Xuất khẩu kế hoạch người hoạch định

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:157

Thêm vào BST

Báo xấu

230
lượt xem 65
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tài liệu giới thiệu những cơ sở cơ bản mà nhà hoạch định cần phải nắm. Phần mô tả công việc cũng được trình bày theo lối kể chuyện theo trình tự những công việc cần phải làm; vì vậy cuốn sách này được coi như một cẩm nang về kỹ năng hoạch định hơn là một cuốn sách tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Xuất khẩu kế hoạch người hoạch định

LỜI TỰA Cuốn sách “Người hoạch định kế hoạch xuất khẩu” này được trích dịch từ nguyên tác “Export planner” của tổ chức CBI – Hà Lan. Sách này đư tái bản nhiều ợc lần với những chỉnh sửa, bổ sung ngày càng mang tính chất thiết thực hơn. Sách được viết the o kiểu mô tả tuần tự những công việc cần phải làm để trở thành một nhà hoạch định kế hoạch triển vọng cho các hoạt động xuất khẩu của doanh nghiệp mình. Trong từng công việc cần phải làm, trước hết, tác giả giới thiệu những cơ sở lý cơ bản mà nhà hoạch định cần phải nắm, lý thuyết được giới thiệu như một lời dẫn giải hơn là cơ sở lý luận mang tính hàn lâm, giúp người đọc cảm nhận dễ dàng. Phần mô tả công việc cũng được trình bày theo lối kể chuyện theo trình tự những công việc cần phải làm; vì vậy cuốn sách này được coi như một cẩm nang về kỹ năng hoạch định hơn là một cuốn sách tham khảo. Sách được dịch trong xu thế chúng ta đang trong thời kỳ chuyển đổi, những kiến thức mới về doanh nghiệp, thị trường, thị trường mục tiêu, môi trường kinh doanh, đối tác thương mại, cạnh tranh,… thiết nghĩ sẽ đóng góp phần nào kiến thức và kỹ năng cho người sử dụng, không những cho điểm đến của sản phẩm, dịch vụ là châu Âu, mà còn hữu ích đối với những thị trường khách như Đông Á, Bắc Mỹ,… Tuy được chỉnh sửa nhiều lần, như ng chắc chắn sẽ còn nhiều hạn chế về thuật ngữ cũng như văn phong, rất mong nhận được góp ý của đọc giả. Thành phố Hồ Chí Minh tháng 09 năm 2008 1
MỤC LỤC Lời tựa Chương 1. Quản lý: các mục tiêu, nguồn lực và công cụ 1.1. Thiết lập vác mục tiêu đáp ứng chiến lược 1.2. Các nguồn lực: khác nhau và khan hiếm 1.3. Các công cụ quản lý Chương 2. Công ty xuất khẩu 2.1. Làm thế nào để trở thành người giỏi nhất trong lĩnh vực kinh doanh 2.2. Thẩm định chất lượng chung 2.3. Xuất khẩu chủ động hay thụ động 2.4. Vị thế của bạn trên thị trường nội địa 2.5. Thẩm định xuất khẩu Chương 3. Thị trường mục tiêu 3.1. Lựa chọn thị trường mục tiêu 3.2. Đánh giá tiềm năng của thị trường 3.3. Nhận biết cạnh trạnh Chương 4. Chiến lược thâm nhập thị trường 4.1. Phân khúc thị trường 4.2. Sản phẩm xuất khẩu 4.3. Đóng gói 4.4. ‘Nhận dạng’ công ty và sản phẩm xuất khẩu của bạn 4.5. Chi phí xuất khẩu và định giá xuất khẩu 4.6. Chiến lược phân phối 4.7. Chọn lựa kênh phân phối 4.8. Xúc tiến xuất khẩu Chương 5. Lựa chọn đối tác thương mại 5.1. Lựa chọn một đối tác thương mại 5.2. Tận dụng mối cộng tác thương mại 5.3. Vượt qua các khác biệt về văn hóa 2
Chương 6. Lập kế hoạch quản lý 6.1. Lập kế hoạch cho nhà quản lý 6.2. Mục đích, chức năng và hình thức của một bảng kế hoạch marketing xuất khẩu 6.3. Kế hoạch hành động 6.4. Kết luận tài chính 6.5. Phần tùy chọn: Kế hoạch dự phòng Các phụ lục Phụ lục 1: Các điều khoản thanh toán Phụ lục 2: Các điều khoản giao hàng Phụ lục 3: CBI – chất lượng nhanh chóng Phụ lục 4: Marketing Phụ lục 5: Tham khảo 3
1 Quản lý các mục tiêu, nguồn lực và công cụ Cuốn sách hướng dẫn lập kế hoạch của CBI bắt đầu bằng phần quản lý một doanh nghiệp: những người sáng lập, điều hành công ty, truy cảm hứng cho mọi người và cuối cùng ền là tạo ra lợi nhuận để đảm bảo rằng công ty tiếp tục được duy trì, ph át triển và tạo ra công ăn việc làm. Nếu doanh nghiệp đã nhận được chứng chỉ ISO, điều này có nghĩa rằng doanh nghiệp này đã hoàn toàn hiểu rõ nghiệm vụ của các nhà quản lý: thiết lập mục tiêu, tạo ra nguồn lực sẵn sàng, bán (làm ra) các sản phẩm hoặc dịch vụ, và đánh giá công việc được thực hiện đã đúng hay chưa. Tiêu chí để đánh giá sự thành công là khách hàng hoặc người mua hàng cảm thấy thỏa mãn. Điều hành công ty không có gì lôi cuốn nếu việc đó không tạo ra lợi nhận thông qua việc tăng giá trị vào sản phẩm của doanh nghiệp. Giá trị gia tăng đó phải thật sự đủ hấp dẫn để khách hàng của doanh nghiệp quyết định bỏ tiền ra mua tính đặc biệt mà sản phẩm của doanh nghiệp mang lại bởi vì sản phẩm này có nhiều giá trị cộng thêm hơn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác. Tuy nhiên, việc quản lý thật ra không dễ dàng, đặc biệt khi doanh nghiệp bán hàng của ững khách hàng ở nước ngoài. Về mặt lý thuyết, kinh doanh quốc tế có mình cho nh những phương pháp giống như kinh doanh trong nước, nhưng khi thực hiện thì khó hơn nhiều – đơn giản vì những khách hàng này khác với những khách hàng mà doanh nghiệp vẫn thường gặp. Nhu cầu của họ khác hẳn, các cách xúc tiến sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp cũng phải khác. Vì sự thành công của một doanh nghiệp được đo bằng sự thỏa mãn của khách hàng, do đó doanh nghiệp sẽ phải tự tìm ra cách thay đổi công ty, sản phẩm, công nhân – và cuối cùng là chính bản thân người quản lý, để tiếp tục thỏa mãn nhu cầu của thị trường. Cuốn “người hoạch định kế hoạch xuất khẩu” của CBI tái bản lần thứ năm này hướng dẫn doanh nghiệp theo những điểm kiểm tra (checkpoint) thích hợp, tìm ra những khác biệt. Vì sự bảo đảm tốt nhất cho sự thành công chính là nhà quản trị công ty; việc thiết lập tiến trình thực hiện thông qua việc thiết lập các mục tiêu, trong chương này s mô ẽ tả những mục tiêu, nguồn lực và công cụ gì có sãn để doanh nghiệp sử dụng theo ý muốn của mình. 4
Quản lý đề ra các ệm vụ của mục tiêu Các nhi công việc quản trị Quản lý tạo ra Quản lý các nguồn lực chuẩn bị các sẵn sàng công cụ Kết quả và các tiêu chuẩn: Sự thỏa mãn của khách hàng 1.1. Thiết lập các mục tiêu đáp ứng chiến lược Suy nghĩ xa hơn, cố gắng suy xét kỹ tươn g lai vẫn còn mù mịt, và xây dựng đường lối cho công ty, đó là nh nhiệm vụ đặc trưng của nhà quản trị. Bằng khả năng của ững mình, nhà qu lý xem xét bao quát tình hình của họ, dù gì đi nũa, nhà quản lý phải ản xem xét công ty ặt trong bối cảnh cạnh tranh qu ốc tế, để tiên đoán công ty có thể đ thành công như th nào, nhà quản lý cần được trang bị kiến thức hoạch định chiến ế lược cho công ty. Thật sự, việc hoạch định chiến lược bao gồm việc đánh giá các hoạt động và khả năng cạnh tranh của công ty nhằm đảm bảo doanh nghiệp đã chọn được đúng hướng, và có khả năng sinh lời trong tương lai. Thiết kế chiến lược Phân tích: mô tả công ty làm gì để cạnh tranh với các đối thủ của mình 1. Xác định rõ các hoạt động kinh doanh Công ty gia tăng giá trị cho các nguồn lực của mình bằng cách nào? 2. Phân tích ngành công nghiệp mục tiêu Những lực cạnh tranh nào chúng ta phải cạnh tranh? Tổng hợp: công ty có thể trở nên thành công hơn như thế nào 3. Xác định rõ các mục tiêu của công ty Những mục tiêu dài hạn của công ty nên là những mục tiêu nào? 4. Hệ thống hóa kế hoạch của công ty Làm thế nào chúng ta đạt được mục những mục tiêu đó Hoạch định chiến lược – lập kế hoạch cho mười năm tới hoặc xa hơn – luôn luôn bắt đầu bằng việc phân tích và kết thúc bằng việc tổng hợp. Việc phân tích giúp nhà quản trị hiểu rõ hơn về các điểm mạnh (strengths) và những điểm yếu (weaknesses) của 5
công ty mình: từ đó nhà quản trị biết được công ty của mình cần phải làm gì, và nhận ra những rào cản mà công ty cần phải vượt qua để đạt được mục tiêu đã đề ra. Nhà quản trị phải biết được công ty của mình từ trong ra ngoài, không chỉ ở thời điểm hiện tại, mà cả việc trong tương lai công ty của bạn sẽ ra sao. Để đạt được điều này, cuốn sách sẽ cung cấp một số phương pháp đánh giá để tham khảo. Chương 2 sẽ hướng dẫn làm thế nào để phân tích công ty của mình theo định hướng xuất khẩu. Việc phân tích công ty là nhiệm vụ chiến lược đầu tiên của nhà quản trị. Để hiểu được công ty và sự vận hành của nó phải dựa trên sự am hiểu sâu sắc về sản phẩm mà doanh nghiệp định cung cấp cho khách hàng. Chỉ cần là sản phẩm hoặc dịch vụ lôi cuốn được khách hàng, thì khi đó doanh nghiệp sẽ nhận biết được thị trường dành cho sản phẩm của mình. Chúng ta sẽ quay lại t hảo luận về chủ đề này trong phần Chiến lược xâm nhập thị trường (chương 4). Trước khi ra quyết định mua hàng, khách hàng sẽ so sánh sản phẩm của doanh nghiệp với sản phẩm các đối thủ cạnh tranh (trong chương 3). Do đó, việc đánh giá thị trường hiện tại và trong tương lai ph có phần đánh giá đối thủ cạnh tranh của mình. Không ải những nhà quản trị phải xem xét sản phẩm của mình hiện tại có thể cạnh tranh được hay không, mà cònđánh giá mức cạnh tranh đó trong tương lại gần vì sản phẩm của doanh nghiệp sẽ cần có thời gian để có thể hiện diện trên thị trường nước ngoài. Như vậy, nhiệm vụ chiến lược thứ hai của nhà quản trị là đánh giá năm áp lực (five forces) đang ảnh hưởng tới thị trường theo mô hình của Michael E. Porter. Trong kinh doanh qu tế, việc phân p hối đóng vai trò quan trọng trên thị trường, điều ốc này có ngh là các nhà nhập khẩu, bán sỉ, bán lẻ và các tầng lớp trung gian thương ĩa mại khác quyết định đến việc sản phẩm có tới được người tiêu dùng cuối cùng hay không (chương 4 và chương 5). Riêng ối vớ i thị trường EU, các tầng lớp trung gian đ phân phối này chi phối việc kinh doanh. Bạn phải biết được họ là ai và làm thế nào để tiếp cận họ. Trong trường hợp việc tiếp thị bị hạn chế, để thuyết phục họ mua và bán sản phẩm của mình đòi hỏi phải có năng lực tuyệt vời trong việc lập kế hoạch và bán hàng. Tiếp thị là công cụ quản lý chủ yếu giúp bạn tổng hợp trong khi xây dựng kế hoạch chiến lược, trong đó dựa trên việc phân tích công ty và môi trường, bạn thiết lập kế hoạch tổng thể cho các hoạt động trong tương lai (chương 6) và đây là nhi vụ chiến ệm lược thứ tư của bạn. Khi bạn tìm đọc cuốn sách “Người hoạch định kế hoạch xuất khẩu” này, có thể trong ý nghĩ bạn mong muốn mở rộng công việc kinh doanh, tăng doanh thu và lợi nhận thông qua việc mở rộng thị trường ra nước ngoài. Nhưng trước khi quyết định, hãy tự hỏi tại sao doanh nghiệp cần xuất khẩu. Đây chính là khoảnh khắc cân nhắc kỹ giữa việc kinh doanh tại một thị trường bạn đã hiểu rõ (thị trường trong nước) và một bên là là cuộc phiêu lưu vào một thế giới lạ lẫm và thường là không chào đón bạn. Những lý do chiến lược dẫn đến quyết định mở rộng thị trường ra nước 1.1.1. ngoài Một việc nhà quản trị nên hiểu rõ trước khi bắt đầu là: kinh doanh xuất khẩu là không đơn giản. Trong thực tế, việc này phức tạp hơn, rủi ro hơn và tốn kém hơn so với kinh doanh trên thị trường nội địa. Hầu hết các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME), cứ 10 công ty thì có 9 công ty là những nhà sản xuất hơn là những nhà thương mại. Như vậy, tại những công ty này, thương mại thường là thứ yếu đứng sau sản xuất, và thương mại chỉ tập trung vào thị trường trong nước. Việc bán hàng cho nước ngoài, cạnh tranh với các đối thủ quốc tế giành thị phần, có thể vượt qua tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Chính vì vậy phải suy xét cho thật kỹ trước khi quyết định xuất khẩu. Nên bỏ chút thời gian để cân nhắc những lựa chọn dành cho việc quốc tế hóa, vì nên biết rằng việc này sẽ đòi hỏi rất nhiều tiền bạc, thời gian, nhân lực, và sự chuyên tâm của bạn, và điều này có thể đè nặng lên toàn bộ nguồn lực có hạn của công ty. 6
Việc sử dụng các nguồn lực lúc nào cũng khan hiếm này thuộc trách nhiệm của ban lãnh đạo công ty. Do đó, họ cần cân đo giữa lợi nhuận và chi phí trước khi quyết định sử dụng những nguồn lực đó. Việc cân nhắc cuối cùng không chỉ là tính hiệu quả kinh tế, mà còn phải tính toán tính khả thi của việc xuất khẩu (chương 6). Bạn nhận thức được rằng sản phẩm của mình có thể bán được với chất lượng tốt và giá rẻ. Nhưng bạn không biết được bán sản phẩm đó có mang lại lợi nhuận hay không. Vì lợi nhuận có thể thấp hơn thông thương do phải hy sinh một phần lợi nhuận cho chi phí vận chuyển hàng hóa tới thị trường mà bạn nhắm tới. Mặt khác, tại những thị trường xa xôi và thịnh vượng đó, bạn lại không biết có thể bán giá cao hơn không. Do đó, bạn cũng phải cân nhắc những động cơ chiến lược khác trước khi đưa ra quyết định. Nhiều nhà xuất khẩu đã có mặt tại thị trường mục tiêu của bạn trước khi bạn thử vận may của mình ở đó. Một số nhà xuất khẩu này có những lý do thích hợp cho sự hiện diện của mình tại những thị trường nước ngoài này. Ví dụ: Doanh số cao hơn, quay vòng vốn nhanh hơn, lợi nhuận cao hơn, hoặc: - Hợp tác với những đối tác thương mại tại những nước công nghiệp sẽ kích - thích công ty phát triển, giúp công ty họ dễ dàng tiếp cận với công nghệ mới và hoạt động của họ ngày càng hiệu quả hơn. Có những động cơ thúc đẩy mang tính chiến thuật khác, như: Thị trường nội địa đã bão hòa, doanh số của công ty không thể tăng trưởng - được nữa, hoặc: Né tránh cạnh tranh, hoặc, ngược lại: - Chạy theo sự cạnh tranh vào những thị trường mới mở. - Và có những lý do lạc quan dẫn đến quyết định xuất khẩu: Bán phần sản lượng dư thừa - Khai thác hết công suất - Giảm chi phí sản xuất và/ hoặc chi phí phát triển sản phẩm tính trên một đơn vị - sản phẩm khi bán thêm được nhiều sản phẩm (khi chi phí sản xuất/đơn vị sản phẩm giảm thì sẽ tăng tính cạnh tranh của sản phẩm đó) Tất cả các động cơ/lý do xuất khẩu trên đều hợp lý. Tuy nhiên, có nhiều nhà xuất khẩu mạo hiểm đi vào những thị trường nước ngoài với những động cơ sai lầm. Những động cơ của họ mang tính tham vọng cá nhân hoặc thanh thế của công ty. Hoặc họ chỉ tìm những cơ hội đi du lịch nước ngoài. Những những lý do để xuất khẩu như trên là thiếu thực tế và thiếu tinh thần trách nhiệm, việc này có thể dẫn đến sự thất bại. Trước khi bắt đầu bốn nhiệm vụ xây dựng chiến lược, nhà quản lý nên đưa ra những lý do tại sao công ty của mình nên xuất khẩu . Những lý do này phải thật hợp lý để thuyết phục việc đầu tư lớn phục vụ cho xuất khẩu. Thời gian đầu tư có thể kéo dài (từ 3 đến 15 năm!), và chi phí cho việc xuất khẩu có thể rất cao. Hãy hỏi những người chủ chốt trong công ty về những động cơ thúc đẩy họ quốc tế hóa sản phẩm của mình. Hãy hỏi ý kiến cá nhân của họ về tương lai của công ty và nên là gì để phát triển công ty. Ý kiến của họ có thể rất có giá trị. Trong thâm tâm họ cũng quan tâm đến quyền lợi của công ty và họ sẵn sàng tự cam kết giúp cho công ty phát triển. Là một nhà quản lý, bạn sẽ đảm trách công việc này. Có thể hỏi họ là: “Theo ý kiến của anh/chi, công ty sẽ ra sao trong 5 năm nữa?” . Bạn có thể sử dụng kỹ thuật ‘kích động não’ (Brainstorm) để làm công việc này. Sau đó, ở giai đoạn lập kế hoạch xây dựng chiến lược, sẽ sử dụng những ý kiến đó để hiểu rõ công ty của bạn. (xem trong phần “lập kế hoạch” của chương 6). 7
Lợi ích quốc gia 1.1.2. Một lý do khác để xuất khẩu đó là lợi ích quốc gia. Mặc dù đây không phải là động cơ chính của công ty, đây là nhu cầu của kinh tế vĩ mô. Chính phủ có thể đưa ra những trợ giúp, những hỗ trợ để giúp cho những nỗ lực xâm nhập thị trường nước ngoài của các doanh nghiệ p có hiệu quả hơn. Trong trường hợp này doanh nghiệp cần đưa động cơ thúc đẩy này vào danh sách những lý do để công ty nên xuất khẩu. Tuy nhiên, nếu đây là lý do duy nhất để xuất khẩu thì doanh nghiệp không nên đưa ra quyết định xuất khẩu. Công ty của bạn không thể phát đạt nếu chỉ có mỗi yếu tố trợ cấp của chính phủ. Công ty có tồn tại và phát triển được là nhờ lợi nhuận thu được chứ không phải là nhờ những trợ cấp của chính phủ. Rất nhiều nền kinh tế đang phát triển cố gắng đẩy mạnh xuất khẩu. Chính phủ k huyến khích phát triển nền công nghiệp quốc gia. Việc xuất khẩu của doanh nghiệp sẽ đóng góp vào mục tiêu chung đó. Đây là lý do chính phủ hỗ trợ các công ty xuất khẩu. Các nhà xuất khẩu thường được thanh toán bằng ngoại tệ, và ngược lại, họ sẽ phải trả ch o những hàng hóa và dịch vụ thiết yếu hiện không có sẵn trong nước bằng ngoại tệ như: máy móc, công nghệ tiên tiến, và những bí quyết đặc biệt. Lợi nhuận thu được từ xuất khẩu không chỉ cung cấp tiền cho việc nhập khẩu những mặt hàng thiết yếu mà còn phục vụ cho việc trả nợ (lãi suất). Việc tham gia thương mại quốc tế đã chứng minh làm tăng tốc độ phát triển của nền kinh tế. Khi được kết hợp với môi trường thuế ưu đãi, tốc độ tăng trưởng kinh tế này sẽ thu hút nước ngoài đầu tư vào đất nước của bạn. Điều nà y có thể dẫn đến hệ quả là có thêm nhiều công ăn việc làm hơn và mức thu nhập cao hơn. Đó là những lý do chính mà những quốc gia đang phát triển xúc tiến xuất khẩu. Chính phủ các nước này hỗ trợ các nhà xuất khẩu dưới dạng giảm thuế, trợ cấp xuất khẩu hoặc hỗ trợ thông tin, tổ chức sự kiện và tư vấn thực hiện. Các tổ chức hỗ trợ kinh doanh (BSO) được thành lập để thực hiện những mục đích này. H là những kênh truyền tải những ưu đãi của chính phủ đến cho các bạn. ọ Ngoài ra họ cũng đóng vai trò phân phối nhữn g đặc lợi từ những nước đang xúc tiến nhập khẩu. Những hiệp hội xuất khẩu khác (vd: hiệp hội các nhà sản xuất và phòng thương mại công nghiệp) cũng có thể rất hữu dụng, họ có kiến thức về chuyên ngành của hội. Lôi cuốn tất cả các thành viên của công ty 1.1.3. Trong phầu đầu của việc chuẩn bị cho xuất khẩu, bạn có thể cảm thấy mình phải tự làm tất cả mọi việc một mình, bởi vì bạn nghĩ rằng đó là công việc của người quản lý đứng đầu trong công ty. Tuy nhiên, xuất khẩu là một hoạt động phức tạp ảnh hưởng đến tất cả mọi người trong công ty. Do đó, trước khi xây dựng chiến lược, bạn phải đánh giá được thái độ của mọi người trong công ty – hoặc tốt hơn: đánh giá khả năng của tất cả mọi người trong công ty trong điều hành xuất khẩu. Trong những kỹ thuật quản lý hiện đại, họ nhấn mạnh vào việc tham gia của toàn thể thành viên trong công ty. Đi này có nghĩa là để hoàn thành tốt một công việc phức ều tạp, nhà quản lý cần có sự trợ giúp tích cực từ tất cả các nhân viên của mình. Có rất nhiều ví dụ về những nhà xuất khẩu không t hành công do những nhân viên của họ không nhận thức được vai trò của bản thân mình trong nỗ lực chung của công ty. Nhân viên phụ trách chuyển hàng gởi hàng sai địa chỉ, nhân viên hành chánh lập hóa đơn sai khách hàng và sai giá. Thư k cúp máy điện thoại v ì không hiểu ngoại ngữ của ý khách hàng. Những việc như trên xảy ra sẽ làm tổn hại việc kinh doanh. Nếu bạn muốn nhân viên của mình cùng đồng tâm hiệp lực thì bạn phải thông tin và đạo tạo cho họ thật tốt. Nhà quản lý giỏi là người sẽ gởi cho nhân viên của mình những bản mô tả công việc cụ thể. Việc này sẽ giúp cho nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ của mình. Nhờ đó nhà quản lý sẽ hướng nỗ lực của tất cả nhân viên vào mục tiêu kinh doanh xuất khẩu. Khi thông tin cho những người có liên quan, bạn cũng có thể muốn thông tin cho các đối tác khác về những kế hoạch của bạn. Bạn nên thông báo cho những cổ đông của bạn bởi vì bạn có thể cần sự ủng hộ của họ khi cần thiết. Đối với tổ chức hỗ trợ kinh doanh (BSO) c bạn, bạn có thể cần sự hỗ trợ của họ. Hãy thảo luận những k ế ủa hoạch này với những nhà cung cấp chính của bạn – chỉ để xem những nhà cung cấp 8
này có thể tăng lượng cung cấp lên được bao nhiêu khi bạn có thêm những đơn hàng xuất khẩu. Bí mật không thể lúc nào cũng được giữ kín, và cũng không giúp ích gì trong giai đoạn này khi mà bạn cần huy động tất cả các nguồn lực của mình. 1.2. Các nguồn lực: khác nhau và khan hiếm Khi bạn là “giá trị cộng thêm”, bạn đang ở trong quy trình tạo ra nhiều hơn là mất đi. Bạn đang sử dụng các nguồn lực của mình theo một cách mà khi một ngày kết thúc, bạn thu về nhiều tiền hơn số tiền bạn bỏ ra để kiếm nó. Đó là nghệ thuật kinh doanh: tạo ra lợi nhuận. Trong giai đoạn đầu của việc lập chiến lược, bạn sẽ liệt kê ra một danh sách tất cả các nguồn lực của mình, chỉ để xem chúng có đáp ứng được hay không khi doanh s bán ố tăng lên, và đ xác định những nguồn lực phụ thuộc. Mặc dù những phân tích thực tế ể được hoàn thành trong chương 2 tiếp theo, bây giờ là lúc để biết những nguồn lực nào bạn cần, số lượng bao nhiêu và sự khác nhau của những nguồn lực này. 9
• Dãy sản phẩm sinh lợi; doanh thu cao. • Hệ thống quản lý chất lượng Những nguồn lực có thể • Thông tin, sự thông thạo, bí quyết • Hệ thống quản lý tốt có của công ty • Lao động có tay nghề, giám sát có kinh • Phương tiện sản xuất thích hợp nghiệm • Nhân viên tận tụy • Trang thiết bị tốt • Cung cấp nguyên vật liệu ổn định • Hệ thống lập kế hoạch tốt • Tiền (hoặc tiếp cận vốn) • Thời gian (dành cho việc chuẩn bị) • Không gian (để xây dựng, mở rộng • Cung cấp năng lượng cơ sở) • Nước và không khi sạch Bạn cũng có thể đưa thêm nhiều nguồn lực hơn vào trong danh sách của bạn. Rất sáng suốt để xem xét những tài sản của công ty sẽ ảnh hưởng như thế nào đến những hoạt động của bạn hiện tại và trong tương lai. Cuối cùng bạn sẽ nhận xét rằng những thứ bạn cần thường không được như bạn mong muốn: sẽ không bao giờ có đủ các nguồn lực. Bạn phải chứng minh khả năng làm chủ doanh nghiệp của mình: bằng việc tìm những cách để có được thứ bạn cần. Vì thế, bạn sẽ phải sắp xếp bố trí lại các nguồn lực của mình để nhận ra những cái nào là thiế t yếu và những cái nào là tốt hơn những đối thủ cạnh tranh của bạn. Những nỗ lực dành cho tương lai của bạn, như việc xuất khẩu, sẽ được dựa trên những năng lực của công ty trong đó bạn là nhân tố chính. Hãy kiểm tra những khả năng của công ty bạn: bạn có thể xếp loại chúng cao hơn đối thủ cạnh tranh của bạn không (phần này sẽ được chuyển vào chương 2.5 khi bạn sẽ phải đánh giá công ty và điểm mạnh trong cạnh tranh của công ty bạn một cách chi tiết)? • Sản xuất (chế biến, lắp ráp) • Cơ sở hạ tầng của công ty (tài chính, lập kế hoạch) Những năng lực • Marketing, kinh doanh chiến lược • Quản lý nguồn nhân sự (con • Hậu cần đầu vào (từ lúc mua đến lúc người, lương bổng) đưa hàng vào kho) • Công nghệ (thiết kế, thử, R&D) • Hậu cần đầu ra (quá trình nhận đơn hàng, chuyển hàng đi) • Thu mua (nguyên liệu, thiết bị) • Phục vụ khách hàng Nguồn: Michael Porter 1984 Những năng lực này có thể sẽ phục vụ đắc lực cho bạn, chúng sẽ giúp bạn phác thảo hướng để chinh phục những thị trường nước ngoài – hoặc ít nhất cũng giành được thị phần của những thị trường này, tuy nhiên việc này chỉ có mức độ. Chúng là vũ khí của bạn trong trận chiến với các đối thủ cạnh tranh. Khi được sử dụng một cách khôn ngoan, chúng sẽ hỗ trợ bạn tiếp cận thị trường: cách mà bạn quyết định tiến hành một cách khéo léo đưa sản phẩm vào thị trường thận trọng giữa những đối thủ cạnh tranh của mình. Xin nhắc lại, theo ông Michael Porter, chỉ có ba vị thế phòng thủ chiến lược mà tỏ ra là đủ mạnh và đầy hứa hẹn. 10
• Chi phí thấp nhất • Dị biệt hóa sản phẩm Những lựa chọn chiến lược • ệt hóa S ản Chuyên bi phẩm Theo Michael Porter ‘Cost leadership – dẫn đầu về chi phí thấp’ (chi phí thấp nhất) có nghĩa rằng bạn sẽ có thể cung cấp sản phẩm với giá tốt nhất/chất lượng tốt nhất, bởi vì bạn có giá thành thấp nhất (so với tất cả các đối thủ cạnh tranh). ‘Product differentiation – dị biệt hóa sản phẩm’ tức là mặt hàng sắp xếp thành loại của bạn rộng hơn và sâu hơn của các đối thủ cạnh tranh. ‘Specialization – chuyên biệt hóa’ (sản phẩm mang tính chuyên môn hóa) như tên gọi, thể hiện rằng bạn liên tục tạo ra những sản phẩm đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh khó có cơ hội hoặc có thể bắt chước được. Vì vị thế này có thể cho bạn sự bảo vệ tối đa, nên đây là vị thế được nhiều nhà cung cấp mong muốn có, kể cả các đồng nghiệp của bạn trong những nền kinh tế đang phát triển. 1.3. Các công cụ quản lý Tiếp theo phần các nguồn lực, bạn có những công cụ có sẵn. Trong số những công cụ quản lý là: • Marketing, • Lập kế hoạch, • Bố trí cán bộ, • Tài chính, • Kiểm soát sản xuất, • Thông tin phản hồi Vì phương pháp lập kế hoạch – và lập kế hoạch marketing chi tiết - đóng vai trò quan trọng trong quá trình quốc tế hóa, đây là phần chính yếu của cuốn sách, sẽ được diễn giải trong các chương 4, 5 và 6. Trong phần website của CBI www.cbi.nl bạn sẽ được hướng dẫn cách lập kế hoạch thông qua ờng đư dẫn Export Marketing Plan Document Builder: http://www.cbi.nl/show.php?file=show_document.html&id=143 Trong phần này, bạn sẽ tìm thấy khuôn mẫu xây dựng một kế hoạch xuất khẩu (EMP). Tuy nhiên trước khi bạn sử dụng công cụ Export Marketing Plan Document Builder, bạn hãy đọc hết cuốn sách này. Vì cuốn sách này giúp bạn hiểu rõ các mục trong cung cụ đó. Trước khi bạn xây dựng kế hoạch kinh doanh xuất khẩu, có một số lưu ý chung về marketing quốc tế và việc lập kế hoạch ban nên chú ý. Những chú ý này này giúp bạn hiểu một cách đầy đủ về các khái niệm marketing và giúp cho bạn thiết lập chiến lược cho mình. 1.3.1. Marketing Tập trung mọi nỗ lực của bạn vào khách hàng Marketing được phát triển vào hệ thống thương mại hóa chung. Theo đúng nghĩa đó, marketing đã trở thành một trong những công cụ quản lý hiệu quả nhất. Những công cụ 11
khác là: qu trị tài chính, quản trị nhân sự, quản trị sản xuất và nhiều công cụ khác ản nữa. Marketing khác hẳn những công cụ vừa nêu trên bởi vì nó tạo ra tiền mà không tạo ra chi phí. Marketing cũng sẽ cho bạn sự hỗ trợ đáng giá đối với việc quản trị xuất khẩu bởi vì nó giúp bạn huy động các nguồn lực một cách có hệ thống để giảm lãng phí các nguồn lực này. Những tác động của marketing lên việc quản trị thể hiện ở hai khía cạnh: A. Truyền cảm hứng cho tất cả các hoạt động của công ty tập trung vào mục tiêu chính là thỏa mãn các nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Các khách hàng của bạn đáng được hưởng mọi sự quan tâm của bạn vì họ là nguồn thu nhập của bạn. Trong ý ngh này, marketing mô tả một quan điểm của tất cả mọi người có liên ĩa quan. B. Khái niệm marketing cũng bao gồm những kỹ thuật và phương pháp cần thiết để ‘mang đúng sản phẩm cho đúng đối tượng khách hàng vào đúng lúc và đúng nơi’. Những kỹ thuật này, theo cách gọi truyền thống là ‘4 P’ giúp cho người giám đốc marketing của bạn lựa chọn sản phẩm thích hợp, với giá phù hợp, phân phối cho sản phẩm tới dúng đối tượng khách hàng (đúng nơi) và các hoạt động xúc tiến cần thiết để thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm của bạn sẽ thỏa mãn những mong ước của họ. Những công cụ 4P này đạt hiệu quả cao nhất khi chúng được kết hợp với nhau và hướng theo một mục tiêu chung: thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Theo cách kết hợp như vậy, ‘marketing hỗn hợp – marketing mix’ tạo ra những kết quả tốt nhất từ chi phí marketing của bạn. Đôi khi nh ững điều kiện trên thị trường nội địa của bạn có thể luôn không đòi hỏi marketing phức tạp, đặc biệt khi nhu cầu vượt khả năng sản xuất (cầu vượt cung). Trường hợp này hiếm khi xảy ra ở phương Tây, rất nhiều nguồn cung cấp khác nhau sẵn sàng làm cho thị trường bão hòa. Khi sức tiêu thụ của thị trường thấp hơn mức cung từ những nhà cung cấp, nh ững nhà cung cấp này chỉ có thể tăng trưởng bằng cách giành gi t thị phần từ các nhà cung cấp khác. Trong cơ chế thương mại tự do, ậ điều này luôn dẫn đến sự cạnh tranh. Ở tại những quốc gia đó, marketing không còn là một thứ xa xỉ nữa, mà trở thành một công cụ bắt buộc. Đối với hầu hết các nhà quản trị như bạn, marketing không phải là thứ mới mẻ; tất cả các trường dạy kinh doanh có tiếng thường đưa môn học marketing vào đào tạo dài hạn. Tuy nhiên chỉ có một vài tổ chức (không kể các công ty tại những nước đã phát triển) đã thành công trong vi đưa marketing vào tất cả các cấp có liên quan của công ty. ệc Định hướng khách hàng, nguyên lý cơ bản của marketing, là cái gì đó mà tất cả các thành viên c công ty đều liên quan đến, chứ không phải chỉ có những nhà quả n trị ủa cao nhất. Câu nói ‘khách hàng là thượng đế’ nên là phương châm cho tất cả mọi người trong công ty, b vì đến cuối ngày, lợi nhuận của bạn có được từ việc mua sản phẩm ởi của khách hàng. Nhiệm vụ của bạn là đảm bảo rằng các nhân viên của bạn nắm được tinh thần marketing này. Cho dù bạn bỏ ra phần lớn thời gian vào sản phẩm của bạn (quản lý định hướng sản phẩm ‘product-driven management’) bạn nên luôn luôn để ý ai sẽ trả tiền cho những chi phí của bạn khi một ngày kết thúc: khách hàng của bạn, thị trường. Sự khác biệt của các thị trường Các thị trường nước ngoài có thể khác nhau hoàn toàn so với những thứ mà bạn vẫn sử dụng ở thị trường nội địa. Theo kinh nghiệm cho thấy rằng: những nước càng xa chúng ta thì càng khác chúng ta. 12
Lựa chọn những thị trường Càng xa càng khó thành công. Trong việc lựa chọn thị trường của mình, thị trường lân cận sẽ là hướng đi đầu tiên. Do đó, thị trường nước láng giềng đáng được ưu tiên. Những khác biệt có thể là về xã hội, tôn giáo hoặc văn hóa. Hoặc chúng có thể là về kinh tế, chính trị hoặc công nghệ (xem phần 3.1). Trong hơn 210 quốc gia trên thế giới, ít nhất có khoảng 150 nước sẽ có cách nhìn không giống bạn, hãy làm cái bạn thấy hoặc học hỏi được. Dân tộc khác nhau; môi trường sống của họ khác nhau. Ngôn ngữ của họ, cách quan tâm, cách s ống, cách giao tiếp, cách tiêu dùng, cách mua sắm sẽ là những vấn đề cần được hiểu rõ. Điều này thể hiện tại sao kinh doanh ở nước ngoài có những khác biệt khá xa so với việc kinh doanh trong nội địa. Mặc dù marketing là công cụ quản lý chung, chúng giống nhau đối với các doanh nghiệp trên khắp thế giới, khi bạn sử dụng công cụ này cho công việc, việc áp dụng chúng sẽ tỏ ra sự khác biệt. Môi trường mục tiêu sẽ ảnh hưởng đến cách bạn sử dụng các công cụ của marketing. Trước tiên là nhiệm vụ của một nhà quản trị, bạn cần có tư tưởng cởi mở để chấp nhận những khác biệt đó nếu như bạn mong muốn khai thác thành công những công cụ của marketing. Ngoài ra, b nên hiểu rõ giá trị của những khác biệt này và không được ạn xét đoán theo c ảm tính cũn g như theo quy ắc của bạn. Bạn nên có một ‘cái nhìn bao t trùm’, đây là một kỹ năng mang tính chất sống còn đối với những nhà xuất khẩu. Thứ hai: sự thật là bạn không thể xử lý kịp thời khi có những vấn đề phát sinh, bởi vì khoảng cách giữa bạn và thị trường quá xa, đây là gánh nặng đối với công việc quản trị của bạn và làm cho việc xuất khẩu trở thành công việc kinh doanh mang nhiều rủi ro. Do đó bạn có thể coi việc xuất khẩu là ‘marketing đường dài’. Điều này làm bạn giảm khả năng kiểm soát trong quản lý điều hành và bán hàng. Thứ ba: bạn nên hiểu rằng sự cạnh tranh tại những thị trường phương Tây có thể là dữ dội hơn so với thị trường nội địa mà bạn đã từng gặp. Rào cản này có thể được khắc phục nhờ những khác biệt từ chi phí nhân công (thấp), nhưng đây là lợi thế ngắn hạn khi vật lộn chống lại sự tự động và rô bốt hóa. Sự khác biệt của các thị trường. Các thị trường là “những nhóm người sẵn sàng mua và có thể mua’ (PhilipKotler); con người suy nghĩ, cảm nhận và hành động dựa trên nền tảng văn hóa của chính họ. Văn hóa được hấp thụ thông qua học hỏi, văn hóa khác nhau từ nhóm người này qua nhóm người khác. Qua định nghĩa này bạn sẽ tìm được sự khác biệt về văn hóa tại các thị trường xa xôi. Thách thức lớn nhất trong kinh doanh quốc tế đó là sự thấu hiểu các nền văn hóa khác nhau – đó là cách duy nh để hiểu ất được các nhu cầu của thị trường. Các nhóm mục tiêu dành cho xuất khẩu B2B, B2C, P2P? Business-to-Business, Business-to-Consumer, Person-to-Person? (Doanh nghiệp với Doanh nghiệp, Doanh nghiệp với Người ti êu dùng, Cá nhân v Cá ới nhân) 13
Bạn sẽ thường thấy những từ viết tắt, từ chuyên môn về marketing như trên khi những nhà marketing cố gắng diễn giải mỗi quan hệ của họ với khách hàng. Bạn có mối quan hệ với nhóm khách hàng mục tiêu nào? Tất nhiên, theo cách định nghĩa này, nhóm khách hàng mục tiêu chính của bạn là người tiêu dùng cuối cùng, bởi vì tại điểm cuối cùng của vòng sản xuất – tiêu dùng, đó là nơi mà b nhận được tiền của mình. Bất kể thứ gì nhà sản xuất tạo ra, cuối cùng ạn cũng là sản phẩm – hoặc sản phẩm được sản xuất từ những sản phẩm đó – sẽ được sử dụng hoặc được dùng bởi người tiêu dùng cuối cùng. Đó là những người như bạn và tôi. Còn trong quá trình ừ sản xuất đến phân phối, từ nhà xuất khẩu đến người tiêu dùng t cuối cùng sẽ có những nhà mua hàng. Tất cả những nhà mua hàng trung gian cũng có thể là những nhóm khách hàng mục tiêu của dự án kinh doanh thương mại của bạn. Ví dụ: A. Công ty thương mại (trade house) là nhà mua trung gian mua hàng hóa của bạn rồi phân phối chúng tại thị trường nước ngoài; B. Nhà nhập khẩu hoặc đại lý của bạn tại thị trường nước ngoài, họ là người hoặc mua hàng của bạn hoặc tìm nhà mua hàng cho bạn; C. Cán bộ mua hàng của những chuỗi bán lẻ là đầu mối thu mua hàng hóa cho chuỗi bán lẻ. D. Nhà sản xuất mà bạn là nhà cung cấp phụ tùng cho hàng xuất khẩu của họ. E. Nhà sản xuất hàng xuất khẩu mà bạn là nhà thầu phụ của họ. F. Những nhà cung cấp nguyện liệu, bán thành phẩm và phụ kiện cho bạn sản xuất ra sản phẩm của mình. Trong một số trường hợp nhóm khách hàng mục tiêu không có chức năng mua hàng, nhưng họ đóng vai trò trung gian hoặc là người tạo điều kiện thuận lợi, cung cấp các dịch vụ cần thiết cho hoạt động xuất khẩu của bạn. Họ có thể là: các cơ quan của chính phủ (cấp giấy phép), các ngân hàng thương mại, các cơ quan phát tri n siêu quố c gia hoặc phát triển khu vực hoặc phát triển khu vực, ể v.v… Ngay sau khi bạn biết bạn muốn gì từ họ, và họ mong đợi gì từ bạn, bạn có thể tổ chức các hoạt động để đạt được điều bạn muốn. Luôn luôn lưu tâm đ những động cơ thúc đẩy của họ hợp tác với bạn. Đó cũng là ến marketing. Đối với xuất khẩu, có ít nhất hai nhóm khách hàng m tiêu . Nhóm th ục ứ nhất và là nhóm nhiều nhất đó là người tiêu dùng cuối cùng hoặc người sử dụng sản phẩm của bạn. Nhóm thứ hai thường là nhà nhập khẩu hoặc đối tác thương mại của bạn. Khi bạn sản xuất ‘hàng tiêu dùng’ (như các mặt hàng thực phẩm, hàng hóa dùng cho gia đình hoặc hàng may mặc) bạn sẽ sử dụng marketing cho ngư tiêu dùng (bạn ời không biết tên của những người tiêu dùng này), công cụ này dựa trên việc làm thỏa mãn nhu cầu của những nhóm người có chung những thói quen tiêu dùng nào đó. Khi bạn là nhà sản xuất ‘hàng công nghiệp’ (như nguyên phụ liệu, linh kiện, dịch vụ cho ngành công nghiệp), bạn hướng tất cả các hoạt động của mình vào việc làm thỏa mãn những nhu cầu cụ thể hơn hoặc những yêu cầu cụ thể của một hoặc nhiều khách hàng mà bạn biết tên thông qua công ty của họ. Trong trường hợp này bạn nên sử dụng ệp marketing công nghi , cung ấp các sản phẩm cho những khách hàng (công c nghiệp) để họ sử dụng sản xuất hàng của họ. Thật sự, hầu hết các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) là những nhà cung cấp công nghiệp bán sản phẩm hay dịch vụ của mình cho các công ty khác đ họ sử dụng sản xuất ra sản phẩm của họ. Đây chính là đ ể ặc thù của sự phát triển kinh tế: những công việc cần sử dụng n hiều nhân công và sản xuất hàng loạt sẽ dần dần được chuyển hoặc gia công tại những nước có nền kinh tế đang phát triển. 14
Đa ố các s Người tiêu Các nhà Các nhà Các nhà Các nhà giai ạnđo cung cấp chuyển đổi cung cấp cung cấp dùng cuối nguyện liệu nguyện liệu cộng thêm bán thành hàng hóa cùng phẩm thành phẩm giá trị đòi hỏi thô thô marketing công nghiệp Đa số các nhà cung cấp sử dụng marketing* công nghiệp để bán sản phẩm cho nhóm khách hàng mục tiêu của mình (người mà họ biết t ên hoặc biết nhu cầu). Chỉ có những nhà cung cấp thành phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng mới sử dụng marketing người tiêu dùng. Marketing công nghiệp được sử dụng khi bán và cung cấp các sản phẩm cho nhà phân phối (nhà nhập khẩu, nhà bán sỉ, nhà bán lẽ) Cuốn sách này sử dụng marketing cho người tiêu dùng như là một mẫu cho tất cả các thể loại marketing. Tuy nhiên, n có những điểm riêng biệt mà yêu cầu các nhà xuất khẩu lưu ý, sẽ ếu được đóng khung có ghi ‘B2B’ (doanh nghiệp - doanh nghiệp) Trên thực tế mỗi bên tham gia trong chu trình sản xuất là đang cộng thêm giá trị. Hầu hết các công ty, kể cả công ty của bạn, tạo ra sự sử dụng đầu vào của các nhà cung cấp khác. Trên thực tế, sự tương quan của hàng hóa được bán đối với các việc sản xuất xu hướng tăng lên, đã vượt qua giá trị trung bình 60%. Do đó hơn nửa giá trị trong một sản phẩm của một công ty bán ra được mua từ đối tác thứ ba nằm ở phía trên của chu trình từ sản xuất đến tiêu dùng. T hực sự, hơn hai phần ba các doanh nghiệp nhỏ và vừa cung cấp cho các công ty khác. Họ làm marketing (công nghiệp) “doanh nghiệp – doanh nghiệp” (B2B). Bạn sẽ phát hiện ra rằng sự phát triển rất mạnh tại các nước công nghiệp phát triển. Việc này liên quan đến xu hướng tập trung vào khả năng chính của nước đó, những nhà sản xuất có khả năng tập trung vào cái mà họ có thể làm tốt nhất. Họ chỉ đầu tư vào công vi kinh doanh chính của họ, và tìm nguồn cung cấp những phần mà họ ệc không thể sản xuất tốt hơn những người khác. Họ hạn chế những hoạt động làm tăng giá trị của những nhà sản xuất khác, tối ưu hóa lợi nhuận tiềm năng những năng lực đặc biệt của chính mình. Bạn sẽ thấy những gì xảy ra xung quanh bạn như các nhà sản xuất từ các nước công nghiệp hóa – thu lợi từ chi phí nhân công rẻ - mua các bộ phận từ các nước đang phát triển hay di dời những ngành công nghiệp sang những khu vực đó. Với xu hướng đó, các nhà sản xuất thêm giá trị vào hàng hóa của nhà cung cấp nguyên liệu thô/bán thô, hãng tàu thêm giá trị vào sản phẩm của bạn (bằng cách mang sản phẩm của bạn đến thị trường) và những chủ của hàng thêm giá trị bằng cách làm sản phẩm hiện diện tại thị trường cho những người tiêu dùng cuối cùng. Marketing công nghiệp là cái mà bạn cần để tiếp cận và bán sản phẩm c ho khách hàng của mình. Để xác định chu cầu của họ rất đơn giản, khi bạn đã biết họ là ai và họ muốn gì. Do đó, phần lớn công việc thực tế của bạn là trực tiếp thuyết phục nhà nhập khẩu mua các sản phẩm của bạn. Nếu bạn nắm được nhu cầu của khách hàng của khách hàng của bạn, thì việc thuyết phục sẽ dễ hơn rất nhiều. Tất cả những nỗ lực của bạn giảm xuống còn việc am hiểu được khách hàng trực tiếp và người tiêu dùng cuối cùng của bạn – bằng cách sử dụng marketing người tiêu dùng. Bạn sẽ không chỉ sử dụng bí quyết đó để phát triển sản phẩm, mà còn để thuyết phục đối tác của bạn, khi đó bạn là nhà xuất khẩu thành thạo và là một đối tác hấp dẫn trong công vi c. Thông thường, họ sẽ tác động trở lại như bất kì một khách hàng công ệ nghiệp. Như vậy trong công tác xuấ t khẩu, bạn sẽ sử dụng hai thể loại marketing: marketing người tiêu dùng cho người tiêu dùng cuối cùng của bạn (nếu bạn cung cấp dịch vụ hay 15
thành phẩm) và marketing công nghiệp cho những người mua hàng trực tiếp của bạn và các đối tác thương mại. 1.3.2. Lập kế hoạch Lập kế hoạch là một sự cần thiết Những nhà quản trị được đòi hỏi dùng phần lớn thời gian nhìn về phía trước, lập kế hoạch cho tương lai. Đó là nhiệm vụ hàng đầu của họ.Việc lên kế hoạch đã nhận được sự chú ý lớn trong việc phát triển môn khoa học quản trị, là một công cụ không thể thiếu được đối với công việc quản trị. Không may rằng, trong thực tiễn hầu hết các nhà quản lý SME luôn luôn b bịu với công việc thường ngày, không dành thời gian đúng mức ận để có thể lên được một kế hoạch tốt. Đó là một hiện tượng mang tính toàn cầu. ững thay đổi ngày càng tăng trong môi trường kinh doanh phương tây Tuy nhiên, nh làm cho việc này hầu như không thể xảy ra đối với một nhà quản lý nhìn về phía trước và tiên đoán tương lại của công ty mình. Những sở thích về sản phẩm thay đổi quá nhanh, những công nghệ mới ra đời trước khi công ngh hiện hữu bị lỗi thời hoàn toàn, nhiều kênh marketing mới được phát ệ triển, những khối thương mại mới được tạo ra. Trong môi trường kinh doanh biến đổi nhanh đó, việc lập kế hoạch cứng nh ắc có thể trở thành cơ sở rủi ro đối với công việc kinh doanh. Do đó các công ty đối bằng cách áp dụng một kế hoạch linh hoạt để thích ứng nhanh hơn với những thay đổi đó. Đây có thể là một chặng đường dài – vào thời điểm họ quyết định đầu tư vào “phần mềm ” (con người, bí quyết, kỹ năng) và thuê phần cứng (nhà xưởng, máy móc, xe cộ) cho một giai đoạn kinh doanh nào đó, có nghĩa là họ đã sãn sàng loại bỏ chúng khi thị trường đòi hỏi. Đây là một chiến lược tái cấu trúc chính sách công ty, tổ chức, quan điểm quản lý cũng được dựa trên việc lập kế hoạch. Không một hoạt động xuất khẩu khả thi nào mà không có một kế hoạch cụ thể và chi tiết. Sự phức tạp, độ rủi ro cao và những đầu tư lớn: Tất cả những yếu tố xuất khẩu này làm tăng mức độ cần thiết của việc lập kế hoạch và tổ chức thực hiện tốt kế hoạch. Là một nhà quản lý, tất nhiên bạn sẽ biết rằng bất cứ khi nào các nguồn lực của công ty nhỏ hơn mục tiêu cần đạt được, thì việc lập kế hoạch đúng phương pháp có thể đảm bảo việc sử dụng những nguồn lực này tối ưu nhất. Lúc này bạn sẽ ngạc nhiên khi nghe thấy rằng thiếu một kế hoạch thích hợp là nguyên nhân chính dẫn đến việc kinh doanh thất bại. Tuy nhiên, trong nhi u nền văn hóa, việc lập kế hoạch thường không là một khía cạnh ề được chấp nhận của trình độ nghiệp vụ. Trong m ột số nền văn hóa, người lập kế hoạch cho hai hoặc ba thế hệ tiếp theo. Một số nền văn hóa khác, người lập kế hoạch không nghĩ xa hơn 2 tháng, hoặc chỉ có vài ngày. Đối với kinh doanh xuất khẩu, việc lên kế hoạch là một sự cần thiết. Đối với một hệ thống lập kế hoạch theo yêu cầu trong công ty thì bạn sẽ là người am tường nhất. Cũng giống như vậy đối với những phương thức lập kế hoạch; bạn sẽ là người biết những kế hoạch nào thực hiện tốt nhất trong công ty của bạn. Phương thức lập kế hoạch Bất kỳ phương thức lập kế hoạch nào cũng giúp bạn phân tích nội bộ cũng như môi trường hoạt động của công ty và đề ra những mục tiêu chiến lược và kế hoạch tổng thể để thực hiện. Phương thức lập kế hoạch có thể như sau: Bản báo cáo nhiệm vụ (Triết lý của công ty) - Những mục tiêu của công ty - Kế hoạch kinh doanh của công ty - Tiếp đến những hoạt động xuất khẩu cụ thể: 16
Kế hoạch marketing xuất khẩu bao gồm: + Các mục tiêu xuất khẩu + Chiến lược xâm nhập thị trường + Kế hoạch quản trị + Kế hoạch tài chính + Kế hoạch hành động Phễu lập kế hoạch Triết lý của Khung thời gian càng ngắn Hiệu lực: lâu dài công ty thì những mục tiêu kế hoạch (nhiệm vụ) càng cụ thể Phía bên trái của phễu thể Các mục tiêu Hiệu lực: lâu dài hiện những tài của công ty liệu lập kế hoạch, phía bên phải là thời gian Kế hoạch kinh doanh hiệu lực. Hiệu lực: 3 đến 5 (ghi rõ mở rộng ra thị năm trường quốc tế) Kế hoạch Kế hoạch xuất Hiệu lực: 3 năm marketing nội khẩu (EMP) địa Kế hoạch Kế hoạch hành Hiệu lực: 1 năm thực hiện tại động xuất khẩu thị trường nội địa Từng bước một, việc lập kế hoạch tất cả các hoạt động dành cho việc xuất khẩu một cách có h thống này dần dần thu hẹp vào những khách hàng và/hoặc những người ệ tiêu dùng cuối cùng và hướng những hoạt động marketing của bạn để tiếp cận họ. Bạn sẽ lên kế hoạch của mình – hay rõ ràng h ơn: những mục tiêu của công ty bạn – trên giấy, để thông báo và chỉ dẫn cho các bên quan tâm bi t. Với mục đích đó, việc lập kế ế hoạch này theo hệ thống cấp bậc: những bước tiếp theo bao giờ cũng chi tiết cụ thể hơn các bước trước. Theo dòng chảy thời gian, hệ thống này trông giống như một cái phễu. Bản báo cáo nhiệm vụ Bất kỳ một bản kế hoạch nào cũng bắt đầu với bản cáo cáo nhiệm vụ “Mission statement” (Thao khảo website của CBI: EMP builder nr 1). Trong ph này chứa ần đựng triết lý của công ty: Lý do tại sao công ty tồn tại. Đối với những người lần đầu tiên xây dựng kế hoạch, điều này có vẻ xa lạ. Họ sẽ cho rằng: “Công ty sinh ra để kiếm tiền”. Đó có thể là là lý do quan trọng để tồn tại một công ty, nhưng nó không phải là tất cả. Những lý do khác có thể là: • Tạo công ăn việc làm cho nhân viên và giai đình của họ • Tạo ra sự thỏa mãn về nghề nghiệp (trên thế giới đây là động cơ thúc đẩy mạnh nhất đối với công việc) • Kích thích nền kinh tế của một thành phố, một vùng, một quốc gia, hay chỉ đơn giản là: 17
• Trở thành người quan trọng, được kính trọng trong một cộng đồng nào đó. Liệt kê những lý do có liên quan ến sự tồn tài của doanh nghiệp bởi vì điều này sẽ đ giúp bạn đề ra các tiêu chuẩn. Mọi quyết định chiến lược mà bạn đưa ra phải được đối chiếu với nhiệm vụ (sứ mạng) của bạn. Bất kể lúc nào, bạn cũng tự hỏi mình xem quyết định mình đưa ra có phù h với những mục tiêu chính của công ty hay không. Nếu ợp phù hợp thì mới thực hiện. Còn nếu không phù hợp, bạn hãy tự hỏi mình xem sứ mạng đó còn hiệu lực hay không, hoặc sứ mạng đó có nên thay đổi hay không. ản báo cáo nhi vụ - sứ mạng (Mission ệm Sau khi trình bày rõ ràng chính xác B Statement), và đư sự đồng ý của những người chủ hay cổ đông, bạn nên viết ra ợc giấy: • Những yếu tố chính tạo nên sự thành công hiện tại. • Ý tưởng làm cơ sở kinh doanh của bạn (Bạn làm gì) • Động cơ thúc đẩy (tại sao bạn làm như vậy) • Phạm vi marketing, và lập kế hoạch (khi nào và bạn làm việc đó ở đầu) • Chiến lược toàn diện của bạn (bạn làm việc đó như thế nào) Bản báo cáo nhiệm vụ là dài hạn. Nếu có những thay đổi thì lâu lâu mới có một lần; Hầu hết các bản báo cáo kéo dài tới 10 năm hoặc hơn. Đây là một tài liệu quan trọng. Đừng giữ nó bí mật. Hãy đưa nó vào bản báo cáo hàng năm của bạn . Hoặc đưa nó lên banner và bảng hiệu bên ngoài nhà máy. Tất cả mọi người được phép biết – hiểu rõ giá trị - những lý do đối với kỳ vọng của bạn. 18
2 Công ty Xuất Khẩu Công tác chuẩn bị cho xuất khẩu bao giờ cũng bắt đầu bằng việc thẩm định xem công ty của bạn có đủ mạnh để thành công trong lĩnh vực này hay không – hay đơn gi chỉ là tồn tại ản trong trận chiến cạnh tranh ở nước ngoài. Như vậy là công ty của bạn có tất cả các nguồn lực mà bạn đã đọc qua trong chương trước. Trong chương 2 này, nhà hoạch định Xuất khẩu CBI hướng dẫn bạn lần lượt kiểm định toàn bộ công ty và môi trường cạnh tranh của bạn, lưu ý những tài sản có giá trị trong lĩnh vực kinh doanh quốc tế, cảnh báo về những khó khăn có thể ngăn cản đường đi của bạn. Bạn nên sử dụng một phương pháp phân tích toàn diện để nhận biết các tài sản của công ty và yêu c của thị trường. Phương pháp này được gọi là “kiểm định xuất khẩu ầu – Export Audit”. Để đánh giá xem công ty c bạn có thích hợp xuất khẩu không, bạn ủa có thể so sánh các tiêu chuẩn này với những công ty hàng đầu. Chuẩn mực này chính là hệ thống quản trị chất lượng toàn diện (Total Quality Management). Vì vậy, trước khi bạn tiến hành kiểm định xuất khẩu, bạn nên hiểu điều gì cần thiết để trở thành một nhà cung ứng có hệ thống quản trị chất lượng toàn diện. Ví dụ: Đối với Các chương trình Phát triển Xuất khẩu của mình, đầu tiên CBI hỏi ý kiến của người quản trị. Những ý kiến này là thực sự biểu lộ các ý ưởng xuất khẩu của t công ty anh ấy. Tại sao bạn không thử làm như thế? 1 . Tại sao phải xuất khẩu? Những lý do chủ yếu dẫn đến việc bắt đầu phát triển hoạt động xuất khẩu là gì? Những lý do đó có mang tính ph òng thủ hay không: Thu hẹp thị trường trong nước, hay mang tính tấn công: tạo ra thị trường mới và lợi nhuận? 2 . Sản phẩm nào? Bạn có đang lên kế hoạch xuất khẩu dòng sản phẩm có đặc tính rõ ràng, hay bạn sản xuất sản phẩm theo qui cách của khách hàng (hợp đồng phụ)? 3. Khi nào xuất khẩu? Bạn có thể cung cấp được sản phẩm cho các thị trường nước ngoài quanh năm, hay bạn chỉ cung cấp trong thời gian nhất định như vào mùa thu hoạch hoặc mùa mua hàng? Bạn có thể cung cấp được sản phẩm xuất khẩu trong tương lai gần, hay bạn cần phải cải thiện năng suất/chất lượng sản phẩm trước? 19
4. Xuất khẩu đi đâu? Bạn đang dự kiến xuất khẩu đến thị trường/quốc gia/vùng địa lý đặc biệt nào? Lý do? 5. Đối tượng là ai? Sản phẩm của bạn sẽ nhắm đến đối tượng khách hàng nào? Nhóm khách hàng của bạn có tập trung ở vùng nào không? 6 . 1. B g cá ch n ào ? ằn Bạn sẽ tổ chức các hoạt động như thế nào, chẳng hạn thành lập văn phòng của bạn ở thị trường xuất khẩu, có những chuyến viếng thăm thường xuyên, có một hay nhiều đại lý xuất khẩu tại thị trường xuất khẩu, hay thông qua nhà phân p hối? Bạn sẽ tham gia một nhóm xuất khẩu, hay một tổ chức liên minh chiến lược không? 6 . 2. N h ư t hn ào ? ế Làm thế nào để nhận biết nhu cầu của khách hàng? Bạn sẽ tổ chức việc tiếp thị như thế nào? Bạn tính toán giá xuất khẩu như thế nào? Ai sẽ chịu trách nhiệm về các hoạt động xuất khẩu? Ai sẽ quyết định dự trù phân bổ ngân sách? Ai sẽ điều phối các hoạt động xuất khẩu hàng ngày? 2 . 1. L à m ế hn ào đ ể t rở t h àn h n g ư ờ i g i ỏ i n h ất t r o n g lĩ n h v ự c ki n h t d o an h Ở giai đoạn phân tích chiến lược này, bạn phải biết được liệu công ty c bạn có đủ ủa sức để có thể xuất khẩu hay không, bất kể là xuất khẩu thụ động hay chủ động. Kinh nghiệm cho thấy rằng xuất khẩu luôn luôn làm cải thiện hoạt động chung của công ty. Điều ngược lại cũng đúng: các công ty không giỏi sẽ không thành công trong xuất khẩu và nguồn lực của họ sẽ yếu dần. Cho nên câu hỏi chủ yếu là: để có thể tham gia vào hoạt động kinh doanh quốc tế, chúng ta nên giỏi đến mức nào? Câu trả lời thì đơn giản nhưng đầy tham vọng: công ty của bạn nên là công ty giỏi nhất trong lĩnh vực kinh doanh. Từ khi hoạt động thương mại quốc tế phát triển một cách ngoạn mục, do được ICT tiếp sức bằng những ý tưởng công nghệ nên nhiều rào cản thương mại có xu hướng biến mất. Cạnh tranh cũng dần dần mang tính quốc tế. Các tập đoàn đa quốc gia bành trướng mạnh mẽ; người ta đang tạo ra các công ty mới với quyền lực vô hạn và hiếm khi bị pháp luật hay các nhà chống toàn cầu hóa kiềm chế. Do vậy, chỉ những công ty giỏi nhất mới có cơ hội sống sót trong trận chiến liên tục giành thị phần và lợi nhuận. Công ty “gi i nhất” không chỉ là một dấu hiệu. Đó là một khái niệm rạch ròi, có thể đo ỏ lường bằng tài sản. Định nghĩa này xuất hiện từ khái niệm là bất cứ nhà sản xuất nào làm hết sức mình để sản xuất hàng hóa và dịch vụ nhằm làm vui lòng khách hàng của mình đều có khả năng gia nhập hệ thống Quản trị Chất lượng Toàn diện (TQM). Theo đó, TQM tr thành tiêu chuẩn được áp dụng làm mức chuẩn. Chứng nhận ISO ở 9001:2000 là điều minh chứng đầu tiên về tham vọng đó. 20