5 cái bẫy khi đánh giá hiệu quả công việc (Phần 1)

Chia sẻ: Bibo Bibo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:3

Thêm vào BST

Báo xấu

138
lượt xem 18
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Theo kinh nghiệm của tôi, hầu hết các CEO đều xem đây là phần việc phiền hà, nếu không muốn nói là đáng sợ. Do đó, họ phó mặc cho người khác, vốn không am tường các đánh giá hiệu quả hoạt động, nhưng rất thạo ngôn ngữ bảng tính. Kết quả không tránh khỏi là hàng loạt con số và phép so sánh hầu như không nói lên điều gì về hiệu quả hoạt động của công ty, thậm chí còn dẫn đến những quyết định làm tổn thương chính công ty ấy. Đó là vấn đề lớn trong...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: 5 cái bẫy khi đánh giá hiệu quả công việc (Phần 1)

5 cái bẫy khi đánh giá hiệu quả công việc (Phần 1) Theo kinh nghiệm của tôi, hầu hết các CEO đều xem đây là phần việc phiền hà, nếu không muốn nói là đáng sợ. Do đó, họ phó mặc cho người khác, vốn không am tường các đánh giá hiệu quả hoạt động, nhưng rất thạo ngôn ngữ bảng tính. Kết quả không tránh khỏi là hàng loạt con số và phép so sánh hầu như không nói lên điều gì về hiệu quả hoạt động của công ty, thậm chí còn dẫn đến những quyết định làm tổn thương chính công ty ấy. Đó là vấn đề lớn trong hoàn cảnh kinh tế khó khăn hiện tại bởi hầu như không tồn tại khái niệm lợi nhuận bù đắp cho sai lầm. Vì vậy, làm thế nào các giám đốc điều hành có thể làm chủ quá trình đánh giá hiệu quả hoạt động? Họ cần tìm kiếm phương pháp, định tính cũng như định lượng, mà có thể rà soát lại ngân sách và kết quả hoạt động của năm trước để từ đó xác định phương án ứng phó với đối thủ cạnh tranh trong tương lai. Họ cần phải vượt ra ngoài những quy chuẩn đơn giản, dễ dàng để theo đuổi chuỗi tiêu chuẩn phức tạp hơn. Và họ cần cảnh giác trước mọi người và đảm bảo rằng các biện pháp áp dụng cho ngày hôm nay không phải là mô hình kinh doanh của ngày hôm qua. Tôi sẽ trình bày những phát hiện của mình về năm cái bẫy thường gặp nhất khi đánh giá hiệu quả hoạt động và minh họa cách mà các tổ chức khác vượt qua chúng. Có thể đơn thuốc tôi kê không chữa được bách bệnh nhưng ít nhất, chúng sẽ mang đến cho bạn một khởi đầu thuận lợi. Trong bất kỳ tình huống nào, chúng có thể giúp bạn giành được ưu thế trước các đối thủ mà có khả năng vẫn còn loay hoay trong những chiếc bẫy cũ rích ấy.
Bẫy thứ 1: Đánh giá so với chính mình Tài liệu cho kỳ đánh giá thành tích tiếp theo đã nằm sẵn trên bàn làm việc và một mớ hỗn độn các con số đang chờ sẵn ở đó. Những con số n ày là gì? Thường thì chúng là những phép so sánh kết quả hiện tại với kế hoạch hay ngân sách đề ra. Nếu đúng là như thế, bạn đang đứng trước nguy cơ sập chiếc bẫy đầu tiên của đánh giá thành tích: chỉ xem xét riêng lẻ công ty của mình. Có thể thành tích công ty bạn vượt kế hoạch, nhưng liệu bạn có làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh? Và sẽ như thế nào nếu những con số ước đoán mà bạn nhìn thấy đã bị thao túng? Để đánh giá công ty bạn làm tốt như thế nào, bạn cần thông tin về những thước đo chuẩn mà có ý nghĩa nhất - tức những thước đo chuẩn nằm ngoài tổ chức của bạn. Chúng sẽ giúp bạn xác định các ưu tiên cạnh tranh và gắn kết thu nhập của giới quản lý điều hành với thành tích tương đối, thay vì là tuyệt đối như trước nay - điều này có nghĩa là bạn sẽ khen thưởng những giám đốc điều hành cấp cao khi họ làm việc hiệu quả hơn bất kỳ ai khác. Nhưng khó khăn ở đây chính là không thể thực hiện được những so sánh với đối thủ cạnh tranh một cách dễ dàng theo thời gian thực - mà đây chính xác là nguyên nhân vì sao có quá nhiều công ty đành phải chấp nhận sử dụng các ph ương pháp đánh giá dựa theo kế hoạch và ngân sách của năm trước. Bạn cần phải sáng tạo trong cách thu thập các dữ liệu liên quan hoặc một dạng thay thế nào đó tương ứng. Có một cách là hãy hỏi khách hàng của bạn. Enterprise, một công ty cho thuê xe ôtô, đã sử dụng cái gọi là Chỉ số chất lượng dịch vụ của Enterprise để đo lường ý định tiếp tục sử dụng dịch vụ từ phía khách hàng. Từng chi nhánh của công ty đều gọi điện đến một nhóm khách hàng ngẫu nhiên và hỏi xem liệu họ có muốn tiếp tục sử dụng dịch vụ của Enterprise không. Khi chỉ số này tăng cao, công ty gia tăng thị phần; khi chỉ số giảm, khách hàng rõ ràng đang chọn dịch vụ của một
công ty khác. Các chi nhánh công bố kết quả trong vòng 2 tuần, đặt các con số này cạnh cột biểu thị lợi nhuận trong báo cáo tài chính hằng tháng, đồng thời xem chúng như tiêu chuẩn cho hoạt động quảng bá (nhờ đó mà mục tiêu doanh số và các chính sách thực thi có thể song hành cùng nhau). Dĩ nhiên bạn cần đảm bảo khách hàng không cảm thấy phiền khi bạn thu thập dữ liệu. Nghĩ mà xem các quản lý nhà hàng sẽ làm thế nào để có được phản hồi về chất lượng dịch vụ của họ: cách thông thường nhất là họ chen ngang vào buổi trò chuyện của khách để hỏi thăm liệu khách có h ài lòng không; thỉnh thoảng, họ gửi kèm theo hóa đơn một bảng câu hỏi khảo sát. Cả hai cách đều dễ khiến khách hàng phát cáu. Danny Meyer, người sáng lập Tập đoàn Dịch vụ khách hàng Union Square ở New York, có cách thu thập thông tin kín đáo hơn - qua quan sát. Nếu khách ăn trong nhà hàng của ông chỉ nhìn vào nhau thì chất lượng dịch vụ có thể xem là khá tốt. Nếu họ nhìn quanh quẩn khắp phòng, có thể họ bị ấn tượng bởi kiến trúc nhà hàng nhưng nhiều khả năng chất lượng dịch vụ rất tồi. Một cách khác để có được thông tin là tìm kiếm chuyên gia bên ngoài công ty. Khi Marc Effron, Phó giám đốc bộ phận quản lý nhân tài của Avon Products, đang cố gắng đánh giá xem hoạt động tìm kiếm và bồi dưỡng các vị trí quản lý tương lai có được công ty thực hiện tốt hay không, ông nảy ra ý t ưởng sáng tạo một mạng lưới các chuyên gia quản lý nhân tài. Ra đời năm 2007, Mạng lưới Quản Lý Nhân Tài Mới hiện có hơn 1.200 thành viên, chuyên thực hiện nghiên cứu nguyên bản và mở ra một thư viện các nguồn lực và thông lệ tốt nhất cho các thành viên.