhân để đảm bảo chắc chắn rằng họ làm theo đúng thương hiệu đó. Đây chính là một trong các cách để phát triển thương hiệu lãnh đạo. Đánh giá các lãnh đạo so với bản tuyên ngôn thương hiệu lãnh đạo. Điều này đòi hỏi tổ chức đánh giá lãnh đạo theo quan điểm của khách hàng và đo lường kết quả phụ thuộc ít hơn vào các cá nhân giám đốc - hay là toàn thể công ty đã sản xuất ra. Bằng cách thể hiện kết quả theo sự kì vọng của khách hàng, một tổ chức bắt đầu xây dựng thương hiệu lãnh đạo của chính mình.
Một cách để đánh giá công việc của các nhà lãnh đạo thông qua lăng kính của khách hàng là mở ra một bộ phận thông tin phản hồi từ phía khách hàng. Một ban điều hành chịu trách nhiệm đánh giá các CEO sẽ thực hiện các bước tiếp theo, không chỉ bằng cách hỏi khách hàng mà còn hỏi cả các nhà đầu tư và các nhà quản lý xã hội cho ý kiến về các hành động và thành tích của các CEO. Bằng cách đánh giá này, CEO nhận thấy rằng mình chưa dành đủ lượng thời gian hợp lý để tạo mối quan hệ với các quản lý xã hội và với một vài phân khúc khách hàng. Trong một ví dụ khác, một chi nhánh của một công ty công nghệ lớn đã hỏi một nhóm các khách hàng mục tiêu - những người đặc biệt có khả năng đánh giá xu hướng thị trường - để đánh giá sứ mệnh và giá trị của bản tuyên ngôn thương hiệu lãnh đạo. (Bản tuyên ngôn tập trung vào phục vụ khách hàng, thúc đẩy sáng tạo, phát triển nguồn nhân lực tận tâm, nuôi dưỡng trách nhiệm xã hội, và đảm bảo sự ổn định tài chính). Chi nhánh kiểm tra này hỏi nhóm điều tra hai câu hỏi: (1) Đây có phải
sứ mệnh mà bạn muốn nhìn thấy ở chúng tôi?. (2) Chúng tôi phải làm gì để thể hiện rằng chúng tôi xứng đáng với sứ mệnh của mình hơn là các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi? Điều này cho phép các khách hàng nói lên cả các hành động và kết quả mà họ hi vọng với các nhà lãnh đạo trong tổ chức. Công ty cũng mời khách hàng tham dự vào các đánh giá định kì các nhà lãnh đạo công ty thông qua các bản điều tra, phỏng vấn, và các nhóm tập trung. Những khách hàng này được hỏi liệu rằng họ sẽ mua sản phẩm của hãng khác nếu các nhà lãnh đạo của hãng đó hành động đúng theo sự kì vọng của họ không. Không có gì ngạc nhiên khi câu trả lời là có. Khi một tổ chức bắt đầu thực hiện theo đề xuất của khách hàng và các nhà lãnh đạo công ty bắt đầu thay đổi thái độ, doanh số tăng lên 20%/năm theo như các báo cáo của họ. Tổ chức này khám phá ra rằng khách hàng càng thoả mãn với cách điều hành tổ chức bao nhiêu, thì họ càng mua nhiều sản phẩm và tiêu thụ càng nhiều dịch vụ của tổ chức bấy
nhiêu. Hãy để khách hàng và các nhà đầu tư làm công việc đào tạo. Nếu như các khách hàng và nhà đầu tư tiềm năng nhất của bạn có thể biết được những cách đào tạo công ty bạn dành cho các nhà lãnh đạo, họ sẽ phản ứng ra sao? Họ sẽ nhìn nhận sự phát triển của những nhà lãnh đạo có kiến thức và kĩ năng đáp ứng được những yêu cầu của họ như thế nào? Hay họ sẽ coi việc đào tạo lãnh đạo này là hời hợt và chẳng liên quan đến các nhu cầu và nguyện vọng của họ? Các công ty có thể làm một vài điều để đảm bảo việc phát triển lãnh đạo sẽ hợp nhất các kì vọng đến từ bên ngoài. Khách hàng có thể tham gia vào các đợt huấn luyện như các tình huống trực tiếp như là xem trực tiếp trong lớp học do mọi người cùng diễn hoặc xem băng video. Các công ty có thể tham góp ý kiến từ khách hàng trong việc thiết kế chương trình đào tạo, hoặc các nhóm đào tạo đảm bảo rằng mọi kì vọng của khách
hàng đều được nói trong tất cả các khía cạnh của khoá học. Khách hàng và các nhà đầu tư có thể cung cấp một chương trình giống như một nhóm chuyên gia. Thay vì làm việc đó, họ có thể chỉ đơn giản tham gia vào đào tạo và cho các thông tin phản hồi về độ phù hợp của tài liệu đào tạo. Steve Kerr, trước đây là nhà quản lý đào tạo tại GE, kể lại với chúng tôi làm cách nào các chuyên gia quan hệ tại công ty học từ các nhà phân tích có uy tín “cách mà mọi người ở Ritz-Carlton nhớ tên, hình ảnh, và thói quen của các khách hàng tiềm năng nhất của họ”. Trong suốt thời gian đào tạo lãnh đạo, một chuyên gia kì cựu trong ngành đã chỉ cho chúng tôi những bài giảng của các nhà phân tích đó. Mỗi bức ảnh đều được chụp tại nhà người phân tích. “Bạn nhìn thấy cái xe đó chứ? Tôi đã rửa chiếc xe đó”. Chuyên gia quan hệ công chúng giải thích. “Bạn thấy chú chó đó chứ?
Tôi đã đi dạo cùng nó!”. Chuyên gia quan hệ công chúng có lẽ không mang một ít lông chó về để chứng minh, nhưng đó là một hoạt động thường diễn ra tại công ty khi các nhà quản trị tiếp xúc thường xuyên với các khách hàng hàng đầu. Trong suốt thời gian đào tạo lãnh đạo tại trụ sở GE Crotonville, hội đồng khách hàng, các nhà phân tích, thậm chí các phóng viên đã nói chuyện một cách chân thật với các nhà quản trị công ty. Dave Ulrich và Norm Smallwood Havard Business Review Ngọc Trâm (dịch)