3 lần vượt vũ môn

Chia sẻ: Ho Ivy | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

65
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Một doanh nghiệp thành công trong 10 năm đầu tiên thường phải vượt ba vũ môn quan trọng. Và thực tế là không phải ai cũng làm được.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: 3 lần vượt vũ môn

3 lần vượt vũ môn... Một doanh nghiệp thành công trong 10 năm đầu tiên thường phải vượt ba vũ môn quan trọng. Và thực tế là không phải ai cũng làm được. Vũ môn đầu tiên: “Ăn chay nằm đất!” Nghiên cứu trên thế giới cho thấy chỉ có 20% doanh nghiệp tồn tại sau hai năm đầu tiên. Thách thức lớn nhất trong giai đoạn này là tài chính. Doanh nghiệp mới thành lập khó kêu gọi góp vốn. Ngân hàng thường không cho những doanh nghiệp mới toanh
vay tiền, rủ người khác góp vốn cũng dễ bị từ chối vì chưa đủ sự tin cậy. Đối với những doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng quan tâm đến việc đầu tư xây dựng hệ thống phân phối và thương hiệu một cách bài bản, vấn đề tài chính càng trở nên khó khăn hơn. Thậm chí doanh nghiệp có thể bị phá sản trước khi cây bắt đầu ra hoa kết trái. Thiếu hụt về tài chính sẽ dẫn đến khó khăn trong việc tuyển dụng người giỏi phải trả lương cao. Không phải lúc nào cũng có thể bắt đầu với những người phải trả lương cao nên trong giai đoạn này doanh nghiệp buộc phải sử dụng nhân sự trẻ nhưng nhiệt tình, năng động với mức lương thấp. Chi phí sản xuất cao cũng sẽ là gánh nặng đối với những doanh nghiệp sản xuất. Sản phẩm đưa ra thị trường đòi hỏi không chỉ chất lượng cao mà còn giá cạnh tranh. Mà muốn có giá cạnh tranh thì phải có quy mô sản xuất đủ lớn.
Để vượt qua vũ môn này, những người sáng lập và điều hành doanh nghiệp cần lưu ý: Đầu tiên bạn cần phải chuẩn bị cho hai năm “ăn chay nằm đất”. Bạn sẽ phải loại bỏ hết những chi phí chưa quan trọng như văn phòng rộng rãi, thư ký lịch lãm, xe hơi đời mới… Và bạn sẽ phải tự tay làm hoặc tham gia hầu hết các công việc liên quan, từ sản xuất cho đến tiếp thị, phân phối, quản trị... Và muốn thế, bạn sẽ phải có kinh nghiệm - để giảm thiểu được rủi ro theo kiểu “thử sai đúng” khi khởi nghiệp. Vì lúc này, không có cơ hội lần thứ hai cho quyết định sai lần thứ nhất. Nên tìm kiếm những người đồng sáng lập với những kỹ năng nổi trội mà mình không mạnh. Hơn thế nữa, những người này phải có cùng tầm nhìn, cùng chia sẻ những giá trị kinh doanh và triết lý sống. Nếu không sẽ xảy ra tình trạng “nửa đường gãy gánh”. Thực tế có không ít trường hợp khi khởi nghiệp khó khăn thì không sao nhưng đến lúc chớm có thành công thì nội bộ của
những người đồng sáng lập bắt đầu lục đục - từ chuyện tiền bạc, công cán “tôi nhiều, anh ít”… Nhiều người sáng lập cũng không hẳn là hay, dễ dẫn đến tình trạng “lắm thầy thối ma, lắm cha khó lấy chồng”. Và do vậy, nhất thiết bạn phải chiêu dụ được những người cộng sự không chỉ giỏi (tất nhiên với giá mềm) mà còn phải “máu lửa”. Và khi bạn vượt qua được vũ môn rồi, thì nhớ đừng quên công của họ. Cốt lõi nhất để vượt qua vũ môn này là tìm được nhu cầu của thị trường mà chưa có ai khai phá. Tất nhiên sẽ có nhiều rủi ro nhưng cơ hội thành công và sự tưởng thưởng chắc chắn sẽ rất lớn. Vũ môn thứ 2: Đừng “có mới nới cũ”! Khi đã bắt đầu “ăn nên làm ra”, doanh nghiệp thường có sự gia tăng về quy mô nhân sự, mở rộng một số ngành hàng sản xuất. Doanh nghiệp thường sẽ áp dụng hệ thống quản lý tích hợp ERP trong giai đoạn này để có thể quản trị ở quy mô lớn. Việc áp dụng
hệ thống quản lý mới đòi hỏi người tham gia phải có những năng lực quản trị mới. Giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong việc huy động tài chính từ các cổ đông khi tiến hành cổ phần hóa, trở thành công ty đại chúng. Sự mở rộng cổ đông giúp doanh nghiệp thuận lợi hơn về tài chính nhưng cũng tạo ra những phức tạp mới trong quản trị. Thách thức lớn nhất trong giai đoạn này là phải kết hợp được những nhân sự cũ và mới. Có một số người tham gia từ ngày đầu đã có nhiều đóng góp to lớn cho công ty, nhưng nếu tiếp tục giữ vị trí lãnh đạo thì công ty không thể phát triển nhanh (do kinh nghiệm quản lý ở quy mô nhỏ). Việc mời gọi các nhân sự mới tham gia quản trị công ty sẽ tạo ra xung đột lợi ích giữa nhóm nhân sự mới và cũ. Bài học để vượt qua thách thức của giai đoạn này là phải xây dựng được các giá trị văn hóa cốt lõi để kết nối những người làm
việc tại công ty. Ban lãnh đạo công ty cần xác định đâu là những giá trị để giúp công ty phát triển bền vững hướng đến sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp. Dựa trên cơ sở những giá trị văn hóa này, các chương trình huấn luyện đặc biệt sẽ được thiết kế giúp người cũ và người mới có thể nói chuyện với nhau thẳng thắn về tương lai cá nhân và tương lai công ty. Các chương trình huấn luyện sẽ giúp mọi người thấy được những giá trị mà công ty theo đuổi phù hợp như thế nào với giá trị của cá nhân để lựa chọn đi hay ở. Các giải pháp đưa ra cho mọi người sẽ rất đa dạng và được trao đổi chân tình. Người cũ có thể lựa chọn đi học thêm để phát triển với sự tài trợ của công ty, hoặc có thể tiếp tục làm cho sếp mới, hoặc chuyển sang bộ phận khác để học cái mới… Vũ môn thứ 3: Đi tiếp hay mở rộng? Doanh nghiệp phát triển sau nhiều năm thường có nhu cầu mở rộng các lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh khác. Mô hình phát
triển của các tập đoàn đa ngành ở châu Á có doanh thu hàng tỉ đô la Mỹ thường đi theo hướng này. Vấn đề đặt ra là nguyên tắc nào có thể giúp doanh nghiệp đa dạng hóa ngành nghề thành công? Chúng tôi đưa ra nguyên tắc ba vòng tròn để làm cơ sở quyết định mở rộng. Ba vòng tròn là Say mê-Khả năng- Hiệu quả. Một quyết định mở rộng chỉ được thông qua khi đáp ứng cả ba yếu tố: chúng ta có thực sự say mê lĩnh vực kinh doanh này? Lĩnh vực này có phù hợp với khả năng của chúng ta? Và việc đầu tư vào lĩnh vực này có thể mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp? Kinh nghiệm thành công và thất bại của ICP trong việc mở rộng các ngành nghề sản xuất kinh doanh đã kiểm chứng tính đúng đắn của nguyên tắc ba vòng tròn. Nhiều quyết định mở rộng ngành nghề mới lúc này rất dễ thất bại vì lúc đó bạn đang “say mê chiến thắng” và luôn nghĩ rằng “chuyện này, chuyện nhỏ”! Hơn nữa, đến lúc “rủng rỉnh” tiền bạc (từ các nhà đầu tư hoặc từ cổ đông công chúng), bạn dễ “vung
tay quá trán”, xa rời hoạt động kinh doanh chính và bắt đầu lơ là, thiếu kiểm soát. Nhiều khi có nhiều nguồn lực chưa hẳn là tốt!