"Bảo tồn lực lượng" thời hậu khủng hoảng

Chia sẻ: Doquyen_1 Doquyen_1 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

48
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp tâm sự cho biết việc duy trì được sự gắn kết và giữ chân nhân viên đang là mối bận tâm lớn nhất của họ trong thời kì hậu khủng hoảng kinh tế như hiện nay. "Bảo tồn lực lượng" thời hậu khủng hoảng Nghiên cứu của Trung tâm Nghệ thuật lãnh đạo sáng tạo (CCL) và chuyên gia Booz Allen cho thấy: Trong số những người chắc chắn rằng họ đang làm việc cho nhà quản lý quan tâm đến họ, có đến 94% nói rằng họ có ý định ở lại với ông...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: "Bảo tồn lực lượng" thời hậu khủng hoảng

"Bảo tồn lực lượng" thời hậu khủng hoảng
Nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp tâm sự cho biết việc duy trì được sự gắn kết và giữ chân nhân viên đang là mối bận tâm lớn nhất của họ trong thời kì hậu khủng hoảng kinh tế như hiện nay. "Bảo tồn lực lượng" thời hậu khủng hoảng Nghiên cứu của Trung tâm Nghệ thuật lãnh đạo sáng tạo (CCL) và chuyên gia Booz Allen cho thấy: Trong số những người chắc chắn rằng họ đang làm việc cho nhà quản lý quan tâm đến họ, có đến 94% nói rằng họ có ý định ở lại với ông chủ hiện tại. Còn trong số những người kiên quyết rằng quản lý của họ không quan tâm đến họ thì chỉ có 43% định ở lại. Vậy làm thế nào để chứng minh và thuyết phục được nhân viên rằng bạn quan tâm đến họ. Dưới đây là công thức ba bước đơn giản mà CCL đã áp dụng thành công. 1. Đưa ra nhận xét Không cần phải chờ đến bản đánh giá hiệu suất làm việc hàng năm mới cho nhân viên biết điểm mạnh và điểm yếu của họ. Họ xứng đáng được nghe lời
nhận xét thường xuyên. Còn cách nào khác để giúp họ biết chúng ta đang nghĩ gì và họ cần làm gì để có thể làm việc tốt hơn? Cứ hai tuần, lãnh đạo cấp cao của CCL lại gặp trực tiếp các nhân viên dưới quyền. Những cuộc đối thoại thường xuyên như thế đã mang đến những kết quả nhất định. Giám đốc điều hành CCL tâm sự: "Đầu tiên là chúng tôi muốn tạo mối quan hệ với các đồng nghiệp để tăng tính trung thực trong các kỹ năng và hiệu suất làm việc. Chúng tôi cũng muốn các nhân viên không phải cảm thấy cảnh giác với các lời phê bình mang tính xây dựng bằng các cuộc giao tiếp phù hợp. Trong suốt ba thập kỷ làm phi công ở Hải quân Mỹ, sau mỗi chuyến bay trong sự nghiệp của tôi đều có những cuộc phỏng vấn, cho dù tôi được xếp hạng thiếu úy hay Phó đô đốc. Đó là một cơ hội tuyệt vời để biết được tôi đã làm những gì tốt và những gì cần thay đổi". Cần phải nhớ rằng: nhận xét thực sự là một món quà từ những người quan tâm đến vai trò, sự phát triển nghề nghiệp của bạn và nhiệm vụ của tổ chức. 2. Bắt đầu tập huấn Ngoài việc đưa ra các nhận xét cụ thể, kịp thời và có mục đích, chúng ta còn cần phải huấn luyện những nhân viên mà mình có cơ hội dẫn dắt. Tập huấn hiệu quả giúp các nhân viên có những cái nhìn mới về các tình huống.
Điều đó thúc đẩy họ mở rộng tư duy, xác định và theo đuổi những mục tiêu xứng đáng. Đó là một cách tích cực khác nhằm củng cố mối quan hệ với những người làm việc cho chúng ta. CCL trích dẫn trường hợp của Alan Mulally, nhà quản lý đang tạo được tiếng vang lớn tại Ford. Cụ thể, theo bản báo cáo năm ngoái của Bloomberg BusinessWeek, khả năng lãnh đạo hợp tác không phải lúc nào cũng là một trong những điểm mạnh của Mulally. Khi đang là một ngôi sao đang lên ở Boeing (BA), ông chủ của ông đã khuyên ông nên tách ra khỏi bộ phận đang làm và có một cái nhìn rộng hơn về cách quản lý toàn bộ tổ chức. Tuy nhiên, dần dần qua các buổi tập huấn, ông đã học được thêm rằng ông không phải là một nhà lãnh đạo duy nhất đặc biệt và có nhiều nhân viên cần những nhận xét của ông. Mulally thừa nhận những thiếu sót của mình và làm việc chăm chỉ để khắc phục chúng. Ông đã đem phong cách hợp tác tiến bộ của mình tới Ford, nơi ông đã sử dụng nó để thay đổi văn hóa và mang lại những mức hiệu suất làm việc mới. 3. Thử thách chính mình Là những nhà lãnh đạo, chúng ta có thể sẽ quá bận rộn với việc đưa ra các lời khuyên và nhận xét mà quên nhìn lại chính cách hành xử của mình và ảnh hưởng của nó lên các đồng nghiệp. Chuyên gia quản trị Marshall Goldsmith từng khuyên rằng: "Nếu bạn thực sự muốn biết cách hành xử của bạn có tác động thế nào đến các đồng nghiệp và khách hàng của bạn, hãy dừng việc chiêm ngưỡng mình trong gương và ngưỡng mộ chính bản thân mình. Hãy để đồng nghiệp của bạn giữ chiếc gương và nói cho bạn biết những gì họ nhìn
thấy". CCL đã hiện thực hóa lời khuyên của Goldsmith một cách khá thành công. Vào cuối mỗi tháng, các thành viên trong nhóm điều hành của CCL đều dành thời gian đưa ra nhận xét cho các thành viên còn lại. Cách tiếp cận này thúc đẩy sự giao tiếp thẳng thắn và giúp chúng ta tập trung vào việc trở thành một nhóm và từng thành viên trong nhóm tốt hơn. Các nhóm thực sự làm việc hiệu quả hơn khi có ý thức trách nhiệm chung và sự tự rèn luyện thường xuyên. Tóm lại, trong bối cảnh tình hình kinh tế đã được cải thiện như hiện nay, việc dẫn đầu với những sản phẩm sáng tạo, các chiến dịch tiếp thị và quy trình kinh doanh tiên tiến thực sự hấp dẫn và cần thiết. Tuy nhiên, trong một loạt các hoạt động đó, điều cốt yếu là không được quên đi những mong muốn và nhu cầu của các nhân viên – những người về cơ bản là nền tảng cho sự thành công của chúng ta. Khi họ thấy hài lòng, tập trung và gắn bó với công việc, bạn sẽ thấy kết quả ở thời điểm quan trọng nhất.