MỘT SỐ YẾU TỐ TẠO THÀNH NĂNG LỰC ĐỘNG DOANH NGHIỆP VÀ GIẢI PHÁP NUÔI DƯỠNG - NGUYỄN ĐÌNH THỌ

MỘT SỐ YẾU TỐ TẠO THÀNH

NĂNG LỰC ĐỘNG DOANH NGHIỆP

VÀ GIẢI PHÁP NUÔI DƯỠNG

Trình bày: PGS.TS Nguyễn Đình Thọ - Giảng viên Đại học Kinh tế TP.HCM

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

MỘT SỐ YẾU TỐ TẠO THÀNH NĂNG LỰC ĐỘNG DOANH NGHIỆP VÀ GIẢI PHÁP NUÔI DƯỠNG

Nguyễn Đình Thọ, Trường ĐH Kinh tế TPHCM, E-mail: ndtho@ueh.edu.vn Nguyễn Thị Mai Trang, ĐH Quốc gia TPHCM, E-mail: ntmtrang@vnuhcm.edu.vn

GIỚI THIỆU

Là thành viên chính thức của WTO, trong bối cảnh tốc độ toàn cầu hóa của nền kinh tế thế giới diễn ra với tốc độ ngày càng cao, mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt hơn,Việt Nam có nhiều cơ hội nhưng cũng có nhiều thách thức. Một trong những thách thức đó là mức độ cạnh tranh tại thị trường trong nước ngày càng khốc liệt hơn. Để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình vì đó là chìa khóa dẫn đến thành công của tất cả các doanh nghiệp.

Lý thuyết cạnh tranh phổ biến, dựa vào nền tảng của lý thuyết kinh tế học tổ chức1 với tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành có tính đồng nhất cao về mặt nguồn lực và chiến lược kinh doanh họ sử dụng. Lý thuyết cạnh tranh dựa vào sự khác biệt trong kinh tế học Chamberlin cho rằng lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường không thể tồn tại lâu dài vì chúng có thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước2. Các tiền đề trên phù hợp khi phân tích vai trò của môi trường đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, các lý thuyết cạnh tranh này tập trung chính vào tác động của môi trường hơn là các thuộc tính khác biệt của doanh nghiệp (idiosyncratic firm attributes) vào vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp (resource-based view of the firm3) ra đời và được xem một hướng tiếp cận mới trong nghiên cứu cạnh tranh của các doanh nghiệp4.

1

Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp dựa vào tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau. Hơn nữa, doanh nghiệp này không thể dễ dàng sao chép chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khác vì chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được xây dựng dựa vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó. Lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp là một khung nghiên cứu lý thuyết đã được ứng dụng trong nhiều lãnh vực khác nhau của ngành kinh tế và quản trị, như trong marketing, quản trị nguồn nhân lực, lý thuyết về doanh nhân, kinh doanh quốc tế, kinh tế, vv. Đặc biệt, lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp đã trở thành một trường phái nghiên cứu trong quản trị chiến lược5. Lý thuyết này liên tục được phát triển và được mở rộng trong thị trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực động (dynamic capabilities)6. 1Ví dụ, Porter M (1980), Competitive Strategy–Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York: The Free Press; Porter M (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York: The Free Press. 2Barney J (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management 17(1):99-120. 3Wernerfelt B (1984), A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal 5:171-80. 4Barney J, Wright M & Ketchen DJ (2001), The resource-based view of the firm: ten years after 1991, Journal of Management 27:625-41. 5Ví dụ, Barney & ctg (2001), tlđd. 6Năng lực là khả năng của doanh nghiệp sử dụng hiệu quả nguồn lực để đạt được mục tiêu kinh doanh.

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

Nguồn lực có thể trở thành năng lực động là những nguồn lực thỏa mãn bốn đặc điểm, đó là (1) có giá trị, (2) hiếm, (3) khó thay thế, và (4) khó bị bắt chước, thường gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable). Năng lực động sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của doanh nghiệp7.

Trong thị trường cạnh tranh hiện nay của Việt Nam, một yêu cầu cấp bách cho DNVN là phải nhận dạng, nuôi dưỡng và phát triển năng lực động của mình để có thể cạnh tranh được trên thị trường nội địa và từng bước, trên thị trường quốc tế. Do đó, ứng dụng và phát triển lý thuyết năng lực động tại thị trường Việt Nam sẽ góp một phần vào việc giúp cho các DNVN nắm rõ các yếu tố (đặc biệt là các yếu tố vô hình) có thể tạo nên năng lực động là một yêu cầu cấp bách đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, tại Việt Nam hiện nay chưa có nhiều nghiên cứu xem xét vấn đề nêu trên một cách có hệ thống, đặc biệt là các nguồn lực vô hình8. Vì vậy, bài này có mục đích giới thiệu về năng lực động và đề xuất một số hướng nuôi dưỡng và phát triển nguồn năng lực động để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, dựa vào kết quả của một nghiên cứu về năng lực động doanh nghiệp trên địa bàn TPHCM9. Phần tiếp theo của bài giới thiệu về một số lý thuyết cạnh tranh phổ biến, phân tích về một số yếu tố tạo nên năng lực động, và tóm tắt kết quả của nghiên cứu nêu trên. Cuối cùng là một số đề xuất về giải pháp xây dựng và nuôi dưỡng năng lực cạnh tranh động cho các DNVN.

MỘT SỐ TRƯỜNG PHÁI PHỔ BIẾN VỀ CẠNH TRANH

Một số lý thuyết cạnh tranh truyền thống

Các nghiên cứu về chiến lược thường có mục đích xây dựng các lý thuyết chuẩn tắc (normative theory) để doanh nghiệp có thể ứng dụng trong việc chọn lựa các chiến lược có khả năng hoàn vốn đầu tư cao10. Có nhiều trường phái về cạnh tranh, phần này sẽ giới thiệu một số quan điểm chính về cạnh tranh, bao gồm cạnh tranh theo trường phái kinh tế học tổ chức, kinh tế học Chamberlin và kinh tế học Schumpeter.

7Eisenhardt KM & Martin JA (2000), Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal 21:1105-21. 8Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2008), Năng lực động của doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập, Phát triển Kinh tế, năm 17, tháng 2:2-6. 9Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2009), Nghiên cứu năng lực cạnh tranh động của các doanh nghiệp trên địa bàn TPHCM, B2007-09-46TĐ, Trường ĐH Kinh tế TPHCM. 10Barney J (1986), Types of competition and the theory of strategy: Toward an integrative framework, Academy of Management Review 11(4):791-800. 11Porter M (1981), The contributions of industrial organization to strategic management, Academy of Management Review 6(4): 609-620.

2

Mô hình cạnh tranh trong kinh tế học tổ chức, gọi tắt là IO (Industrial Organization), được tổng quát hóa thông qua mối quan hệ giữa cơ cấu ngành (Structure of industry), vận hành hay chiến lược (Conduct/strategy) của doanh nghiệp và kết quả kinh doanh (Performance) của ngành, còn gọi là mô hình SCP (Structure Conduct Performance) hay mô hình Bain-Masson. Điểm then chốt của mô hình IO là kết quả kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào cơ cấu của ngành mà các doanh nghiệp đang cạnh tranh với nhau. Cơ cấu của ngành quyết định hành vi (chiến lược kinh doanh) của doanh nghiệp và điều này sẽ dẫn đến kết quả kinh doanh ngành11. Mô hình SCP─được củng cố bởi lý thuyết cạnh tranh nhóm

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

(oligopoly theory)─rất hữu ích trong việc hình thành chiến lược và đánh giá bản chất cạnh tranh trong ngành. Mô hình này cũng giúp chúng ta phân tích kết quả kinh doanh của ngành (các doanh nghiệp trong ngành) và nhận dạng tiềm năng của từng ngành kinh doanh (các ngành khác nhau có hiệu quả kinh doanh khác nhau).

Cũng cần chú ý là đơn vị phân tích (unit of analysis) trong lý thuyết IO nguyên thủy là ngành, vì vậy nó không có hữu ích nhiều khi phân tích và so sánh kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp khác nhau trong cùng ngành. Những phát triển tiếp theo của IO đã chuyển đơn vị phân tích vừa là doanh nghiệp vừa là ngành12. Porter là một trong người tiên phong trong ứng dụng lý thuyết IO trong xây dựng chiến lược, đặc biệt là mô hình năm lực cạnh tranh13, trong đó cơ cấu ngành là yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh. Mô hình này được sử dụng rất rộng rãi trong phân tích cạnh tranh của ngành14.

Cạnh tranh theo kinh tế học Chamberlin, còn gọi là cạnh tranh độc quyền (monopolistic competition), tập trung vào sự khác biệt (differentiation) của sản phẩm và dịch vụ. Mô hình cạnh tranh trong IO và mô hình cạnh tranh độc quyền trong kinh tế học Chamberlin đều chú trọng vào việc giải thích chiến lược (C) của doanh nghiệp và kết quả kinh doanh (P) trong cạnh tranh. Tuy nhiên, như đã giới thiệu, mô hình IO bắt đầu bằng việc tập trung vào cơ cấu (S) của ngành và tiếp theo là hành vi/chiến lược (C) và kết quả (P). Kinh tế học Chamberlin bắt đầu thông qua việc tập trung vào năng lực đặc biệt của doanh nghiệp và tiếp theo là theo dõi tác động của sự khác biệt này vào chiến lược và kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi. Cạnh tranh trong ngành dựa vào sự khác biệt của các doanh nghiệp và đây chính là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Hơn nữa, chiến lược của doanh nghiệp làm thay đổi cơ cấu của ngành15.

12Porter 1981, tlđd. 13Năm lực cạnh tranh của Porter bao gồm (1) cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành, (2) áp lực của khách hàng, (3) áp lực của nhà cung, (4) áp lực của sản phẩm thay thế, và (5) áp lực của các doanh nghiệp có tiềm năng xâm nhập thị trường. 14Caloghirou Y, Protogerou A, Spanos Y & Papagiannakis L (2004), Industry-versus firm-specific effects on performance: Contrasting SMEs and large-sized firms, European Management Journal 22(2):231-43. 15Barley (1986), tlđd. 16Lý thuyết kinh tế học tân cổ điển (neoclassical economics) tập trung vào công nghệ của doanh nghiệp. Doanh nghiệp thực hiện chức năng chuyển đổi đầu vào (input) thành đầu ra (output) với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo─thị trường có nhiều người bán và người mua và các sản phẩm đồng nhất (homogeneous products)─doanh nghiệp được xem là một tổ chức sản xuất thực hiện chức năng chuyển đổi đầu vào thành đầu ra dựa vào mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận thông qua việc xác định doanh thu biên tế bằng với chi phí biên tế. Trong thị trường này, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không đóng vai trò lớn ngoại trừ việc đánh giá tính hấp dẫn của thị trường để ra quyết định xâm nhập hay từ bỏ.

3

Cũng cần chú ý thêm là trong mô hình cạnh tranh Chamberlin, doanh nghiệp vẫn tập trung vào mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận thông qua việc xác định doanh thu biên tế (marginal revenue) bằng với chi phí biên tế (marginal cost) như trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo16. Tuy nhiên, nếu thành công trong khác biệt sẽ đem lại lợi nhuận vượt mức (excess profit). Vì vậy, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng thông qua việc tận dụng hiệu quả nguồn lực khác biệt của doanh nghiệp. Hai là, mô hình cạnh tranh trong kinh tế học IO và Chamberlin không đối kháng nhau mà chúng bổ sung lẫn nhau. Cơ cấu ngành ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược tận dụng lợi thế khác biệt của doanh nghiệp trong việc xác định chiến lược cạnh tranh. Kinh tế học IO cũng thừa nhận lợi thế khác biệt quyết định rất lớn đến chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi. Và,

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

những lợi thế khác biệt này của doanh nghiệp chính là cơ sở cho lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp17.

Mô hình cạnh tranh trong IO nói chung và của Porter nói riêng có nhiều ưu điểm cũng như nhược điểm. Ưu điểm cơ bản của cạnh tranh theo IO và mô hình năm lực cạnh tranh của Porter giúp chúng ta nắm bắt được cách thức doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc xác định vị trí phù hợp của doanh nghiệp dựa vào cơ cấu của ngành mình đang kinh doanh và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với cơ cấu ngành đó. Tuy nhiên, lý thuyết về IO và mô hình cạnh tranh của Porter nhìn các ngành ở trạng thái cân bằng, do vậy, lợi thế cạnh tranh đạt được mang tính bền vững18.

Kinh tế học tổ chức IO phân tích cạnh tranh trong điều kiện cân bằng của thị trường sẽ rất hạn chế trong việc xem xét động cơ cũng như kết quả của các sáng chế, phát minh (innovation). Kinh tế học Schumpeter, dựa trên cơ sở của trường phái kinh tế học Áo (Austrian economics19), nhấn mạnh vào quá trình biến động của thị trường ở dạng động (action and market process─market dynamics). Doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ vào khả năng khám phá (entrepreneurial discovery) và hành động cạnh tranh sáng tạo (innovative competitive action20).

Một điểm quan trọng nữa là cạnh tranh trong kinh tế học Áo nhấn mạnh vai trò của tri thức và học hỏi trong thị trường cạnh tranh động (dynamic competitive markets). Tri thức liên tục thay đổi sẽ dẫn đến thị trường thay đổi và sự thay đổi này tạo ra bất cân bằng thị trường (disequilibrium). Điều này đem lại cơ hội mới về lợi nhuận cho doanh nghiệp21. Với cách nhìn thị trường ở dạng động, tuy rằng đơn vị phân tích của kinh tế học Schumpeter là ngành và nền kinh tế22, trường phái cạnh tranh này là một cơ sở cho lý thuyết về năng lực động của doanh nghiệp.

Lý thuyết về nguồn lực

17Grim CM, Lee H & Smith KG (2006), Strategy as Action – Competitive Dynamics and Competitive Advantage, Oxford: Oxford University Press. 18Jacobson R (1992), The Austrian school of strategy, Academy of Management Review 17(4):782-807. 19Metcalfe JS (1998), Evolutionary Economics and Creative Destruction, London: Routledge. 20Grimm & ctg (2006), tlđd. 21Jacobson (1992), tlđd. 22Barney (1986), tlđd. 23Grant RM (1991), A resource based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation, California Management Review, 33(3): 114-35l.

4

Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp tập trung vào phân tích cạnh tranh dựa vào các yếu tố bên trong, đó là nguồn lực của doanh nghiệp. Nguồn lực của doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau. Chúng ta có thể chia chúng ra thành hai nhóm: hữu hình và vô hình23. Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực về tài chính (financial resources) và vật chất hữu hình (physical resources). Nguồn lực về tài chính như vốn tự có và khả năng vay vốn của doanh nghiệp. Nguồn vật chất hữu hình bao gồm những tài sản sản xuất hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại lợi thế về chi phí sản xuất như qui mô, vị trí, tinh vi về kỹ thuật (technical sophistication), tính linh hoạt của nhà máy sản xuất, của trang thiết bị, nguyên vật liệu đầu vào, vv. Nguồn lực vô hình bao gồm công nghệ, danh tiếng, và nhân lực của doanh nghiệp. Nguồn lực về công nghệ bao gồm sở hữu trí tuệ, bằng phát minh,

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

sáng chế, vv. Nguồn lực về danh tiếng bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng về dịch vụ, chất lượng, độ tin cậy, thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung, ngân hàng, chính quyền, vv. Nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến thức, kỹ năng của nhân viên, khả năng thích hợp của nhân viên với tính linh hoạt trong chiến lược, lòng trung thành của nhân viên, vv.

Lý thuyết về nguồn lực cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, dựa trên tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau và không thể dễ dàng sao chép được vì chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó. Khác với mô hình năm lực cạnh tranh của Porter, lý thuyết nguồn lực về cạnh tranh tập trung vào các yếu tố bên trong của doanh nghiệp. Như vậy, lý thuyết nguồn lực─tập trung vào nội lực của doanh nghiệp─bổ sung cho lý thuyết về cạnh tranh dựa vào kinh tế học IO.

Lý thuyết nguồn lực có nhiều điểm tương đồng với những lý thuyết cạnh tranh đã đề cập trên đây. Một là, sự khác biệt của doanh nghiệp trong mô hình Chamberlin, IO và Schumpeter là cơ sở cho lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp. Tuy nhiên, giống với mô hình Chamberlin và IO, lý thuyết nguồn lực dựa trên sự cân bằng, không tập trung vào quá trình động của thị trường24.

NĂNG LỰC ĐỘNG DOANH NGHIỆP

24Grimm & ctg (2006), tlđd. 25Teece DJ, Pisano G & Shuen A (1997), Dynamic capabilities and strategic management, Strategic Management Journal 18(7):509-33, trang 516. 26Eisenhardt & Martin (2000), tlđd. 27Ví dụ, Celuch KG, Kasouf CJ & Peruvemba V (2002), The effects of perceived market and learning orientation on assessed organizational capabilities, Industrial Marketing Management 31:545-54; Menguc B & Auh S (2006), Creating a firm-level dynamic capability through capitalizing on market orientation and innovativeness, Journal of the Academy of Marketing Science 34(1):63-73; Nguyen Dinh Tho & Barrett NJ (2006), The knowledge-creating role of the internet in international business: Evidence from Vietnam, Journal of International Marketing 14(2):116-47; Nguyen Dinh Tho, Barrett NJ & Fletcher R (2006), Information internalization and internationalization: Evidence from Vietnamese firms, International Business Review 15(6):682-701; Nguyen Dinh Tho & Barrett NJ (2007), Internet-based knowledge internalization and firm internationalization: Evidence from Vietnam, Advances in International Marketing 17:369-94. 28Ví dụ, Hult GTM, Hurley RF & Knight GA (2004), Innovativeness: Its antecedents and impact on business performance, Industrial Marketing Management 33:429-38. 29Ví dụ, Nguyen Thi Mai Trang, Barrett NJ & Nguyen Dinh Tho (2004), Cultural sensitivity, information exchange, and relationship quality, Journal of Customer Behaviour 3(3):281-303; Nguyen Thi Mai Trang, Barrett NJ & Nguyen Dinh Tho (2007), The role of market and learning orientations in relationship quality: Evidence from Vietnamese exporters and their foreign importers, Advances in International Marketing 17:107-33.

5

Năng lực động được định nghĩa là “khả năng tích hợp, xây dựng, và định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh”25. Nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của doanh nghiệp26. Vì vậy, các doanh nghiệp phải luôn nỗ lực xác định, nuôi dưỡng, phát triển, và sử dụng năng lực động một cách có hiệu quả, thích ứng với sự thay đổi của thị trường để đem lại lợi thế cạnh tranh cho mình một cách sáng tạo. Một số ví dụ các nghiên cứu về yếu tố có khả năng tạo nên nguồn năng lực động của doanh nghiệp như định hướng thị trường và định hướng học hỏi của doanh nghiệp27, năng lực sáng tạo28, chất lượng mối quan hệ29, định

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

hướng toàn cầu, hợp tác quốc tế, tri thức về thị trường quốc tế, khả năng phản ứng với thị trường quốc tế30, vv.

Bốn yếu tố vô hình tạo nên năng lực động của doanh nghiệp (thỏa mãn tiêu chí VRIN) được xem xét ở đây bao gồm: (1) năng lực marketing, (2) năng lực sáng tạo, (3) định hướng kinh doanh, và (4) định hướng học hỏi. Nghiên cứu này cũng cho thấy vai trò của kỳ vọng của doanh nghiệp về cơ hội WTO đem lại (gọi tắt là kỳ vọng cơ hội WTO) do Việt Nam gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới này. Các yếu tố trên tác động trực tiếp và/hoặc gián tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Ở đây, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp được đánh giá dựa vào mức độ đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, thể hiện ở nhiều góc độ khác nhau như lợi nhuận, tăng trưởng thị phần, doanh thu và các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp31.

Năng lực marketing và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Một cách tổng quát, marketing là chức năng có trách nhiệm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy, năng lực marketing của doanh nghiệp được thể hiện, một là, thông qua việc liên tục theo dõi và đáp ứng được với những thay đổi của thị trường, bao gồm khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô32. Để làm được điều này, các doanh nghiệp cần phải thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh cũng như mô trường vĩ mô và diễn giải ý nghĩa của chúng để biến chúng thành tri thức có ích để ra quyết định kinh doanh33. Tri thức này được gọi là tri thức marketing34.

30Yeniyurt S, S. Tamer Cavusgil & G Tomas M Hult (2005), A global market advantage framework: the role of global market knowledge competencies, International Business Review, 14:1-19. 31Cyert RM & March JG (1992), A Behavioral Theory of the Firm, 2nded, Oxford: Basil Blackwell. 32Ví dụ, Homburg C, Grozdanovic M & Klarmann M (2007), Responsiveness to customers and competitors: the role of affective and cognitive organizational systems, Journal of Marketing 71(July):18-38; Jayachandran S, Hewett K & Kaufman P (2004), Customer response capability in a sense-and-response era: The role of customer knowledge process, Journal of the Academy of Marketing Science 32(3):219-33. 33Nguyen & Barrett (2006), tlđd. 34De Luca LM & Atuahene-Gima K (2007), Market knowledge dimensions and cross-functional collaboration: Examining the differenct routes to product innovation performance, Journal of Marketing 71(January):91-112; Krasnikov A & Jayachandran S (2008), The relative impact of marketing, research-and-development, and operations capabilities on firm performance, Journal of Marketing 72(July):1-11; Guenzi P & Troilo G (2006), Developing marketing capabilities for customer value creation through marketing–sales integration, Industrial Marketing Management 35(8): 974-88. 35Gronroos C (1994), From marketing mix to relationship marketing: towards a paradigm shift in marketing, Management Decision 32(2):4-20.

6

Hai là, doanh nghiệp phải luôn nỗ lực tạo dựng mối quan hệ tốt với các đối tác kinh doanh như nhà cung, khách hàng, nhà phân phối và chính quyền. Khi ngành marketing chuyển hướng từ mô hình marketing hỗn hợp 4P (sản phẩm–giá cả–phân phối–chiêu thị) sang mô hình marketing mối quan hệ (relationship marketing) thì “marketing là quá trình thiết lập, duy trì, và củng cố các mối quan hệ với khách hàng và các đối tác có liên quan để thỏa mãn mục tiêu của các thành viên trong mối quan hệ này”35. Do vậy, chất lượng mối quan hệ giữa các thành viên trong quá trình kinh doanh, như khách hàng và thương hiệu, doanh nghiệp và nhà cung, doanh nghiệp và kênh phân phối, vv. đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá năng lực marketing của doanh nghiệp.

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

Chất lượng mối quan hệ thể hiện thông qua nhiều thành phần khác nhau, ví dụ như mức độ cam kết (commitment) thực hiện những gì đã đề ra, mức độ tin tưởng hay giữ chữ tín (trust), mức độ tối thiểu hóa những hành vi lợi dụng lẫn nhau (minimal opportunism), và mức độ thỏa mãn (satisfaction) của các thành viên đối với mối quan hệ đã thiết lập36. Chất lượng mối quan hệ cũng có thể được đánh giá tổng quát thông qua những nỗ lực của doanh nghiệp nhằm đạt được mối quan hệ tốt với đối tác kinh doanh (khách hàng, nhà cung, phân phối, và chính quyền có liên quan). Thiết lập và duy trì mối quan hệ có chất lượng cao là hoạt động marketing chủ yếu của các doanh nghiệp, đặc biệt là trong giai đoạn mà cạnh tranh chuyển hướng từ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sang cạnh tranh giữa các mạng marketing (marketing networks) với nhau37. Với cơ sở nêu trên, năng lực marketing được xây dựng với bốn thành phần cơ bản sau:

1. Đáp ứng khách hàng (customer responsiveness) thể hiện sự đáp ứng của doanh nghiệp theo sự thay đổi về nhu cầu và ước muốn của khách hàng.

2. Phản ứng với đối thủ cạnh tranh (competitor responsiveness), gọi tắt là phản ứng cạnh tranh, thể hiện sự theo dõi của doanh nghiệp đối với các hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh.

3. Thích ứng với môi trường vĩ mô (responsiveness to the change of the macroenvironment), gọi tắt là thích ứng môi trường, thể hiện việc doanh nghiệp theo dõi sự thay đổi của môi trường vĩ mô để nắm bắt các cơ hội và rào cản kinh doanh.

4. Chất lượng mối quan hệ với đối tác (relationship quality), gọi tắt là chất lượng quan hệ, thể hiện mức độ doanh nghiệp đạt được chất lượng mối quan hệ với khách hàng, nhà cung, nhà phân phối và các cấp chính quyền có liên quan.

Lý thuyết về định hướng thị trường38 cũng chỉ ra rằng, đáp ứng với sự thay đổi của khách hàng và đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô là điểm then chốt dẫn đến sự thành công của doanh nghiệp (có giá trị). Đáp ứng thị trường là một yếu tố văn hóa doanh nghiệp mà không phải tất cả doanh nghiệp nào cũng có (hiếm) và mỗi doanh nghiệp dựa vào nguồn lực của mình có những cách thức đáp ứng thị trường khác nhau. Doanh nghiệp này không thể bắt chước doanh nghiệp khác được (không dễ dàng bắt chước được). Tuy nhiên, nếu không đáp ứng được sự thay đổi của thị trường thì doanh nghiệp sẽ bị đào thải (không thể thay thế được). Vì vậy, năng lực đáp ứng thị trường thỏa mãn các thuộc tính VRIN nên nó là một yếu tố của năng lực động doanh nghiệp.

36 Nguyen & ctg (2004), tlđd. 37Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nguyên lý Marketing, TPHCM: NXB ĐH Quốc gia TPHCM. 38Ví dụ, Narver JC & Slater SF (1990), The effect of a market orientation on business profitability, Journal of Marketing 54(3):20-35.

7

Tương tự như khả năng đáp ứng thị trường, chất lượng mối quan hệ có quan hệ với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (hiếm và có giá trị). Thực tiễn đã cho thấy lợi nhuận của doanh nghiệp thu được chủ yếu từ khách hàng hiện có, tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện được (không thể thay thế và bắt chước được). Vì vậy, chất lượng mối quan hệ thỏa mãn các tiêu chí VRIN và là một yếu tố tạo nên năng lực động của doanh nghiệp. Tóm lại, các yếu tố tạo thành năng

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

lực marketing đều đạt tiêu chuẩn VRIN. Hay nói các khác, năng lực marketing là yếu tố tạo thành năng lực động cho doanh nghiệp39. Vì vậy, năng lực marketing của doanh nghiệp càng cao, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp đó càng cao.

Định hướng kinh doanh của doanh nghiệp

Định hướng kinh doanh (entrepreneurial orientation) là một yếu tố được nhiều nhà nghiên cứu tập trung40. Có nhiều quan điểm về định hướng kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu về định hướng kinh doanh thường dựa vào lý thuyết về qui trình quyết định chiến lược (strategy-making process) và xây dựng khái niệm định hướng kinh doanh ở cấp độ doanh nghiệp (firm-level). Ở đây, định hướng kinh doanh được xây dựng bao gồm hai thành phần chính, đó là năng lực chấp nhận mạo hiểm và năng lực chủ động trong kinh doanh:

1. Năng lực chấp nhận mạo hiểm (risk taking): Các doanh nghiệp tham gia thị trường đều phải đương đầu với rủi ro. Chấp nhận rủi ro thể hiện sự cam kết của nhà kinh doanh trong việc đầu tư nguồn lực lớn cho các dự án kinh doanh có khả năng thu lợi cao.

2. Năng lực chủ động (proactiveness): Là quá trình doanh nghiệp dự báo yêu cầu của thị trường (trong tương lai) và khả năng chủ động đáp ứng với đòi hỏi này.

Năng lực sáng tạo của doanh nghiệp

39Krasnikov & Jayachandran (2008), tlđd; Ruiz-Ortega MJ & García-Villaverde PM (2008), Capabilities and competitive tactics influences on performance: Implications of the moment of entry, Journal of Business Research 61(4):332-45; Srivastava RK, Fahey L & Christensen HK (2001), The resource-based view and marketing: the role of market-based assets in gaining competitive advantage, Journal of Management 27:777-802. 40Ví dụ, Covin JG & Slevin DP (1991), A conceptual model of entrepreneurship as firm behavior, Entrepreneurship Theory and Practice 16(1):7-24; Keh HT, Nguyen Thi Tuyet Mai & Ng HP (2007), The effect of entrepreneurial orientation and marketing information on the performance of SMEs, Journal of Business Venturing 22:592-611. 41Damanpour F (1991), Organizational innovation: A meta-analysis of effects of determinants and moderator, Academy of Management Journal 34(3):555-90. 42Hult & ctg (2004), tlđd; Menguc & Auh (2006), tlđd. 43Hult & ctg (2004), tlđd; Porter M (1990), The Competitive Advantage of Nations, London: MacMillan.

8

Năng lực sáng tạo (innovativeness capability) nói lên khả năng của doanh nghiệp đề xuất quá trình sản xuất mới, sản phẩm mới hay là những ý tưởng mới nhằm làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp41. Năng lực sáng tạo là phương tiện làm thay đổi doanh nghiệp─là phương tiện để đạt được những cải tiến và phát minh cho doanh nghiệp─vì nó nói lên sự mong muốn của doanh nghiệp khắc phục những lề lối, thói quen không còn phù hợp trong kinh doanh và theo đuổi những ý tưởng kinh doanh sáng tạo, phù hợp với yêu cầu cạnh tranh42. Điều này có thể do phản ứng lại với thay đổi của môi trường bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp, hoặc là tiên phong để dẫn đạo thị trường. Khi môi trường kinh doanh thay đổi, doanh nghiệp phải tạo ra những thay đổi có năng lực sáng tạo để đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường và làm tăng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp43.

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

Định hướng kinh doanh, năng lực sáng tạo và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Doanh nghiệp với định hướng kinh doanh cao luôn luôn theo dõi thị trường để phát hiện những cơ hội và rào cản kinh doanh44. Điều này làm tăng khả năng đáp ứng thị trường của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao thì khả năng đáp ứng thị trường càng cao. Hơn nữa, các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao luôn chủ động và tiên phong trong đề xuất và thực hiện những ý tưởng, sản phẩm, quá trình sản xuất mới, dù là để đáp ứng cho môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp hay là để tạo ra lợi thế tiên phong (preemptive move). Vì vậy, định hướng kinh doanh làm tăng năng lực sáng tạo của doanh nghiệp. Cả hai yếu tố này (năng lực sáng tạo và định hướng kinh doanh) là những yếu tố có giá trị, hiếm, không thể thay thế và không dễ dàng bắt chước được (thỏa tiêu chí VRIN). Do đó, chúng là những yếu tố quan trọng để làm thay đổi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, định hướng kinh doanh và năng lực sáng tạo của doanh nghiệp càng cao sẽ làm tăng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Định hướng kinh doanh và năng lực marketing của doanh nghiệp

Nhiều nghiên cứu cho thấy định hướng kinh doanh có mối quan hệ chặt chẽ với năng lực marketing của doanh nghiệp. Lấy ví dụ, nghiên cứu của Keh & ctg45 cho thấy định hướng kinh doanh có tác động trực tiếp đến khả năng thu thập và sử dụng thông tin. Hơn nữa, doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao là doanh nghiệp luôn theo dõi thị trường để trở thành những nhà tiên phong trong phục vụ khách hàng, phản ứng với đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô46. Điều này góp phần làm tăng chất lượng mối quan hệ giữa khách hàng và đối tác kinh doanh. Vì vậy, định hướng kinh doanh của doanh nghiệp càng cao sẽ làm tăng năng lực marketing của doanh nghiệp.

Năng lực marketing và năng lực sáng tạo của doanh nghiệp

44Keh & ctg (2007), tlđd. 45Keh & ctg (2007), tlđd. 46Jayachandran & ctg (2004), tlđd; Alvanez SA & Busenitz LW (2001), The entrepreneurship of resource-based theory, Journal of Management 27:755-75.

9

Năng lực marketing là dạng năng lực động giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. Khi năng lực marketing cao, các chương trình marketing của doanh nghiệp thực hiện sẽ có hiệu quả hơn thông qua phản ứng nhanh nhạy với nhu cầu khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô và tạo được mối quan hệ có chất lượng với đối tác kinh doanh. Năng lực này sẽ giúp doanh nghiệp nắm bắt những thay đổi của thị trường và từ đó sẽ có những thay đổi về sản phẩm, dịch vụ phù hợp để đáp ứng lại với thay đổi này. Vì vậy, năng lực marketing của doanh nghiệp càng cao sẽ làm tăng năng lực sáng tạo của doanh nghiệp.

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

Định hướng học hỏi của doanh nghiệp

Định hướng học hỏi (learning orientation) của doanh nghiệp cũng là một yếu tố được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm. Định hướng học hỏi nói lên các hoạt động của tổ chức nhằm tạo ra tri thức và ứng dụng chúng trong hoạt động sản xuất kinh doanh để nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Định hướng học hỏi bao gồm ba thành phần chính47:

1. Cam kết của doanh nghiệp với việc học hỏi của các thành viên (commitment to learning): phản ánh giá trị cơ bản của doanh nghiệp thông qua nỗ lực hình thành văn hóa học hỏi trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải luôn quan niệm quá trình học hỏi của mỗi thành viên là một quá trình đầu tư (không phải là chi phí) và là một động lực tạo nên lợi thế cạnh tranh để tồn tại và phát triển.

2. Chia xẻ tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp (shared vision): Các thành viên trong doanh nghiệp được chia xẻ tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp và cùng nhau nỗ lực để đạt được chúng.

3. Có xu hướng thoáng trong hoạt động quản trị điều hành doanh nghiệp (open mindedness): doanh nghiệp luôn luôn đánh giá lại những giá trị và niềm tin đã được thiết lập và chấp nhận những thay đổi.

Kết quả của nhiều nghiên cứu trước đây cho thấy định hướng học hỏi đóng góp trực tiếp và gián tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp và không phải doanh nghiệp nào cũng sẵn sàng theo đuổi xu hướng học hỏi, nghĩa là nó có giá trị và khan hiếm. Hơn nữa, để đạt được mức độ định hướng học hỏi cao, mỗi thành viên trong doanh nghiệp, từ ban quản trị cấp cao đến từng cán bộ công nhân viên trong đơn vị cần phải nhận thức được là định hướng học hỏi là một trong những điều kiện tiên quyết để tồn tại và phát triển48. Nghĩa là, định hướng học hỏi là một yếu tố không dễ dàng bắt chước hay thay thế được. Hay nói cách khác, định hướng học hỏi trong doanh nghiệp thỏa mãn tiêu chí VRIN nên nó là một yếu tố của năng lực động doanh nghiệp.

Định hướng học hỏi và năng lực marketing của doanh nghiệp

47Sinkula JM, Baker WE & Noordewier TG (1997), A framework for market-based organizational learning: Linking values, knowledge and behavior, Journal of the Academy of Marketing Science 25(4):305-18. 48Nonaka I & Takeuchi H (1995), The Knowledge-Creating company: How Japanese Companies Create the Dynamic of Innovation. New York: Oxford University Press. 49Nguyen & ctg (2007), tlđd; Wu F & Cavusgil T (2006), Organizational learning, commitment, and joint value creation in interfirm relatioships, Journal of Business Research 59:81-89.

10

Định hướng học hỏi có mối quan hệ trực tiếp với quá trình tạo ra tri thức cho doanh nghiệp. Quá trình này bao gồm việc thu thập và diễn giải thông tin thị trường và phản ứng với thông tin đã được thu thập. Định hướng học hỏi cũng làm gia tăng chất lượng mối quan hệ kinh doanh49. Như vậy, định hướng học hỏi của doanh nghiệp tăng sẽ làm gia tăng năng lực marketing của doanh nghiệp.

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

Định hướng kinh doanh và định hướng học hỏi của doanh nghiệp

Định hướng kinh doanh là một dạng năng lực động cơ bản của doanh nghiệp vì nó giúp gia tăng khả năng chủ động và quyết tâm của doanh nghiệp để theo đuổi mục tiêu của mình và sẵn sàng chấp nhận rủi ro trong kinh doanh. Vì vậy, doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao luôn luôn kích thích quá trình tạo ra tri thức và sử dụng tri thức cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp50. Quá trình này luôn gắn liền với quá trình học hỏi và từ bỏ những tri thức không còn phù hợp (unlearning process) để giúp doanh nghiệp có năng lực phản ứng lại với những thay đổi của thị trường và tạo nên lợi thế cạnh tranh cho mình. Hay nói các khác, định hướng kinh doanh của doanh nghiệp tăng sẽ làm gia tăng định hướng học hỏi của doanh nghiệp.

Kỳ vọng cơ hội WTO

Việc gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO của Việt Nam là một sự kiện quan trọng trong quá trình hội nhập quốc tế. Tuy nhiên, sự kiện này, thông qua việc cam kết mở rộng các rào cản, đem lại nhiều cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp. Cơ hội tạo ra do việc gia nhập WTO của Việt Nam được thể hiện ở nhiều dạng như thị trường xuất nhập khẩu cho sản phẩm và dịch vụ, thị trường đầu vào (công nghệ, nguyên vật liệu, vv.) và thị trường đối tác kinh doanh của doanh nghiệp được mở rộng. Thị trường cạnh tranh sẽ lành mạnh hơn thông qua hệ thống thông tin kinh doanh hoàn hảo hơn, vv. Tuy nhiên, khi rào cản kinh doanh được mở rộng, môi trường cạnh tranh sẽ gay gắt hơn và các tiêu chuẩn kinh doanh như chất lượng, vệ sinh, môi trường, vv. nghiêm ngặt hơn51.

Cũng cần chú ý là không phải doanh nghiệp nào cũng nhận thức được những lợi ích của việc gia nhập WTO của Việt Nam như nhau. Trong nghiên cứu này, khái niệm kỳ vọng cơ hội do Việt Nam gia nhập WTO đem lại (gọi tắt là kỳ vọng cơ hội WTO) được định nghĩa là kỳ vọng của doanh nghiệp về lợi ích do WTO đem lại khi Việt Nam là thành viên của tổ chức này. Kỳ vọng này dựa vào sự khác biệt giữa lợi ích (thuận lợi) và chi phí (khó khăn) mà doanh nghiệp cảm nhận được đối với sự kiện này. Lý thuyết về sự chú ý của doanh nghiệp (Attention-based view of the firm52) cho thấy sự tập trung của doanh nghiệp vào các diễn biến quan trọng trên thị trường sẽ làm thay đổi hành vi của doanh nghiệp.

Kỳ vọng cơ hội WTO, định hướng học hỏi và năng lực marketing của doanh nghiệp

50Zahra SA, Nielseon AP & Bogner WC (1999), Corporate entrepreneurship, knowledge, and competence development, Entrepreneurship Theory and Practice 23(3):169-89. 51Vũ Anh Tuấn (2008), Những thách thức cần vượt qua sau một năm Việt Nam chính thức là thành viên WTO, Phát triển kinh tế 17(208):19-21/41. 52Ocasio W (1997), Towards and attention-based view of the firm, Strategic Management Journal 18:187-206.

11

Việc gia nhập WTO của Việt Nam là một sự kiện quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, sự chú ý của doanh nghiệp vào sự kiện này là một sự chú ý có chọn lọc. Vì vậy, doanh nghiệp sẽ đánh giá những thuận lợi và khó khăn do sự kiện này đem lại. Lý thuyết về kỳ vọng

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

của doanh nghiệp (Organizational expectation theory53), cho thấy khi doanh nghiệp có kỳ vọng về một vấn đề hay cơ hội kinh doanh khi đánh giá thông tin về vấn đề hay cơ hội đó, và sẽ có hành vi tương thích với kỳ vọng của mình. Khi doanh nghiệp nhận thấy thuận lợi nhiều hơn khó khăn, doanh nghiệp sẽ có kỳ vọng về cơ hội WTO cao, nên doanh nghiệp có xu hướng gia tăng năng lực, đặc biệt là các năng lực về marketing vì chúng liên quan chặt chẽ đến khách hàng, đối thủ cạnh tranh và đối tác kinh doanh. Hơn nữa, các doanh nghiệp cũng sẽ đánh giá lại cung cách kinh doanh hiện có của mình để có thể theo đuổi những cơ hội mới của thị trường. Hay nói cách khác, định hướng học hỏi của doanh nghiệp sẽ gia tăng. Tóm lại, kỳ vọng về cơ hội WTO của doanh nghiệp càng cao thì định hướng học hỏi và năng lực marketing của doanh nghiệp càng cao.

Định hướng kinh doanh và kỳ vọng cơ hội WTO của doanh nghiệp

Như đã giới thiệu, định hướng kinh doanh thể hiện khả năng của doanh nghiệp trong việc chủ động và quyết tâm của doanh nghiệp để theo đuổi mục tiêu của mình và sẵn sàng chấp nhận rủi ro trong kinh doanh. Vì vậy, doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao luôn luôn theo đuổi các cơ hội kinh doanh trong thị trường54. Sự kiện gia nhập WTO của Việt Nam sẽ kích thích các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh cao có xu hướng nhận dạng được những lợi ích nó đem lại cho doanh nghiệp. Vì vậy định hướng kinh doanh của doanh nghiệp càng cao thì kỳ vọng về cơ hội WTO của doanh nghiệp càng cao.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU MỘT SỐ DOANH NGHIỆP TRÊN ĐỊA BÀN TPHCM

Phần này giới thiệu kết quả của một nghiên cứu về năng lực động của các doanh nghiệp trên địa bàn TPHCM. Phương pháp nghiên cứu của đề tài được thực hiện với các doanh nghiệp trên địa bàn TPHCM với phương pháp định lượng. Qui trình nghiên cứu bao gồm hai bước chính, nghiên cứu sơ bộ với mẫu kích thước n=96 được sử dụng để đánh giá sơ bộ thang đo và nghiên cứu chính thức với mẫu kích thức n=323 được sử dụng để kiểm định lại thang đo và mô hình nghiên cứu. Thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua hệ số tin cậy Cronbach alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Phân tích nhân tố khẳng định CFA được sử dụng để kiểm định lại thang đo và phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu.

Kết quả kiểm định về các mối quan hệ

53Cyert & March (1992),tlđd. 54Kirzner I (1997), Entrepreneurial discovery and the competitive market process, Journal of Economic Literature 35:60- 85.

12

Bảng 1 trình bày giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các biến và Bảng 2 trình bày kết quả ước lượng các tác động đã biện luận. Kết quả này cho thấy các tác động biện luận trên đây đều có ý nghĩa.

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

Bảng 1: Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các thang đo

Biến

Thành phần

Trung bình

Định hướng kinh doanh

Năng lực marketing

Kết quả kinh doanh Năng lực sáng tạo Định hướng học hỏi Kỳ vọng cơ hội WTO

Năng lực chủ động tiến công Năng lực mạo hiểm Đáp ứng khách hàng Phản ứng đối thủ cạnh tranh Thích ứng môi trường vĩ mô Chất lượng quan hệ

4.82 4.89 5.41 5.10 5.30 5.33 5.07 5.25 6.11 5.35

Độ lệch chuẩn 1.243 1.297 0.916 1.122 1.182 0.931 1.092 1.133 0.879 1.363

Kết quả kinh doanh

Kết quả kinh doanh

Năng lực sáng tạo Năng lực marketing

Năng lực sáng tạo Năng lực marketing

Định hướng học hỏi

Năng lực marketing Định hướng học hỏi

Bảng 2: Hệ số hồi qui của các mối quan hệ (chuẩn hóa)

Ước lượng 0.40 0.26 0.56 0.50 0.30 0.33 0.33 0.13 0.38 0.24

Mức ý nghĩa p 0.000 0.005 0.002 0.000 0.034 0.000 0.001 0.041 0.000 0.003

Tác động Năng lực marketing Năng lực sáng tạo Định hướng kinh doanh Định hướng kinh doanh Năng lực marketing Định hướng học hỏi Định hướng kinh doanh Kỳ vọng cơ hội WTO Kỳ vọng cơ hội WTO Định hướng kinh doanh

Kỳ vọng cơ hội WTO

Năng lực động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

13

Bảng 3 trình bày tác động trực tiếp, gián tiếp và tổng giữa các biến. Kết quả cho thấy, trong các yếu tố tạo nên năng lực động doanh nghiệp có nghiên cứu (định hướng kinh doanh, định hướng học hỏi, năng lực marketing và năng lực sáng tạo), thì năng lực marketing đóng vai trò quan trọng nhất trong việc tạo nên kết quả kinh doanh của doanh nghiệp ( tổng=.48). Tiếp theo là định hướng kinh doanh, tuy rằng có kém hơn so với năng lực marketing nhưng không đáng kể ( tổng=.47). Năng lực sáng tạo là yếu tố tác động cũng khá cao vào kết quả kinh doanh ( tổng= trực tiếp=.26). Cuối cùng là định hướng học hỏi chỉ có tác động gián tiếp vào kết quả kinh doanh ( tổng= gián tiếp=.16). Tuy nhiên, định hướng học hỏi đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra năng lực marketing cho doanh nghiệp.

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

Bảng 3: Tác động trực tiếp gián tiếp và tổng (chuẩn hóa)

Biến phụ thuộc

Định hướng kinh doanh

Kỳ vọng cơ hội WTO

Định hướng học hỏi

Năng lực marketing

Năng lực sáng tạo

Kết quả kinh doanh

Tác động Trực tiếp 0.24 Gián tiếp 0.00 Tổng 0.24 Trực tiếp 0.33 Gián tiếp 0.09 Tổng 0.42 Trực tiếp 0.50 Gián tiếp 0.17 0.67 Tổng Trực tiếp 0.56 Gián tiếp 0.20 0.77 Tổng Trực tiếp 0.00 Gián tiếp 0.47 0.47 Tổng

Kỳ vọng cơ hội WTO 0.38 0.00 0.38 0.13 0.13 0.26 0.00 0.08 0.08 0.00 0.12 0.12

Định hướng học hỏi 0.33 0.00 0.33 0.00 0.10 0.10 0.00 0.16 0.16

Năng lực marketing 0.30 0.00 0.30 0.40 0.08 0.48

Năng lực sáng tạo 0.26 0.00 0.26

Kết quả nghiên cứu cho thấy hai yếu tố năng lực động─năng lực marketing và định hướng kinh doanh─là hai yếu tố tác động mạnh nhất vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tiếp theo là năng lực sáng tạo và định hướng học hỏi. Kết quả này cho chúng ta một số hàm ý như sau:

1. Nghiên cứu này đem lại một số ý nghĩa cho các nhà nghiên cứu, các doanh nghiệp, các cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức đoàn thể về kinh doanh tại TPHCM như sở Khoa học Công nghệ, Công nghiệp, Thương mại, vv. cũng như các tổ chức đoàn thể như các câu lạc bộ, hiệp hội doanh nghiệp, CEO, vv. Cụ thể, kết quả nghiên cứu góp phần giúp các doanh nghiệp hiểu biết rõ hơn về năng lực động và nắm bắt được các yếu tố tạo thành năng lực động cho doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp có thể hoạch định các chương trình phát hiện, nuôi dưỡng và phát triển năng lực động để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu cũng góp phần kích thích những nghiên cứu tiếp theo về năng lực động và lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh Việt Nam đã là thành viên của WTO.

14

2. Thang đo lường góp phần giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức quản lý nhà nước và tổ chức đoàn thể về kinh doanh sử dụng để đánh giá năng lực động của các doanh nghiệp. Các tổ chức trên có thể dựa vào kết quả cũng như cách thức thực hiện nghiên cứu này để thực hiện những nghiên cứu triển khai tiếp theo cho các chương trình cụ thể của mình. Hơn nữa chúng góp phần giúp cho các nghiên cứu tiếp theo tiếp tục điều chỉnh, bổ sung và sử dụng cho những nghiên cứu có liên quan của mình.

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

Tuy nhiên, cũng cần chú ý đến một số hạn chế của nghiên cứu khi diễn giải các kết quả trên đây. Thứ nhất là kết quả chỉ được kiểm định với các doanh nghiệp trên địa bàn TPHCM. Hơn nữa, nghiên cứu chỉ kiểm định tổng quát, không phân tích chi tiết vào từng ngành nghề kinh doanh cụ thể như sản phẩm, dịch vụ, ngành hàng tiêu dùng, công nghiệp, công nghệ cao, thâm dụng lao động, vv. Những ngành kinh doanh cụ thể có thể có những khác biệt nhất định về vai trò của các yếu tố năng lực động đối với lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh. Trên cơ sở của nghiên cứu này, các nghiên cứu tiếp theo nên tập trung vào từng ngành nghề cụ thể để có thể phát hiện ra những điểm tương đồng và dị biệt của chúng. Hơn nữa, doanh nghiệp trên địa bàn TPHCM có thể có một số khác biệt so với các doanh nghiệp ở những khu vực khác tại Việt Nam. Vì vậy, tiếp tục kiểm định mô hình nghiên cứu với các doanh nghiệp tại các địa bàn khác của Việt Nam như Hà Nội, Cần Thơ, Đà Nẵng, vv. để gia tăng tính tổng quát hóa của mô hình cũng là một hướng nghiên cứu tiếp theo. Các nghiên cứu này có thể thực hiện lặp lại hoàn toàn, hoặc điều chỉnh mô hình thông qua nghiên cứu định tính tại từng ngành nghề, địa bàn cụ thể để phát hiện những yếu tố mới đặc thù riêng cho từng ngành nghề, địa bàn nghiên cứu. Cuối cùng là nghiên cứu này chỉ xem xét một số yếu tố năng lực động chính (năng lực marketing, năng lực sáng tạo, định hướng kinh doanh, và định hướng học hỏi). Còn rất nhiều yếu tố doanh nghiệp có thể là yếu tố năng lực động cần được xem xét trong các nghiên cứu tiếp theo để có thể có được một mô hình tổng hợp về năng lực động tạo nên lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố này có thể là năng lực sản xuất, nghiên cứu và phát triển, định hướng thị trường, tài sản doanh nghiệp dựa trên cơ sở thị trường (market-based assets), nội hóa tri thức, vv.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VÀ NUÔI DƯỠNG

NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐỘNG

Về phía doanh nghiệp

Năng lực marketing và năng lực sáng tạo: Kết quả nghiên cứu cho thấy năng lực marketing tác động thuận chiều vào kết quả kinh doanh và năng lực sáng tạo của doanh nghiệp. Năng lực sáng tạo lại có tác động cùng chiều với kết quả kinh doanh. Hay nói cách khác, năng lực marketing tác động vừa trực tiếp và gián tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp và đây là yếu tố năng lực động tác động cao nhất vào kết quả kinh doanh. Kết quả này khẳng định vai trò của năng lực marketing và năng lực sáng tạo trong sự thành công và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, để gia tăng năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải tập trung nuôi dưỡng và phát triển năng lực marketing thông qua việc đầu tư vào kiến thức và kỹ năng marketing cũng như phát triển năng lực sáng tạo của doanh nghiệp.

Giải pháp I: Doanh nghiệp cần đầu tư nuôi dưỡng và phát triển năng lực marketing thông qua các biện pháp sau:

15

1. Tăng cường năng lực đáp ứng khách hàng thông qua hiểu biết nhu cầu và ước muốn của họ cũng như năng lực phản ứng với hành động của đối thủ cạnh tranh. Để thực hiện điều này, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Công việc này có thể thực hiện thông

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

qua nghiên cứu thị trường. Doanh nghiệp có sử dụng dịch vụ của các công ty nghiên cứu thị trường hay tự thực hiện. Cho dù sử dụng dịch vụ nghiên cứu thị trường hay tự thực hiện, doanh nghiệp cũng cần phải nắm bắt được một số kiến thức và kỹ năng cần thiết về nghiên cứu thị trường để nhận dạng những ưu và nhược điểm của nó để có thể thu thập và sử dụng được những thông tin cần thiết và hữu ích cho việc ra quyết định kinh doanh liên quan đến khách hàng và đối thủ cạnh tranh55.

2. Thường xuyên thu thập thông tin về môi trường vĩ mô để có thể theo dõi những thay đổi của môi trường vĩ mô và thích ứng với những thay đổi đó. Công việc này thực hiện dễ dàng và ít tốn kém hơn vì thông tin về môi trường vĩ mô thường ở dạng dữ liệu thứ cấp (trên các phương tiện truyền thông đại chúng, tạp chí chuyên ngành, Internet, vv.).

3. Một điểm doanh nghiệp cần chú ý là thông tin về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô là những phương tiện cần phải có để làm tăng năng lực marketing của doanh nghiệp chứ không phải là năng lực marketing. Năng lực marketing thể hiện qua kiến thức và kỹ năng về các vấn đề này và sử dụng chúng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, phản ứng lại với đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô một cách có hiệu quả. Hơn nữa, những thông tin, về khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường vĩ mô phải thường xuyên được trao đổi, thảo luận giữa các cấp quản lý và các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp để chuyển đổi chúng thành tri thức cấp cao hơn và có giá trị hơn về thị trường của doanh nghiệp (gọi là quá trình nội hóa tri thức─knowledge internalization)56.

4. Chủ động xây dựng các mối quan hệ có chất lượng với khách hàng, nhà cung, kênh phân phối và chính quyền có liên quan57.

5. Đầu tư, kích thích quá trình sáng tạo trong doanh nghiệp để từ đó có được những kết quả về sáng tạo để tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Một doanh nghiệp thành công nhờ vào rất nhiều vào khả năng sáng tạo của của từng thành viên, từng nhóm tạo thành nguồn lực tổng hợp trong hoạt động sáng tạo của doanh nghiệp58.

55Xem, lấy ví dụ, Birn RJ (2004), The Effective Use of Market Research, London: Kogan Page. 56Nguyen & ctg (2006), tlđd; Nonaka & Takeuchi (1995), tlđd. 57Xem, lấy ví dụ, Stone M, Bond A & Foss B (2004), Consumer Insight – How to Use Data and Market Research to Get Closer to Your Customer, London: Kogan Page. 58Peters TJ & Waterman RH (1982), In Search of Excellence – Lessons from America’s Best-Run Companies, New York: Harper & Row.

16

Định hướng kinh doanh: Kết quả nghiên cứu cho thấy định hướng kinh doanh tác động vào năng lực sáng tạo, năng lực marketing, định hướng học hỏi, và kỳ vọng cơ hội WTO của doanh nghiệp. Kết quả này cho thấy vai trò quan trọng của định hướng kinh doanh đối với doanh nghiệp. Tuy rằng định hướng kinh doanh chỉ tác động gián tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (thông qua năng lực marketing, năng lực sáng tạo, định hướng học hỏi và kỳ vọng WTO) nhưng tổng các tác động này gần tương tự như tác động của năng lực marketing vào kết quả kinh doanh. Vai trò của định hướng kinh doanh đối với doanh nghiệp rất lớn là vì

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

nó làm gia tăng các yếu tố năng lực động khác như marketing, năng lực sáng tạo và định hướng học hỏi. Nó cũng làm gia tăng kỳ vọng của doanh nghiệp đối với cơ hội đem lại do Việt Nam gia nhập WTO. Do vậy, để gia tăng năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải chú ý đến vai trò của định hướng kinh doanh đối với doanh nghiệp.

Giải pháp II: Doanh nghiệp phải tập trung tìm kiếm, tuyển dụng và đào tạo những nhà kinh doanh có định hướng kinh doanh cao.

Những nhà kinh doanh có định hướng kinh doanh cao luôn chủ động tiến công vào thị trường và sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm trong kinh doanh. Hay nói cách khác, họ là những nhà kinh doanh có khả năng tạo sự khác biệt cho doanh nghiệp:

1. Luôn kiên định và tiên phong tấn công vào thị trường với sản phẩm sản phẩm/dịch vụ mới trước đối thủ cạnh tranh, và

2. Luôn kiên định tham gia các dự án kinh doanh nhiều rủi ro nhưng có cơ hội thu lợi nhuận cao và chấp nhận những thử thách của thị trường để đạt được mục tiêu kinh doanh.

Định hướng học hỏi: Kết quả nghiên cứu cho thấy định hướng học hỏi tác động cùng chiều vào năng lực marketing của doanh nghiệp. Như đã thảo luận trên đây, năng lực marketing đóng vai trò rất quan trọng đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, các yếu tố làm gia tăng năng lực marketing đều góp phần quan trọng vào việc làm tăng kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, trong đó có định hướng học hỏi. Tuy tác động của định hướng học hỏi và kết quả kinh doanh (tác động gián tiếp thông qua năng lực marketing) không cao so với các yếu tố năng lực động khác, nhưng nó là một yếu tố tác động mạnh vào năng lực marketing. Nhiều nghiên cứu cho thấy, định hướng học hỏi là một yếu tố văn hóa quan trọng đối với doanh nghiệp59.

Giải pháp III: Đầu tư nuôi dưỡng và phát triển văn hóa định hướng học hỏi trong doanh nghiệp thông qua các biện pháp sau:

1. Doanh nghiệp cần tạo ra một môi trường kinh doanh mà trong đó các thành viên cam kết vào việc học hỏi để gia tăng hiệu quả làm việc của mình. Doanh nghiệp xem việc học tập của các thành viên trong doanh nghiệp là một sự đầu tư chứ không phải là chi phí cho doanh nghiệp và đó là một trong những chìa khóa để doanh nghiệp tồn tại, tạo nên giá trị và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Hay nói cách khác, doanh nghiệp cần cam kết vào sự học hỏi của các thành viên.

2. Doanh nghiệp cần đạt sự nhất trí cao về mục tiêu và hướng đi của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải xem mọi thành viên là cộng sự cùng nhau dẫn dắt doanh nghiệp đạt được mục tiêu. Hay nói cách khác, doanh nghiệp phải chia xẻ tầm nhìn của doanh nghiệp cho mọi thành viên có liên quan.

59Ví dụ, Sinkula & ctg (1997), tlđd; Nguyen & ctg (2007), tlđd.

17

3. Doanh nghiệp tạo được môi trường mà từng thành viên nhận biết được những đánh giá của mình về những hoạt động của doanh nghiệp đều có thể

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

sai lầm hay chưa thật sự đúng đắn và luôn phải đánh giá lại cũng như mong muốn được nhận những quan điểm từ các thành viên khác. Hay nói cách khác, doanh nghiệp cần phải có xu hướng thoáng trong học hỏi.

Nếu thực hiện được các vấn đề nêu trên thì định hướng học hỏi của doanh nghiệp sẽ gia tăng, tạo nên lợi thế về tri thức cho doanh nghiệp60, và từ đó năng lực marketing của doanh nghiệp cũng gia tăng theo, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Kỳ vọng cơ hội WTO: Kỳ vọng cơ hội do Việt Nam gia nhập WTO đem lại có tác động cùng chiều với định hướng học hỏi và năng lực marketing của doanh nghiệp. Như vậy, kỳ vọng cơ hội do Việt Nam gia WTO làm tăng định hướng học hỏi và năng lực marketing của doanh nghiệp, nghĩa là nó tác động gián tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp cần nhận thức rõ những cơ hội và thách thức do WTO đem lại để từ đó có những chiến lược thích hợp tận dụng những cơ hội được tạo ra.

Để thực hiện các công việc nêu trên, trước mắt, doanh nghiệp cần phải xác định thị trường mục tiêu cho từng thương hiệu của mình cũng như các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của thương hiệu (brand competitors). Sau khi xác định được thị trường mục tiêu và đối thủ cạnh tranh cho từng thương hiệu, doanh nghiệp cần thực hiện nghiên cứu đánh giá năng lực marketing, năng lực sáng tạo, định hướng kinh doanh và định hướng học hỏi. Công việc này phải thực hiện cho chính doanh nghiệp và thương hiệu của mình và đối thủ cạnh tranh để từ đó có thể so sánh các yếu tố năng lực động của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh một cách tổng quát và cho từng thị trường mục tiêu cụ thể. Thang đo trong nghiên cứu này đã được đánh giá giá trị và độ tin cậy, vì vậy doanh nghiệp có thể sử dụng. Tuy nhiên, đây là thang đo tổng quát. Vì vậy, cũng cần một số điều chỉnh cho phù hợp với sản phẩm- thị trường cụ thể của mình.

Về phía các cơ quan quản lý kinh doanh

60Murmann JP (2003), Knowledege and the Competitive Advantage, Cambridge: Cambridge University Press. 61Buzzell RD & Gale BT (1987), The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance, New York: The Free Press.

18

Kết quả của nghiên cứu này đem lại một số ý nghĩa cho các cơ quan quản lý các doanh nghiệp tại TPHCM như sở Khoa học Công nghệ, Công nghiệp, Thương mại, vv. cũng như các tổ chức đoàn thể như các câu lạc bộ, hiệp hội doanh nghiệp, CEO, vv. Các tổ chức trên có thể dựa vào kết quả cũng như cách thức thực hiện nghiên cứu này để thực hiện những nghiên cứu triển khai tiếp theo cho các chương trình cụ thể của mình. Lấy ví dụ cụ thể như muốn đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các tổ chức này có thể dựa vào một số yếu tố năng lực động và cách thức thực hiện nghiên cứu trong nghiên cứu này, từ đó thiết kế và thực hiện nghiên cứu riêng cho ngành nghề kinh doanh cần đánh giá. Từ đó, có thể rút ra được những yếu tố vô hình tạo nên năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Kết hợp những yếu tố hữu hình đó cùng với những yếu tố hữu hình (ví dụ như dạng PIMS─Profit Impact of Market Strategy61) sẽ có được cơ sở để có thể thực hiện đánh giá hàng năm và thiết kế ra những chương trình hỗ trợ doanh nghiệp phù hợp.

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

Phụ lục 1: Thang đo các khái niệm (thang đo Likert 7 điểm)

Kết quả kinh doanh Trong vòng ba năm qua công ty chúng tôi: Đạt được mức lợi nhuận mong muốn Đạt được mức tăng trưởng doanh thu mong muốn Đạt được thị phần mong muốn Phát triển được nhiều thị trường như mong muốn Phát triển được nhiều sản phẩm/dịch vụ mới như mong muốn

Năng lực sáng tạo Chúng tôi: Luôn nhấn mạnh đến nghiên cứu và phát triển Đã đưa ra nhiều sản phẩm và dịch vụ mới trong ba năm vừa qua Thay đổi sản phẩm/dịch vụ mới luôn đem lại kết quả tốt đẹp

Định hướng học hỏi Chúng tôi: Xem việc học hỏi là chìa khóa giúp cho công ty tồn tại và phát triển Xem việc học hỏi của nhân viên là đầu tư của công ty chứ không phải là chi phí Luôn động viên, khuyến khích ứng dụng kiến thức và ý tưởng mới vào công việc

Kỳ vọng cơ hội WTO Theo quan điểm của chúng tôi, Việt Nam gia nhập WTO: Sẽ giúp công ty chúng tôi tìm được nhiều thị trường mới Sẽ giúp công ty chúng tôi tìm kiếm được nhiều đối tác kinh doanh mới Nhìn chung, sẽ giúp cho việc kinh doanh của công ty chúng tôi thuận lợi hơn

Năng lực marketing Chúng tôi Đáp ứng khách hàng Thường xuyên tiếp xúc với khách hàng để hiểu biết nhu cầu của họ về sản phẩm/dịch vụ mới Hiểu biết rất rõ về nhu cầu khách hàng của mình Thường xuyên sử dụng nghiên cứu thị trường để thu thập thông tin về khách hàng Các phòng chức năng thường xuyên chia xẻ và thảo luận với nhau về nhu cầu khách hàng Phản ứng nhanh nhạy với những gì quan trọng xảy đến cho khách hàng Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch liên quan đến khách hàng Điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ khách hàng nếu chúng không đem lại hiệu quả Phản ứng nhanh chóng với những thay đổi (nhu cầu, sở thích) của khách hàng Phản ứng với đối thủ cạnh tranh Thường xuyên thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn được trao đổi và thảo luận bởi các phòng chức năng Thường xuyên phân tích các thông về đối thủ cạnh tranh Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn được xem xét kỹ lưỡng khi ra quyết định kinh doanh Hiểu biết rõ ràng về điểm mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh Hiểu biết rõ ràng về sản phẩm/dịch vụ của đối thủ cạnh tranh

19

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

Phản ứng nhanh nhạy với những thay đổi quan trọng của đối thủ cạnh tranh Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch liên quan đến đối thủ cạnh tranh Luôn điều chỉnh các hoạt động liên quan đến đối thủ cạnh tranh khi chúng không có hiệu quả Thích ứng với môi trường vĩ mô Thường xuyên thu thập thông tin về môi trường vĩ mô (luật pháp, thuế, biến động kinh tế, vv) Thường xuyên phân tích các thông về môi trường vĩ mô Thông tin về môi trường vĩ mô luôn được trao đổi và thảo luận bởi các phòng chức năng Thông tin về môi trường vĩ mô luôn được xem xét kỹ lưỡng khi ra quyết định kinh doanh Phản ứng nhanh nhạy với những thay đổi quan trọng của môi trường vĩ mô Nhanh chóng thực hiện các kế hoạch kinh doanh liên quan đến sự thay đổi môi trường vĩ mô Luôn điều chỉnh các hoạt động kinh doanh liên quan đến sự thay đổi môi trường vĩ mô Chất lượng quan hệ Đã thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng Đã thiết lập được mối quan hệ tốt với các đại lý phân phối Đã thiết lập được mối quan hệ tốt với nhà cung Đã thiết lập được mối quan hệ tốt với các cấp chính quyền

Định hướng kinh doanh Chúng tôi: Năng lực chủ động Luôn kiên định trong tấn công đối thủ cạnh tranh Luôn đưa ra sản phẩm sản phẩm/dịch vụ mới trước đối thủ cạnh tranh Luôn đứng ở vị trí tấn công đối thủ cạnh tranh Năng lực mạo hiểm Thích tham gia các dự án kinh doanh nhiều rủi ro nhưng có cơ hội thu lợi nhuận cao Chấp nhận những thử thách của thị trường để để đạt được mục tiêu kinh doanh Luôn mạo hiểm để tận dụng được những cơ hội kinh doanh

20

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

Phụ lục 2: Đặc điểm của doanh nghiệp phỏng vấn

Đặc điểm Số lượng công nhân viên <100 100

Phần trăm 50.5 48.6 .9 100.0 31.0 37.8 29.7 1.5 100.0 10.2 40.2

Tần số 163 157 3 323 100 122 96 5 323 33 130

40.6

131

Không trả lời Tổng Loại hình kinh doanh Sản xuất Dịch vụ Cả hai Không trả lời Tổng Loại hình sở hữu Doanh nghiệp nhà nước Công ty cổ phần Công ty trách nhiệm hữu hạn Doanh nghiệp tư nhân Không trả lời Tổng

8.4 .6 100.0

27 2 323

21

NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG VÀ NGHIÊN CỨU SẢN PHẨM MỚI

Trình bày: GS.TS Hồ Đức Hùng – Giám đốc

Viện Nghiên cứu Kinh tế Phát triển - IDR

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG VÀ NGHIÊN CỨU SẢN PHẨM MỚI

GS. TS Hồ Đức Hùng - Giám đốc Viện Nghiên cứu Kinh tế Phát triển - IDR

Tại sao các doanh nghiệp thường thất bại khi tung sản phẩm mới của họ ra thị trường. Một số nguyên do sau đây được rút ra từ một cuộc nghiên cứu của tạp chí thời đại quảng cáo (Advertising Age) dựa trên những thất bại của 75 sản phẩm tiêu dùng (Pratical Marketing Research - Jeffrey L. Pope –American Management Association)

- Mơ hồ trong việc xác định những khác biệt từ người tiêu dùng (36%)

- Định ra một vị trí không thích hợp cho sản phẩm (32%)

- Không chỉ ra được sự khác biệt cho sản phẩm mới (20%)

- Thời điểm không thích hợp (16%)

- Sản phẩm thực hiện các chức năng của nó một cách kém cỏi (12%)

- Thị trường sản phẩm mới không tương thích với công ty (8%)

Ta thấy tòan bộ các nguyên do thất bại trên ngoại trừ lý do “thời điểm không thích hợp” và “thị trường không thích hợp”, các lý do khác đều có thể tránh được thông qua các nghiên cứu marketing trong suốt quá trình phát triển sản phẩm mới. Dựa vào các cuộc nghiên cứu người tiêu dùng với những hành vi, thái độ, tâm lý, lối sống và những yếu tố nhân khẩu khác biệt sẽ giúp công ty nghiên cứu những phân khúc thị trường khác biệt và xác định được thị trường mục tiêu cho sản phẩm mới của công ty. Một sản phẩm mới bất kỳ nào cũng sẽ không có khả năng thỏa mãn được tất cả người tiêu dùng rất khác nhau. Nghiên cứu các ý tưởng, khái niệm và bản thân sản phẩm cùng với các yếu tố bao bì, nhãn hiệu sẽ giúp công ty định ra một sản phẩm với những thuộc tính cụ thể, tạo ra sự khác biệt và phù hợp với thị trường mục tiêu; Nghiên cứu định vị sản phẩm sẽ giúp công ty xác định những điểm mạnh, điểm yếu trong một môi trường cạnh tranh, từ đó sẽ có những chính sách marketing thích hợp nhằm khắc phục những yếu kém và nâng cao thế mạnh của sản phẩm,…

Nhớ lại trường hợp của Việt Nam – công ty ICP một công ty nội địa với sản phẩm chủ lực là dầu gội X – Men khi thị trường dầu gội đang nằm trong tay của đại gia Uniliver (48% thị phần) và P&G (30%) thì vào năm 2004, công ty ICP cho ra đời X-Men đánh mạnh vào thị trường dầu gội nam còn bỏ ngỏ. Đến nay X-Men đã chiếm lĩnh sắp sĩ 7% thị trường dầu gội và chiếm 60% thị trường dầu gội cho nam giới. Hay việc Tân Hiệp Phát cho ra đời sản phẩm Number One, Trà xanh Không độ, khai phá phân khúc thị trường mời…

Những thành công đó có phải chăng xuất phát từ việc nắm vững thông tin từ cơ hội thị trường, thấu hiểu khách hàng, đánh giá đúng đắn đối thủ cạnh tranh?

Nghiên cứu thị trường, nghiên cứu sản phẩm mới vẫn lạc quan và triển vọng

22

dài trong tình hình của suy giảm kinh tế.

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

Do đó trong suốt một quá trình phát triển và giới thiệu một sản phẩm mới đòi hỏi công ty phải trải qua các loại hình nghiên cứu khác biệt tương thích với từng giai đoạn sau đây của một tiến trình phát triển và giới thiệu sản phẩm mới:

- Xác định các cơ hội kinh doanh

- Thử nghiệm, gạn lọc các khaí niệm về sản phẩm mới

- Phát triển sản phẩm mới

- Thử nghiệm bán hàng mô phòng (simulated sales tests) hay thử nghiệm thị trường

1. Xác định các cơ hội kinh doanh - hay thu thập ý tưởng mới về sản phẩm

Marketing là nghệ thuật phát hiện, phát triển, tìm kiếm và thu lợi từ cơ hội. Nếu bộ phận kinh doanh, hoặc bộ phận marketing trong một công ty không thấy được cơ hội nào thì đã đến lúc chúng ta phải “tính sổ” bộ phận này! Nếu các giám đốc marketing, trưởng bộ phận kinh doanh, hoặc thậm chí bộ phận R/D (Nghiên cứu / Phát triển) không thể tưởng tượng ra được sản phẩm, hoặc chương trình kinh doanh gì mới, vậy thì họ được trả lương để làm gì?

Vậy, cơ hội kinh doanh là gì?

Cơ hội kinh doanh là một phạm vi, khía cạnh nào đó của nhu cầu, mong muốn hay lợi ích, hoặc sự quan tâm của khách hàng, trong đó có nhiều khả năng, xác suất cao để công ty có thể kinh doanh có lời qua việc đáp ứng, thỏa mãn những cái đó.

Mức độ hấp dẫn của cơ hội kinh doanh trên thị trường phụ thuộc nhiều vào các nhân tố như: số lượng khách hàng tiềm năng, sức mua / khả năng thanh toán, sự mong đợi hoặc sở thích / thị hiếu của khách hàng v.v…

Cơ hội kinh doanh xuất hiện khi công ty phát hiện ra một nhóm vừa đủ các khách hàng có nhu cầu nào đó chưa được thỏa mãn. Cái hay của Ray Kroc trong việc sáng lập ra Mc Donald’s là ở chỗ anh ta nhận ra rằng ở Mỹ lúc bấy giờ có rất nhiều người băn khoăn nhiều về thời gian phải bỏ ra cho một bữa ăn. Đến khi Mc Donald’s xuất hiện trên thị trường, những nét đặc biệt của thức ăn nhanh, giá cả dễ chấp nhận, lượng calori cao… đã hoàn toàn chinh phục trước hết khách hàng Mỹ.

Một cơ hội kinh doanh cũng có thể xuất phát từ việc phát hiện một “lỗ hổng” nào đó của thị trường.

Người Pháp có câu nói: “Cherchez le creneau” (Tìm lỗ hổng). Bạn hãy tìm lỗ hổng rồi trám nó. Để tìm ra một lỗ hổng, bạn phải có khả năng suy nghĩ, hoặc đặc biệt phải suy nghĩ ngược lại, làm trái ý muốn.

Nếu mọi người đi về hướng Đông, bạn phải tìm lỗ hổng bằng cách đi về hướng Tây. Christophe Colomb đã đạt được kết quả nhờ vào chiến lược này!

23

Hãy phát hiện từ lỗ hổng “kích cỡ”, cho đến lỗ hổng “giá cao”, “giá thấp”, lỗ hổng “công dụng”, “lợi ích” v.v…

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

1.1. Nghiên cứu các dữ liệu thứ cấp (desk research) – một bước khái quát về

thị trường

Bước đầu tiên trong một tiến trình phát triển sản phẩm mới thường bao gồm các nghiên cứu tại bàn (desk reasearch) dựa trên việc phân tích các dữ liệu thứ cấp (secondary data) và thực hiện các nghiên cứu định tính. Mục đích của các nghiên cứu dữ liệu thứ cấp là nhắm tập hợp các thông tin cơ sở về thị trường nhằm xác định qui mô và phạm vi của cơ hội kinh doanh mới và khả năng thành công. Những thông tin thứ cấp này thường bao gồm:

- Đánh giá qui mô thị của trường

- Xu hướng thị trường

- Thị phần

- Khái quát về các công ty hàng đầu trên thị trường (đối thủ cạnh tranh tiềm năng)

- Những tập quán thương mại

- Các khoảng chi phí quảng cáo của đối thủ cạnh tranh

- Sự phát triển về công nghệ trong chủng loại sản phẩm đang nghiên cứu

- Các nhóm tiêu dùng khác biệt (consumer patterns)

Những thông tin này có thể thu thập từ nhiều nguồn thông tin thứ cấp như các tạp chí chuyên ngành, hiệp hội thương mại, những tài liệu công bố của chính phủ, sách báo thông kê, … Ngoài ra còn các nguồn thông tin về thị trường, về sản phẩm, về đối thủ cạnh tranh, quảng cáo có thể được cung ứng từ các công ty nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp thông qua các cuộc khảo sát đa mục đích (Omnibus survey).

1.2. Nghiên cứu định tính – một phương pháp thu thập các ý tưởng

Loại hình nghiên cứu khảo sát được sử dụng đầu tiên trong quá trình phát triển sản phẩm mới là thực hiện các nghiên cứu định tính mà cụ thể là tổ chức các buổi thảo luận nhóm (focus groups). Mục tiêu của các nghiên cứu định tính này là phát triển những ý tưởng, những giả định về những nhu cầu chưa được đáp ứng bởi các sản phẩm hiện hữu, cũng như những vấn đề không thỏa mãn đang tồn tại từ sản phẩm hiện hữu. Những trọng tâm trong các thảo luận nhóm này là xoáy vào các sản phẩm cùng chủng loại với sản phẩm nghiên cứu, tập trung vào những nhu cầu, mong muốn, những vấn đề vướng mắt, những than phiền và những mong ước từ người tiêu dùng mục tiêu.

24

Kết quả của những cuộc thảo luận nhóm này thường là một loạt các suy đoán về hốc (holes) hay lỗ “hổng“ thị trường có thể đưa ra những cơ hội kinh doanh cho sản phẩm mới của doanh nghiệp. Những cơ hội này phải đưa suy xét và quyết định bởi các nhà nghiên cứu và nhà quản trị marketing của công ty. Sẽ vô ích nếu chỉ dựa vào các mong đợi của của người tiêu dùng để mà đưa ra các quyết định về sản phẩm mới mà không xem xét đến các yếu tố nghiên cứu từ thông tin thư cấp đã đề cập ở trên và các yếu tố nội tại của doanh nghiệp. Các cuộc thảo luận nhóm này được xem như phương pháp để thu thập những hướng cho những ý tưởng về sản phẩm mới

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

Điểm tập trung của các nghiên cứu giai đoạn này là thu thập càng nhiều càng tốt các ý tưởng, ở đây ta chưa tiến hành việc đo lường các ý tưởng. Những dấu hiện thành công của các ý tưởng lúc này còn rất sơ sài và rãi rát, việc thu thập thật nhiều các ý tưởng có thể có là nhằm làm tăng lên cơ hội để doanh nghiệp có thể có được những ý tưởng tốt nhất.

1.3. Tầm quan trọng của các ý tưởng

Ngày nay sự thành công của một sản phẩm dù vô hình hay hữu hình phụ thuộc vào ý tưởng sản phẩm đó cũng nhiều như là vào chính sản phẩm. Một ý tưởng về sản phẩm phải hướng vào người tiêu dùng, đó là cái mà nhà cung ứng đưa ra cho người tiêu dùng và mong muốn những phản ứng và dự tính mua từ họ. Một ý tưởng về sản phẩm bao gồm trọn gói tất cả những gì mà người tiêu dùng yêu cầu từ sản phẩm, từ những lợi ích cốt lõi (core benefit), cho tới sản phẩm cụ thể (actual product) như những thuộc tính chức năng cụ thể, nhãn hiệu, biểu tượng, bao bì, và tới những khía cạnh bổ sung vô hình (augmentation) của sản phẩm như dịch vụ hỗ trợ, bảo hành, …Sự kết dính các yếu tố trên thành một khối sẽ tạo ra một hình ảnh chung cho sản phẩm.

Lợi ích cốt lõi của sản phẩm đối với người tiêu dùng là trung tâm cho mọi ý tưởng về sản phẩm. Mọi người không trả một lượng tiền để có được những khách thể vật chất mà ở đây họ trả tiền để có được những lợi ích thu được khách thể vật chất đó. Hình ảnh sản phẩm là cái bên ngoài mà người tiêu dùng thật sự nhìn thấy. Từ những hình ảnh bên ngoài này người tiêu dùng sẽ quyết định có hay không những lợi ích cốt lõi thật sự đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của họ. Những phần còn lại của sản phẩm là các chi tiếc kỷ thuật được xây dựng như là một công cụ để đưa những lợi ích của sản phẩm trở nên phù hợp với hình ảnh ý tưởng của người tiêu dùng

Các nguồn chủ yếu của cơ hội kinh doanh (cơ hội thị trường) thường xuất phát từ 3 tình huống:

Tình huống 1: Cung cấp thứ gì đang thiếu thốn, khan hiếm

Khi có thứ gì đó khang hiếm, khi người mua phải xếp hàng để mua thứ đó. Thì một cơ hội kinh doanh xuất hiện

Tình huống 2: Cung cấp sản phẩm hay dịch vụ hiện có theo cách mới hoặc ưu việt hơn

Về tình huống này, có 3 phương pháp để tìm kiếm các ý tưởng nhằm cải thiện sản phẩm hay dịch vụ hiện có:

Phương pháp phát hiện vấn đề.

Nghĩa là đi điều tra, đi hỏi khách hàng xem sản phẩm, dịch vụ mà họ đang sử dụng có điểm gì không hài lòng, khía cạnh nào bị phê bình, thắc mắc. Mỗi một câu hỏi nêu trên đều tạo ra một cơ hội kinh doanh, và thông thường dẫn tới việc cải tiến sản phẩm dịch vụ hơn là sáng tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ hoàn toàn mới.

Phương pháp hình dung một sản phẩm lý tưởng

25

Công ty sẽ phỏng vấn một số khách hàng và đề nghị họ tưởng tưởng một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó mà họ cho là lý tưởng.

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

Trong một số trường hợp, những ước mốn của họ cũng có khả năng thực hiện, hay một số ước muốn chứa đựng những yếu tố mâu thuẫn với nhau lai tạo ra ý tưởng sáng tạo ra sản phẩm mới giải quyết được mâu thuẫn.

Bảng ví dụ sau đây minh họa cho vấn đề này:

Bảng 1:

Một số sản phẩm đã giải quyết thành công các mâu thuẫn:

Một sản phẩm làm béo mà không chứa mỡ động vật nhưng có thể nấu nướng và cho mùi vị giống như chất béo có mỡ động vật. Đó là CRISCO

Chất khửn mùi dành cho đàn ông nhưng cũng đủ mềm maị cho làn da phụ nữ. Đó là SECRET

Các lát khoai tây không bị iủ hay vỡ vụn khi mở ra. Đó là PRINGLES

Băng vệ sinh phụ nữ cho sự baỏ vệ tối đa nhưng tạo ra sự dễ chiụ nhu7 băng mỏng. Đó là Always Ultra Thins

Quần Kaki không nhàu. Đó là DOCKERS

V..v..

Phương pháp chuỗi tiêu dùng

Ở đây nhà nghiên cứu Marketing sẻ phỏng vấn khách hàng để lập sơ đồ các bước đi cuả họ trong quá trình mua sắm, sử dụng và vứt bỏ một sản phẩm. Nhà nghiên cứu sẽ ra bản đồ “chuỗi tiêu dùng” và sau đó xem xét từng bước để công ty có thể đưa ra sản phẩm, dịch vụ hay các lợi ích mới. Bảng sau đây là bảng trình bày mẫu các câu hỏi có thể dùng để hỏi:

Bảng 2:

1. Bằng cách nào khách hàng có thể nhận ra họ có nhu cầu đoi61 với sản phẩm hay dịch vụ của bạn?

2. Làm thế nào khách hàng biết được sản phẩm mời chào của bạn?

3. Khách hàng đưa ra sự lựa chọn cuối cùng của họ như thế nào?

4. .Khách hàng đặt hàng và mua sản phẩm hay dịch vụ của bạn như thế nào?

5. Sản phẩm hay dịch vụ của bạn được chuyển đến như thế nào?

6. Điều gì xảy ra khi sản phẩm hay dịch vụ của bạn được chuyển đến cho khách hàng?

7. Sản phẩm của bạn được lắp đặt như thế nào?

8. Người ta trả tiền cho sản phẩm hay dịch vụ của bạn như thế nào?

9. Sản phẩm của bạn được cất giữ trong kho như thế nào?

10. Sản phẩm của bạn được chuyển qua lại như thế nào?

11. Khách hàng thực sự sử dụng sản phẩm của bạn cho mụch đích gì?

26

12. Khách hàng cần sự hỗ trợ gì khi họ sử dụng sản phẩm của bạn?

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

Tình huống 3: Cung cấp sản phẩm hay dịch vụ mới

Có nhiều tình huống và phương pháp để đưa ra các ý tưởng để cải tiến họăc tạo ra sản phẩm mới

Để có được một hình ảnh đúng và vì vậy có được những chi tiếc kỷ thuật đúng đắn, nhà sản xuất phải có những suy nghĩ được đứng trên quan điểm của người tiêu dùng: Sản phẩm làm được cái gì cho người tiêu dùng? Nó đáp ứng những nhu cầu nào? Nó sẽ giúp giãm đi những sự không thỏa mãn nào? Nó ăn khớp với lối sống như thế nào? Điểm khác biệt của sản phẩm là gì? Và cái cách mà nó làm cho người tiêu dùng cảm thấy nó khác biệt? Đây là những câu hỏi cần phải khám phá ra nếu muốn sản phẩm thành công trên thị trường.

Việc xác định ra những ý tưởng mới đúng đắn cho sản phẩm là sự hợp sức của nhiều bộ phận như bộ phận R&D, bộ phận quản trị marketing hoặc bộ phận nghiên cứu marketing. Bộ phận R&D sẽ quyết định làm thế nào để tạo ra một sản phẩm mới, khác biệt và tốt hơn. Bộ phận quản trị marketing sẽ đóp góp những ý tưởng từ kiến thức thị trường, từ những thông điệp phản hồi từ người tiêu dùng. Và bộ phận nghiên cứu marketing với sự hợp tác liên tục với bộ phận quản trị marketing sẽ liên tục khảo sát và thử nghiệm những nét nổi bật của những ý tưởng còn ngủ yên khác. Những ý tưởng tốt là những ý tưởng về những sản phẩm có khả năng thỏa mãn những nhu cầu chưa được đáp ứng của người tiêu dùng. Sau khi được khám phá ra từ các nhà quản trị marketing và các nhà nghiên cứu marketing các ý tưởng có thể sẽ được bộ phận R&D nghiên cứu sâu hơn để quyết định các vấn đề kỷ thuật có tính khả thi.

Tiếp tục là công việc của các nhà quản trị và nghiên cứu marketing, đó là quá trình kiểm soát, thử nhiệm và đánh giá các ý tưởng mới, cũng như bảo đảm nó có khả năng đáp ứng được những nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng, cung cấp được lợi ích cốt lõi cho người tiêu dùng mục tiêu. Vấn đề ở đây là phải kết nối những lợi ích cốt lõi với những chi tiết kỷ thuật nhằm tạo ra một hình ảnh kết dính cho sản phẩm mới.

Những ý tưởng nổi bật từ các bộ phận nói trên hoặc có thể từ thêm nhiều bộ phận khác trong một doanh nghiệp sẽ trở nên rõ ràng (có ích và được chấp nhận bởi thị trường mục tiêu) khi ta tiến hành thử nghiệm những ý tưởng đó trong thực tế. Điều cần thiết và có thể tiêu tốn nhiều thời gian của các doanh nhiệp là thử nghiệp các ý tưởng trước khi tiến hành phát triển một sản phẩm mới với những tính năng cụ thể và bổ sung và sẽ được đưa ra thị trường bằng con đường thương mại

2. Gạn lọc các khaí niệm (concepts screening)

2.1. Khái niệm về “Khái niệm” (concept)

27

Những ý tưởng mà ta vừa đề cập thường được qui thành những khái niệm (concepts). Những khái niệm này có thể là những khái niệm về sản phẩm, là những ý tưởng cho sản phẩm hoặc dịch vụ, Nó có thể là khái niệm cho sản phẩm mới, hoặc là những ý tưởng mới cho các sản phẩm đang hiện hữu; (Hoặc là những khái niệm quảng cáo, là những ý tưởng về cách đại diện cho sản phẩm, cho hình ảnh sản phẩm. Nó có thể là những chiến lược mới, những cách mới để nói lên cho những sản phẩm củ, hoặc cách mới để nói cho những sản phẩm mới, …). Nhưng dù cho nó

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

tập trung vào chủ thể nào thì những khaí niệm luôn luôn là những ý tưởng, những ý niệm, những tầm nhìn, những giất mơ.

Một cách rộng hơn, một khái niệm có thể được xem như một cái mầm, hạt nhân. đại diện cho một ý tưởng về việc thỏa mãn một lợi ích hay nhu cầu nào đó. Cái lõi này sẽ được “thêm mắm, thêm muối” vào và sẽ được thể hiện lên thành các bản viết mô tả cuối cùng hoặc những hình ảnh diễn giải. Và người tiêu dùng sẽ được đưa cho xem những đại diện này của sản phẩm và từ đó được yêu cầu bày tỏ thái độ, phản ứng và mua nó. Một ví dụ cơ bản về khaí niệm có thể thấy ở sản phẩm máy cao râu chạy pin (battery-operated electric razor). Máy cạo râu này thì cũng tốt như bất cứ sản phẩm cạo râu tốt nhất thông thường khác nhưng nó có thể tránh được những rắc rối xung quanh việc cao râu như kem cạo, nước và nó có thể sử dụng nhanh chóng và mọi lúc, mọi nơi

Tóm lại ta có thể định nghĩa khái niệm như sau, đứng trên quan điểm marketing: “Một khái niệm cơ bản là một ý tưởng cho một sản phẩm hoặc một dịch vụ (thậm chí cho những thông điệp quảng cáo). Nó là một tia sáng trong đầu của một ai đó.”

Điều này có nghĩa còn có rất nhiều điều mơ hồ để kiểm nghiệm. Trong thực tế, các ý tưởng có thể được phát triển và thử nghiệm một cách chính xác và hiệu quả hơn thông qua một sự trình bày khái niệm (concept statement). Nói một cách khác đó là một đề suất (proposition), hoặc một sự diễn đạt (expression).

Điều cần phải nhớ là trong quá trình thử nghiệm các khái niệm ta thật sự không thử nghiệm các khái niệm đó mà ở đây ta đang thử nghiệm các mô tả, các diễn giải, các đề suất của khái niệm đó. Đây chỉ là một dạng cho sản phẩm (chưa tồn tại) với những thuộc tính và lợi ích được mô tả.

2.2. Sự hình thành các khái niệm

Sự hình thành các khái niệm có thể đến từ rất nhiều nguồn như R&D, Quản trị marketing, nghiên cứu marketing và cả từ người tiêu dùng. Thường những khái niệm xuất phát từ người tiêu dùng là có giá trị nhất bởi vì nó thường được ràng buột gần với những nhu cầu thực tế hơn

28

Vậy làm thế nào để nhà nghiên cứu tận dụng được những nghiên cứu người tiêu dùng nhằm giúp tạo ra các khái niệm? Đầu tiên phải xác định cái mà công ty đang quan tâm. Đây thường không phải lãnh vực của nhà nghiên cứu mà nó liên quan đến những kinh nghiệm của công ty cùng các chuyên gia. Cái này thường rất mênh mong, phụ thuộc vào lãnh vực của từng công ty. Một cách có thể được xem là năng suất nhất, là những cuộc phỏng vấn mạn đàm sẽ được thực hiện hoặc thảo luận nhóm hoặc cả hai đều được tiến hành. Nhà nghiên cứu sẽ sử dụng bảng hướng dẫn thảo luận và người tham dự buổi phỏng vấn hay thảo luận sẽ phải đưa ra các ý kiến của cá nhân họ và tham gia thảo luận với những ý kiến của nhóm thảo luận về vấn đề mà công ty quan tâm. Những câu hỏi cần thảo luận và lấy ý kiến có thể liên quan đến cách sử dụng sản phẩm (vận hành), những vấn đề khó chịu có thể có khi sử dụng sản phẩm, những vấn đề cơ bản mà người tiêu dùng thật sự quan tâm, những đặc tính và công dụng của sản phẩm, những mong ước về một sản phẩm hoàn thiện hơn ở khía cạnh lợi ích cốt lõi và các đặc tính kỷ thuật. Tất cả các ý tưởng đều được thâu nạp nhưng phải bảo đảm đó là ý kiến của người tiêu dùng.

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

2.3. Mục đích của nghiên cứu gạn lọc các khái niệm

Nhiều nhà quản trị vẫn còn e dè khi nói đến thử nghiệm khái niệm, sẽ tồn tại một câu hỏi thoạt nghe rất chí lý là “làm sao mà người ta có thể phản ứng lại cái chưa tồn tại?”. Nhưng thực tế ghi nhận rằng thử nghiệm các khái niệm ngày một trở nên quan trọng. Nó là một bước đầu tiên quan trọng trong tiến trình phát triển sản phẩm mới hoặc cái tiến sản phẩm, hoặc mở rộng chủng loại sản phẩm. Kiểm nghiệm khaí niệm có thể hữu ích trong gần như mọi tình huống yêu cầu sự đánh giá đầy đủ các ý tưởng trong giai đoạn đầu tiên. Một kiểm nghiệm khái niệm được thực hiện tốt sẽ trở thành một hướng dẫn quan trọng cho việc phát triển sản phẩm và tiết kiệm các khoảng đầu tư hoang phí khác.

Tạo ra những ý tưởng mới và đưa chúng thành những sản phẩm thành công trên thị trường là một điều rất khó. Do đó mục tiêu của việc nghiên cứu các khái niệm là nhằm giúp tìm ra một ý tưởng có thể trở thành một sản phẩm mới thành công trong hàng ngàn ý tưởng. Sau khi tập hợp được một số lượng lớn các ý tưởng về sản phẩm, bước tiếp theo là tiến hành loại bỏ các ý tưởng có tiềm năng thấp và xác định ra những khái niệm hứa hẹn nhất

Chúng ta đều biết rằng mọi người thường bị thu hút bởi những ý tưởng về sản phẩm trước khi trở nên quan tâm đến những sản phẩm thật. Người tiêu dùng luôn có những nhu cầu và mong ước thỏa mãn những lợi ích cụ thể nào đó và sản phẩm chỉ là một phương tiện vận chuyển những lợi ích đó đến người tiêu dùng mà thôi

Do ý tưởng là yếu tố quan trọng bật nhất trong một sản phẩm, người tiêu dùng có thể có những phản ứng với những ý tưởng về sản phẩm mà không cần nhìn thấy cụ thể một sản phẩm thật sự nào, và trong thực tế họ có thể có những đánh giá về sản phẩm thông qua ý tưởng ngay cả trước khi sản phẩm đó tồn tại. Nếu như một ý tưởng về sản phẩm mới mà chỉ thu hút được sự quan tâm ít ỏi từ người tiêu dùng tiềm năng thì không có khả năng những đánh giá về sản phẩm thật có thể tốt hơn. Nói cách khác, nếu một ý tưởng có được sự lối cuốn thì sản phẩm có thể có tiềm năng nếu như nó chuyển tải được những lợi ích đã được hứa hẹn trong khái niệm (concept).

Thông thường kỷ thuật cơ bản để tiến hành gạn lọc những ý tưởng sản phẩm mới là các nghiên cứu thử nghiệm đính lượng, tuy nhiên có thể sử dụng một số cuộc thảo luận nhóm như là một bước sơ bộ ban đầu cho quá trình gạn lọc các khái niệm

29

Mục tiêu của việc tiến hành các nghiên cứu định tính trong giai đoạn này là nhằm kiểm tra tính rõ ràng của các trình bày khaí niệm nhằm biết được người tiêu dùng có hiểu được sản phẩm là cái gì và nó tồn tại để làm cái gì hay không? Vào thời điểm này có thể một vài khaí niệm sẽ bị loại bỏ. Tuy nhiên hầu hết các nghiên cứu sẽ không đơn thuần chỉ dựa vào các kết quả định tính này để đưa ra quyết định loại bỏ hay tiếp tục phát triển một khái niệm nào. Tất nhiên nếu toàn bộ người tiêu dùng tham gia vào các nhóm thảo luận (được phân ra theo các yếu tố nhân khẩu học và nhóm tiêu dùng) đều đưa ra một lỗi lầm chính yếu nào đó cho khái niệm được thử nghiệm có thể loại bỏ đi tất cả những quan tâm trong việc mua nó thì khaí niệm đó khó có thể được tiếp tục phát triển. Tuy nhiên trong nghiên cứu thảo luận nhóm về vấn đề này thường có những ý kiến rất khác biệt giữa các nhóm tiêu dùng khác nhau, thậm chí giữa các cá nhân trong cùng một nhóm, nó chỉ giúp cho nhà nghiên

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

cứu xác định rõ hơn những khái niệm đề tiến hành những thử nghiệm định lượng sau này.

Mục tiêu của nghiên cứu thử nghiệm định lượng các khái niệm là nhằm làm rõ các câu hỏi sau: (1) Ý tưởng nào là tốt nhất?; (2) Chúng có trở thành một sản phẩm tốt cho thị trường hay không (đôi khi tất cả các khái niệm đều không có khả năng đưa ra một sản phẩm thích ứng với nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng mục tiêu). Gạn lọc các khái niệm đặc biệt là thử nghiệm lựa chọn giữa các khái niệm đưa ra nhằm xác định cái tốt nhất, sau đó tiến hành so sánh nó với những sản phẩm hiện hữu trên thị trường hoặc với sản phẩm thành công trên thị trường nhằm đánh giá tiềm năng của khaí niệm đó.

Kiểm nghiệm các khai niệm còn cho phép công ty ưu tiên, tập trung nguồn lực của mình vào vào những khai niệm mà cơ hội thành công là húa hẹn nhất. Nếu để đến khi sản phẩm đã thành hình mới xác định tính hữu ích và tương thích với thị trường mục tiêu thì là một việc quá tốn kém và không có hiệu quả. Nói khác đi nó giảm những rũi ro trong kinh doanh của doanh nghiệp

2.4. Cách trình bày một khái niệm

Các khái niệm có thể được đưa ra cho người tiêu dùng để nhận sự đánh giá của họ dưới dạng các đoạn văn mô tả (statement) hoặc ở dạng các mẫu quảng cáo (advertisements or commercials) các quảng cáo này được đưa ra khi mà sản phẩm chưa hiện hữu, nhưng nó vẫn được đưa ra những thông điệp cho người tiêu dùng như là một sản phẩm thật sự đã được bày bán ở khắp nơi. Tuy nhiên dù bằng cách nào đi nữa điều quan trọng là phải thu thập được những phản ứng của khách hàng về sản phẩm chứ không phải là những khái niệm.

Tuy nhiên cái cách được chấp nhận nhiều nhất là tiến hành kiểm nghiệm các khái niệm thông qua dạng một đoạn văn mô tả, không văn vẻ màu mè, dùng lối ngôn ngữ trực diện (straight-talk language), thông qua các từ ngữ trên một tấm card. Các khái niệm này sẽ lần lượt được gọt dũa theo ý kiến của khách hàng cho tới khi nó định hình một cách rõ ràng nhất theo quan điểm khách hàng. Thông thường quá trình gọt dũa này được thực hiện trước khi đưa các khai niệm vào thử nghiệm định lượng thông qua các nghiên cứu định tính trước. Một vài câu hỏi cần thiết có trong quá trình gọt dũa các khái niệm này:

- Các diễn giải về khái niệm có truyền đạt được ý tưởng cốt lõi mà bạn muốn truyền đạt hay không?

- Có cách nào rõ hơn hoặc sinh động hơn để diễn đạt ý tưởng này không?

- Bạn mường tượng, hình dung sản phẩm như thế nào khi nghe đoạn văn mô tả này?

- Những nét đặc trưng riêng biệt, nó thì khác thường như thế nào? Những nhu cầu nào nó có thể đáp ứng? Nó sẽ được sử dụng như thế nào? Nó làm cái gì? Nó làm ra sao? Khi nào thì sử dụng nó?

- Nói chung cái gì được xem là ưu điểm và khuyến điểm

30

- Đô tin cậy đối với những đòi hỏi để tạo ra nó?

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

- Ý tưởng về sản phẩm như thế sẽ thích hợp với lối sống và hành vi mua của

bạn như thế nào?

- Bạn sẽ phải từ bỏ cái gì để mua sản phẩm này? Sản phẩm sẽ cạnh tranh với cái gì?

- Sản phẩm này theo bạn giá sẽ là bao nhiêu?

- Nó sẽ được bán ở đâu

Sẽ rất khó để viết ra một đoạn văn mô tả khái niệm (concept statement) tốt. Nếu được viết ngắn quá, sẽ không thu lượm được đủ những phản ứng có ích cho ý tưởng. Còn nêu ta viết dài quá về sản phẩm mọi phản ứng thu được đôi khi chỉ tập trung vào trang mô tả đó hơn là vào ý tưởng cốt lõi của sản phẩm. Các mô tà sản phẩm được sử dụn trong trong thử nghiệm không cần thiết phải đưỡc sửa soạn một cách công phu tỷ mỹ và đắt tiền. Trong thực tế một bảng mô tả (concept statement board) đơn giản cũng thực hiện được chức năng mô tả sản phẩm tốt. Nếu quá chú trọng vào việc trang hoàn cho bảng mô tả khái niệm (ví dụ như các hình ảnh màu mè) sẽ dẫn đến những chi phí cao trong nghiên cứu do nó sẽ được sử dụng trong thử nghiệm với một số lượng lớn (Bao nhiêu ý tưởng bấy nhiêu khaí niệm được mô tả)

Có ba thành phần được xem là quan trọng có thể đưa vào trong một bảng mô tả khái niệm:

- Mẫu mô tả cho sản phẩm, nó hoạt động như thế nào, và những lợi ích mà nó mang đến. Hình vẻ mô tả sản phẩm không nên quá rực rở, thồi phòng và mang nặng tính khuyến mãi tuy nhiên nó phải rõ ràng, không nên quá cẩu thả. Nên cố gắng viết lên vài điều về sản phẩm sao cho nó gợi lên sự quan tâm và mang tính thông báo

- Nên có một vài kiểu minh họa, tuy nhiên chỉ nên là những nét vẽ đơn giản. Điều này giúp cho người tiêu dùng nắm được khái niệm một cách dễ dàng và nhanh chóng hơn trong quá trình thử nghiệm. Các hình ảnh là một lưạ chọn đắt tiền và không cần thiết đối với hầu hết các loại sản phẩm. Ngoại trừ một vài sản phẩm thực phẩm nhất định là những sản phẩm mà những yêu cầu về vẻ bề ngoài hay sự bắt mắt được xem là một trong những yếu tố chinh yếu cho sự thành công của sản phẩm

- Giá cả và tên nhà sản xuất. Đây là thông tin mà người tiêu dùng thường đòi hỏi trước khi ra quyết định mua sản phẩm

2.5. Các câu hỏi thường sử dụng trong nghiên cứu thử nghiệm khái niệm

Những câu hỏi chính yếu được sử dụng trong việc thử nghiệm gạn lọc các khái niệm thường tập trung vào các yếu tố sau:

31

- Ý định mua (buying intent): Đây là phương pháp đo lường quan trọng nhất trong thử nghiệm khái niệm và là phương pháp cơ bản để phân hạn các ý tưởng. Cái mà ta thật sự muốn biết là bao nhiêu người sẹ mua sản phẩm này? Câu hỏi được sử dụng rộng rãi nhất để đo lường dự định mua của người tiêu dùng là:

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

“Câu nói nào sau đây mô tả đúng nhất ý nghĩ của bạn về việc mua sản phẩm này”

Tôi chắc chắn sẽ mua nó 1 or 5

Tôi có thể sẽ mua nó 2 or 4

Tôi có thể mua hoặc không mua nó 3 or 3

Tôi có thể sẽ không mua nó 4 or 2

Tôi chắn chắn sẽ không mua nó 5 or 1

Sau đó một số câu hỏi khác có thể được sử dụng với mục đích chẩn đoán nhằm giúp lý giải tại sao một khái niệm lại hấp dẫn mạnh hoặc kém đến người tiêu dùng.

- Lý do quan tâm nhiều hoặc ít quan tâm đế khái niệm: Xác định được những điểm lối cuốn chính của một ý tưởng tốt và xác định ra những yếu tố cần cải tiến cho những khaí niệm yếu kém. Các câu hỏi cơ bản như “Tại sao bạn lại nói rằng ……(cân trả lời của câu hỏi trên) ?”. Hoặc có thể dạng câu hỏi hai phần như sau: (1) “Lý do chính nào mà bạn nói …….?”; (2) “Còn lý do nào khác khiến bạn nói như……?”.

- Tần suất mua và sử dụng mong đợi: Điều này chỉ ra những dự báo về khả năng sử dụng thường xuyên đối với sản phẩm mới. Một sản phẩm thu hút được sự quan tâm của khách hàng cũng chưa phải là yếu tố quyết định thành công khi mà người tiêu dùng không mua nó thường xuyên. Các câu hỏi cơ bản như sau: “Câu nói nào sau đây mô tả mức độ thường xuyên mà bạn sẽ mua sản phẩm?”

Khoảng một tuần một lần hoặc nhiều hơn 1

Hai ba tuần một lần 2

Một lần một tháng 3

Hai ba tháng một lần 4

Từ bốn đến sáu tháng một lần 5

Một đến hai lần trong một năm 6

Ít hơn một lần trong một năm 7

Không bao giờ mua 8

Tất nhiên tùy thuộc vào sản phẩm mà khoảng thời gian tiêu dùng sẽ khác biệt (sản phẩm tiêu dùng thiết yếu hàng ngày, hay sản phẩm khác)

- Câu hỏi liên quan đến tính riêng biệt của khaí niệm: Tìm ra những điểm chung hoặc quá quen thuộc. Câu hỏi thường sử dụng là “Theo bạn sản phẩm mô tả ở đây khác biệt như thế nào so với các sản phẩm cùng loại đang hiện hữu trên thị trường?”

Rất khác biệt 1

Tương đối khác biệt 2

Khác biệt chút ít 3

32

Hoàn toàn không khác biệt 4

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

- Câu hỏi liên qua đến giá cả và giá trị: Nhằm quyết định có hay không những mức giá đưa ra (quá cao hay quá thấp) sẽ ảnh hưởng đến sự chấp nhận khái niệm. Dạng câu hỏi cơ bản: “Câu nói nào dưới đây mô tả đúng nhất cảm nghĩ của bạn về giá trị của sản phẩm này (với mức giá mô tả trong bảng khái niệm)?

Rất tốt 1

Tương đối tốt 2

Trung bình 3

Tương đối kém 4

Rất kém 5

- Những câu hỏi với mục đích xác định sản phẩm hiện hữu nào mà sản phẩm mới có thể thay thế: Cho biết mức độ mong đợi mà sản phẩm mới sẽ thế chân hoặc “ăn thịt” sản phẩm hiện hữu của công ty hoặc sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Câu hỏi :”Theo bạn thì câu nói nào sao đây thể hiện đúng suy nghĩ của bạn?”

Sẽ sử dụng thay thế cho sản phẩm đang dùng 1

Sẽ sử dụng cùng với sản phẩm đang dùng 2

Sử dụng thử một lần rồi mới ra quyết định 3

Vẫn sử dụng sản phẩm củ 4

- Những câu hỏi nhằm xác định có hay không sản phẩm mới sẽ đáp ứng được nhu cầu chưa được thỏa mãn từ các sản phẩm hiện hữu trên thị trường: Các câu hỏi dạng này nhằm làm rõ hơn tính lôi cuốn và riêng biệt của sản phẩm mới. Câu hỏi “Bạn có nghĩ sản phẩm này sẽ giải quyết được những nhu cầu hay vấn đề mà bạn hay gia đình bạn không được thỏa mãn từ các sản phẩm hiệu hữu trên thị trường?”

3. Phát triển sản phẩm

Bây giờ chúng ta đã có một ý tưởng hay khái niệm mà dường như đã tạo ra được sự quan tâm từ người tiêu dùng, bước tiếp theo trong một tiến trình phát triển sản phẩm mới là chuyển khaí niệm đó thành một sản phẩm vật chất có thể được đưa ra thị trường

Chu trình phát triển sản phẩm thường tốn hiều thời giai nhất so với các bước khác. Phải định ra công thức, thiết kế sản phẩm sau đó phải còn tố nhiều thời gian để sản xuất ra các nguyên mẫu sản phẩm (prototype) để tiến hành thử nghiệm (sẽ đề cập kỷ trong phần thử nghiệm sản phẩm). Công việc phát triển sản phẩm mới thường lập đi lập lại nhiều lần với các cuộc thử nghiệm và cải tiến hoàn chỉnh các nguyên mẫu sản phẩm do đó đây là khâu tốn nhiều thời gian và công sức của doanh nghiệp nhất trước khi sản phẩm được thật sự tung vào thị trường

33

Vào giai đoạn này các nguyên mẩu được tạo ra với nhiều kích cở (bao hàm cả bao bì, kiểu dáng). Đây là bước cuối cùng trước khi đưa sản phẩm ra các thử nghiệm khả năng tiêu thụ và được tung ra thị trường, do đó toàn bộ các yếu tố marketing khác phải được bao hàm vào sản phẩm và phải được nghiên cứu chỉnh

Hội thảo “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp” – TP.HCM, 18/04/2009

sửa (còn nhiều nghiên cứu khác sẽ được đề cập đến sau). Các kích cở khác như về sản phẩm cần thiết phải được phát triển và nghiên cứu trong giai đoạn này là:

- Bản thân sản phẩm

- Bao bì

- Nhãn hiệu , khẩu hiệu (slogan) và biểu trưng (logo)

- Định vị sản phẩm

- Quảng cáo

4. Thử nghiệm bán hàng mô phỏng

Công ty thường sử dụng các nghiên cứu thử nghiệm bán hàng mô phỏng như là một bước kiểm soát cuối cùng trước khi đưa sản phẩm ra thị trường. Kỷ thuật nghiên cứu này mô phỏng một tiến trình mua mà không có những chi phí và thời gian đòi hỏi ở một quá trình giới thiệu sản phẩm ra thị trường (thường đòi hỏi một chi phí quảng cáo, và thiết lập hệ thống phân phối cao.

Một sản phẩm mới thường đi từ thử nghiệm bán hàng mô phỏng tới việc tung sản phẩm ra thị trường. Các thử nghiệm thị trường (market tests) hiếm khi được sử dụng do nó có thể tiêu tốn nhiều thời gian và để lộ nhiều thông tin về sản phẩm mới cho đối thủ cạnh tranh. Trong nhiều trường hợp sản phẩm mới sẽ được giới thiệu ở một khu vực thị trường cụ thể nào đó và sau đó chuyển sang thực hiện tung sản phẩm ra toàn thị trường một cách nhanh chóng.

Nghiên cứu bán hàng mô phỏng là thời điểm đầu tiên mà các yếu tố marketing khác như sản phẩm, nhãn hiệu, bao bì, quảng cáo được tập hợp lại với nhau và thử nghiệm thay vì thực hiện các cuộc nghiên cứu đơn lẽ cho từng yếu tố như đã đề cập ở giai đaọn phát triển sản phẩm. Mục tiêu của nghiên cứu giai đoạn này là lựa chọn ra những sản phẩm đưa ra được những cơ hội tốt cho sự thành công trên thị trường sau này, đây là những sản phẩm được lựa chọn cuối cùng để tiếp tục giới thiệu ra thị trường. Và một mục tiêu khác của các nghiên cứu bán hàng mô phỏng là đưa ra được một ước lượng về lượng tiêu thụ hoặc thị phần

Mục đích cuối cùng của phương pháp thử nghiệm này là đưa ra một đo lường đánh giá tiềm năng sản phẩm được tiêu thụ, thường được diễn giải thông qua sự đo lường về thị phần hoặc sự đo lường về doanh số dựa trên số tiền hoặc số lượng tiêu thụ.

Nguồn:

- Pratical Marketing Research - Jeffrey L. Pope –American Management Association

- Practical Marketing Research An Integrated Global Perspective – Neil Bruce Holbert, Mark W. Speece – Prentice hall.

34

- How to create, win and Dominate the market – Philip Kotler.