6 nguyên nhân mất người tài khi doanh nghiệp lớn mạnh

Chia sẻ: Nguyễn Thị T | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

70
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Hiện tượng nhân viên có năng lực “dứt áo ra đi” để đầu quân cho những nhà tuyển dụng mới với những ưu đãi tốt hơn tuy không phải là số đông nhưng vẫn khá phổ biến và suy cho cùng, đây cũng là hiện tượng bình thường. Tuy nhiên, không phải trường hợp ra đi nào cũng vì chuyện lương bổng. Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng nhân viên bỏ đi thường là do doanh nghiệp có những thay đổi nào đó. Nhưng về phía nhân viên, có thể do họ không muốn, không chấp nhận hoặc không...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: 6 nguyên nhân mất người tài khi doanh nghiệp lớn mạnh

6 nguyên nhân mất người tài khi doanh nghiệp lớn mạnh Hiện tượng nhân viên có năng lực “dứt áo ra đi” để đầu quân cho những nhà tuyển dụng mới với những ưu đãi tốt hơn tuy không phải là số đông nhưng vẫn khá phổ biến và suy cho cùng, đây cũng là hiện tượng b ình thường. Tuy nhiên, không phải trường hợp ra đi nào cũng vì chuyện lương bổng. N guyên nhân chính dẫn đến tình trạng nhân viên bỏ đi thường là do doanh nghiệp có những thay đổi nào đó. N hưng về phía nhân viên, có thể do họ không muốn, không chấp nhận hoặc không thể thích nghi với sự thay đổi đó.
1. Khi tính tự mãn của lãnh đạo phát triển cùng doanh nghiệp K hi mới khởi sự doanh nghiệp, những nhà lãnh đ ạo thường không mấy tự tin, đôi khi họ còn nghi ngờ khả năng thành công của doanh nghiệp. Đ ể vượt qua những khó khăn của buổi đầu, theo bản năng, lãnh đ ạo doanh nghiệp thường phải dựa vào một vài nhân viên chủ chốt và không ngại chia xẻ với họ nhiều vấn đề, kể cả những vấn đề nội tâm. Thông thường, vào thời kỳ đầu, những nhân viên chủ chốt rất ngưỡng mộ lãnh đạo của mình. Họ cho rằng ông ta là một người táo bạo, có bản lĩnh, dễ gần gũi và chân thành. Họ cũng rất xúc động khi được lãnh đ ạo tin tưởng. N hưng, khi doanh nghiệp phát triển cũng là là khi tính tự tin, thậm chí là tự mãn của các lãnh đ ạo doanh nghiệp phát triển theo. Họ cho rằng động lực chính thúc đẩy sự thành công của doanh nghiệp chủ yếu xuất phát từ năng lực của mình. Họ bắt đầu tạo dựng hình ảnh “doanh nhân thành đạt” và giữ khoảng cách với mọi người xung quanh. Sự ra đi của không ít nhân viên giỏi bắt nguồn từ nguyên nhân này. 2. Khi doanh nghiệp phát triển quá “nóng” Sự phát triển của doanh nghiệp quá “nóng” thường dẫn đến sự việc hệ thống quản lý, lề lối làm việc và các quy trình, thủ tục của bộ máy điều hành không tương thích kịp. K hi mới khởi nghiệp, mọi ý tưởng mới từ những nhân viên giỏi đều được chia xẻ trực tiếp với lãnh đạo. Nhưng khi doanh nghiệp phát triển, thì tất cả mọi vấn đề phát sinh đều phải chờ đến cuộc họp vào đầu tuần. Trong hoạt động đầu tư, trước đây muốn mua sắm, trang bị một loại tài sản nào đều đ ược lãnh đạo doanh nghiệp nhanh chóng chấp thuận. Nhưng bây
giờ, mọi việc phải đ ược vận hành theo một quy trình rắc rối và phức tạp theo kế hoạch đã chuẩn bị sẵn. Một vài nhân viên tranh cãi với nhau như cơm bữa khi phát sinh tình huống một công việc nào đó cần đ ược giải quyết nhưng không biết nó thuộc phạm vi trách nhiệm của ai? Mặc dù mỗi vị trí trong công ty lúc này đều có bản mô tả công việc, nhưng đôi khi rắc rối phát sinh từ sự phân nhiệm không rõ ràng. Một điều quan trọng mà những lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm là hiệu suất làm việc và sự sáng tạo của nhân viên thường tăng lên theo sự hưng phấn của họ. Do đó, họ không ưa gì những định chế rắc rối và phức tạp. V à khi không thể “sống chung” với những định chế ấy, ra đi là cách tốt nhất để họ tự giải thoát mình. 3. Khi người giỏi thấy mình bị “tước đoạt” cơ hội thăng tiến N ếu như những lãnh đạo doanh nghiệp có những ước mơ, hoài bão và khát vọng thì những nhân viên giỏi của mình cũng vậy. K hông ít nhân viên có tầm nhìn chiến lược. Họ có thể đưa ra những kế hoạch phát triển sự nghiệp cho mình trong thời gian hai, ba năm hoặc lâu d ài hơn nữa. V à họ cũng muốn biết được rằng tính hiện thực của những ước m ơ đó sẽ ra sao nếu tiếp tục cống hiến cho doanh nghiệp hiện tại. Thật không may cho những người này là nếu doanh nghiệp phát triển đến điểm cực thịnh và đã ổn định, cơ hội thăng tiến cho họ thật sự sẽ không còn. Đ ến lúc này nếu muốn nhân viên của mình được thăng tiến, doanh nghiệp chỉ còn cách “đóng thêm ghế” hoặc lãnh đ ạo doanh nghiệp phải từ chức để nhường chỗ cho nhân viên? Biết rằng thực hiện những thay đổi như trên là chuyện không tưởng, nhưng không phải là đã hết giải pháp. Bằng cách trao đổi với những nhân viên giỏi
của mình một cách cởi mở, chân thành và thẳng thắn, lãnh đạo doanh nghiệp có thể giữ chân họ nếu biết khuyến khích họ tiếp tục sáng tạo hơn cho doanh nghiệp và thừa nhận, đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp đó. Một điều quan trọng nữa là lãnh đ ạo doanh nghiệp nên tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên mình, nắm bắt được những mong muốn của họ đối với nghề nghiệp và tạo điều kiện để họ hoàn thành những mong muốn đó nếu có thể. Tất nhiên, khi mọi cánh cửa để tiến thân đều đóng chặt, lãnh đạo doanh nghiệp không nên trách tại sao nhân viên giỏi của mình “dứt áo ra đi”. 4. Khi người giỏi thấy nhàm chán với công việc K hi doanh nghiệp mới được thành lập, lãnh đạo cùng một vài nhân viên thường gánh vác toàn bộ công việc. Đ ến khi doanh nghiệp đã phát triển, doanh nghiệp đ ược tái cấu trúc theo hướng chuyên nghiệp hơn và lúc này mỗi người chỉ phụ trách một hoặc một vài đầu việc phù hợp với chuyên môn của mình. Đ iều này lại khiến những nhân viên giỏi thấy bị nhàm chán và thiếu tự do, dẫn đến tình trạng họ cảm thấy không còn thử thách và cảm hứng với công việc nên lựa chọn giải pháp nghỉ việc. 5. Khi người giỏi thấy mình có quá nhiều sếp K hi mới khởi nghiệp, tất cả nhân viên chỉ báo cáo công việc cho duy nhất một lãnh đạo, nhưng giờ đây họ phải chịu sự chỉ đạo của nhiều tầng nấc khác nhau. V ấn đề này cũng làm cho nhiều lãnh đạo mất ăn, mất ngủ. Tuy quy trình làm việc của mọi doanh nghiệp phải thay đổi khi doanh nghiệp phát triển và việc phát sinh thêm nhiều nhà quản lý là điều đương nhiên.
V ấn đề ở chổ, lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm hơn hơn đến tác động tiêu cực đối với cảm xúc của nhân viên khi họ phải thay đổi tuyến báo cáo, đ ặc biệt là những nhân viên giỏi nhất. Tốt nhất, lãnh đạo doanh nghiệp nên duy trì mối quan hệ thân tình với nhân viên, nhất là những nhân viên đã có cống hiến từ những ngày đầu. Nhưng mặt khác, không vì “công trạng” của họ xem nhẹ vai trò của những nhà quản lý chuyên môn khác trong doanh nghiệp. 6. Khi tính đồng nhất bị pha trộn Lãnh đạo của những doanh nghiệp mới khởi sự thường tuyển dụng những người giỏi nhất để đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp. Trải qua năm tháng, đội ngũ nhân viên tạo được sự đồng thuận, ăn ý khi giải quyết công việc. Nhờ đó m à công việc trôi chảy và hoạt động kinh doanh doanh nghiệp ngày càng thành công hơn. Đ ến khi doanh nghiệp phát triển, việc tái cấu trúc theo hướng mở rộng diễn ra nên doanh nghiệp cần tuyển dụng thêm nhiều người mới. Việc này dễ dẫn đến tình trạng chênh lệch về trình độ chuyên môn, năng lực, kinh nghiệm, tuổi tác, sở thích... giữa những nhân viên với nhau. N hư những vận động viên nhà nghề luôn mong muốn m ình được thi đấu với những đối thủ giỏi hơn. Những nhân viên giỏi cũng thích mình được làm việc bên cạnh những đồng nghiệp giỏi.
V à khi đội hình bị loãng, vừa thiếu những vận động viên nhà nghề vừa không hiểu ý nhau, những vận động viên nhà nghề còn lại sẽ không còn cảm hứng thi đấu nữa. Đó chính là lúc mà họ lặng lẽ bỏ đi.