Xây dựng thương hiệu lãnh đạo (phần cuối)

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

94
lượt xem 12
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khi các nhà lãnh đạo ở các cấp khác nhau của công ty lĩnh hội được cả các kĩ năng lãnh đạo và sự cần thiết của thương hiệu lãnh đạo, họ sẽ tăng giá trị tổ chức của họ. Hai tác giả Dave Ulrich và Norm Smallwood chia sẻ thêm những điều cần thiết để tạo dựng nên thương hiệu lãnh đạo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Xây dựng thương hiệu lãnh đạo (phần cuối)

Xây dựng thương hiệu lãnh đạo (phần cuối) Khi các nhà lãnh đạo ở các cấp khác nhau của công ty lĩnh hội được cả các kĩ năng lãnh đạo và sự cần thiết của thương hiệu lãnh đạo, họ sẽ tăng giá trị tổ chức của họ. Hai tác giả Dave Ulrich và Norm Smallwood chia sẻ thêm những điều cần thiết để tạo dựng nên thương hiệu lãnh đạo. Cách hiệu quả nhất để nhà lãnh đạo có thể nhìn qua lăng kính của khách hàng là để họ làm những công việc đòi hỏi họ phải đứng ở vị trí đó. Procter & Gamble đảm bảo rằng có thể nhìn từ cái nhìn của cả khách hàng và của một nhà quản lý. Kết hợp cách nhìn khách hàng với việc nhân viên của P&G thường có xu hướng làm việc cho công ty trong suốt
sự nghiệp của họ, bạn sẽ thấy tổ chức đã làm thế nào để phát triển khả năng lãnh đạo kì diệu đến vậy. Cũng giống như vậy, Teva cũng cung cấp nhiều loại kinh nghiệm làm việc khác nhau giúp lãnh đạo tăng thêm kiến thức về khách hàng. Các nhà quản trị thường xuyên dành thời gian ở khu vực kinh doanh nơi họ có tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, và sau đó họ đến làm việc ở khu vực khác (ví dụ như tài chính, công nghệ thông tin hay nguồn nhân lực) nơi họ có thể áp dụng sự hiểu biết về khách hàng mà họ thu lượm được. Các nhà quản lý có thể được phân công một dự án khám phá cách thức để tạo thêm giá trị tăng thêm cho khách hàng. Điều đó có thể gồm việc dành thời gian để quan sát các bác sỹ đã kê đơn thuốc cho sản phẩm Teva, và sau đó đem ý tưởng đó trở lại để cải tiến. Nhiều giám đốc cũng có thể tham gia vào quá trình trao đổi nhà quản lý, họ có thể làm việc tại tổ chức chăm sóc sức khoẻ một thời gian. Làm việc trong những môi trường bên ngoài tổng hành dinh, hoặc thậm chí bên ngoài quốc gia của mình, cũng có thể mài giũa thêm khả năng
của giám đốc về thương hiệu lãnh đạo. Một nhà quản trị của hãng hoá dầu có thể có cơ hội làm việc ở nhiều nơi khác nhau - ví dụ như Châu Á, Châu Âu, Châu Mỹ Latin, và Trung Đông. Việc trải nghiệm nhiều nền văn hoá có thể cung cấp cho các cá nhân một nhận thức sâu sắc về cái mà họ đang cố giới thiệu cho hình ảnh công ty tại những vùng đất mới, và củng cố thêm nhiều yếu tố quan trọng, chia sẻ những giả thiết về cách thức tổ chức có thể kết nối với khách hàng của mình. Lần theo dấu vết thành công của các nỗ lực xây dựng thương hiệu lãnh đạo. Khi một công ty bắt đầu phát triển và “trình làng” nhiều lãnh đạo xuất sắc, họ làm tăng thêm danh tiếng cho sự chất lượng quản lý - yếu tố tối quan trọng của một thương hiệu lãnh đạo. Sức mạnh của thương hiệu lãnh đạo có thể dễ dàng thấy được ở mức độ khi người lãnh đạo rời công ty đến làm ở vị trí quản lý ở công ty khác. Các công ty với thương hiệu lãnh đạo mạnh thường không bị ảnh hưởng bởi những sự thay đổi về quản lý như ở công ty có thương hiệu lãnh đạo yếu. Hơn nữa, những tổ chức như vậy thường tự tin về sức mạnh thương
hiệu của họ nên họ sẽ biến cách nhìn bi quan của hầu hết của các tổ chức về việc mất đi một người lãnh đạo - thành cái nhìn lạc quan. GE - có lẽ là hãng nuôi dưỡng lãnh đạo thành công nhất - là hiện thân điển hình của hiện tượng này. Mọi người nghĩ Reg Jones, CEO của tổ chức từ 1972 đến 1981, là một huyền thoại không ai có thể thay thế. Sau đó là Jack Welch, và mọi người lại nghĩ không ai có thể thế chỗ ông ta. Hiện nay Immelt đã chứng tỏ mình đứng vững ở vị trí đó. Giá trị chứng khoán của GE duy trì ổn định thậm chí ngay cả khi các giám đốc kì cựu ra đi. Tổ chức có khả năng vượt qua bất cứ cá nhân nào. Tóm lại, thương hiệu lãnh đạo cho chúng ta thấy không chỉ ở trong giá cổ phiếu ổn định nhưng còn tạo ra giá trị thị trường lớn hơn nhiều. Càng ngày thì giá trị thị trường của công ty được quyết định bởi các yếu tố vô hình - khả năng làm theo sứ mệnh, thiết kế và cung cấp các chiến lược hiệu quả, đảm bảo vận hành xuất sắc, tìm được và duy trì những người thông mình, xây dựng khả năng tổ chức mạnh mẽ, và đặc biệt là xây dựng thương hiệu lãnh đạo vững chắc. Các giá trị vô hình tăng lên khi
khách hàng và các nhà đầu tư càng tự tin về tương lai của tổ chức so với các tổ chức khác trong ngành. Một cách để công ty có thể đánh giá sự thành công của thương hiệu lãnh đạo là nhìn vào sự tự tin của các nhà đầu tư vào doanh thu tương lai nhiều đến mức nào. Một tỷ lệ giá/doanh thu (P/E) của tổ chức là một chỉ số đơn giản thể hiện sự tự tin đó. Công ty với thương hiệu lãnh đạo mạnh thường có xu hướng có chỉ số P/E cao hơn mức bình thường. Bằng cách áp dụng 5 quy tắc trên đây, một tổ chức có thể tạo ra thương hiệu lãnh đạo giúp tổ chức cá biệt hoá hình ảnh tổ chức với các nhân viên bên trong công ty và với các khách hàng, nhà đầu tư bên ngoài công ty. Nỗ lực này đòi hỏi sự cam kết chặt chẽ của của các cá nhân toàn tổ chức: Hội đồng giám đốc cần phải khuyến khích xây dựng thương hiệu lãnh đạo; các nhà quản trị cấp cao cần phải nuôi dưỡng các ý tưởng về thương hiệu lãnh đạo; các chuyên gia nguồn nhân lực cần phải thiết kế và hỗ trợ các chương trình đẩy mạnh thương hiệu lãnh đạo. CEO của một công ty phải thực hiện trách nhiệm của một “nhà quản lý thương
hiệu” và là nguồn cảm hứng để xây dựng thương hiệu của tổ chức. Khi các nhà lãnh đạo ở các cấp khác nhau của công ty lĩnh hội được cả các kĩ năng lãnh đạo và sự cần thiết của thương hiệu lãnh đạo, họ sẽ tăng giá trị tổ chức của họ. Bằng cách tập trung vào việc lãnh đạo, không chỉ vào các lãnh đạo, và bằng cách đánh giá mọi thứ từ vị trí của khách hàng, tổ chức sẽ tạo ra hệ thống cơ chế và tiến trình để tiếp tục phát triển trong nhiều năm sau. Dave Ulrich và Norm Smallwood Havard Business Review Ngọc Trâm (dịch)