Ảnh hưởng của trải nghiệm trong công việc tới cam kết gắn bó tình cảm với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp sau M&A

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:14

Thêm vào BST

Báo xấu

17
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nghiên cứu này kiểm tra ảnh hưởng của một số nhân tố về trải nghiệm trong công việc tới cam kết gắn bó tình cảm với tổ chức của nhân viên trong các doanh nghiệp sau M&A ở Việt Nam. Bài viết đề xuất về quản lý cho các nhà quản trị doanh nghiệp sau M&A nhằm cải thiện trải nghiệm công việc để nâng cao gắn kết về tình cảm trong tổ chức của mình.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Ảnh hưởng của trải nghiệm trong công việc tới cam kết gắn bó tình cảm với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp sau M&A

551 ICYREB 2021 | Chủ đề 2: Quản trị kinh doanh và Khởi nghiệp đổi mới sáng tạo ẢNH HƯỞNG CỦA TRẢI NGHIỆM TRONG CÔNG VIỆC TỚI CAM KẾT GẮN BÓ TÌNH CẢM VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÁC DOANH NGHIỆP SAU M&A Hoàng Thị Thùy Dương Trường Đại học Ngoại thương Tóm tắt Mặc dù là chủ đề được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm trong mảng hành vi tổ chức, sự gắn kết với tổ chức của nhân viên lại chưa được khai thác nhiều trong bối cảnh doanh nghiệp sau M&A. Nghiên cứu này kiểm tra ảnh hưởng của một số nhân tố về trải nghiệm trong công việc tới cam kết gắn bó tình cảm với tổ chức của nhân viên trong các doanh nghiệp sau M&A ở Việt Nam. Một khảo sát trên 381 đối tượng là nhân viên tại một số doanh nghiệp sau M&A cho thấy ba nhân tố: sự hỗ trợ của tổ chức, sự hỗ trợ của quản lý và sự công bằng trong tổ chức đều có ảnh hưởng tích cực tới cam kết gắn bó tình cảm với tổ chức. Tác giả cũng rút ra một số đề xuất về quản lý cho các nhà quản trị doanh nghiệp sau M&A nhằm cải thiện trải nghiệm công việc để nâng cao gắn kết về tình cảm trong tổ chức của mình. Từ khóa: cam kết gắn bó, trải nghiệm công việc, nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, nhận thức về sự hỗ trợ của quản lý, công bằng trong tổ chức, doanh nghiệp sau M&A THE INFLUENCE OF WORK EXPERIENCES ON AFFECTIVE ORGANIZATIONAL COMMITMENT IN POST-M&A COMPANIES Abstracts Although organizational commitment is a topic that many researchers are interested in organizational behavior field, it is not exploited much in the context of post-M&A companies. This study examines the influence of a number of factors in work experiences on affective organizational commitment in post-M&A enterprises in Vietnam. A survey of 381 employees revealed three factors: perceived organizational support, perceived supervisor support, organizational justice have a positive effect on affective commitment with the organization. The author also draws some management implications for business managers of post-M&A companies in improving employees’ work experiences to enhance the emotional attachment of employee in their organizations. Keywords: organizational commitment, work experience, perceived organizational support, perceived suppevisor support, oganizational justice,post- M&A company
ICYREB 2021 | Chủ đề 2: Quản trị kinh doanh và Khởi nghiệp đổi mới sáng tạo 552 1. Giới thiệu Cam kết gắn bó với tổ chức là chủ đề được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm và khai thác do yếu tố này giúp doanh nghiệp nâng cao sự hài lòng, thành tích và giữ chân nhân viên (Meyer &Allen, 1997). Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên còn rất quan trọng trong các doanh nghiệp M&A vì một số lý do. Đầu tiên, nó là một phương tiện quan trọng để giữ lại nhân sự chủ chốt và các giám đốc điều hành hàng đầu, vì họ càng gắn kết với tổ chức, ít có khả năng họ sẽ rời bỏ nó (ví dụ: Allen & Meyer, 1990; Mowday và cộng sự, 1982). Các kết quả nghiên cứu khác cũng chỉ ra rằng gắn kết với tổ chức có quan hệ trực tiếp đến việc chia sẻ kiến thức (Thompson và Heron, 2005; Van den Hooff và De Ridder, 2004). Đổng thời, việc đảm bảo gắn kết của nhân viên có được sẽ nâng cao khả năng đạt được các mục tiêu hoạt động và chiến lược của việc mua lại và nâng cao cam kết với các thay đổi trong tổ chức (Rafferty và Restubog, 2010). Do đó, cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên rất quan trọng đối với sự thành công của thương vụ mua lại và sáp nhập trên rât nhiều mặt. Khảo sát tiến hành tại các doanh nghiệp M&A ở Việt Nam của KPMG cho thấy 42% số nhà quản trị được hỏi cho rằng khó khăn trong việc quản lý doanh nghiệp hậu M&A là sự khác biệt về quản trị và văn hóa doanh nghiệp, quản trị sự thay đổi (tập trung vào quản trị nhân viên) cũng là vấn đề được 40% nhà quản lý thấy khó xử lý và 8% người được hỏi đề cập đến vấn đề nhân viên không còn gắn kết và rời công ty (KPMG, 2018). Trong các nhân tố ảnh hưởng tới sự cam kết gắn bó và ý định tiếp tục làm việc của nhân viên, các nhân tố liên quan tới trải nghiệm trong công việc của nhân viên đóng vai trò quan trọng. Bài viết muốn khai thác các nhân tố thuộc trải nghiệm môi trường làm việc có ảnh hưởng tới cam kết gắn bó của tổ chức của nhân viên, từ đó đưa ra những giải pháp cho doanh nghiệp sau M&A trong việc cải thiện các trải nghiệm của nhân viên trong môi trường mới sau sáp nhập và mua lại. 2. Cơ sở lý luận và giả thuyết nghiên cứu 2.1. Cam kết gắn bó về tình cảm với tổ chức của nhân viên (Affective Organizational Commitment) Theo định nghĩa của Mowday và cộng sự (1982), cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa là sự gắn kết và tham gia một cách tích cực trong một tổ chức cụ thể. Dựa trên định nghĩa này, cam kết gắn bó tổ chức không phải là sự trung thành thụ động đối với một tổ chức; nó liên quan đến một mối quan hệ tích cực với tổ chức trong đó các cá nhân sẵn sàng cố gắng để đóng góp cho sự thịnh vượng của tổ chức (Mowday và cộng sự, 1982, trang 27). Theo Meyer và Allen (1997), cam kết gắn bó với tổ chức bao gồm 3 cấu thành: cam kết gắn bó về tình cảm, cam kết gắn bó dựa trên tính toán và cam kết gắn bó về đạo đức. Trong đó, cam kết gắn bó về tình cảm được hiểu là sự gắn kết mang tính cảm xúc với tổ chức; cam kết gắn bó dựa trên tính toán đề cập đến nhận thức về các chi phí liên quan đến việc rời khỏi một tổ chức; cam kết gắn bó về đạo đức phản ánh cảm giác có trách nhiệm phải tiếp tục làm việc trong tổ chức do nhân viên cảm thấy họ nên ở lại với tổ chức đã thuê họ. 552
553 ICYREB 2021 | Chủ đề 2: Quản trị kinh doanh và Khởi nghiệp đổi mới sáng tạo Trong các cấu thành của cam kết gắn bó với tổ chức đang thay đổi, cam kết gắn bó về tình cảm được chứng minh là yếu tố dự báo quan trọng nhất tới các hành vi dẫn tới sự thành công của các thương vụ mua lại và sát nhập (Meyer, Srinivas, Lal, & Topolnytsky, 2007). Do vậy, cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức được đưa vào nghiên cứu sẽ chỉ tập trung vào cam kết gắn bó về tình cảm vì đây là thành phần quan trọng và cũng bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi các nhân tố bên ngoài. 2.2. Mối quan hệ giữa trải nghiệm trong công việc (work experiences) và cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức Lý thuyết trao đổi xã hội (Blau, 1964) có thể cung cấp một nền tảng vững chắc để giải thích mối quan hệ giữa các trải nghiệm công việc của nhân viên và cam kết gắn bó với tổ chức. Theo Blau (1964), nhân viên có khả năng đáp lại những hành vi thuận lợi của những người mà họ tương tác. Nhìn chung, các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng sự trao đổi nhân viên - tổ chức có xu hướng thúc đẩy thái độ và hành vi của nhân viên đối với tổ chức, và trao đổi nhân viên – quản trị viên liên quan nhiều hơn đến những thái độ và hành vi đó đối với người quản lý (Aryee, Budhwar, & Chen, 2002; DeConinck, 2010). Nhưng cũng có ý kiến cho rằng người quản lý luôn được coi là đại diện của tổ chức (Eisenberger, Stinglhamber, Vandenberghe, Sucharski, & Rhoades, 2002). Từ quan điểm của nhân viên, có khả năng họ có nhận thức trái chiều đối với tổ chức và người quản lý (DeConinck, 2010), và do đó họ cũng có thể phản ứng lại hành động của người quản lý bằng cách thể hiện thái độ hoặc hành vi đối với tổ chức. Các nghiên cứu trước đây cho thấy rằng sự hỗ trợ xã hội từ tổ chức có thể làm tăng ấn tượng tốt của nhân viên về tổ chức cũng như sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, đồng thời dẫn đến việc nhân viên cam kết gắn bó nhiều hơn với tổ chức của họ (Rhoades, Eisenberger & Armeli, 2001, trích trong Wang, 2014). Theo Sumathi, G.N., Kamalanabhan, T.J. & Thenmozhi, M (2015), trải nghiệm trong công việc bao gồm những trải nghiệm của nhân viên về: (i) sự hỗ trợ chính thức thông qua các hoạt động nhân sự hoặc cơ sở vật chất hoặc (ii) sự hỗ trợ không chính thức từ quản lý và đồng nghiệp. Theo Meyer & Allen (1997), phần lớn các nghiên cứu nhân tố tác động trực tiếp tới cam kết gắn bó về tình cảm tập trung vào các biến trong nhóm trải nghiệm trong công việc. Đồng thời với các biến này, các nhà nghiên cứu cũng tìm ra các mối tương quan mạnh và đồng nhất với cam kết gắn bó về tình cảm xuyên suốt các nghiên cứu. Đối với các doanh nghiệp sau sáp nhập và mua lại những trải nghiệm này thể hiện trong các yếu tố: nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, nhận thức về sự hỗ trợ của quản lý, sự công bằng trong công việc. Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức (Perceived Organizational Supports) Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức (POS) thường được định nghĩa là mức độ mà cá nhân tin rằng tổ chức sử dụng lao động của họ coi trọng những đóng góp và quan tâm đến họ (Lee & Peccei, 2006). Sự hỗ trợ của tổ chức đã được chứng minh là có liên quan đến một loạt thái độ và hành vi tích cực của nhân viên trong công việc, bao gồm, sự hài lòng công việc, cam kết gắn bó với tổ chức, các hình thức khác nhau của hành vi công dân, ý định ở lại làm việc (Rhoades & Eisenberger, 2002)
ICYREB 2021 | Chủ đề 2: Quản trị kinh doanh và Khởi nghiệp đổi mới sáng tạo 554 Khi các nhân viên tin rằng tổ chức của họ coi trọng và quan tâm đến hạnh phúc của họ, có nhiều khả năng nhân viên đó sẽ cảm thấy có nghĩa vụ đối với tổ chức và do đó, lòng trung thành và sự gắn kết với tổ chức sẽ gia tăng. Lời giải thích thứ hai là về nhu cầu tình cảm xã hội. Đây là ý tưởng cho rằng nhận thức về hỗ trợ của tổ chức có thể giúp đáp ứng các nhu cầu quan trọng về mặt xã hội của các cá nhân như nhu cầu được bổ nhiệm, tự khẳng định bản thân và liên kết; và các nhu cầu đó khi được đáp ứng sẽ giúp tăng cường cam kết gắn bó với tổ chức (Eisenberger và cộng sự, 1986; Meyer và Allen, 1997). Vai trò của nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức được đề cập nhiều trong các nghiên cứu về nhân sự trong các doanh nghiệp có sự thay đổi như nghiên cứu của Lee & Peccei (2006) về mối quan hệ giữa nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức và cam kết gắn bó dựa trên cảm xúc trong điều kiện công việc không ổn định. Rất nhiều nghiên cứu của các học giả như Gary R. M và các đồng sự (1997); Yavuz (2005); Eleni (2015); …. đều khẳng định nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có ảnh hưởng tới cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp M&A. Giả thuyết H1: Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức có tác động tích cực tới cam kết gắn bó về tình cảm với doanh nghiệp sau M&A của nhân viên Nhận thức về sự hỗ trợ của quản lý (Perceived Supervisor Support) Nhiều nhà nghiên cứu đã xem xét kỹ lưỡng tầm quan trọng của sự hỗ trợ của người quản lý và nhận thấy rằng nhân viên mong đợi người quản lý phải quan tâm và hỗ trợ (Eisenberger và cộng sự, 2002; Kottke và Sharafinski, 1988). Griffin và cộng sự (2001) nhận thấy rằng sự hỗ trợ từ quản lý trực tiếp có mối quan hệ chặt chẽ với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Ogilvie (1986) cũng xác nhận rằng hành động của quản lý trực tiếp tác động trực tiếp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. Qua phỏng vấn sâu với 02 chuyên gia tư vấn M&A, 03 nhà quản trị trong doanh nghiệp sau M&A và 05 nhân viên trong doanh nghiệp sau M&A, tất cả người tham gia phỏng vấn đều khẳng định tầm quan trọng của sự hỗ trợ của quản lý tới sự cam kết gắn bó của nhân viên trong doanh nghiệp sau M&A. Sau một thay đổi quan trọng về tổ chức, nhân viên rất hoang mang và phụ thuộc nhiều vào nhà quản lý trực tiếp trong khi họ vẫn chưa thực sự hiểu, làm quen với văn hóa và do đó chưa cảm nhận được hết sự hỗ trợ của tổ chức mới. Nếu nhân viên cho rằng lãnh đạo của họ đáng tin cậy, một số hoài nghi của họ về việc sáp nhập hoặc mua lại có thể giảm và cam kết gắn bó với tổ chức mới có thể tăng lên. Giả thuyết H2: Nhận thức về sự hỗ trợ của quản lý có tác động tích cực tới cam kết gắn bó về tình cảm với doanh nghiệp sau M&A của nhân viên Công bằng trong tổ chức (Organizational Justice) Các nhà nghiên cứu định nghĩa công bằng dựa trên việc mức độ một hành động hay quyết định nào có chính xác về mặt đạo đức và tạo ra công bằng giữa các thành viên trong nhóm (Bebenroth và Thiele, 2015). Các nghiên cứu trong doanh nghiệp đặt sự công bằng tổ chức trong bối cảnh môi trường làm việc doanh nghiệp, tập trung vào những đánh giá của 554
555 ICYREB 2021 | Chủ đề 2: Quản trị kinh doanh và Khởi nghiệp đổi mới sáng tạo nhân viên với mọi thứ xung quanh. Melkonian, Monin và Noorderhaven (2011) đưa ra khái niệm về sự công bằng trong bối cảnh M&A: sự công bằng trong phân phối là công bằng trong việc phân bổ nguồn lực và sự công bằng trong quy trình là công bằng trong các quy trình và thủ tục quyết định ở cấp độ tham chiếu của nhân viên (giả sử như phòng ban, nhóm nhân viên thuộc công ty mua lại và công ty bị mua lại). Các nghiên cứu gần đây tại các doanh nghiệp M&A cũng nhấn mạnh vai trò của công bằng đối với cam kết gắn bó và hợp tác của nhân viên trong suốt quá trình M&A (trích trong Soenen và Melkonian, 2016). Theo nghiên cứu của Monin, Noorderhaven, Vaara và Kroon (2013, trang 256), trong quá trình hội nhập sau M&A, nhận thức về sự công bằng tổ chức giúp nhân viên chấp nhận những thay đổi mang tính kế hoạch và các đề xuất thực hiện, trong khi nếu có nhận thức về sự không công bằng sẽ dẫn tới các vấn đề tiêu cực về mặt tổ chức. Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết thứ ba như sau: Giả thuyết H3: Sự công bằng trong tổ chức có tác động tích cực tới cam kết gắn bó về tình cảm với doanh nghiệp sau M&A của nhân viên 3. Phương pháp nghiên cứu 3.1. Mô hình nghiên cứu Tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu trong đó có 4 nhân tố độc lập tác động đến cam kết gắn bó về tình cảm với tổ chức trong các doanh nghiệp sau M&A là (i) nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, (ii) nhận thức về sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp, (iii) sự công bằng trong tổ chức. Mô hình nghiên cứu đựa mô tả trong hình 1 dưới đây: Hình 1: Mô hình nghiên cứu 3.2. Phương pháp đo lường Bảng hỏi sơ bộ được xây dựng dựa trên các thang đo mà nghiên cứu trước đã sử dụng và kết quả phỏng vấn chuyên gia của tác giả (đối với thang đo về nhận thức về sự hỗ trợ của quản lý). Câu hỏi được thiết kế theo thang đo 5 mức độ của Likert với các câu trả lời theo mức độ tăng dần từ 1 – Hoàn toàn không đồng ý tới 5 – Hoàn toàn đồng ý. Nội dung các câu hỏi được trình bày trong bảng 1.
ICYREB 2021 | Chủ đề 2: Quản trị kinh doanh và Khởi nghiệp đổi mới sáng tạo 556 Bảng 1: Các câu hỏi sử dụng để đo lường các biến Mã Biến Nội dung Nguồn Công ty đánh giá những đóng góp của tôi cho sự phát POS1 triển của phòng POS2 Nhận thức Công ty muốn biết liệu tôi có phàn nàn gì không Kottke & POS3 về sự hỗ trợ Công ty luôn hỗ trợ khi tôi cần giúp đỡ Sharafinski của tổ chức Công ty quan tâm tới sự thỏa mãn trong công việc (1988) POS4 của tôi POS5 Công ty quan tâm tới ý kiến của tôi Nhà quản trị nỗ lực giúp nhân viên luôn cập nhật PSS1 những thông tin gần đây liên quan đến công ty Nhà quản trị nỗ lực giúp nhân viên hòa nhập vào môi Tác giả tự xây PSS2 Nhận thức trường mới dựng dựa trên về sự hỗ trợ Nhà quản trị nỗ lực giúp nhân viên khi gặp khó khăn phỏng vấn PSS3 của quản lý trong công việc mới định tính Nhà quản trị luôn cố gắng làm cho công việc của PSS4 nhân viên thú vị hơn Kết quả bạn nhận được phản ánh những nỗ lực của OJ1 bạn trong công việc Kết quả ban nhận được là hợp lý với thành tích công OJ2 Công bằng việc của bạn Coquilt trong tổ Quá trình ra quyết định được thực hiện một cách OJ3 (2001) chức đồng nhất OJ4 Quá trình ra quyết định không bị thiên vị Bạn có được đầy đủ thông tin về cách đánh giá kết OJ5 quả và quá trình ra quyết định Tôi không cảm thấy là “một phần của gia đình lớn” AOC1 khi làm việc tại công ty Cam kết gắn Tôi không cảm thấy “có gắn kết tình cảm” với công AOC2 Meyer & bó tình cảm ty Allen (1997) AOC3 với tổ chức Công ty có ý nghĩa cá nhân rất lớn đối với tôi AOC4 Tôi không cảm thấy mình thuộc về tổ chức này AOC5 Tôi rất vui long dành cả sự nghiệp của tôi với công ty 3.3. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu Bộ câu hỏi khảo sát (gồm các câu hỏi về thông tin chung của người tham gia và các câu hỏi để đo lường các biến) được gửi tới các nhân viên thuộc các doanh nghiệp sau M&A trong ba ngành nghề là dịch vụ và bán lẻ, sản xuất và xây dựng, nông nghiệp qua hai hình thức làm khảo sát trực tiếp ra giấy và trả lời online theo link khảo sát trong thời gian từ 08/2020 đến 11/2020. Có tổng cộng hơn 400 phiếu được gửi đi và lượng phiếu nhận về đáp ứng yêu cầu để phân tích là 381. Phương pháp chọn mẫu này đáp ứng hai tiêu chí: thứ nhất, người tham gia khảo sát hoạt động trong các lĩnh vực đa dạng, tập trung nhiều vào lĩnh vực dịch vụ & bán lẻ và sản xuất & xây dựng do số lượng các thương vụ M&A trong các lĩnh vực này khá nhiều; thứ hai, thuận tiện cho tác giả trong việc thu thập thông tin. Số liệu sau khi được thu thập và làm sạch sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS với các phương pháp nghiên cứu thuộc nhóm định lượng bao gồm: phương pháp phân tích thống kê mô tả, phương pháp phân tích EFA và kiểm định thang đo, phương pháp hồi quy tuyến tính. 556
557 ICYREB 2021 | Chủ đề 2: Quản trị kinh doanh và Khởi nghiệp đổi mới sáng tạo 4. Kết quả nghiên cứu và thảo luận Với 381 phiếu khảo sát hợp lệ đưa vào phân tích, hầu hết các đối tượng tham gia khảo sát có độ tuổi dưới 45. Trong các cá nhân tham gia khảo sát, 73.5 % đã có kinh nghiệm làm việc trước đó ở công ty khác trước khi làm việc cho công ty bị mua lại, còn lại 26.5 % là những người chưa có kinh nghiệm chuyển chỗ làm (điều này có thể ảnh hưởng tới khả năng thích ứng với môi trường mới sau thương vụ M&A và sự cam kết gắn bó với tổ chức. Các nhân viên này làm việc cho các doanh nghiệp thuộc 3 lĩnh vực: dịch vụ, tài chính và bán lé (chiếm 65.1 %), sản xuất và xây dựng (chiếm 20.6 %) và nông nghiệp (chiếm 14.4 %). Bảng 2: Mô tả mẫu nghiên cứu Đặc điểm Số lượng Phần trăm Tuổi • Dưới 25 tuổi 60 15.7 % • Từ 25 đến dưới 35 tuổi 252 66.1 % • Từ 35 đến dưới 45 tuổi 62 16.3 % • Từ 45 tuổi trở lên 7 1.8 % Kinh nghiệm làm việc • Có 280 73.5 % • Không 101 26.5 % Ngành nghề • Dịch vụ, tài chính và bán lẻ 248 65.1 % • Sản xuất và xây dựng 78 20.5 % • Nông nghiệp 55 14.4 % Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ SPSS 4.1. Kiểm định độ tin cậy và phân tích khám phá nhân tố Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha cho thấy, 4 thành phần thang đo với 19 quan sát đều có độ tin cậy lớn hơn 0.6 nên đều tin cậy để sử dụng. Điều đó cho thấy, thang đo được xây dựng có ý nghĩa trong thống kê và đạt hệ số tin cậy cần thiết nên được tiếp tục đưa vào phân tích nhân tố khám phá EFA. Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA được tiến hành bằng phần mềm SPSS và kết quả chỉ số KMO 0.932 > 0.5, giá trị Sig. của kiểm định Bartlett’s bằng 0.000 < 0,05 cho thấy, các biến có tương quan với nhau nên mô hình là phù hợp để đưa vào phân tích nhân tố khám phá. Có 5 nhân tố được trích ra đều có giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 và điểm dừng khi trích các yếu tố tại nhân tố thứ 5 có Eigenvalue là 1.507 > 1. Tổng phương sai trích của 5 nhân tố bằng 75.778% > 50% cho thấy, khả năng sử dụng 5 nhân tố thành phần này giải thích được 75.778% biến thiên của các biến quan sát.
ICYREB 2021 | Chủ đề 2: Quản trị kinh doanh và Khởi nghiệp đổi mới sáng tạo 558 Bảng 3: Hệ số tải nhân tố và Cronbach’s Alpha Hệ số tải nhân tố Cronbach’s Nhân tố 1 2 3 4 Alpha POS1 .759 Nhận thức vê sự POS2 .789 hỗ trợ của tổ POS3 .741 .906 chức (POS) POS4 .824 POS5 .841 PSS1 .803 Nhận thức về sự PSS2 .817 hỗ trợ của quản .892 PSS3 .777 lý (PSS) PSS4 .794 OJ1 .764 OJ2 .884 Công bằng trong OJ3 .839 .919 tổ chức (OJ) OJ4 .878 OJ5 .822 AOC1 .759 Cam kết gắn bó AOC2 .829 về tình cảm AOC3 .702 .925 (AOC) AOC4 .853 AOC5 .863 Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ SPSS 4.2. Kiểm định giả thuyết nghiên cứu Kết quả Bảng 4 cho thấy, cả 3 yếu tố có ý nghĩa về mặt thống kê gồm: Sự hỗ trợ của tổ chức, Sự hỗ trợ của quản lý, Sự công bằng tronng tổ chức. Bên cạnh đó, thống kê F của phân tích phương sai có p-value bằng 0.000 và chỉ số Durbin Watson bằng 2.112 cho thấy kết quả ước lượng là phù hợp. Giá trị R2 hiệu chỉnh = 0.423 cho biết rằng, các biến độc lập trong mô hình có thể giải thích được 42.3% sự biến thiên của biến phụ thuộc. Hệ số VIF của các biến phụ thuộc trong mô hình đều nhỏ hơn 10, vì vậy không có sự tồn tại của hiện tượng đa cộng tuyến. Bảng 4: Kết quả hồi quy tuyến tính Thống kê đa cộng tuyến Beta (hiệu Biến độc lập T Sig. Độ chấp chỉnh) VIF nhận Hằng số 6.745 .000 POS .231 4.807 .000 .658 1.519 PSS .408 8.858 .000 .716 1.396 OJ .173 3.966 .000 .803 1.245 R2 hiệu chỉnh 0.423 Durbin W. 2.112 F test 93.779 Sig. 0.000 Biến phụ thuộc: AOC Nguồn: tác giả tổng hợp từ kết quả chạy SPSS 558
559 ICYREB 2021 | Chủ đề 2: Quản trị kinh doanh và Khởi nghiệp đổi mới sáng tạo Kết quả hồi quy cũng cho thấy sự hỗ trợ của tổ chức, sự hỗ trợ của quản lý, sự công bằng trong tổ chức, sự phù hợp giữa nhân viên và tổ chức đều có tác động tích cực tới cam kết gắn bó về tình cảm với tổ chức (beta > 0 và sig. < 0.05). Các giả thuyết H1, H2, H3 đều được chấp nhận, Phương trình hồi quy được xác định như sau: AOC* = 0.231 POS + 0.408 PSS + 0.173 OJ 4.3. Thảo luận Về mối quan hệ đầu tiên giữa Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức và cam kết gắn bó tình cảm với tổ chức của nhân viên với doanh nghiệp sau M&A (giả thuyết H1), kết quả cho thấy hai nhân tố này có quan hệ cùng chiều có tính thống kê (P-value = 0.000, Beta=0.231). Kết quả này trùng với kết luận của Allen M. W. (1992); Gary R. M và các đồng sự (1997); Yavuz (2005); Eleni (2015) về tác động tích cực của Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức tới gắn kết tình cảm của nhân viên trong các doanh nghiệp sau M&A. Những hỗ trợ của tổ chức sẽ giúp nhân viên không bỡ ngỡ trong môi trường mới với các chính sách và quy định khác biệt, từ đó nhân viên sẽ xây dựng được sự tin tưởng với công ty mới và tăng cam kết gắn bó với tổ chức. Về mối quan hệ giữa Nhận thức về sự hỗ trợ của quản lý và cam kết gắn bó về tình cảm với tổ chức của nhân viên với doanh nghiệp sau M&A (giả thuyết H2), kết quả nghiên cứu định lượng cho thấy hai nhân tố này có quan hệ cùng chiều có tính thống kê (P-value = 0.000, Beta=0.408). Kết quả này trùng với kết luận của Wang (2014); Pedro Neves (2011); K. Övgü Çakmak-Otluoğlu (2012); về tác động tích cực của Nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức tới cam kết gắn bó về tình cảm của nhân viên trong các doanh nghiệp thường và doanh nghiệp đang thay đổi. Nghiên cứu của Vandenberghe và cộng sự (2018) với các nhân viên mới (những người cũng trải qua cảm giác tương tự với những nhân viên trong các doanh nghiệp sau M&A) cũng có nhận xét về mối quan hệ cùng chiều giữa nhận thức về sự hỗ trợ của quản lý và sự cam kết gắn bó tình cảm với tổ chức, cụ thể, các nhân viên mới có nhận thức về sự hỗ trợ của quản lý thấp và do đó sự gắn kết với tổ chức cũng không cao. Trong thời gian đầu thương vụ mới diễn ra, nhân viên rất cần sự đồng hành của quản lý vì họ chính là sơi dây gắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp mới, giúp cho nhân viên nắm được chính sách và văn hóa của doanh nghiệp mới. Về mối quan hệ giữa Công bằng trong tổ chức và cam kết gắn bó tình cảm với tổ chức của nhân viên với doanh nghiệp sau M&A (giả thuyết H3), kết quả cho thấy hai nhân tố này có quan hệ cùng chiều có tính thống kê (P-value = 0.000, Beta=0.173). Kết quả này trùng với kết luận của Lipponen, Olkkonen, & Moilanen, 2004; Melkonian, Monin, & Noorderhaven, 2011; Monin, Noorderhaven, Vaara, & Kroon (2013) về tác động tích cực của sự công bằng trong tổ chức và cam kết gắn bó tình cảm với tổ chức trong các doanh nghiệp đang thay đổi và doanh nghiệp sau M&A. Trong bối cảnh hậu M&A, nhân viên cần đánh giá xem liệu sự hợp tác của hai doanh nghiệp có dẫn đến việc sa thải, luân chuyển không mong muốn, hoặc các kết quả "không công bằng" khác. Để đối phó với sự không chắc chắn này, nhân viên sẽ đánh giá sự công bằng như một phương pháp để xác định độ tin cậy của tổ chức và quyết định
ICYREB 2021 | Chủ đề 2: Quản trị kinh doanh và Khởi nghiệp đổi mới sáng tạo 560 có tiếp tục hợp tác hay không(Lind, 2001). Nhân viên sẽ có xu hướng so sánh những quyết định và quy trình giữa hai công ty trước và sau M&A và so sánh giữa họ và các nhân viên của công ty mới tiếp quản để đánh giá về sự công bằng. Do đặc trưng của thời kỳ đầu hậu M&A là các nhân viên công ty bị tiếp quản khá thiếu thông tin, do vậy việc đánh giá của họ về công bằng sẽ không dựa trên bức tranh tổng quát và làm cho nhân viên không tin tưởng vào doanh nghiệp tiếp quản. Dần dần, họ sẽ không còn muốn cam kết gắn bó với tổ chức nữa. Với hệ số beta bằng 0.408, nhận thức về sự hỗ trợ của quản lý là nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất tới cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, tiếp theo là nhận thức về sự hỗ trợ của tổ chức, cuối cùng là sự công bằng trong tổ chức (beta lần lượt bằng 0.231; 0.173). Nguyên nhân là do quản lý chính là người tương tác trực tiếp với nhân viên, giúp họ làm quen và hiểu môi trường mới. Đôi khi có thể sự hỗ trợ của doanh nghiệp mới chưa cụ thể và kịp thời nhưng với sự hỗ trợ từ quản lý trực tiếp nhân viên có tinh thần làm việc và động lực gắn bó với tổ chức hơn. 5. Kết luận và đề xuất Cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên trong doanh nghiệp sau M&A là kết quả của quá trình hội nhập văn hóa xã hội giữa hai doanh nghiệp. Hội nhập sau M&A không phải là một giai đoạn riêng biệt của một thỏa thuận và không bắt đầu khi các tài liệu được ký kết. Thay vào đó, nó là một quá trình bắt đầu với sự nỗ lực không ngừng thông qua các hoạt động quản lý của doanh nghiệp mới. Ở góc độ học thuật, từ kết quả phân tích và kiểm định giả thuyết nghiên cứu có thể thấy nhằm nâng cao cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên các doanh nghiệp sau M&A cần giúp nhân viên nâng cao các trải nghiệm trong công việc, cụ thể là giúp họ cảm nhận được rằng (1) họ được sự hỗ trợ từ doanh nghiệp; (2) họ được sự hỗ trợ từ quản lý và (3) họ được đối xử công bằng trong công việc. Ở góc độ quản lý, doanh nghiệp mua lại sẽ tác động tới những cảm nhận này của nhân viên thông qua các hoạt động quản trị, cách giao tiếp và kỹ năng lãnh đạo của người quản lý. Tác giả xin đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên trong doanh nghiệp sau M&A như sau: Thứ nhất, cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết cho nhân viên Các quyết định về cơ cấu quản lý, vai trò chính, mối quan hệ báo cáo, sa thải, tái cấu trúc và các khía cạnh ảnh hưởng đến sự nghiệp khác của việc hội nhập hai doanh nghiệp nên được công bố cho nhân viên. Ngay cả khi tin tức xấu, điều mà nhân viên của các công ty mới mua lại đánh giá cao nhất là sự thật. Nhân viên sẽ đánh giá cao những hỗ trợ cần thiết về thông tin này và có sự chuẩn bị sẵn sàng hơn cho việc tiếp tục làm việc và có cam kết gắn bó với tổ chức mới. Thứ hai, tăng cường giao tiếp để hiểu và hỗ trợ nhân viên Việc giao tiếp với nhân viên công ty sau mua lại cần được thực hiện sớm qua nhiều kênh khác nhau với nhiều tác dụng: (1) doanh nghiệp có cơ hội hiểu được nhu cầu và hỗ trợ tốt cho nhân viên, (2) giới thiệu văn hóa mới tới những người ở công ty cũ, giúp họ làm quen, không bị lạ lẫm và gặp khó khăn nhiều trong môi trường văn hóa mới và (3) làm cho nhân viên công ty cũ thấy thích thú hơn với văn hóa mới. Khi thương vụ đã hoàn tất, giao tiếp cởi 560
561 ICYREB 2021 | Chủ đề 2: Quản trị kinh doanh và Khởi nghiệp đổi mới sáng tạo mở, thoải mái sẽ hỗ trợ nhân viên củng cố đánh giá của mình về doanh nghiệp mới, nâng cao sự gắn kết với tổ chức. Thứ ba, cần tôn trọng và công bằng với nhân viên công ty bị mua lại Một điều quan trọng là phải đối xử với nhân viên công ty bị mua lại - những cá nhân sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực với sự tôn trọng, công bằng và hỗ trợ. Ví dụ, khi nhân viên có thể đưa ra ý kiến và được cân nhắc phản hồi ý kiến của họ về quá trình hội nhập, họ sẽ cảm thấy được tôn trọng, đóng góp được cho tổ chức và cũng được đối xử bình đẳng như những nhân viên tại công ty mua lại. Đây không chỉ là điều đúng đắn mà còn là một cách hữu hiệu để cho những người này phát triển những cảm xúc tích cực và giúp họ cảm thấy tin tưởng và có cam kết gắn bó với công ty mới. Thứ tư, xây dựng một nhà quản trị hội nhập Những nhân viên thuôc công ty mới được thành lập cần một người mà họ có thể nói chuyện thoải mái, để hỏi những câu hỏi “ngu ngốc”, tìm hiểu cách thức hoạt động của công ty mua lại và khám phá những tài nguyên nào có sẵn và cách sử dụng chúng. Họ cần được chỉ dẫn về văn hóa mới và kết nối với công ty mua lại. Đây phải là người thực sự hiểu hai doanh nghiệp, biết được định hướng phát triển của công ty mới và có sự cam kết gắn bó lâu dài với tổ chức hậu M&A. Việc định ra một chức danh với những yêu cầu cùng quyền lợi cụ thể sẽ giúp quá trình hội nhập hai văn hóa diễn ra suôn sẻ, nhân viên được cung cấp đầy đủ thông tin cũng như hỗ trợ vượt qua quá trình hội nhập. Chính vì vậy, xây dựng một vị trí quản lý quá trình hội nhập hai doanh nghiệp là cần thiết. Tài liệu tham khảo Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990), “The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization”, Journal of Occupational Psychology, 63 (1), 1-18. Aryee, S., Budhwar, P. S., & Chen, Z. X. (2002). “Trust as a mediator of the relationship between organizational justice and work outcomes: Test of a social exchange model”, Journal of Organizational Behavior, 23(3), 267–285 Bebenroth, R. and Thiele, K.O. (2017) “When Organizational Justice Matters for Affective Merger Commitment”, Thunderbird International Business Review, 59, 227-241. Blau, P. M. (1964). Exchange and Power in Social Life. New York, NY: John Wiley & Sons Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986), “Perceived organizational support”, Journal of Applied Psychology, 71, 500-507 Eisenberger, R., Stinglhamber, F., Vandenberghe, C., Sucharski, I. L., & Rhoades, L. (2002) “Perceived supervisor support: contributions to perceived organizational support and employee retention”, Journal of Applied Psychology, 87(3), 565–573.
ICYREB 2021 | Chủ đề 2: Quản trị kinh doanh và Khởi nghiệp đổi mới sáng tạo 562 Eleni Makri Filotheos Ntalianis (2015) "Post M&A ill-health", Employee Relations, 37 (2), 176-191 DeConinck, J. B. (2010). “The effect of organizational justice, perceived organizational support, and perceived supervisor support on marketing employees' level of trust”, Journal of Business Research, 63(12), 1349–1355. Gary R. M., Betty A. B., Samuel G. L., John F. D. (1997), “How group merge: The effect of merger integration patterns on Anticipated Commitment to the Merged organization”, Journal of applied Social Psychology, 27(15), 1335-1358. Griffin, M. A., Patterson, M. G., & West, M. A. (2001) “Job satisfaction and teamwork: The role of supervisor support”, Journal of Organizational Behavior, 22(5), 537–550 K. Övgü Çakmak-Otluoğlu (2012) “Protean and boundaryless career attitudes and organizational commitment: The effects of perceived supervisor support”, Journal of Vocational Behavior, 80 (3), 638-646. Kottke, J. L., & Sharafinski, C. E. (1988) “Measuring perceived supervisory and organizational support”, Educational and Psychological Measurement, 48(4), 1075– 1079. KPMG (2018), Triển khai M&A tại Việt Nam: Những thách thức và giải pháp – Góc nhìn người trong cuộc. (truy cập 20/11/2019). Lee, J. & Peccei, R. (2006), “Perceived organizational support and affective commitment: the mediating role of organization‐based self‐esteem in the context of job insecurity”, Journal of Organizational Behavior, 28 (6), 661-685. Lind, E. A. (2001) “Fairness heuristic theory: Justice judgments as pivotal cognitions in organizational relations”. In J. Greenberg & R. Cropanzano (Eds.), Advances in organization justice (56–88). Stanford University Press. Lipponen, J., Olkkonen, M.-E., & Moilanen, M. (2004) “Perceived procedural justice and employee responses to an organizational merger”, European Journal of Work and Organizational Psychology, 13(3), 391–413. Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1997), Commitment in the workplace – Theory, research and application. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc. Meyer, J. P., Srinivas, E. S., Lal, J. B., & Topolnytsky, L. (2007), “Employee commitment and support for an organizational change: Test of the three-component model in two cultures”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 80 (2), 185–211. Monin, P., Noorderhaven, N., Vaara, E., & Kroon, D. (2013), “Giving sense to and making sense of justice in postmerger integration”, Academy of Management Journal, 56 (1), 256–284. 562
563 ICYREB 2021 | Chủ đề 2: Quản trị kinh doanh và Khởi nghiệp đổi mới sáng tạo Monin, P., Noorderhaven, N., Vaara, E., & Kroon, D. (2013), “Giving sense to and making sense of justice in postmerger integration”, Academy of Management Journal, Vol. 56 No. 1, 256–284 Mowday, R. T., Porter, L. W., & Steers, R. M. (1982), Employee-organisation linkages – The psychology of commitment, absenteeism, and turnover. New York, NY: Academic Press Ogilvie, J. R. (1986) “The role of human resource management practices in predicting organizational commitment”, Group & Organization Studies, 11(4), 335–359. Pedro Neves (2011) “Building commitment to change: The role of perceived supervisor support and competence”, European Journal of Work and Organizational Psychology, 20(4), 437-450. Rafferty, A. E., & Restubog, S. L. D. (2010), “The impact of change process and context on change reactions and turnover during mergers”, Journal of Management, 36 (5), 1309– 1339. Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002), “Perceived organizational support: A review of the literature”, Journal of Applied Psychology, 87 (4), 698–714. Rhoades, L., Eisenberger, R., & Armeli, S. (2001). Affective commitment to the organization: the contribution of perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 86(5), 825–836. Soenen, G., & Melkonian, T., (2016), “Fairness and commitment to change in M&As: The mediating role of organizational identification”, European Management Journal, http://dx.doi.org/10.1016/j.emj.2016.10.005 Soenen, G., & Melkonian, T., (2016), “Fairness and commitment to change in M&As: The mediating role of organizational identification”, European Management Journal, http://dx.doi.org/10.1016/j.emj.2016.10.005 Sumathi, G.N., Kamalanabhan, T.J. & Thenmozhi, M. (2015), “Impact of work experiences on perceived organizational support: a study among healthcare professionals”, AI & Soc, 30, p261–270. Thompson, M. & Heron, P. (2005), “The difference a manager can make: organizational justice and knowledge worker commitment”, International Journal of Human Resource Management, 16 (3), 383-404. Van den Hooff, B. & de Ridder, J.A. (2004), “Knowledge sharing in the context: the influence of organizational commitment, communication climate and CMC use on knowledge sharing”, Journal of Knowledge Management, 8 (6), 117-130. Vandenberghe, C, Panaccio, A, Bentein, K, Mignonac, K, Roussel, P, Ayed,AKB. (2019) “Time‐based differences in the effects of positive and negative affectivity on perceived
ICYREB 2021 | Chủ đề 2: Quản trị kinh doanh và Khởi nghiệp đổi mới sáng tạo 564 supervisor support and organizational commitment among newcomers”, Journal of Organizational Behaviors, 40 (3), 264– 281. Wang Zhongmin (2014) “Perceived supervisor support and organizational citizenship behaviors: The role of organizational commitment”, International Journal of Business and Social Science, 5(1), 210 – 214 Yavuz R. I. (2005). An integrative perspective on merger and acquisitions: social identity, acculturation, organizational support, reward and organizational commitment. Master thesis. Middle East Technical University. 564