5 phương pháp xử lý xung đột

Chia sẻ: Nguyễn Văn Thành | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

593
lượt xem 140
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác. Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột, và vào cách giải quyết xung đột.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: 5 phương pháp xử lý xung đột

5 phương pháp xử lý xung đột Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác. Xung đột có thể mang đến những kết quả tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột, và vào cách giải quyết xung đột. Nếu được giải quyết tốt, xung đột sẽ đem lại các điểm tích cực như: * Nâng cao sự hiểu biết và sự tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm * Nâng cao khả năng phối hợp nhóm thông qua việc thảo luận, thương thảo khi giải quyết mâu thuẫn * Nâng cao hiểu biết của từng thành viên về các mục tiêu của mình, biết được đâu là những mục tiêu quan trọng nhất Ngược lại, xung đột không được xử lý tốt sẽ gây ra sức tàn phá lớn: mâu thuẫn trong công việc dễ dàng chuyển thành mâu thuẫn cá nhân, tinh thần làm việc nhóm tan rã, tài nguyên bị lãng phí..v..v Các nguyên nhân phổ biến gây ra xung đột – Mục tiêu không thống nhất – Chênh lệch về nguồn lực – Có sự cản trở từ người khác – Căng thẳng / áp lực tâm lý từ nhiều người – Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn – Giao tiếp bị sai lệch Tại sao phải giải quyết xung đột ? • Xung đột là một hiện tượng tự nhiên không thể tránh khỏi trong môi trường làm việc, và không tự mất đi • Nếu được giải quyết tốt, xung đột có thể đem lại lợi ích cho tổ chức • Nếu giải quyết không tốt, xung đột nhỏ sẽ gây ra xung đột to lớn hơn và cuối cùng sẽ phá vỡ ổ chức 4.1. Phương pháp cạnh tranh Đây là phương pháp giải quyết xung đột bằng cách sử dụng “ảnh hưởng” của mình. Ảnh hưởng này có từ vị trí, cấp bậc, chuyên môn, hoặc khả năng thuyết phục. Áp dụng khi : • Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng • Người quyết định biết chắc mình đúng • Vấn đề nảy sinh đột không phải lâu dài và định kì 4.2. Phương pháp hợp tác Là việc giải quyết xung đột bằng cách thỏa mãn tất cả mọi người có liên quan. Áp dụng khi : * Vấn đề là rất quan trọng, và có đủ thời gian để tập hợp quan điểm, thông tin từ nhiều phía để có phương pháp xử lý hoàn hảo nhất * Trong nhóm đã tồn tại mâu thuẫn từ trước * Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên 4.3. Phương pháp lẩn tránh Là cách giải quyết xung đột bằng cách phó mặc cho đối phương định đoạt, hoặc người thứ 3 định đoạt. Những người dùng phương pháp này không tham gia vào tranh luận để đòi quyền lợi. Dù cho kết quả thế nào họ cũng không có ý kiến, và thường tích tụ lại sự không hài lòng của mình. Áp dụng khi : • Vấn đề không quan trọng • Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình • Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại • Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn 4.4. Phương pháp nhượng bộ Là phương pháp xử lý xung động bằng cách sẵn sàng hy sinh quyền lợi của mình, mà không đòi hỏi hành động tương tự từ bên kia. Áp dụng khi :
* Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu * Cảm thấy vấn đề là quan trọng với người khác hơn với mình (thấy không tự tin để đòi quyền lợi cho minh) Sự khác nhau cơ bản giữa phương pháp “nhượng bộ” và “lẩn tránh” là ở mối quan tâmvề đối phương và xung đột. Phương pháp nhượng bộ bắt nguồn từ sự quan tâm, trong khi phương pháp lẩn tránh bắt nguồn từ sự thờ ơ của cá nhân với đối phương lẫn xung đột. 4.5. Phương pháp thỏa hiệp Đây là tình huống mà trong đó mỗi bên chịu nhường một bước để đi đến giải pháp mà trong đó tất cả các bên đều cảm thấy thoải mái nhất. Áp dụng khi : * Vấn đề tương đối quan trọng, trong khi ha ibênđều khăng khăng giữ mục tiêu của mình, trong khi thời gian đang cạn dần * Hậu quả của việc không giải quyết xung đột là nghiêm trọng hơn sự nhượng bộ của cả 2 bên 4.6. Nguyên tắc chung khi giải quyết xung đột • Nênbắt đầu bằng phương pháp hợp tác • Không thể sử dụng tất cả các phương pháp • Ápdụng các phương pháp theo hoàn cảnh 14 tiêu chí cần thiết để mang lại thành công cho nhóm 1. Hoàn thành công việc đúng thời hạn: Nếu bạn không hoàn thành công việc đúng thời hạn, bạn có thể làm đình trệ công việc của cả nhóm. Một người làm việc theo nhóm hiệu quả là người mà những thành viên khác trong nhóm có thể dựa vào và tin tưởng được; 2. Làm việc vô tư, ngay thẳng: để làm việc theo nhóm hiệu quả, bạn không nhất thiết phải làm theo chỉ đạo của trưởng nhóm mà cần có ý kiến đóng góp riêng, nhất là những ý kiến mang tính xây dựng, để cả nhóm cùng tiến lên. 3. Thích nghi nhanh chóng: Trong công ty, bạn có thể tham gia một vài nhóm khác nhau, mỗi nhóm lại tập trung vào những mục tiêu nhất định. Chính vì vậy, khả năng thích nghi nhanh chóng là một phẩm chất cần thiết của một người làm việc theo nhóm; 4. Ngày nay, cùng với sự phát triển công nghệ, toàn cầu hóa nhanh chóng và tính đa dạng nơi công sở, những người làm việc theo nhóm cần phải linh hoạt, sáng tạo và thích nghi hơn. Một cách thể hiện sự linh hoạt là đưa ra đề nghị thay đổi cách làm việc nếu nó có thể giúp đỡ đồng nghiệp khác. 5. Tôn trọng phong cách làm việc của đồng nghiệp: Trong một nhóm, mỗi người thích làm việc theo một cách khác nhau. Nhóm làm việc tốt nhất sẽ có sự hòa trộn của nhiều phong cách. Một người có khả năng làm việc theo nhóm tốt là người có thể hiểu và tôn trọng phong cách làm việc của người khác. 6. Tránh va chạm: Là một thành viên nhóm, bạn đừng để bị phân tâm vì những vấn đề không cần thiết và có thể gây ảnh hưởng đến nhiệm vụ của cả nhóm. 7. Phân công nhiệm vụ phù hợp với khả năng: Nhiều nhà quản trị chưa nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này. Phân công nhiệm vụ phù hợp với khả năng và động cơ của từng thành viên, đó là một sự đảm bảo chắc chắn cho các nhiệm vụ được hoàn thành hiệu quả nhất. Khi đặt một người vào đúng vị trí của họ, trao cho họ vũ khí sở trường, công việc đảm bảo sẽ được thực hiện rất xuất sắc. Bạn có thể giúp các nhân viên tự khám phá ra động cơ làm việc và khả năng của họ bằng cách phỏng vấn, giao việc, thử trình độ.
8. Đảm bảo sự cân bằng: Một dự án luôn thực hiện rất nhiều hoạt động. Vì vậy, trong nhóm phải có đầy đủ các nhóm viên chuyên gia trong từng lĩnh vực (tư vấn, phân tích, chuyên gia IT…). Rắc rối trong ở khâu nào sẽ có người giải quyết ngay khâu ấy, không để dự án bị ách. Sự cân bằng trong tính cách giữa các cá nhân cũng cần đảm bảo, điều này sẽ thúc đẩy mối quan hệ tốt đẹp trong nhóm. Luôn đề cao tinh thần tập thể, lựa chọn thành viên có chuyên môn cao đồng thời với khả năng thích ứng và linh hoạt với công việc cũng như với những người khác. 9. Kiểm soát và điều chỉnh kịp thời: Là nhóm trưởng, bạn phải sâu sát mọi hoạt động của nhóm để có những điều chỉnh hợp lý. Không chỉ điều chỉnh công việc, bạn còn phải điều chỉnh mối quan hệ giữa các nhóm viên, kịp thời phát hiện những mâu thuẫn nội bộ để hóa giải, không để chúng ảnh hưởng đến công việc. Sự tự ý thức trong nhóm là điều cốt yếu, các thành viên cần thường xuyên đóng góp ý kiến, trình bày quan điểm của mình. Các buổi thảo luận công khai, có quy mô là rất cần thiết. 10. Gây dựng lòng tin: Không nên "vạch lá tìm sâu" hay tùy tiện khiển trách thành viên trong nhóm. Bên cạnh đó, việc biểu dương các thành tích, dù là nhỏ và đánh giá cao sự đóng góp của các thành viên sẽ thiết lập được sự thi đua và tính thân thiết trong nhóm. Biết chấp nhận sai sót của mọi người, coi đó như một cách để họ học hỏi. Chắc chắn về vai trò và trách nhiệm của từng người để giao nhiệm vụ cho họ. Một nhà quản trị giỏi phải biết cân bằng giữa sức mạnh của từng cá nhân với sức mạnh của tập thể. 11. Chặt chẽ trong công việc và thân mật với mọi người: Tạo cơ hội cho các thành viên phát huy tối đa khả năng của mình. Sự hoàn thiện của mỗi cá nhân sẽ đóng góp cho thành công của cả nhóm. Động viên các thành viên trong nhóm khi họ gặp phải thất bại và cho phép họ sửa sai. Đặt con người lên hàng đầu. Cư xử chân thành với các nhóm viên. 12. Nhắc nhở thường xuyên và kiểm tra sự thực hiện: Sự minh bạch, rõ ràng trong việc truyền đạt thông tin cho cả nhóm là điều kiện rất quan trọng để thành công. Một dự án thường gặp nhiều thay đổi so với kế hoạch trong quá trình triển khai, mỗi thành viên cần nắm bắt kịp thời những điều chỉnh, tránh sự nhận thức mơ hồ. Tập thể nhóm cần được thông tin về bất kỳ một sự thay đổi nào, từ đó có thể tránh những va chạm làm ảnh hưởng đến công việc và nhiệm vụ của họ. Cần chắc chắn rằng các thành viên có sự nhận thức đầy đủ như nhau về những gì cần hoàn thành và mọi người luôn gắn kết với nhau. Bên cạnh đó, nhà quản trị luôn phải cập nhật những thông tin phản hồi. Có như vậy, hoạt động của nhóm mới thực sự mang lại hiệu quả tối ưu. 13. Trưởng nhóm là người có tầm nhìn và có đầy đủ các kỹ năng như: lên kế hoạch, tổ chức bộ máy, tạo động lực cho các thành viên, có khả năng kiểm soát… Đặc biệt người lãnh đạo tốt phải có kỹ năng giao tiếp chuẩn mực, kỹ năng đàm phán thật tốt vì họ luôn phải xuất hiện tại các “điểm nóng” về nhân sự. Điều quan trọng mà người lãnh đạo cần lưu ý là họ phải luôn đạt được thành quả như những gì họ hứa hẹn, bất cứ thất bại nào cũng sẽ làm uy tín của nhà lãnh đạo sút giảm rất nhiều. 14. Tổ chức các buổi họp hiệu quả: Hầu hết những cuộc họp trong các doanh nghiệp thường không kiểm soát được về công việc cụ thể và vấn đề thời gian. Thậm chí những mâu thuẫn cá nhân thường bắt nguồn từ những cuộc họp kiểu này. Vì vậy, ngay từ đầu hãy chuẩn bị một quy trình họp hợp lý theo các bước sau: lên kế hoạch, chuẩn bị nội dung, cách ra quyết định, quy trình và nguyên tắc làm việc, trao đổi thông tin, đề nghị, tổng kết các quyết định, lập kế hoạch triển khai và lên danh sách theo dõi. Làm việc nhóm là làm việc trên những mối quan hệ, chúng tạo thành một đơn vị hoạt động quan trọng trong đó những nhu cầu trợ giúp luôn luôn được nhận biết. Bằng việc khiến chính nhóm có
trách nhiệm với sự hỗ trợ của mình, trách nhiệm trở thành một công cụ thúc đẩy cho công việc của một nhóm thành công. Tiêu chí chọn thành viên nhóm: 3 tiêu chí cơ bản: - Phải bản lĩnh, quyết đoán - Phải có khả năng làm việc tập thể - Phải có kiến thức về chuyên môn ngành Có khả năng làm việc tập thể mới có có thể hợp tác tốt với mọi người,tạo khối đoàn kết và tận dụng được sức mạnh của tập thể Có bản lĩnh và kiến thức chuyên môn mới có năng lực giải quyết các vấn đề, tư vấn, tham mưu, định hướng được cho nhân viê 1. phân tích mô hình 4M M1. hình mẫu: Nói và nghe hiệu quả Ứng xử phù hợp Chứng minh năng lực Học và tự trao dồi kỹ năng lãnh đạo M2.tạo động lực: Đảm bảo các thành viên cam kết hướng về mục tiêu Có những khen thưởng phù hợp Giúp nhóm giải quyết các vấn đề Điều chỉnh công việc, trách nhiệm cho phù hợp Phản hồi đúng thời gian M3,quản lý qúa trình làm việc Tổ chức nhóm tốt Hiểu điểm mạnh, điểm yếu các thành viên Giúp giải quyết các vấn đề liên quan Theo dõi giám sát để nâng lên khả năng TV Phân bổ nguồn lực hiệu quả M4, ra quyết định Đảm bảo mọi người chia sẻ thông tin để ra quyết định Lắng nghe ý kiến, tranh luận để ra quyết định Giải thích quyết định Đảm bảo các quyết định được truyền đạt đến mọi người 1. các giai đoạn phát triển nhóm: hình thành, xung đột, bình thường hóa, phát triển nhóm Hình thành: Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữgìn và rụt rè. Sựxung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủyếu là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực. Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽbịhạn chếbởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín. Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo âu quá. Nhóm phần lớn có xu hướng cản trởnhững người nổi trội lên nhưmột người lãnh đạo.
Xung đột: Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được hình thành, các tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơnanh múa vuốt. Điều quan trọng nhất là rất ít sựgiao tiếp vì không có ai lắng nghe và một sốngười vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi mở. Sựthật là, sựxung đột này dường nhưlà một thái cực đối với nhóm làm việc của bạn nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bềngoài tửtếvà thấy được những lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thểbức tranh sẽrõ hơn. Giai đoạn bình thường hóa Sau đó là giai đoạn bình thường hóa. Ởgiai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sựgiảm bớt xung đột nội bộ. Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏquan điểm của mình và những vấn đềnày được thảo luận cởi mở bên với toàn bộnhóm. Sựtiến bộlớn nhất là mọi người có thểbắt đầu lắng nghe nhau. Những phương pháp làm việc được hình thành và toàn bộnhóm đều nhận biết được điều đó. Giai đoạn hoạt động trôi chảy Và cuối cùng là giai đoạn hoạt động trôi chảy. Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệthống cho phép trao đổi những quan điểm tựdo và thoải mái và có sự hỗtrợcao độcủa cảnhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm.