Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ảnh hưởng của sự hài lòng đến sự nổ lực và lòng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-----------------

NGUYỄN VŨ DUY NHẤT

ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ HÀI LÒNG ĐẾN NỖ LỰC VÀ

LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TRONG

NGÀNH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2009

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH -------------------

NGUYỄN VŨ DUY NHẤT

ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ HÀI LÒNG ĐẾN NỖ LỰC VÀ

LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TRONG

NGÀNH DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: T.S. BÙI THỊ THANH

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2009

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn cô Bùi Thị Thanh, người hướng dẫn khoa học của tôi. Tôi đã thực hiện luận văn này trong điều kiện thời gian vô cùng hạn hẹp, nhưng nhờ có sự định hướng, động viên và tận tình hướng dẫn của cô, tôi mới có thể hoàn thành được luận văn này. Tôi xin gửi đến cô lòng biết ơn sâu sắc.

Xin cảm ơn các đồng nghiệp tại SPT và bạn bè tại các đơn vị của VNPT, Viettel, EVN, FPT, HTC đã hỗ trợ tôi thực hiện cuộc khảo sát. Trong đó tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến chị Phạm Kim Anh – Phòng Kinh doanh Tổng công ty viễn thông quân đội Viettel, chị Phạm Thùy Dung – Trung tâm thanh khoản Viettel, chị Huỳnh Thị Lan – Phòng Kinh doanh EVN, anh Lương Ngọc Thạch – Phòng kế hoạch kinh doanh Viễn thông Đồng Nai, anh Trần Văn Hiếu – Phòng Kế hoạch Viễn thông Bến Tre, chị Lưu Thị Thanh – Công ty viễn thông liên tỉnh VTN (VNPT), anh Đặng Dương Dũng Chinh (FPT).…đã nhiệt tình giới thiệu bạn bè tham gia cuộc khảo sát của tôi.

Xin cảm ơn gia đình đã động viên và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn này.

Nguyễn Vũ Duy Nhất

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài “Ảnh hưởng của sự hài lòng đến sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam“ là công trình nghiên cứu của riêng bản thân tôi. Các số liệu điều tra, kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố ở bất kỳ tài liệu nào khác .

Tác giả

Nguyễn Vũ Duy Nhất

MỤC LỤC

Phần mở đầu Chương 1. Cơ sở lý thuyết ........................................................................................ 1 1.1 Sự hài lòng của nhân viên tại nơi làm việc ........................................................... 1 1.1.1 Nhu cầu của người lao động ................................................................... 1 1.1.2 Sự hài lòng của nhân viên ....................................................................... 4 1.1.2.1 Khái niệm về sự hài lòng ................................................................ 4 1.1.2.2 Đo lường sự hài lòng trong công việc ............................................ 5 1.2 Sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức............................. 10 1.2.1 Khái niệm về sự nỗ lực và lòng trung thành ......................................... 10 1.2.2 Đo lường sự nỗ lực và lòng trung thành ............................................... 10 1.3 Mối quan hệ giữa sự hài lòng với sự nỗ lực và trung thành của nhân viên ........ 11 1.4 Đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành .. 13 1.5 Dịch vụ viễn thông .............................................................................................. 14 1.5.1 Khái niệm về dịch vụ viễn thông .......................................................... 14 1.5.2 Đặc thù của dịch vụ viễn thông và lao động ngành DVVT .................. 16 1.5.3 Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông tại Việt Nam .............. 18 Tóm tắt chương 1 ...................................................................................................... 19 Chương 2. Thiết kế nghiên cứu .............................................................................. 20 2.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu .......................................................................... 20 2.2 Nghiên cứu định tính ........................................................................................... 20 2.2.1 Tổ chức thảo luận nhóm ........................................................................ 20 2.2.2 Đề xuất mô hình thang đo và các giả thuyết nghiên cứu ...................... 23 2.2.2.1 Thang đo sự hài lòng của nhân viên .......................................... 23 2.2.2.2 Thang đo nỗ lực và trung thành của nhân viên .......................... 33 2.2.3 Đề xuất mô hình nghiên cứu ................................................................. 34 2.3 Nghiên cứu định lượng........................................................................................ 35 2.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu ....................................................................... 35 2.3.2 Thu thập, cập nhật và làm sạch dữ liệu ................................................. 36 2.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu ............................................................. 36 Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................... 37 Chương 3. Phân tích kết quả khảo sát .................................................................. 38 3.1 Đặc điểm mẫu khảo sát ....................................................................................... 38 3.2 Đánh giá sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành .......................................... 40 3.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo ........................................................................ 42

3.4 Phân tích nhân tố khám phá ................................................................................ 44 3.5 Phân tích hồi quy ................................................................................................. 48 3.5.1 Xem xét ma trận hệ số tương quan ....................................................... 49 3.5.2 Phân tích hồi quy về ảnh hưởng của sự hài lòng đến sự nỗ lực ............ 49 3.5.3 Phân tích hồi quy về ảnh hưởng của sự hài lòng đến lòng trung thành 52 3.5.4 Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu ....................................... 55

3.6 Phân tích sự khác biệt về ảnh hưởng của sự hài lòng đến nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân ........................................ 57 3.6.1 Theo độ tuổi .......................................................................................... 57 3.6.2 Theo giới tính ........................................................................................ 58 3.6.3 Theo trình độ học vấn ........................................................................... 60 3.6.4 Theo thâm niên ...................................................................................... 62 3.6.5 Theo chức danh ..................................................................................... 63 3.6.6 Theo tình trạng hôn nhân ...................................................................... 64 3.6.7 Theo nơi công tác .................................................................................. 66 Tóm tắt chương 3 ...................................................................................................... 66 Chương 4: Thảo luận kết quả nghiên cứu và kiến nghị ...................................... 68 4.1 Thảo luận ............................................................................................................. 68 4.1.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự nỗ lực và lòng trung thành..................... 68 4.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng riêng đến sự nỗ lực hoặc lòng trung thành........ 70 4.1.3 Các yếu tố không ảnh hưởng đến sự nỗ lực và lòng trung thành.......... 71 4.2 Kiến nghị ............................................................................................................. 72 4.2.1 Làm cho nhân viên cảm thấy công việc thú vị ................................................. 72 4.2.2 Thực hiện chế độ kỷ luật khéo léo ................................................................... 73 4.2.3 Tăng cường tương tác với nhân viên và chia sẻ thông tin .............................. 74 4.2.4 Tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân ...................... 75 4.2.5 Hoàn thiện chính sách đãi ngộ phù hợp với các đối tượng nhân viên ............. 76 Tóm tắt chương 4 ...................................................................................................... 77 Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục

DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU VÀ PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu Hình 3.1: Mô hình “Ảnh hưởng của sự hài lòng đến sự nỗ lực và lòng trung thành” DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1 : Xếp hạng của người lao động tại các nước về 10 yếu tố động viên Bảng 3.1 : Mô tả mẫu theo độ tuổi Bảng 3.2 : Mô tả mẫu theo giới tính Bảng 3.3 : Mô tả mẫu theo trình độ học vấn Bảng 3.4 : Mô tả mẫu theo thâm niên Bảng 3.5 : Mô tả mẫu theo chức danh công việc Bảng 3.6 : Mô tả mẫu theo thu nhập Bảng 3.7 : Mô tả mẫu theo tình trạng hôn nhân Bảng 3.8 : Sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên Bảng 3.9 : Độ tin cậy của thang đo Bảng 3.10 Kết quả phân tích nhân tố Bảng 3.11: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s Bảng 3.12: Kết quả rút trích nhân tố Bảng 3.13: Độ tin cậy của thang đo (sau khi phân tích nhân tố) Bảng 3.14: Ma trận hệ số tương quan Bảng 3.15: Kết quả của thủ tục chọn biến (sự nỗ lực) Bảng 3.16: Kết quả đánh giá độ phù hợp của mô hình (sự nỗ lực) Bảng 3.17: Kết quả kiểm định độ phù hợp của mô hình (sự nỗ lực) Bảng 3.18: Kết quả phân tích hồi quy đa biến (sự nỗ lực) Bảng 3.19: Kết quả của thủ tục chọn biến (sự trung thành) Bảng 3.20: Kết quả đánh giá độ phù hợp của mô hình (sự trung thành) Bảng 3.21: Kết quả kiểm định độ phù hợp của mô hình (sự trung thành) Bảng 3.22: Kết quả phân tích hồi quy đa biến (sự trung thành) Bảng 3.23: Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực và trung thành theo độ tuổi Bảng 3.24: Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực và trung thành theo giới tính Bảng 3.25: Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực và trung thành theo trình độ Bảng 3.26: Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực và trung thành của nhân viên theo thâm niên Bảng 3.27: Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực và trung thành của nhân viên theo chức danh Bảng 3.28: Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực và trung thành của nhân viên theo tình trạng hôn nhân

DANH MỤC PHỤ LỤC Phụ lục 1: Bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng Phụ lục 2: Dàn bài thảo luận nhóm Phụ lục 3: Kiểm tra độ tin cậy của thang đo (sau khi phân tích nhân tố) Phụ lục 4: Ma trận hệ số tương quan Phụ lục 5: Phân tích sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên theo nơi là việc.

PHẦN MỞ ĐẦU

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Ngày nay trong bối cảnh hội nhập vào nền kinh tế thế giới cùng sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, lợi thế của các quốc gia, vùng lãnh thổ cũng như các doanh nghiệp đã thay đổi, đó là chuyển từ lợi thế về tài nguyên, tiền vốn, giá nhân công rẻ sang lợi thế về nhân lực chất lượng cao. Do đó, yêu cầu phát triển nguồn nhân lực, phát huy sự nỗ lực của nhân viên, giữ chân được nhân viên giỏi và thu hút được nhân lực có trình độ cao là mục tiêu hàng đầu đối với bất kỳ tổ chức nào.

Song bằng cách nào để làm được điều đó? Có nhiều quan điểm để giải quyết vấn đề trên: dùng các giá trị thuộc về trách nhiệm xã hội (CSR - Corporate Social Responsibility) để làm “vũ khí” trong cuộc chiến giành nguồn nhân lực; giúp nhân viên cân bằng giữa cuộc sống và công việc, chẳng hạn ở tập đoàn HP, các nhà quản lý đã cho phép nhân viên tự sắp xếp giờ làm việc của mình,... Trong nghiên cứu này, chúng tôi ủng hộ quan điểm của những nhà nghiên cứu cho rằng để có thể tác động tích cực đến nhân viên, trước hết doanh nghiệp cần phải biết “nhân viên của mình muốn gì?”.

Tuy nhiên trên thực tế, nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng cái nhân viên muốn và cái doanh nghiệp nghĩ rằng nhân viên của họ mong muốn có một khoảng cách xa. Các nghiên cứu của Foreman Facts -Labor Relations Institute of NY (1946), Ken Kovach (1980); Valerie Wilson- Achievers International (1988); Bob Nelson- Blanchard Training & Development (1991),… đều cho kết quả tương tự:

Nội dung

Đánh giá xếp hạng (1 là quan trọng nhất) Nhà quản lý nghĩ nhân viên Nhân viên của mình muốn muốn 8 1

và phát

thăng

triển

tiến

Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện (Full Appreciation of Work Being Done) Được tương tác và chia sẻ trong công việc (Feeling of Being In On Things) Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động (Sympathetic help on personal problems) An toàn công việc cao (Job Security) Lương/ thu nhập (High Wages) Công việc thú vị (Interesting Work) Cơ hội (Promotion/growth opportunities) Sự trung thành cá nhân với cấp trên (Personal Loyalty of Manager) Điều kiện làm việc tốt (Good Working Conditions) Kỷ luật khéo léo (Tactful Discipline)

Nguồn: Susan Dunn, The Top Ten Things Employees Say They Want & How Managers Miss the Mark by Low Emotional Intelligence Điều đó có nghĩa là thấu hiểu nhu cầu của nhân viên và làm cho họ hài lòng là vấn đề không đơn giản. Đối với ngành dịch vụ viễn thông, do tính đặc thù của dịch vụ như tính vô hình, quá trình sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời, nhân viên của các công ty dịch vụ viễn thông phải đạt những tiêu chuẩn riêng, đồng thời họ cũng được hưởng những ưu đãi riêng so với một số ngành nghề khác. Bởi vậy, việc phát huy được nỗ lực của nhân viên có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp; việc thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi sẽ cho phép giảm thiểu những tổn thất cho doanh nghiệp về chi phí đào tạo và nâng cao độ an toàn trong vấn đề bảo mật mạng viễn thông.

Tuy nhiên cho đến nay, chưa có một nghiên cứu nào đi sâu phân tích vấn đề này để có những giải pháp hữu hiệu. Do đó tác giả cho rằng nghiên cứu “Ảnh hưởng của sự hài lòng đến sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam” là yêu cầu cấp thiết, có ý nghĩa thực sự cả về mặt

lý luận và thực tiễn trong giai đoạn hiện nay. Nghiên cứu này nhằm hướng đến giải quyết hai vấn đề sau đây:

- Những yếu tố nào cấu thành sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của

nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam?

- Sự hài lòng của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông có ảnh hưởng như

thế nào đến sự nỗ lực và lòng trung thành của họ đối với tổ chức?

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Điều chỉnh thang đo sự hài lòng của nhân viên cho phù hợp với điều kiện

của ngành dịch vụ viễn thông ở Việt Nam và đo lường sự hài lòng của nhân viên.

- Điều chỉnh thang đo sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ

chức trong ngành dịch vụ viễn thông ở Việt Nam.

- Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành sự hài lòng đến sự nỗ

lực và lòng trung thành của nhân viên.

- Đề xuất một số kiến nghị đối với doanh nghiệp dịch vụ viễn thông nhằm nâng cao mức độ hài lòng để phát huy sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên.

3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu này được thực hiện tại các công ty trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam như Viettel, SPT, EVN, FPT, VNPT….thông qua việc đánh giá nhân viên của các công ty này trên một số tỉnh thành lớn của Việt Nam: Hà Nội, Hồ Chí Minh, Long An, Đồng Nai, Bình Dương … Thời gian nghiên cứu: từ tháng 06/2009 đến tháng 09/2009.

Đối tượng phỏng vấn:

(cid:1) Trình độ trung cấp, cao đẳng trở lên

(cid:1) Trong độ tuổi lao động (từ 22 đến 55 tuổi)

(cid:1) Công tác tại các công ty viễn thông tại Việt Nam: Viettel, SPT, EVN, FPT,

VNPT….

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp

nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng, cụ thể là:

Nghiên cứu định tính được sử dụng để khám phá, điều chỉnh, bổ sung các thành phần của sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên ngành dịch vụ viễn thông; các thang đo đối với các thành phần này.

Nghiên cứu định lượng được sử dụng để đánh giá, kiểm định các thang đo về sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam, sự phù hợp của mô hình nghiên cứu với dữ liệu thị trường.

Mẫu điều tra được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với hơn

300 nhân viên.

Việc kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cùng với các giả thuyết được thực hiện bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha; phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tương quan hồi quy tuyến tính, so sánh phương sai ANOVA, kiểm định trung bình T-Test … thông qua phần mềm SPSS.

5. Ý NGHĨA CỦA NGHIÊN CỨU

Đóng góp về lý thuyết:

(cid:2) Bổ sung hoàn thiện lý thuyết về sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành

của nhân viên đối với tổ chức.

(cid:2) Điều chỉnh thang đo sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên cho phù hợp với đối tượng nhân viên làm việc trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam

Đóng góp về thực tiễn: giúp các doanh nghiệp dịch vụ viễn thông tại Việt Nam xác định được nhân viên của họ cần được động viên theo cách nào là hiệu quả nhất, để có thể sử dụng tối đa năng lực của nhân viên, duy trì họ ở lại với doanh nghiệp đồng thời thu hút được những nhân viên giỏi đến phục vụ cho ngành. Một

hàm ý khác là nghiên cứu này có vai trò tạo lập cơ sở cho việc hoạch định chính sách nhân sự trong ngành dịch vụ viễn thông để có thể duy trì nhân viên một cách hiệu quả nhất.

6. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nghiên cứu được

chia làm 4 phần chính:

(cid:2) Chương 1: Cơ sở lý thuyết của nghiên cứu (cid:2) Chương 2: Thiết kế nghiên cứu (cid:2) Chương 3: Phân tích kết quả khảo sát (cid:2) Chương 4: Thảo luận kết quả nghiên cứu và kiến nghị

Chương 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA NGHIÊN CỨU

.1 SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TẠI NƠI LÀM VIỆC

1.1.1 Nhu cầu của người lao động

Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Theo từ điển Bách khoa Toàn thư triết học của Liên Xô định nghĩa: “Nhu cầu là sự cần hay sự thiếu hụt một cái gì đó thiết yếu để duy trì hoạt động sống của cơ chế một cá nhân con người, một nhóm xã hội hay xã hội nói chung, là động cơ bên trong của tính tích cực”. Theo Kotler (2000), nhu cầu là trạng thái hay cảm giác thiếu hụt cần được đáp ứng.

Theo Maslow (1943), nhu cầu con người được phân loại theo năm nhóm, sắp xếp theo thứ bậc tăng dần gồm các nhu cầu: vật chất – sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện:

Nhu cầu sinh lý, vật chất: liên quan đến những yếu tố cần thiết để tồn tại như thức ăn, không khí, nước uống, quần áo, nhà ở…. Trong một tổ chức, nhu cầu này thể hiện chủ yếu thông qua tiền lương.

Nhu cầu an toàn: bao gồm các vấn đề liên quan an ninh, an toàn. Trong một tổ chức, nhu cầu này thể hiện thông qua các yếu tố điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, chính sách bảo hiểm,….

Nhu cầu xã hội: thể hiện nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu…Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện qua mối quan hệ đối với đồng nghiệp, cấp trên.

Nhu cầu được tôn trọng: thể hiện nhu cầu được tôn trọng trong cuộc sống và trong công việc, con người muốn được cảm thấy có ích và có ảnh hưởng đến môi trường xung quanh. Trong tổ chức, nhu cầu này được đáp ứng thông qua các hoạt động khen thưởng về kết quả làm việc, sự thăng tiến,….

Nhu cầu tự thể hiện: bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự thể hiện mình. Trong tổ chức, nhu cầu này được thỏa mãn thông qua việc tạo ra các cơ hội cho nhân viên có điều kiện phát triển, được sáng tạo, tự tin đối phó với những thách thức trong công việc.

Trong đó, nhu cầu sinh lý, vật chất là bậc thấp nhất và nhu cầu tự thể hiện là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong bậc thang nhu cầu. Maslow cũng cho rằng mỗi người đều có một nhu cầu chủ đạo chi phối và quyết định hành vi của người đó, trình tự thỏa mãn các nhu cầu đó đi từ nhu cầu thấp đến nhu cầu cao, khi một nhu cầu được thỏa mãn thì tính chất động viên không còn nữa và nhu cầu bậc cao hơn sẽ xuất hiện. Vì vậy, theo Maslow, muốn tạo ra động lực cho người lao động, nhà quản lý cần biết nhân viên của họ đang ở bậc nhu cầu nào để tác động thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc tiếp theo cao hơn.

Bổ sung cho thuyết nhu cầu của Maslow, Clayton Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại các bậc thang nhu cầu. Ông cũng cho rằng hành động con người bắt nguồn từ nhu cầu, nhưng theo thuyết E.R.G thì con người cùng lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản:

Nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.

Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng, tức là nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài (được tôn trọng).

Nhu cầu phát triển: là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu được tôn trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và tôn trọng người khác). Điều khác biệt ở thuyết này là giáo sư Clayton Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi sự thỏa mãn tất cả nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu chủ yếu như quan điểm của Maslow. Hơn nữa thuyết này còn cho rằng khi một nhu

cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn nhu cầu khác.

Cũng theo cách phân loại này con người có ba loại nhu cầu chính, nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Nhu cầu tồn tại khiến nhân viên ở lại hoặc tìm đến những nơi có mức lương đủ sống và cho họ cảm giác an toàn, nhưng chưa chắc đã khiến họ nỗ lực làm việc. Nhu cầu quan hệ khiến nhân viên tích cực hợp tác lẫn nhau để hoàn thành công việc, có thể mức lương chưa cao nhưng cảm giác được tôn trọng khiến nhân viên có thể trung thành và nỗ lực hơn trong công việc. Nhu cầu phát triển là nhu cầu cao nhất khiến cho nhân viên tích cực làm việc để phát triển và hoàn thiện bản thân.

Tiếp cận theo một cách khác, Brian Tracy cho rằng trong quá trình làm việc, mỗi người đều có ba nhu cầu chính về mặt tinh thần, đó là sự phụ thuộc, tự chủ và hỗ trợ lẫn nhau

Nhu cầu về sự phụ thuộc: là khao khát muốn trở thành thành viên chính thức và phục vụ lâu dài cho một công ty. Họ muốn thấy những việc họ làm đem lại một sự khác biệt lớn, đem lại một bước tiến triển mới cho công ty. Họ muốn có được cảm giác an toàn và thoải mái trong sự bảo vệ của một tổ chức. Họ muốn cộng tác cống hiến hết mình cho một cấp trên mà họ có thể học hỏi, tin tưởng và kính trọng. Nhu cầu tự chủ: Con người cũng muốn được độc lập, tự chủ. Đó là mong muốn tách ra khỏi đám đông, trở nên đặc biệt và quan trọng hơn trong mắt người khác. Họ muốn năng lực và thành quả của họ được ghi nhận và tưởng thưởng.

Nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau: Mỗi người đều muốn làm việc nhịp nhàng và phối

hợp hiệu quả với những người khác.

Theo cách giải thích này, nhu cầu phụ thuộc sẽ khiến cho nhân viên trung thành và tận tâm hơn. Đặc biệt nhu cầu tự chủ và nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau sẽ khiến cho con người tích cực làm việc để tiến tới những hiệu quả cao trong công việc.

Như vậy, mỗi cá nhân đều có một hay nhiều nhu cầu chủ đạo, tức là những thiếu hụt nào đó cần được đáp ứng. Thông qua việc đáp ứng các nhu cầu này, nhà quản lý có thể động viên người lao động làm việc tốt hơn. Tuy nhiên có thể nói nhu

cầu của con người rất đa dạng và vô tận, nên về mặt quản lý, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Thông qua việc tiếp cận các nhu cầu chủ đạo này, nhà quản lý sẽ dễ dàng hơn khi tác động đến sự hài lòng của nhân viên để đạt được mục tiêu trong kinh doanh của mình.

1.1.2 Sự hài lòng của nhân viên 1.1.2.1 Khái niệm về sự hài lòng

Sự hài lòng là kết quả của nhu cầu được thỏa mãn do sự động viên mang lại. Theo nghiên cứu của Smith P.C Kendal & Hulin C.L (1996), sự hài lòng với công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc. Leung & Clegg (2001) cho rằng sự hài lòng về công việc và động cơ nghề nghiệp có quan hệ gần gũi với nhau. Sự hài lòng về công việc được tác động bởi các yếu tố bên trong và bên ngoài. Các yếu tố bên ngoài như mức lương, sự tôn trọng xã hội, chính sách công ty, điều kiện làm việc. Các yếu tố bên trong như cơ hội phát triển, công việc thử thách và có ý nghĩa, thành tựu và sự công nhận.

Về các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên, Dickson (1973) kết luận tiền bạc không phải là động cơ duy nhất của nhân viên và hành vi của nhân viên được liên kết đến thái độ của họ. Cụ thể hơn, Brislin, et al.(2005) cho rằng đối với người lao động, cảm giác đạt thành tựu với sự công nhận nghề nghiệp, lương và giá trị công bằng là rất quan trọng.

Tuy nhiên, không phải tối đa hóa mọi yếu tố động viên của tổ chức đối với người lao động đều có tác động tích cực đến sự hài lòng. Herzberg (1959) đưa ra lý thuyết hai yếu tố, chia các yếu tố động viên thành hai nhóm:

Nhóm yếu tố động lực, có thể đem đến sự hài lòng tích cực, như sự thành đạt trong công việc, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc, sự thăng tiến, các quy định về trách nhiệm và chức năng trong công việc. Đây là những yếu tố nội tại và nếu không được thỏa mãn thì người lao động sẽ mất đi động lực.

Nhóm yếu tố duy trì như tiền lương, an toàn công việc, sự giám sát hướng dẫn trong công việc, điều kiện vật chất mang đến sự hài lòng không tích cực, mặc

dù thiếu chúng thì nhân viên không thể hài lòng. Đây còn gọi là nhóm yếu tố phòng ngừa, là yếu tố cần thiết để ngăn sự bất mãn trong công việc.

Ngoài ra, người lao động còn quan tâm đến tính công bằng khi so sánh với các nhân viên khác. Adams (1965) đưa ra thuyết công bằng, cho rằng nhân viên đấu tranh vì tính công bằng giữa họ với các nhân viên khác. Tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của họ so với những nhân viên khác phải công bằng.

Như vậy, nhân viên hài lòng khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn, trong sự công bằng với các nhân viên khác. Sự hài lòng có thể ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên, trong đó nhân viên hài lòng không chỉ vì các phần thưởng vật chất, mà bao gồm rất nhiều yếu tố, có những yếu tố động viên tinh thần tích cực, có yếu tố chỉ có tác dụng duy trì. Vì vậy, nhà quản trị cần phải thấu hiểu những nhu cầu cần được thỏa mãn của nhân viên và tính chất của từng yếu tố động viên để có thể mang lại sự hài lòng cao nhất cho nhân viên. 1.1.2.2 Đo lường sự hài lòng trong công việc

Sự hài lòng đối với công việc được đo lường theo hai cách: - Đo lường chung bằng một câu hỏi: về sự hài lòng chung đối với công việc.

- Đo lường theo các khía cạnh công việc và tập hợp lại. Nghiên cứu sự hài lòng chung giúp các nhà quản trị có cái nhìn khái quát hơn về mức độ hài lòng chung của nhân viên đối với tổ chức, tuy nhiên ở nghiên cứu này, tác giả muốn nhấn mạnh sự hài lòng đối với các yếu tố thành phần của công việc, để từ đó nhà quản trị biết được sự đánh giá cụ thể của nhân viên đối với từng yếu tố và có biện pháp tác động thích hợp.

Đã có nhiều nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên theo nhiều cách tiếp cận khác nhau và cách phân loại các yếu tố thành phần công việc cũng khác nhau. Thang đo mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI) do Smith et al (1969) thiết lập bao gồm 5 yếu tố sau:

Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức trong công việc, cơ hội

sử dụng những năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.

Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức nhân viên về các cơ

hội được đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến.

Lãnh đạo: liên quan đến mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức.

Đồng nghiệp: liên quan đến hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc. Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên

trong và bên ngoài) trong việc trả lương.

Cách phân loại này phản ánh đầy đủ các khía cạnh công việc mà nhân viên tiếp xúc, tuy nhiên tác giả nhận thấy yếu tố “đồng nghiệp” là yếu tố mà nhà quản lý khó tác động.

Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động NewYork,

1946), sự hài lòng của nhân viên bao gồm sự hài lòng về 10 yếu tố động viên:

Kỷ luật khéo léo (Tactful Discipline): xác định trách nhiệm rõ ràng, kỷ luật công bằng và nhất quán toàn tổ chức, kỷ luật được thi hành theo cách có thể thúc đẩy nhân viên thay vì làm họ nản chí.

Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động (Sympathetic help on personal problems): Cấp trên nhận thấy được nhân viên đang gặp vấn đề và sẵn sàng giúp đỡ.

Công việc thú vị (Interesting work): công việc có tính thách thức, tạo cơ hội

cho người lao động học hỏi và phát triển.

Được tương tác và chia sẻ trong công việc (Feeling of Being In On Things): nhân viên được cùng trao đổi, tranh luận, giải quyết vấn đề, lên kế hoạch, chia sẻ thông tin, ý tưởng, kinh nghiệm làm việc. Nhân viên muốn được kết nối, cảm thấy được liên quan (being included emotionally), được cấp trên chia sẻ dù là cảm giác thất vọng hay hào hứng về dự án đang thực hiện, được tham gia quyết định những việc liên quan đến mình, được chia sẻ những ý tưởng và được người khác quan tâm về điều đó.

An toàn công việc (Job security): Công việc ổn định, vị trí của nhân viên là

quan trọng đối với tổ chức, hoạt động của tổ chức ổn định, tình hình tài chính tốt.

Điều kiện làm việc (Good working conditions): môi trường làm việc an toàn, có đầy đủ công cụ để làm việc, giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ và được tổ chức tốt.

Lương(Good wages): Sự đền bù ít nhất xứng đáng với kết quả làm việc,

lương cao so với mặt bằng chung của thị trường.

Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện (Full appreciation for work done): nhân viên được thưởng cho các công việc làm thêm, được công nhận trước tập thể về những gì làm được.

Trung thành cá nhân đối với cấp trên (Personal Loyalty of Manager): cấp trên liêm chính, nắm bắt công việc, bảo vệ quyền lợi của nhân viên, tin tưởng và tôn trọng nhân viên.

Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Promotion/growth opportunities): có cơ hội thăng tiến, được giao nhiều trách nhiệm hơn, có danh hiệu cao hơn, được phát triển trong nghề nghiệp

Ưu điểm của mô hình này là phân loại cụ thể hơn các khía cạnh có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, trong đó yếu tố “Lãnh đạo” của mô hình JDI được thể hiện trong các yếu tố “Trung thành với cấp trên”, “Đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện”, “Thông cảm các vấn đề cá nhân của người lao động”, “Được tương tác và chia sẻ mọi thông tin trong công việc”, “Kỷ luật khéo léo”. Tương tự yếu tố “Bản chất công việc” trong mô hình JDI có thể được phản ánh trong các yếu tố “Công việc thú vị”, “Công việc được đảm bảo”, “Điều kiện làm việc”. Rõ ràng việc tách biệt các yếu tố này rất cần thiết để người quản lý có thể hiểu rõ tầm quan trọng của từng yếu tố theo cảm nhận của nhân viên. Đặc biệt việc phân chia này thể hiện được rõ hơn các yếu tố cảm xúc mà nhà quản lý có thể sử dụng để động viên kích thích nhân viên của mình.

Mô hình 10 yếu tố động viên này tiếp tục được Kovach (1980, 1994), Bob Nelson, Blanchard Training & Development (1991), Silverthorne (1992), Sheryl &

Don Grimme GHR Training Solutions (1997-2001), Cynthia D. Fisher &Anne Xue Ya Yuan (1998) sử dụng để nghiên cứu trên nhiều nước như Trung Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ.

Bảng 1.1: Xếp hạng của người lao động tại các nước về 10 yếu tố động viên

Yếu tố

Mỹ (Silverthorne, 1992)

Mỹ (Kovach, 1994)

Đài Loan (Silverthorne , 1992)

Nga (Silverthorne, 1992)

Trung Quốc (Cynthia D. F&Anne X. Y.Y, 1998) 9 8

9 10

10 6

5 8

2 7

7 10

3 2

1 3

5 8

3 5 6 1

6 1 2 5

6 10 9 7

4 5 7 2

1 2 7 4

Kỷ luật khéo léo Sự thông cảm với các vấn đề cá nhân người lao động Công việc thú vị Được tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc An toàn công việc Lương/ thu nhập cao Điều kiện làm việc Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện Trung thành cá nhân đối với tổ chức Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Nguồn: Cynthia D. Fisher &Anne Xue Ya Yuan (1998) Trong đó nghiên cứu gần đây nhất của Cynthia D. Fisher &Anne Xue Ya Yuan (1998) tại Trung Quốc, cho thấy: Người lao động Trung Quốc xếp mức lương là quan trọng nhất. Họ xếp “công việc thú vị” ít quan trọng hơn người Mỹ, đứng thứ 7 trong 10 yếu tố, trong khi người lao động Mỹ xếp thứ 1 hoặc 2. Người Trung Quốc xếp “được tương tác và chia sẻ trong công việc” là ít quan trọng nhất, đứng cuối cùng trong 10 nhân tố, trong khi người Mỹ xếp thứ 7 hoặc thứ 3, người Nga xếp thứ 2. Người Trung Quốc cũng cho rằng “được đánh giá đầy đủ về các việc đã làm” ít quan trọng hơn so với người Mỹ (đứng thứ 4 so với 1,2), và xếp lương là quan trọng nhất (trong khi người Mỹ xếp thứ 5). Sau cùng người Trung Quốc đánh giá sự trung thành cá nhân đối với cấp trên và tổ chức là hoàn toàn quan trọng trong khi người Mỹ đánh giá là không quan trọng, đứng thứ 8 trong số 10 nhân tố.

Nghĩa là phản hồi của người lao động Trung Quốc hoàn toàn khác so với người lao động Nga, Mỹ và cũng khác so với người lao động Trung Quốc ở Đài

Loan. Trong đó, điểm khác nhau chính giữa Trung Quốc và Đài Loan là người Trung Quốc thấy sự trung thành cá nhân là quan trọng hơn (3 so với 9), điều kiện lao động quan trọng hơn (2 so với 7), còn an toàn nghề nghiệp thì kém quan trọng hơn (6 so với 1). Theo chúng tôi, nguyên nhân chính yếu dẫn đến sự không thống nhất trong đánh giá này là do sự khác biệt về văn hóa, thể chế chính trị, trình độ phát triển kinh tế giữa các quốc gia.

Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã áp dụng thang đo JDI gồm 5 yếu tố bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương đồng thời đề xuất bổ sung 2 yếu tố Phúc lợi và Điều kiện làm việc. Sau khi kiểm định, còn lại 04 yếu tố làm nhân viên tại Việt Nam thỏa mãn: thỏa mãn với tiền lương, với đồng nghiệp, với lãnh đạo và với cơ hội thăng tiến (thông qua nghiên cứu tại công ty cổ phần giấy Tân Mai).

Tuy nhiên theo tác giả, mô hình 10 yếu tố động viên của Foreman Facts (1946) là một mô hình thích hợp cho nghiên cứu này. Thứ nhất, mô hình thể hiện chi tiết các yếu tố mà nhà quản lý có thể tác động đến nhân viên so với các mô hình khác. Thứ hai, mô hình đã được kiểm chứng trên nhiều quốc gia, có cơ sở để đối chiếu và so sánh sau khi phân tích tại Việt Nam. Và cuối cùng, mô hình phản ánh được các yếu tố cảm xúc của nhân viên, như “Sự đồng cảm các vấn đề cá nhân”, “Được tương tác và chia sẻ mọi thông tin trong công việc”.

Hơn nữa, ngày nay xu hướng lãnh đạo theo trí tuệ cảm xúc (EQ) là một xu hướng mới và thiết thực. Hầu hết nhân viên sau giờ làm việc đều trở về với gia đình, nơi họ có trách nhiệm với cha mẹ, con cái; vì thế họ cần được chia sẻ những khó khăn riêng, cần được linh hoạt về giờ giấc. Nhân viên cũng luôn muốn mình có vai trò quan trọng, được chia sẻ và cùng gánh vác các trách nhiệm của doanh nghiệp. Vì vậy nhà quản lý cần phải biết quản lý cảm xúc để cải thiện mối quan hệ với nhân viên và thấu hiểu nhân viên của mình hơn.

1.2 SỰ NỖ LỰC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI

TỔ CHỨC

1.2.1 Khái niệm về sự nỗ lực và lòng trung thành

Theo Loyatly Research Center (2004), nhân viên trung thành với tổ chức là khi họ cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin rằng làm việc cho tổ chức này chính là sự lựa chọn tốt nhất cho họ.

Sự trung thành và nỗ lực cũng nằm trong khái niệm gắn kết tổ chức được phổ biến rộng rãi trong các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia tại nhiều nước. Theo Viện Aon Consulting, sự gắn kết đối với tổ chức thể hiện qua sự nỗ lực, niềm tự hào và sự trung thành. Trong phạm vi của nghiên cứu này chỉ nhấn mạnh sự nỗ lực và sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức.

Sự nỗ lực của nhân viên trong tổ chức là trạng thái biểu đạt thái độ hết mình trong việc nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc và họ sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi nào cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công.

Lòng trung thành là trạng thái biểu đạt thái độ của nhân viên có ý định ở lại

dài lâu cùng tổ chức.

Cũng có một số quan điểm cho rằng lòng trung thành bao gồm sự gắn bó và sự nỗ lực nhân viên, tuy nhiên trong nghiên cứu này tác giả thống nhất với định nghĩa của Aon Consulting khi tách riêng sự nỗ lực của nhân viên là sự cố gắng hết sức mình để cống hiến cho tổ chức và lòng trung thành là sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với tổ chức, nhằm có cơ sở định hướng cụ thể hơn cho doanh nghiệp.

1.2.2 Đo lường sự nỗ lực và lòng trung thành

Sự nỗ lực, lòng trung thành là các khái niệm bậc 1, được đo lường trực tiếp qua các biến quan sát. Thang đo sự nỗ lực và lòng trung thành @Work của Aon Consulting (Stum 2001) cho rằng sự nỗ lực được đo bằng các biến quan sát:

- Nhân viên cố gắng cao nhất để hoàn thành công việc được giao

- Nhân viên tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn

- Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc

Lòng trung thành được đo bằng các biến quan sát như sau:

- Nhân viên có ý định làm việc lâu dài với công ty

- Nhân viên sẽ ở lại dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp dẫn hơn

- Nhân viên xem công ty này như ngôi nhà thứ hai của mình Man Power (2002) cho rằng lòng trung thành được đo lường bởi các biến

quan sát:

- Sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt.

- Sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty.

- Có ý định gắn bó lâu dài với công ty Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã sử dụng thang đo @Work của Aon Consulting (có bổ sung) và đã chứng minh độ tin cậy của thang đo này tại Việt Nam. Vì vậy tác giả lựa chọn thang đo này để lo lường sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam.

1.3 MỐI QUAN HỆ GIỮA MỨC ĐỘ HÀI LÒNG VỚI SỰ NỖ LỰC VÀ

LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC

Mục tiêu cuối cùng mà bất kỳ tổ chức nào cần đạt tới khi động viên kích thích nhân viên là nhân viên đó sẽ làm việc lâu dài với tổ chức, không chỉ thế nhân viên còn nỗ lực làm việc, cống hiến cho tổ chức bằng tất cả khả năng, nhiệt huyết của mình nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Nghĩa là, tổ chức cần có được sự trung thành và nỗ lực của nhân viên.

Sự hài lòng và sự nỗ lực:

Đối với nhà quản trị, sự hài lòng trong công việc cần phải được nhìn nhận là một yếu tố định hướng giúp nhân viên làm việc tốt hơn. Theo Vroom, sự hài lòng là mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức. Vì vậy, để đạt được hiệu quả cao trong công việc, các tổ chức cần liên kết các phần thưởng với hiệu quả thực hiện và cần đảm rằng các phần thưởng là xứng đáng và đáp ứng nhu cầu của nhân viên.

Vroom cho rằng con người luôn mong đợi, hay kỳ vọng rằng sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả

hay phần thưởng tương xứng. Trên cơ sở đó, Vroom (1964) đưa ra học thuyết kỳ vọng, dự đoán rằng người lao động trong một tổ chức sẽ được thúc đẩy khi họ tin rằng:

(cid:1) Nỗ lực càng nhiều thì hiệu quả công việc càng cao (cid:1) Hiệu quả công việc càng cao sẽ cho những phần thưởng, như tăng lương hoặc các khoản phúc lợi, mà các phần thưởng đó sẽ thỏa mãn nhu cầu cần thiết của nhân viên

(cid:1) Mong muốn thỏa mãn các nhu cầu sẽ đủ mạnh để nhân viên có những nỗ lực

đáng ghi nhận Nghĩa là, có mối quan hệ giữa sự hài lòng và sự nỗ lực của nhân viên và đó là mối quan hệ biện chứng. Theo đó sự thỏa mãn càng cao thì sự nỗ lực càng cao và ngược lại.

Sự hài lòng và lòng trung thành:

Mức độ hài lòng của nhân viên có thể ảnh hưởng đến quyết định ra đi hay ở lại một công ty của nhân viên đó. Tờ New York đã điều tra tại các công ty và thấy rằng khi sự hài lòng trong công việc cao thì chỉ 4% người lao động dự đoán là họ sẽ rời công ty trong vòng 1 năm. Nhưng khi người lao động cảm thấy không vui vẻ thì 27% nói rằng họ sẽ ra đi trong vòng 1 năm.

Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh có mối quan hệ giữa sự hài lòng và trung thành (gắn kết) của nhân viên. Kết quả này đã được cho là chặt chẽ và được kiểm nghiệm trong các nghiên cứu của viện Aon Consulting (tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc từ năm 2002). Viện Aon Consulting cho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên thì tổ chức cần phải thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên.

Tại Việt Nam, các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Trần Văn Điệp (2006) cũng khẳng định có mối liên hệ giữa sự hài lòng về một số yếu tố trong công việc đến lòng trung thành của nhân viên.

Tóm lại, giữa sự hài lòng và sự nỗ lực, sự trung thành của nhân viên có thể có mối quan hệ mật thiết. Cái mà nhà quản lý cần biết là nhóm yếu tố hài lòng nào

có ảnh hưởng đến sự nỗ lực, nhóm yếu tố nào có ảnh hưởng đến lòng trung thành. Sự không hài lòng trong công việc là nguyên nhân lớn nhất khiến nhân viên ra đi, tuy nhiên khi tác động vào sự hài lòng của nhân viên, tổ chức cần biết được đâu là những yếu tố có thể duy trì nhân viên ở lại và đâu là những yếu tố có thể kích thích họ nỗ lực làm việc.

1.4 ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG, SỰ NỖ LỰC

VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN

Đã có nhiều nghiên cứu chứng minh rằng đặc điểm cá nhân có ảnh hưởng đến nhu cầu, từ đó ảnh hưởng đến sự hài lòng, nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên. Các đặc điểm cá nhân thể hiện qua giới tính, tuổi, trình độ học vấn, thâm niên, tình trạng hôn nhân, chức vụ … .

Về giới tính, do ảnh hưởng của văn hóa Á Đông, người phụ nữ gánh vác nhiều trách nhiệm trong việc chăm sóc gia đình. Theo Struges (1999), phụ nữ và đàn ông có nhận thức khác nhau về viễn cảnh nghề nghiệp. Việc lựa chọn công việc làm của họ cũng dựa trên sự cân nhắc “có đảm bảo cân bằng giữa công việc và cuộc sống hay không”, từ đó ảnh hưởng đến sự gắn bó của họ đối với doanh nghiệp. Mặc khác, do đặc điểm tâm lý và những trách nhiệm gia đình, sự nỗ lực, phấn đấu của phụ nữ cũng có thể khác so với nam giới.

Về tuổi, những người trẻ có thể có xu hướng nhiệt tình hơn, nhưng đến một giai đoạn nào đó, khi thực tế không như họ mong muốn thì nhiệt huyết và lòng trung thành có thể suy giảm. Tuổi tác cũng có thể ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên. Cynthia D. Fisher &Anne Xue Ya Yuan (1998) nghiên cứu người lao động Trung Quốc, thấy rằng người lao động dưới 30 tuổi thấy sự thăng tiến và phát triển kỹ năng là quan trọng thứ hai, trong khi từ 30 tuổi trở lên thì xếp sự thăng tiến đứng thứ bảy. Người lao động lớn tuổi xếp sự an toàn nghề nghiệp và sự đồng cảm các vấn đề cá nhân ở mức quan trọng cao hơn so với người trẻ tuổi, trong khi người lao động trẻ thì xếp công việc thú vị là quan trọng hơn.

Tương tự, vị trí công tác, thâm niên và trình độ học vấn cũng có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng, nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên. Khi nhân viên có

thâm niên ít, họ sẽ chấp nhận ở lại một doanh nghiệp để học hỏi kinh nghiệm, tuy nhiên khi họ đã tích lũy đủ kinh nghiệm thì yêu cầu họ đặt ra đối với doanh nghiệp sẽ càng cao hơn.

Các nghiên cứu trong văn hóa phương Tây cho rằng những người có vị trí cao hơn, có tuổi đời cao, có thâm niên cao hơn thường trung thành hơn. Lok & Crawford (2004) cho rằng những người có học vấn cao thường có mức độ thỏa mãn đối với công việc thấp hơn so với người có học vấn thấp. Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã kết luận không có sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên theo trình độ học vấn nhưng có sự khác biệt theo giới tính, tuổi tác, chức năng công việc và thu nhập.

Tóm lại, các đặc điểm cá nhân có thể ảnh hưởng đến hành vi và cách suy nghĩ của người lao động, từ đó có thể ảnh hưởng đến nhu cầu, mức độ hài lòng, sự nỗ lực và trung thành của họ đối với doanh nghiệp. Tùy địa phương, nền văn hóa mà mức độ ảnh hưởng có thể khác nhau. Trong nghiên cứu này, các đặc điểm cá nhân như giới tính, tuổi tác, tình trạng hôn nhân, thâm niên, học vấn, chức vụ, nơi công tác được sử dụng để kiểm định ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân đến mức độ nỗ lực, mức độ trung thành của nhân viên.

1.5 DỊCH VỤ VIỄN THÔNG

1.5.1 Khái niệm về dịch vụ viễn thông

Dịch vụ viễn thông là các dịch vụ truyền thông tin giữa các thiết bị đầu cuối giữa các vùng lãnh thổ khác nhau. Sản phẩm của dịch vụ viễn thông là thông tin được truyền đạt nguyên vẹn, bảo mật và nhanh chóng từ người gửi đến người nhận. Dịch vụ viễn thông bao gồm điện thoại nội hạt, điện thoại PSTN liên tỉnh, điện thoại quốc tế IDD, điện thoại VoIP trong nước và quốc tế, di động và internet, cung cấp kênh thuê riêng và các dịch vụ gia tăng khai thác trên mạng viễn thông sẵn có.

Dịch vụ nội hạt là dịch vụ mà liên lạc được thiết lập thông qua mạng điện thoại công cộng giữa các thiết bị đầu cuối hoặc giữa thiết bị đầu cuối với thiết bị truy nhập mạng dịch vụ trong cùng một phạm vi nội hạt.

Dịch vụ điện thoại liên tỉnh là cuộc gọi điện thoại được thiết lập giữa một máy điện thoại thuộc một tỉnh hoặc thành phố này đến một máy điện thoại thuộc một tỉnh hoặc thành phố khác và ngược lại, thông qua mạng viễn thông liên tỉnh.

Dịch vụ điện thoại quốc tế IDD là dịch vụ điện thoại quay số trực tiếp đi quốc tế. Đây là dịch vụ điện thoại quốc tế có chất lượng tốt nhất và thời gian đáp ứng nhanh nhất. Dịch vụ này đặc biệt thích hợp cho các doanh nghiệp và những khách hàng có nhu cầu gọi điện thoại chất lượng cao, kết nối nhanh chóng và tin cậy với các đối tác.

Dịch vụ điện thoại VoIP (liên tỉnh, quốc tế): Là dịch vụ điện thoại theo giao thức IP (Internet Protocol) – với phạm vi liên lạc liên tỉnh, quốc tế tương tự dịch vụ điện thoại liên tỉnh, quốc tế thông thường. Dịch vụ điện thoại VoIP cung cấp cho khách hàng các cuộc gọi liên tỉnh và quốc tế với giá rẻ, chất lượng ở mức chấp nhận được.

Dịch vụ điện thoại di động: cung cấp cuộc gọi hoặc nhắn tin từ máy điện

thoại di động đến máy di động khác, máy cố định trong nước và quốc tế.

Dịch vụ internet: cung cấp đường truyền internet. Dịch vụ thuê kênh riêng là dịch vụ cung cấp kênh liên lạc dành riêng, điểm nối điểm, đáp ứng nhu cầu liên lạc toàn cầu đặc biệt quan trọng của các doanh nghiệp.

Ở các nước có nền kinh tế thị trường phát triển, vai trò của viễn thông là đặc biệt quan trọng. Đối với cá nhân, dịch vụ viễn thông giúp con người vượt qua các khoảng cách về không gian, tạo điều kiện cho các mối quan hệ gia đình cũng như xã hội, tiết kiệm được thời gian trong giải quyết công việc hàng ngày. Đối với quốc gia, ngành viễn thông cũng được xem là một ngành hạ tầng cơ sở, góp phần thúc đẩy các ngành khác phát triển. Trong nền kinh tế thị trường, ngành viễn thông góp phần xúc tác các mối quan hệ thị trường, đóng góp quan trọng cho sự phát triển đất nước.

1.5.2 Đặc thù của dịch vụ viễn thông và lao động ngành dịch vụ viễn thông

Thứ nhất, đối tượng lao động của ngành dịch vụ viễn thông là thông tin. Thông tin trong quá trình truyền đưa sẽ được mã hóa và ở nơi nhận tín hiệu phải được khôi phục lại trạng thái ban đầu của nó. Mọi sự thay đổi hoặc gián đoạn thông tin đều làm mất đi giá trị sử dụng và dẫn đến tổn thất cho khách hàng.

Cũng vì đặc tính này, hệ thống mạng viễn thông phải hoạt động liên tục và ổn định, đảm bảo thông tin được truyền đưa nhanh chóng và chính xác ở mọi thời điểm. Đồng thời, các khâu có liên quan trực tiếp đến xử lý thông tin từ khi phát sinh cuộc gọi đến giai đoạn tính cước phải được thực hiện thật chính xác. Vì vậy trong một doanh nghiệp viễn thông, cần phải có một một đội ngũ chuyên viên kỹ thuật và quản lý mạng có năng lực, nhiều kinh nghiệm và trình độ cao, quản lý và hoạch định hệ thống mạng sao cho thông tin luôn được truyền đưa xuyên suốt.

Do yêu cầu của công việc nên nhân viên quản lý mạng buộc phải nỗ lực làm việc để hạn chế thấp nhất sai sót có thể xảy ra. Tuy nhiên họ cũng có nhiều sự mời gọi từ các đối thủ cạnh tranh do có kinh nghiệm về mạng viễn thông và nắm giữ thông tin quan trọng của doanh nghiệp, vì vậy để có được sự trung thành của họ doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm và tác động chính xác những nhu cầu, mong muốn của đối tượng nhân viên này. Nhân viên quản lý mạng có thể hài lòng về công việc thú vị, lương bổng và công việc ổn định; tuy nhiên họ cũng có yêu cầu cao về điều kiện làm việc sao cho hạn chế ảnh hưởng độc hại của sóng viễn thông. Đồng thời họ cũng cần được đối xử công bằng, được tin tưởng (có được mối quan hệ làm việc tốt với cấp trên), từ đó mới có thể làm việc lâu dài với doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, vị trí nhân viên xử lý cước cũng cực kỳ quan trọng, việc xử lý cước và tính cước cho khách hàng phải thật chính xác, vì bất cứ sai sót nào cũng có thể bị khách hàng khiếu nại. Mặt khác yêu cầu về bảo mật rất cao, nhân viên buộc phải ký cam kết bảo mật thông tin, thông tin về các cuộc gọi chỉ được công bố cho cơ quan điều tra khi có yêu cầu phối hợp. Nhân viên xử lý cước có thể hài lòng về sự thú vị của công việc, tuy nhiên do công việc chỉ phát sinh trong một khoảng thời gian nhất định trong tháng (chu kỳ cước) nên họ cần được linh hoạt về giờ giấc;

đồng thời họ cần có được sự tin tưởng và đánh giá đúng từ phía doanh nghiệp. Mặt khác do tính chất công việc, đây là đối tượng nhân viên có sự nỗ lực cao để có thể tính cước chính xác và hóa đơn cước đến tay khách hàng đúng thời hạn.

Thứ hai, nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông không đồng đều theo giờ gian (theo ngày, theo mùa) và lưu lượng viễn thông có thể phát sinh ở bất kỳ thời điểm nào trong ngày, bất kể ngày đêm. Vào những dịp lễ, tết và những giờ cao điểm trong ngày, lưu lượng viễn thông có thể tăng đột biến, do đó doanh nghiệp phải dự báo trước và tăng cường nhân lực vào các bộ phận chăm sóc khách hàng, quản lý mạng để kịp thời điều phối và giải đáp thắc mắc của khách hàng khi xảy ra nghẽn mạch; sau đó bố trí cho nhân viên nghỉ bù vào các ngày ít tải. Bên cạnh đó, doanh nghiệp viễn thông phải bố trí nhân viên tổng đài làm việc theo chế độ ca kíp để luôn có mặt 24/24 nhằm khắc phục sự cố kịp thời. Mặt khác nhân sự lập kế hoạch lưu lượng đóng vai trò quan trọng, vì cần phải dự đoán chính xác nhu cầu của khách hàng để chủ động trong việc chuẩn bị kênh truyền ở mức thích hợp, không thiếu hụt nhưng cũng không lãng phí.

Do đặc thù này mà nhân viên ở các bộ phận trên cần có sự hài lòng trong việc đánh giá đầy đủ các kết quả thực hiện và cần được bố trí giờ giấc làm thêm cũng như nghỉ bù hợp lý.

Thứ ba, quá trình truyền đưa tin tức luôn mang tính hai chiều giữa người gửi và người nhận thông tin. Nhu cầu truyền đưa tin tức có thể phát sinh ở mọi điểm dân cư, điều đó đòi hỏi phải hình thành một mạng lưới có độ tin cậy và rộng khắp. Khi người gửi và người nhận thông tin sử dụng dịch vụ của hai doanh nghiệp dịch vụ viễn thông khác nhau, các doanh nghiệp này phải kết nối với nhau và trả cho nhau một khoản chi phí gọi là phí kết nối theo quy định của Bộ Bưu chính viễn thông và thỏa thuận kết nối riêng giữa hai mạng.

Chính vì đặc điểm này, các chuyên viên đàm phán kết nối có vai trò rất quan trọng, nhất là trong giai đoạn đầu thiết lập mạng viễn thông. Chi phí kết nối chiếm tỷ trọng lớn trong giá thành một phút cuộc gọi, vì vậy việc tính toán, đối soát chi phí này rất quan trọng đối với một doanh nghiệp dịch vụ viễn thông (thường do

nhân viên xử lý cước thực hiện). Do đó nhân viên tại các bộ phận này đòi hỏi phải có năng lực, kinh nghiệm và trình độ cao.

Chính vì loại lao động này là đặc thù nên thường được mời gọi bởi các mạng viễn thông khác nhất là các doanh nghiệp viễn thông mới thành lập. Vì vậy họ cần có chế độ lương bổng, đãi ngộ xứng đáng, được tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc để cảm thấy gắn bó với doanh nghiệp và nỗ lực trong công việc.

Tóm lại, do các đặc thù trên, nếu nhân viên thiếu sự nỗ lực và tận tâm trong công việc sẽ gây ra ảnh hưởng trực tiếp đến khách hàng, gây tổn thất cho doanh nghiệp. Đồng thời, doanh nghiệp dịch vụ viễn thông mất nhiều thời gian và chi phí để đào tạo nhân viên của mình những kỹ năng chuyên dụng, vì thế việc nhân viên rời bỏ doanh nghiệp là một thiệt hại lớn. Chính vì vậy các doanh nghiệp viễn thông cần đánh giá đúng mức độ quan trọng của từng vị trí, năng lực của từng nhân viên và các nhu cầu của họ để có thể mang lại cho họ sự hài lòng, từ đó nỗ lực và gắn bó với doanh nghiệp.

1.5.3 Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông tại Việt Nam

Trước năm 1995, VNPT là nhà cung cấp độc quyền các dịch vụ viễn thông tại Việt Nam. Từ năm 1995, có thêm hai công ty được phép hoạt động trong lĩnh vực này là Viettel và Saigon Postel (SPT); sau đó là EVN, Vishipel và Hanoi Telecom (HTC). Từ năm 2001, hầu hết các công ty trên đã đưa dịch vụ của mình vào thị trường.

Về viễn thông, VNPT bao gồm các đơn vị thành viên là các công ty viễn thông cấp tỉnh, Công ty viễn thông liên tỉnh (VTN), Công ty viễn thông quốc tế (VTI), các công ty thông tin di động VMS, GPC. Các công ty còn lại như Viettel, SPT, EVN, Vishipel, Hanoi Telecom cũng phân chia thành các trung tâm quản lý từng dịch vụ như điện thoại cố định, di động, internet.

Các công ty viễn thông nói trên có chính sách nhân sự đồng nhất đối với nhân viên ở các chi nhánh, các khu vực và các mảng dịch vụ khác nhau của công ty. Do tính chất công việc ở các công ty trên tương tự nhau, nạn chảy máu chất xám rất dễ xảy ra và các công ty đều xác định nguồn nhân lực là tài sản quý của mình, như

một trong năm quan điểm phát triển của Viettel : “lấy con người là yếu tố chủ đạo để phát triển”. Vì vậy, một nguồn nhân lực mạnh và trung thành chính là thế mạnh của một công ty viễn thông. Mỗi công ty viễn thông cần nắm bắt nhu cầu của người lao động, biết được yếu tố động viên nào là hiệu quả và tác động đúng cách, để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Để chuẩn bị cho việc thiết kế nghiên cứu và các phân tích liên quan, chương 1 giới thiệu cơ sở lý luận về sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên và mối quan hệ của chúng; đồng thời định hướng lựa chọn mô hình nghiên cứu. Chương này cũng trình bày ảnh hưởng của của các đặc điểm cá nhân đến sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên. Bên cạnh đó, tác giả cũng trình bày các đặc thù của ngành dịch vụ viễn thông cũng như nhân sự ngành dịch vụ viễn thông để có cơ sở cho việc phân tích ở các chương sau.

Chương 2

THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.1 QUY TRÌNH THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu được tiến hành thông qua hai giai đoạn chính: (1) nghiên cứu định tính nhằm điều chỉnh, bổ sung thang đo, xây dựng bản phỏng vấn; (2) nghiên cứu định lượng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát, cũng như ước lượng và kiểm định mô hình.

- Lý thuyết - Kết quả

Nghiên cứu định tính

Đề xuất mô hình nghiên cứu - Thang đo - Mô hình lý thuyết

Kiểm định mô hình nghiên cứu - Thang đo - Mô hình lý thuyết

nghiên cứu trước đây - Đặc thù dịch vụ viễn thông

Mô hình nghiên cứu chính thức - Điều chỉnh Thang

Phân tích hồi quy

đo

Thảo luận kết quả

- Điều chỉnh mô hình

Kiến nghị và kết luận

lý thuyết

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu

2.2 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

Mục đích nhằm khám phá các yếu tố cấu thành sự hài lòng của nhân viên;

hiệu chỉnh các thang đo về sự hài lòng, sự nỗ lực và trung thành của các nghiên cứu

đã thực hiện cho phù hợp với điều kiện đặc thù lao động trong ngành dịch vụ viễn

thông tại Việt Nam.

2.2.1 Tổ chức thảo luận nhóm

Qua phân tích lý thuyết, tác giả lựa chọn mô hình 10 yếu tố động viên của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động NewYork, 1946) để nghiên cứu sự hài lòng

của người lao động. Từ đó tác giả xây dựng thang đo nháp 1 đo lường sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên. Tuy nhiên để phù hợp với ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam, tác giả đã tổ chức thảo luận nhóm để điều chỉnh mô hình và thang đo của Foreman Facts cho phù hợp.

Thành phần tham gia thảo luận: gồm 15 người là nhân viên và trưởng nhóm làm việc tại các bộ phận khác nhau của các công ty Viettel, EVN, FPT, SPT, Viễn thông TP.HCM thuộc VNPT (sau đây gọi là Nhóm thảo luận).

Nội dung cuộc thảo luận: (Dàn bài thảo luận được nêu ở Phụ lục 1)

- Giới thiệu mục đích, ý nghĩa của cuộc thảo luận. Định nghĩa các khái niệm

cơ bản: sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành.

- Sử dụng các câu hỏi mở và đề nghị nhóm thảo luận cho ý kiến để khám phá các thành phần của sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên.

- Giới thiệu các thành phần đo lường sự hài lòng theo mô hình 10 yếu tố động viên của Foreman Facts để các thành viên của nhóm thảo luận điều chỉnh, bổ sung.

- Giới thiệu thang đo các thành phần của sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành do tác giả xây dựng dựa trên mô hình 10 yếu tố động viên của Foreman Facts và xin ý kiến đóng góp điều chỉnh bổ sung của nhóm thảo luận.

Kết quả thảo luận:

Về cơ bản, nhóm thảo luận nhất trí với mô hình các thành phần đo lường sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên ngành dịch vụ viễn thông do tác giả đề xuất. Về tên gọi các thành phần và các thang đo, nhóm thảo luận thống nhất đề nghị thực hiện một số hiệu chỉnh sau đây:

(cid:2) Kỷ luật khéo léo: Nhóm thảo luận đề nghị bổ sung biến quan sát “Quy trình làm việc rõ ràng” và “Quy trình, quy định phù hợp với tình hình thực tế và khả năng thực hiện của nhân viên”.

(cid:2) Điều kiện làm việc: Do đặc điểm của ngành viễn thông, trong điều kiện làm việc có một điểm quan trọng là ảnh hưởng của sóng viễn thông đến sức khỏe người lao động (người lao động làm việc trực tiếp với tổng đài viễn thông, hoặc nơi làm việc gần đó cũng có thể bị ảnh hưởng đến sức khỏe sinh sản, người làm việc trực tiếp trong tổng đài phải chấp nhận sự độc hại này và được hưởng phụ cấp độc hại), đặc điểm này cũng có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, và ảnh hưởng đến quyết định có tiếp tục làm việc lâu dài hay không. Nhóm thảo luận đề nghị bổ sung “Chế độ bảo hộ đảm bảo an toàn cho nhân viên trước độc hại của sóng viễn thông”

(cid:2) Công việc thú vị: Đề nghị bổ sung biến quan sát “Công việc có áp lực vừa phải” và “Nhân viên có thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân”, nếu công việc quá áp lực, người lao động sẽ khó cân bằng được cuộc sống của mình, vì họ cần có thời gian dành cho gia đình, cho bản thân để nghỉ ngơi và tái tạo sức lao động. Họ cần một công việc có áp lực phù hợp.

(cid:2) Lương: trong ngành dịch vụ viễn thông, lương cơ bản được trả theo quy định nhà nước và chiếm tỷ trọng nhỏ, phần đáng kể là lương năng suất (thường được chia theo doanh thu hàng tháng), và thưởng quý/năm. Do đó thành phần Lương đề nghị điều chỉnh tên thành “Thu nhập”, bao gồm các giá trị vật chất mà người lao động nhận được như lương, thưởng, phụ cấp độc hại, tiền ăn, tiền thêm giờ ….

(cid:2) Được đánh giá đầy đủ kết quả công việc thực hiện: nhóm thảo luận đề nghị làm rõ biến quan sát “Công nhận đầy đủ kết quả công việc đã hoàn thành” bao gồm cả việc làm thêm giờ, các trường hợp tăng ca đột xuất để xử lý sự cố.

(cid:2) Sự trung thành cá nhân đối với cấp trên (Loyalty from management): Nhóm thảo luận cho rằng sự trung thành đối với cấp trên xuất phát từ cách quản lý và xử sự của người lãnh đạo, vì vậy nhóm thảo luận đề nghị điều chỉnh yếu tố “Sự trung thành cá nhân với công ty và cấp trên” bằng cách kết hợp với yếu

tố “Lãnh đạo” (do Trần Kim Dung – 2005 đề nghị) thành yếu tố “Mối quan hệ công việc với cấp trên”.

(cid:2) Sự đồng cảm các vấn đề cá nhân: Nhóm thảo luận đề nghị bổ sung biến quan sát “Giờ giấc linh hoạt”, nhân viên thích được đánh giá trên kết quả công việc, họ sẵn sàng làm thêm giờ nếu công việc yêu cầu nhưng không thích doanh nghiệp kiểm soát nghiêm ngặt giờ làm việc của họ, họ muốn có giờ giấc linh hoạt để giải quyết các vấn đề cá nhân đột xuất như đi học, con ốm,…

(cid:2) An toàn công việc (Job Security): để tránh nhầm lẫn với sự an toàn-không bị tai nạn lao động, nhóm thảo luận điều chỉnh tên gọi là “Công việc được đảm bảo”.

2.2.2 Đề xuất mô hình thang đo và các giả thuyết nghiên cứu

Trên cơ sở hệ thống thang đo của Foreman Facts (1946) được hiệu chỉnh qua các nghiên cứu của Kovach (1980, 1994), Silverthorne (1992),…, và kết quả thảo luận nhóm, tác giả định nghĩa các thành phần và đề xuất thang đo của các thành phần của sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông như sau:

2.2.2.1 Thang đo sự hài lòng của nhân viên:

a. Kỷ luật khéo léo:

Kỷ luật là những quy định của doanh nghiệp về việc tuân theo thời gian, công nghệ và điều hành hoạt động kinh doanh thể hiện trong nội quy, quy trình, yêu cầu công việc mà nhân viên buộc phải chấp hành.

Kỷ luật được gọi là khéo léo khi nó mang lại sự hài lòng cho nhân viên. Điều đó xảy ra khi các quy định kỷ luật rõ ràng và phù hợp, tức là nhân viên có thể dễ dàng thấu hiểu và chấp hành một cách tự nguyện. Vì vậy thang đo sự hài lòng đối với kỹ luật khéo léo được đề xuất gồm các biến quan sát:

Biến quan sát

Ký hiệu Dis1

Dis2

Dis3

Dis4

Dis5

Quy trình làm việc rõ ràng, trách nhiệm không chồng chéo. Quy trình thực hiện công việc phù hợp với tình hình thực tế và khả năng thực hiện của nhân viên Nhân viên hiểu rõ các nội quy làm việc của công ty Nhân viên hiểu rõ trách nhiệm, quyền hạn, phạm vi, yêu cầu công việc của mình Nhân viên hiểu rõ tiêu chuẩn đánh giá, tiêu chuẩn khen thưởng và kỷ luật

Kỷ luật khéo léo sẽ nhấn mạnh mục tiêu điều chỉnh vấn đề hơn là trừng phạt một cá nhân nào, từ đó có thể khơi gợi sự tự giác, nỗ lực của nhân viên. Trong đó, biết rõ các quy trình, quy định, yêu cầu công việc và tiêu chuẩn thưởng phạt sẽ giúp nhân viên có cơ sở để làm việc tốt hơn theo định hướng mà doanh nghiệp đề ra. Trên nền tảng đó, nhân viên cảm thấy chủ động hơn trong công việc, hài lòng về vấn đề này có thể làm nhân viên gia tăng sự nỗ lực để đạt kết quả tốt hơn và trung thành hơn đối với công ty. Từ đó tác giả đưa ra các giả thuyết:

1a. Mức độ hài lòng về “Kỷ luật khéo léo” tăng hay giảm thì sự nỗ lực của

người lao động sẽ tăng hay giảm theo.

1b. Mức độ hài lòng về “Kỷ luật khéo léo” tăng hay giảm thì lòng trung

thành của người lao động sẽ tăng hay giảm theo.

b. Điều kiện làm việc tốt:

Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố cơ sở vật chất, thông tin cần thiết cho

công việc, mức độ độc hại và quy định về giờ giấc.

Điều kiện làm việc khiến cho nhân viên hài lòng là nơi làm việc phải an toàn, tiện nghi, sạch đẹp; được cung cấp các thông tin và công cụ cần thiết để làm việc; giờ giấc làm việc được bố trí hợp lý (bao gồm việc phân bố giờ bắt đầu làm việc, giờ nghỉ trưa, giờ kết thúc làm việc, và có làm việc vào thứ bảy hay không). Đặc biệt trong ngành viễn thông, một số vị trí nhân viên phải chịu ảnh hưởng của sóng

viễn thông tác động lên sức khỏe, vì vậy, chế độ bảo đảm an toàn cho nhân viên trước độc hại của sóng viễn thông cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. Vì vậy, thang đo sự hài lòng đối với điều kiện làm việc được đề xuất gồm các biến quan sát:

Biến quan sát

Ký hiệu Con1 Điều kiện làm việc an toàn, khả năng xảy ra tai nạn thấp Con2 Nơi làm việc tiện nghi, sạch đẹp, thoáng mát Con3

Chế độ bảo hộ bảo đảm an toàn cho nhân viên trước độc hại của sóng viễn thông

Con4 Nhân viên được cung cấp đầy đủ công cụ và thông tin để thực hiện công

việc

Con5 Giờ giấc làm việc được quy định hợp lý

Khi hài lòng về điều kiện làm việc, nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái và có điều kiện để làm việc tích cực hơn, trái lại, ở một nơi làm việc không đảm bảo sức khỏe cho nhân viên hoặc không đủ phương tiện thì nhân viên không thể nào hoàn thành tốt công việc. Do đó sự hài lòng về điều kiện làm việc có thể ảnh hưởng đến sự nỗ lực trong công việc và sự trung thành của nhân viên. Từ đó tác giả đưa ra giả thuyết:

2a. Mức độ hài lòng về “Điều kiện làm việc” tăng hay giảm thì sự nỗ lực của

người lao động sẽ tăng hay giảm theo.

2b. Mức độ hài lòng về “Điều kiện làm việc” tăng hay giảm thì lòng trung

thành của người lao động sẽ tăng hay giảm theo.

c. Công việc thú vị:

Công việc thú vị là công việc có tính thách thức, công việc tạo cơ hội cho

người lao động học hỏi và phát triển và sử dụng hết năng lực của mình.

Nhân viên sẽ hài lòng về bản thân công việc nếu họ có thể sử dụng hết năng lực cá nhân cho công việc của mình, hơn nữa có thể tiến bộ hơn mỗi khi hoàn thành công việc sau khi vượt qua các thách thức mới do công việc đặt ra. Đồng thời họ

cũng muốn cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân của mình, vì vậy áp lực công việc phải ở mức vừa phải đối với họ. Vì vậy, thang đo sự hài lòng đối với công việc thú vị được đề xuất gồm các biến quan sát:

Ký hiệu Job1

Biến quan sát Nhân viên có thể sử dụng tốt năng lực cá nhân cho công việc của mình

Job2

Job3

Job4

Job5

Nhân viên cảm thấy tiến bộ, học hỏi thêm nhiều cái mới khi hoàn thành công việc Công việc thách thức sự nỗ lực và sáng tạo của nhân viên Công việc không tạo áp lực quá mức. Nhân viên có thể cân bằng giữa công việc và đời sống cá nhân và gia đình

Bản thân công việc thú vị sẽ kích thích nhân viên nỗ lực hơn để vượt qua chính bản thân họ, chiến thắng các thách thức mà công việc đặt ra. Mặt khác, khi nhân viên cảm thấy yêu thích công việc, họ cũng có ý thức hơn trong việc nỗ lực cố gắng học hỏi và hoàn thiện công việc ở mức hiệu quả cao nhất. Sau đó, khi nhân viên cảm thấy có ích và nỗ lực hết mình, họ cũng cảm thấy gắn bó với doanh nghiệp hơn. Từ đó tác giả đưa ra giả thuyết:

3a. Mức độ hài lòng về “Công việc thú vị” tăng hay giảm thì sự nỗ lực của

người lao động sẽ tăng hay giảm theo.

3b. Mức độ hài lòng về “Công việc thú vị” tăng hay giảm thì lòng trung

thành của người lao động sẽ tăng hay giảm theo.

d. Thu nhập:

Thu nhập bao gồm tất cả các khoản mà nhân viên được hưởng như lương,

thưởng, phụ cấp, phúc lợi …

Thu nhập khiến cho nhân viên hài lòng trước tiên phải xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra. Thứ hai, thu nhập giúp cho nhân viên có thể trang trải những chi phí cần thiết như ăn uống, nhà ở, ăn mặc, học tập … của mình và gia đình. Và cuối cùng, thu nhập phải đảm bảo sự công bằng trong nội bộ công ty và so với thị

trường. Đặc biệt sự hài lòng càng gia tăng nếu thu nhập của họ cao hơn mức chung của thị trường. Ngoài ra nhân viên cũng rất quan tâm đến chế độ phúc lợi như trợ cấp đi lại, bữa ăn, nghỉ phép, nghỉ bệnh, nghỉ sinh con, bảo hiểm …Vì vậy, thang đo sự hài lòng về thu nhập được đề xuất gồm các biến quan sát:

Tên biến Wag1

Wag2

Wag3

Wag4

Wag5

Biến quan sát Nhân viên có thể sống được từ thu nhập của mình Thu nhập của nhân viên tương xứng với kết quả làm việc Thu nhập của nhân viên là cao so với mặt bằng chung của thị trường Nhân viên nhận thấy việc phân phối thu nhập của công ty là công bằng, minh bạch Nhân viên nhận thấy doanh nghiệp có chế độ phúc lợi tốt

Nếu hài lòng về cách phân phối thu nhập của tổ chức, nhân viên sẽ cố gắng làm việc hơn vì họ tin rằng sự nỗ lực sẽ mang lại những phần thưởng xứng đáng cho họ. Mặt khác, việc phân phối thu nhập không công bằng và hợp lý sẽ khiến nhân viên không hài lòng và có thể làm giảm nhiệt huyết của họ đối với tổ chức, từ đó làm ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Từ đó tác giả đưa ra giải thuyết:

4a. Mức độ hài lòng về “Thu nhập” tăng hay giảm thì sự nỗ lực của người

lao động sẽ tăng hay giảm theo.

4b. Mức độ hài lòng về “Thu nhập” tăng hay giảm thì lòng trung thành của

người lao động sẽ tăng hay giảm theo.

e. Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện:

Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiên là nhân viên được công nhận trước tập thể về những gì làm được, được thưởng cho các công việc làm thêm.

Nhân viên sẽ hài lòng nếu được đánh giá đầy đủ các công việc họ đã thực hiện. Đặc biệt trong ngành dịch vụ viễn thông, một số vị trí kỹ thuật, tính cước thường xuyên phải làm thêm giờ, làm ca để đảm bảo dịch vụ được phục vụ liên tục

24/24. Việc đánh giá đầy đủ cho thấy công ty có quan tâm đến quá trình làm việc, thời hạn hoàn tất công việc và những cống hiến của nhân viên.

Trong quá trình đánh giá, doanh nghiệp cần có sự công nhận bằng cách khen thưởng hoặc khiển trách, kỷ luật. Việc phản hồi phải thực hiện kịp thời, vì theo Skinner (1953), việc thưởng phạt chỉ thực sự có hiệu quả khi mà khoảng cách thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thưởng phạt ngắn nhất. Hơn nữa, nhân viên chỉ hài lòng nếu việc đánh giá được thực hiện một cách công bằng. Vì vậy, thang đo sự hài lòng đối với việc “được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện” được đề xuất gồm các biến quan sát:

Ký hiệu App1

App2

App3

App4

Biến quan sát Nhân viên nhận được sự phản hồi về kết quả công việc nhanh chóng, kịp thời Nhân viên được công nhận đầy đủ các kết quả công việc đã hoàn thành (kể cả giờ làm thêm, tăng ca, đột xuất do xử lý sự cố) Kết quả công việc của nhân viên được đánh giá hợp lý, công bằng Nhân viên nhận được sự khích lệ và khen thưởng khi hoàn thành công việc

Phản hồi về kết quả thực hiện giúp nhân viên nhìn lại quá trình làm việc của mình, sửa chữa những sai lầm và phát huy hơn những thế mạnh. Sự quan tâm này sẽ khơi dậy lòng trung thành, tạo ra ý thức chung của tất cả mọi người để hoàn thành công việc một cách nhanh chóng. Từ đó tác giả đưa ra giả thuyết:

5a. Mức độ hài lòng về “Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện”

tăng hay giảm thì sự nỗ lực của người lao động sẽ tăng hay giảm theo.

5b. Mức độ hài lòng về “Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện”

tăng hay giảm thì lòng trung thành của người lao động sẽ tăng hay giảm theo.

f. Mối quan hệ công việc với cấp trên:

Mối quan hệ làm việc với cấp trên thể hiện ở sự tương tác qua lại giữa nhân

viên và cấp trên trực tiếp của mình trong công việc.

Nhân viên sẽ hài lòng với cấp trên của mình nếu cấp trên liêm chính, đối xử công bằng giữa các nhân viên với nhau. Sự hài lòng càng gia tăng nếu nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc. Đồng thời nhân viên cũng mong muốn cấp trên nắm bắt công việc, và sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi cần thiết. Sau cùng, mối quan hệ làm việc với cấp trên sẽ rất tốt nếu giữa cấp trên và nhân viên có thể thẳng thắng, cởi mở trao đổi mọi vấn đề. Vì vậy, thang đo sự hài lòng đối với việc “mối quan hệ làm việc với cấp trên” được đề xuất gồm các biến quan sát:

Ký hiệu Man1

Man2

Man3

Man4

Biến quan sát Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc Nhân viên luôn nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi cần để hoàn thành tốt công việc. Cấp trên thân thiện, cởi mở đối với nhân viên

Tùy vào cách quản lý của mình, cấp trên có thể kích thích nhân viên làm việc tốt hơn hoặc tước bỏ động cơ làm việc của họ. Nhân viên sẽ cộng tác cống hiến hết mình và trung thành với một cấp trên nếu họ có thể học hỏi từ cấp trên đó, được tin tưởng và tôn trọng. Từ đó tác giả đưa ra giả thuyết:

6a. Mức độ hài lòng về “Mối quan hệ làm việc với cấp trên” tăng hay giảm

thì sự nỗ lực của người lao động sẽ tăng hay giảm theo.

6b. Mức độ hài lòng về “Mối quan hệ làm việc với cấp trên” tăng hay giảm

thì lòng trung thành của người lao động sẽ tăng hay giảm theo.

g. Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp:

Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là việc nhân viên được tin tưởng giao những chức vụ có trách nhiệm cao hơn, được tiếp cận với những cơ hội để học hỏi và phát triển nghề nghiệp.

Nhân viên sẽ hài lòng nếu họ có cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Trong đó, tối thiểu nhân viên phải được trang bị các kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc, sau đó họ cần được khuyến khích hỗ trợ tham gia các khóa đào tạo để

nâng cao trình độ. Nằm trong nhu cầu tự thể hiện theo Maslow, nhân viên có nhu cầu được phát triển cá nhân và tự thể hiện mình, vì vậy họ sẽ hài lòng hơn nếu được thăng tiến lên những cấp bậc cao hơn và hiểu được các điều kiện để thăng tiến. Vì vậy, thang đo sự hài lòng đối với việc “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp” được đề xuất gồm các biến quan sát:

Ký hiệu Pro1

Pro2

Pro3

Pro4

Biến quan sát Nhân viên được trang bị các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Nhân viên được khuyến khích tham gia các khóa đào tạo để nâng cao trình độ. Nhân viên có nhiều cơ hội để phát triển cá nhân Nhân viên hiểu rõ điều kiện để thăng tiến trong nghề nghiệp. Hài lòng về sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp giúp nhân viên có định hướng rõ hơn về sự phát triển nghề nghiệp của mình, có mục tiêu rõ ràng họ sẽ phấn đấu nỗ lực để hoàn thành công việc để thực hiện mục tiêu trong tương lai của họ. Khi được nắm giữ các trách nhiệm quan trọng, nhân viên sẽ cảm thấy gắn bó và trung thành hơn đối với doanh nghiệp, vì sự phát triển của doanh nghiệp cũng tỷ lệ thuận với sự phát triển bản thân của họ. Vì vậy sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là một cách kích thích họ thêm nhiệt huyết trong công việc. Từ đó đưa ra giả thuyết:

7a. Mức độ hài lòng về “Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp” tăng hay

giảm thì sự nỗ lực của người lao động sẽ tăng hay giảm theo.

7b. Mức độ hài lòng về “Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp” tăng hay

giảm thì lòng trung thành của người lao động sẽ tăng hay giảm theo.

h. Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động:

Đồng cảm các vấn đề cá nhân có nghĩa là nhân viên nhận được thông cảm và

sự quan tâm, giúp đỡ khi gặp khó khăn trong các vấn đề cá nhân, gia đình.

Nhân viên sẽ cảm thấy rất cảm động và hài lòng nếu được doanh nghiệp quan tâm đến tình trạng sức khỏe, tinh thần cũng như các sự kiện cá nhân của họ. Sự hài lòng càng gia tăng nếu nhân viên được chia sẻ, giúp đỡ để giải quyết các khó khăn riêng của họ. Vì vậy, thang đo sự hài lòng đối với việc “Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động” được đề xuất gồm các biến quan sát:

Ký hiệu Sym1

Sym2

Sym3

Sym4

Biến quan sát Nhân viên nhận được sự quan tâm của cấp trên đến tình trạng sức khỏe, tinh thần cũng như những sự kiện của cá nhân nhân viên Nhân viên luôn nhận được sự chia sẻ, động viên của cấp trên mỗi khi cần lời khuyên Nhân viên được tạo điều kiện hoặc giúp đỡ để giải quyết các khó khăn cá nhân Nhân viên được linh hoạt về giờ giấc khi thưc hiện công việc Cho dù công việc có thành đạt đến mức nào, con người cũng cần cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân. Sự thông cảm của công ty và lãnh đạo đối với những khó khăn mang tính chất cá nhân của người lao động tạo điều kiện cho họ nhanh chóng giải quyết vấn đề của mình, từ đó tập trung hơn vào công việc của công ty. Khi được quan tâm, nhân viên sẽ đáp lại bằng sự tận tâm và cống hiến hết mình để đạt kết quả công việc cao nhất. Khi nhân viên tự tin và thoải mái, họ sẽ phát huy khả năng sáng tạo, năng động, tích cực, hợp tác. Từ đó tác giả đưa ra giả thuyết:

8a. Mức độ hài lòng về “Được đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao

động” tăng hay giảm thì sự nỗ lực của người lao động sẽ tăng hay giảm theo.

8b. Mức độ hài lòng về “Được đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động” tăng hay giảm thì lòng trung thành của người lao động sẽ tăng hay giảm theo.

i. Được tương tác và chia sẻ mọi thông tin trong công việc:

Được tương tác và chia sẻ mọi thông tin trong công việc có nghĩa là nhân viên được cùng trao đổi, tham gia thảo luận, tranh luận, giải quyết vấn đề, lên kế hoạch, chia sẻ thông tin, ý tưởng, kinh nghiệm làm việc.

Điều này thể hiện khi nhân viên hiểu rõ các sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp, được hỏi ý kiến và tham gia quyết định những vấn đề có liên quan và được chia sẽ mọi thông tin trong công việc. Vì vậy, thang đo sự hài lòng đối với việc “Được tương tác và chia sẻ mọi thông tin trong công việc” được đề xuất gồm các biến quan sát:

Ký hiệu Bei1

Bei2

Bei3

Biến quan sát Nhân viên hiểu rõ sứ mạng, mục tiêu chiến lược của công ty Nhân viên được cấp trên chia sẻ thông tin quan trọng về công ty Nhân viên được hỏi ý kiến, trao đổi, tham gia giải quyết những vấn đề quan trọng của công ty có liên quan đến mình

Nhân viên cảm thấy vai trò quan trọng của mình khi được chia sẻ các thông tin quan trọng hay được giao những quyền hạn nhất định. Họ cảm thấy gắn bó với mục tiêu của công ty hơn khi được cùng trao đổi, tranh luận, giải quyết vấn đề, cùng vạch ra kế hoạch, chia sẻ thông tin, ý tưởng và kinh nghiệm làm việc. Nhân viên được tạo điều kiện tham gia vào quá trình ra quyết định thì họ càng hăng hái, tập trung khi triển khai thực hiện các quyết định đó để vươn tới mục tiêu chung. Từ đó tác giả đưa ra giả thuyết:

9a. Mức độ hài lòng về “Được tương tác và chia sẻ trong công việc” tăng

hay giảm thì sự nỗ lực của người lao động sẽ tăng hay giảm theo.

9b. Mức độ hài lòng về “Được tương tác và chia sẻ trong công việc” tăng

hay giảm thì lòng trung thành của người lao động sẽ tăng hay giảm theo.

j. Công việc được đảm bảo:

Công việc được đảm bảo bao gồm công việc ổn định, xác suất mất việc thấp. Nhân viên sẽ cảm thấy an tâm và hài lòng về công việc được đảm bảo khi doanh nghiệp có tình hình hoạt động tốt, vai trò của nhân viên đối với tổ chức là quan trọng để không bị sa thải.

Ký hiệu Sec1

Sec2

Biến quan sát Công việc ổn định, nhân viên không lo lắng về việc bị sa thải Tình hình kinh doanh của công ty ổn định hoặc phát triển tốt Theo Brian Tracy, con người có nhu cầu về sự phụ thuộc, họ muốn có được cảm giác an toàn và thoải mái trong sự bảo vệ của một tổ chức. Hoạt động của công ty không ổn định hoặc khả năng mất việc cao sẽ tạo cho nhân viên tâm lý lo lắng. Ngược lại họ sẽ an tâm và tập trung làm việc. Từ đó tác giả đưa ra giả thuyết:

10a. Mức độ hài lòng về “Công việc ổn định” tăng hay giảm thì sự nỗ lực

của người lao động sẽ tăng hay giảm theo.

10b. Mức độ hài lòng về “Công việc ổn định” tăng hay giảm thì lòng trung

thành của người lao động sẽ tăng hay giảm theo.

2.2.2.2 Thang đo sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên

a. Sự nỗ lực: là sự cố gắng hết sức mình để hoàn thành nhiệm vụ được giao của nhân viên. Sự nỗ lực được đo lường bằng mức cố gắng của nhân viên để hoàn thành công việc, tự nguyện nâng cao kỹ năng để nâng cao chất lượng công việc, thậm chí sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc.

Ký hiệu Eff1

Eff2

Eff3

Biến quan sát Nhân viên cố gắng cao nhất để hoàn thành công việc được giao Nhân viên tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc

b. Lòng trung thành: là việc nhân viên có ý định làm việc lâu dài với công ty.

Ký hiệu Loy1

Loy2

Loy3

Biến quan sát Nhân viên có ý định làm việc lâu dài với công ty Nhân viên sẽ ở lại dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp dẫn hơn Nhân viên xem công ty này như ngôi nhà thứ hai của mình

2.2.3 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Dựa vào kết quả nghiên cứu định tính, tác giả đề xuất mô hình lý thuyết cho

nghiên cứu này như sau:

Sự hài lòng về:

Kỷ luật khéo léo

Điều kiện làm việc

Giới tính Tuổi Học vấn Thâm niên Hôn nhân Chức vụ

Công việc thú vị

Thu nhập

Sự nỗ lực

Được đánh giá đầy đủ

Quan hệ làm việc với cấp trên

Sự thăng tiến

Lòng trung thành

Được đồng cảm vấn đề cá nhân

Được tương tác và chia sẻ trong công việc

Công việc ổn định

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu

Kết quả của nghiên cứu định tính là cơ sở để tác giả thiết kế Bảng phỏng vấn chính thức (Phụ lục 2) dùng để nghiên cứu định lượng. Thang đo được xây dựng theo hình thức đo lường do Rennis Likert (1932) giới thiệu, đo theo 5 bậc theo đó bậc 5 tương ứng với mức độ hoàn toàn đồng ý và bậc 1 tương ứng với mức độ rất không đồng ý.

2.3 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

Mục đích nhằm kiểm định mô hình lý thuyết đã đề nghị, kiểm định các giả

thuyết, các mối quan hệ được giả định trong phần nghiên cứu định tính, đo lường

mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố cấu thành sự hài lòng đến sự nỗ lực và lòng

trung thành của nhân viên; ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân đến sự hài lòng,

sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên.

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua một cuộc khảo sát trực tiếp theo Bảng phỏng vấn chính thức (Phụ lục 2) trên mẫu đại diện cho đám đông là người lao động trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam. Kết quả khảo sát sẽ được phân tích để giải quyết các mục đích nêu trên.

2.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu

Về kích thước mẫu, theo Hoelter (1983) cho rằng kích thước mẫu tới hạn phải là 200. Theo Bollen (1989) kích thước mẫu tối thiểu là 5 mẫu cho một tham số ước lượng. Với tổng biến quan sát là 48 biến, tác giả chọn kích thước mẫu n~350.

Chọn mẫu: Mẫu được chọn theo phương pháp chọn mẫu định mức. Số lao động trong mảng dịch vụ viễn thông của VNPT khoảng 38.400 người, Viettel khoảng 14.000 người, SPT khoảng 5.000 người, FPT khoảng 1.000 người và EVN khoảng 1.000 người. Với tổng sổ mẫu khoảng 360 và định mức theo tỷ lệ nhân viên, mẫu phỏng vấn được lấy với số lượng cụ thể như sau:

(cid:1) VNPT: 233

(cid:1) Viettel: 85

(cid:1) SPT: 30

(cid:1) EVN: 6

(cid:1) FPT:6

Trong từng nhóm định mức, tác giả chọn ngẫu nhiên theo hình thức lấy mẫu

thuận tiện.

Đối tượng phỏng vấn: là nhân viên của các doanh nghiệp dịch vụ viễn thông nói trên tại Hà Nội, TP.HCM, Long An, Đồng Nai, Lâm Đồng, Bình Dương, Bến Tre, Đồng Tháp, Hải Phòng....Người được phỏng vấn là cựu sinh viên các khóa trung cấp, cao đẳng, đại học của Học viện bưu chính viễn thông khóa 1998, 1999, 2000 hiện đang công tác tại các đơn vị của VNPT, Viettel, EVN, FPT, HTC, SPT tại khắp các tỉnh thành và đồng nghiệp của họ; là đồng nghiệp của tác giả tại SPT; là đối tác làm việc của tác giả tại các đơn vị nói trên và đồng nghiệp của họ.

2.3.2 Thu thập, cập nhật và làm sạch dữ liệu

Sau khi loại các phiếu trả lời có quá nhiều ô trống, tác giả thu được 354 phiếu

trả lời.

Các phiếu trả lời được mã hóa, nhập liệu và làm sạch dữ liệu trên phần mềm

SPSS 13.0.

2.3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu

Với phần mềm SPSS, thực hiện phân tích dữ liệu qua các bước:

- Thống kê mô tả, bảng tần số, đồ thị: dùng để thống kê các đặc điểm của

mẫu.

- Đánh giá sơ bộ thang đo: Kiểm định độ tin cậy của các thang đo thông qua

kiểm định hệ số tin cậy Cronbach Alpha.

- Phân tích nhân tố khám phá (EFA): là phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập hợp gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chưa đựng hầu hết các nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair & ctg, 1998).

- Phân tích hồi quy: mô hình hóa mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố của sự hài lòng với sự nỗ lực và lòng trung thành bằng mô hình hồi quy tuyến tính, trong đó biến phụ thuộc là “sự nỗ lực”, “lòng trung thành”, còn biến độc lập là các yếu tố của sự hài lòng của nhân viên.

- Phân tích phương sai ANOVA: để kiểm định giả thuyết về sự bằng nhau của các tổng thể, dùng để kiểm định có hay không sự khác nhau về sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành theo các đặc điểm cá nhân.

Tóm tắt chương 2

Chương 2 là phần thiết kế nghiên cứu để chuẩn bị khảo sát chính thức, chương này trình bày hai bước chính trong quy trình thực hiện nghiên cứu. Thứ nhất là nghiên cứu định tính, thông qua đó đề nghị thang đo, giả thuyết và mô hình nghiên cứu. Thứ hai là nghiên cứu định lượng, trong đó trình bày cách thiết kế mẫu, thu thập số liệu, phương pháp phân tích số liệu để có được kết quả ở chương 3.

Chương 3

PHÂN TÍCH KẾT QUẢ KHẢO SÁT

3.1 ĐẶC ĐIỂM MẪU KHẢO SÁT - Theo độ tuổi: Đối tượng tham gia phỏng vấn gồm 23% dưới 30 tuổi, 44% là từ 30 đến 40 tuổi và 33% trên 40 tuổi.

Bảng 3.1 Mô tả mẫu theo độ tuổi

STT

Số lượng

Tỷ lệ (%)

% tích lũy

1

Độ tuổi Dưới 30 30-40

156

2

Trên 40

100.0

118

3

100

354 Tổng cộng

- Theo giới tính: Tỷ lệ nam và nữ gần như tương đương (52% và 48%), thể hiện hợp lý tỷ lệ nam nữ hiện nay trong các doanh nghiệp dịch vụ viễn thông.

Bảng 3.2 Mô tả mẫu theo giới tính

STT

Độ tuổi

Số lượng

Tỷ lệ (%)

% tích lũy

Nam

52.0

184

48.0

100.0

170

Nữ

100

354 Tổng cộng

- Theo trình độ học vấn: Đối tượng tham gia phỏng vấn chủ yếu có trình độ đại học, chiếm 85%, phản ánh khá chính xác thực trạng tại các doanh nghiệp viễn thông hiện nay – trình độ trên đại học còn ít và các nhân viên có trình độ cao đẳng, trung cấp thì đều cố gắng hoàn chỉnh chương trình đại học.

Bảng 3.3 Mô tả mẫu theo trình độ học vấn

STT

Số lượng

Tỷ lệ (%)

% tích lũy

5.9

1

85.6

91.5

303

2

8.5

100.0

Độ tuổi Cao đẳng Đại học Trên đại học

3

100

354 Tổng cộng

- Theo thâm niên: Đối tượng phỏng vấn chủ yếu có thâm niên dưới 5 năm chiếm 30%, từ 5-10 năm chiếm 48%, trên 10 năm chiếm 22%.

Bảng 3.4 Mô tả mẫu theo thâm niên

STT

Số lượng

Tỷ lệ (%)

% tích lũy

105

1

170

2

100.0

Độ tuổi Dưới 5 năm Từ 5-10 năm Trên 10 năm

3

354

100 Tổng cộng

- Theo chức danh: Đối tượng phỏng vấn chủ yếu là nhân viên (chiếm 58%), trưởng phó nhóm chiếm 29% và trưởng phó phòng trở lên chiếm 12%.

Bảng 3.5 Mô tả mẫu theo chức danh

STT

Độ tuổi

Số lượng

Tỷ lệ (%)

% tích lũy

Nhân viên

206

58.2

1

104

29.4

87.6

2

12.4

100.0

Trưởng, phó nhóm Trưởng, phó phòng

3

100 Tổng cộng

354 - Theo thu nhập: Đối tượng phỏng vấn đa số có thu nhập từ 5-8 triệu (31%), thu nhập dưới 5 triệu chiếm 28%, từ 8 đến 11 triệu chiếm 23%, từ 11 đến 14 triệu chiếm 9% và trên 14 triệu chiếm 8%.

Bảng 3.6 Mô tả mẫu theo thu nhập

STT

Số lượng

Tỷ lệ (%) % tích lũy

28.0

1

31.6

59.6

112

2

23.4

83.1

3

8.8

91.8

4

8.2

100.0

Độ tuổi Dưới 5 triệu Từ 5 đến dưới 8 triệu Từ 8 đến dưới 11 triệu Từ 11 đến dưới 14 triệu Trên 14 triệu

5

100

354 Tổng cộng

- Theo tình trạng hôn nhân: Do đối tượng phỏng vấn chủ yếu là nhân viên trẻ, nên tỷ lệ độc thân thấp hơn đã lập gia đình (41% so với 59%).

Bảng 3.7 Mô tả mẫu theo tình trạng hôn nhân

STT

Số lượng

Tỷ lệ (%)

% tích lũy

145

41.0

209

59.0

100.0

Độ tuổi Độc thân Đã lập gia đình

354

100 Tổng cộng

3.2 ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG, SỰ NỖ LỰC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH

Nhìn chung trong các nhân tố, nhân viên hài lòng về điều kiện làm việc nhiều nhất, kế đến là kỷ luật khéo léo, công việc thú vị và công việc được đảm bảo, được giúp đỡ giải quyết các vấn đề cá nhân. Nhân viên ít hài lòng nhất là về thu nhập, về việc được tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc.

Bảng 3.8 : Sự hài lòng, sự nỗ lực và trung thành của nhân viên

Yếu tố

N Minimum Maximum Mean

Std. Deviation

5.00

3.4220

.74494

354

1.12

5.00

3.2362

.80820

354

1.00

5.00

3.6194

.72348

354

1.50

5.00

3.9188

.66871

354

2.25

5.00

3.2702

.85387

354

1.00

5.00

3.5979

.81533

354

1.33

354

2.00

5.00

3.5862

.69828

5.00

3.4096

.80122

354

1.50

5.00

4.1403

.73628

354

2.00

5.00

3.6940

1.10435

b1 - Được cấp trên tôn trọng b2 - Thu nhập b3 – Kỷ luật khéo léo b4 - Điều kiện làm việc b5 - Được tương tác và chia sẻ trong công việc b6 - Công việc thú vị b7 - Công việc được đảm bảo, được tạo điều kiện để giải quyết các vấn đề cá nhân b8 - Áp lực công việc phù hợp q1 – Sự nỗ lực q2 – Lòng trung thành

354

1.00

Về việc “Được cấp trên tôn trọng”, người lao động khá hài lòng vì Được

cấp trên tôn trọng.

Về “Thu nhập”, người lao động khá hài lòng về mức lương có thể giúp họ sống được, thu nhập tương xứng và chế độ phúc lợi tốt. Điều đó hợp lý vì các doanh

nghiệp dịch vụ viễn thông hiện nay tại Việt Nam chủ yếu là các doanh nghiệp nhà nước hoặc cổ phần từ nhà nước, do đó chế độ lương, thưởng và phúc lợi khá tốt. Tuy nhiên người lao động không hài lòng về việc phân phối thu nhập công bằng, và họ cũng không hài lòng lắm về việc thu nhập của họ so với thị trường.

Về “Kỷ luật khéo léo” , người lao động khá hài lòng về Quy trình phù hợp, hiểu rõ nội quy làm việc và hiểu rõ trách nhiệm của mình. Tuy nhiên họ vẫn cho rằng quy trình làm việc chưa rõ ràng và chưa hiểu rõ tiêu chuẩn đánh giá thưởng phạt của doanh nghiệp. Thực tế hiện nay, ở một số doanh nghiệp, trách nhiệm vẫn còn chồng chéo, dẫn đến khi xảy ra vi phạm thì không biết quy trách nhiệm cụ thể cho bộ phận nào, ngoài ra các các doanh nghiệp cũng chưa công khai các tiêu chuẩn thưởng phạt, đó là một hạn chế khiến cho người lao động thiếu động cơ phấn đấu.

Về “Điều kiện làm việc”, người lao động rất hài lòng về điều kiện làm việc an toàn, tiện nghi, có đầu đủ công cụ và thông tin để làm việc. Về chế độ bảo đảm an toàn trước độc hại của sóng viễn thông, giờ giấc làm việc, người lao động chỉ đánh giá ở mức trung bình.

Về việc “Được tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc”, người lao động đánh giá ở mức độ trung bình. Đây là một yếu tố quan trọng đối với sự nỗ lực của nhân viên, nhưng chưa được chú trọng ở các doanh nghiệp dịch vụ viễn thông. Vì vậy muốn nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, doanh nghiệp cần chú ý củng cố yếu tố nào hơn.

Về “Công việc thú vị”, người lao động hài lòng về việc sử dụng tốt năng lực, được học hỏi và tiến bộ sau khi hoàn thành công việc, họ tạm hài lòng về tính thách thức của công việc. Do đặc trưng tại các doanh nghiệp dịch vụ viễn thông Việt Nam hiện nay, công việc có tính ổn định, thậm chí lặp đi lặp lại nên thiếu sự thách thức đối với nhân viên, dễ gây cho họ cảm giác nhàm chán.

Về “công việc được đảm bảo, được tạo điều kiện để giải quyết các vấn đề cá nhân”, người lao động rất hài lòng về công việc được đảm bảo, và tạm hài lòng về việc được tạo điều kiện giải quyết các vấn đề khó khăn. Tại các doanh nghiệp dịch vụ viễn thông hiện nay, việc sa thải là rất hiếm xảy ra, vì vậy người lao động không

phải lo lắng vì mất việc. Tuy nhiên các doanh nghiệp cần chú ý hơn về việc tạo điều kiện giúp đỡ người lao động giải quyết các khó khăn cá nhân của họ để họ có thể tập trung làm việc hơn.

Về “Áp lực công việc phù hợp”, người lao động tạm hài lòng về áp lực công

việc phù hợp, được khuyến khích nâng cao trình độ.

3.3 ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO

Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach alpha từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được, cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời (Trọng & Ngọc, 2005). Ngoài ra hệ số tương quan tổng giữa các biến (Corrected Item-Total Correlation) phải lớn hơn 0.4.

Bảng 3.9: Độ tin cậy của thang đo

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Correlation

Item Deleted

.871

Thang đo Kỷ luật khéo léo

.696

.845

14.5000

dis1

8.177

.707

.841

14.1356

dis2

8.463

.701

.844

13.7712

dis3

8.936

.757

.831

13.6921

dis4

8.673

.647

.858

14.4774

dis5

8.375

.847

Thang đo Điều kiện làm việc

.668

.814

15.2401

con1

7.225

.601

.831

15.5395

con2

7.326

.722

.798

15.8531

con3

6.602

.706

.804

15.5339

con4

7.020

.591

.834

15.6751

con5

7.155

.823

Thang đo Công việc thú vị

.732

.757

14.1864

job1

7.540

.687

.766

14.2684

job2

7.239

.707

.760

14.5480

job3

6.928

.548

.808

14.4689

job4

7.910

.427

.837

14.2571

job5

8.837

Scale Mean if Item

Scale Variance if

Corrected Item-Total

Cronbach's Alpha if

Deleted

Item Deleted

Correlation

Item Deleted

.899

Thang đo Thu nhập

11.088

12.6864

wag1

.795

.869

10.579

12.8531

wag2

.799

.866

10.330

13.1243

wag3

.791

.867

10.693

13.2514

wag4

.681

.893

10.887

12.8079

wag5

.699

.888

.915

Thang đo Được đánh giá đầy đủ công việc thực

hiện

7.432

9.3588

app1

.788

.898

6.241

9.5621

app2

.804

.894

6.995

9.4435

app3

.810

.888

6.499

9.5339

app4

.841

.876

.914

Thang đo Mối quan hệ làm việc với cấp trên

5.920

11.1073

man1

.752

.906

5.741

10.9379

man2

.832

.880

5.552

11.0537

man3

.818

.884

5.515

10.9435

man4

.817

.884

.871

Thang đo Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

6.042

9.5678

pro1

.730

.836

5.452

9.6667

pro2

.757

.823

5.308

10.0339

pro3

.749

.827

6.115

9.7994

pro4

.676

.855

.844

Thang đo Sự thông cảm các vấn đề cá nhân

4.728

10.1751

sym1

.752

.773

4.861

10.4124

sym2

.727

.785

4.793

10.3644

sym3

.760

.772

4.729

10.2938

sym4

.533

.842

Thang đo Được tương tác &chia sẻ thông tin trong

.874

công việc

3.300

6.4294

bei1

.721

.855

2.805

6.5367

bei2

.824

.760

3.195

6.6554

bei3

.734

.844

.606

Thang đo Công việc được đảm bảo

.783

3.4746

Sec1

.433

.717

3.7881

Sec2

.419

Trừ nhân tố “Công việc được đảm bảo”, hệ số Cronbach Alpha của các nhân tố đều lớn hơn 0.8, chứng tỏ thang đo lường tốt, các biến quan sát đều có tương quan biến – tổng (Corrected Item-Total Correlation) lớn hơn 0.4 vì thế sẽ không loại biến quan sát nào. Riêng nhân tố “Công việc được đảm bảo” có hệ số Cronbach Alpha là 0.606 là khá thấp nhưng vẫn chấp nhận được, tác giả giữ lại các biến quan sát của yếu tố này để phân tích nhân tố khám phá nhằm phân loại các biến quan sát này vào các nhóm nhân tố thích hợp hơn.

3.4 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA

Cơ sở phân tích nhân tố khám phá là dựa trên các tiêu chuẩn về Factor

loading, KMO và phương sai trích:

- Theo Hair & ctg (1998,111), Factor loading là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA. Factor loading > 0.3 được xem là đạt được mức tối thiểu, Factor loading > 0.4 được xem là quan trọng, Factor loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn. Hair & ctg (1998,111) cũng cho rằng, nếu chọn tiêu chuẩn factor loading >0.3 thì cỡ mẫu ít nhất phải là 350, nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn tiêu chuẩn factor loading >0.55, nếu cỡ mẫu khoảng 50 thì factor loading phải >0.75. Kết quả khảo sát tác giả thu được 354 bản trả lời, vì vậy factor loading >0.3 là đạt yêu cầu, tuy nhiên để các nhóm nhân tố có ý nghĩa thực tiễn tác giả đặt tiêu chuẩn factor loading >0.5.

- KMO là một chỉ tiêu dùng để xem xét sự thích hợp của EFA, 0.5≤KMO≤1 thì

phân tích nhân tố là thích hợp.

- Tiêu chuẩn đối với phương sai trích: Hair & ctg (1998) yêu cầu rằng phương

sai trích phải đạt từ 50% trở lên.

Từ 48 biến quan sát, tiến hành rút gọn và nhóm chúng thành các nhóm nhân tố có ý nghĩa hơn để sử dụng trong phân tích hồi quy sau này, thông qua phương pháp trích Principal Axis Factoring, phương pháp xoay nhân tố Promax và điểm dừng khi trích các nhân tố có eigenvalue là 1. Những biến quan sát có trọng số nhỏ hơn 0.5 hoặc trích vào hai nhóm nhân tố mà khoảng cách chênh lệch về trọng số giữa hai

nhóm rất nhỏ, không tạo nên sự khác biệt để đại diện phản ảnh cho một nhân tố cụ thể sẽ bị loại. Trong ma trận xoay nhân tố tại bảng 3.10, đối với mỗi biến quan sát (mỗi hàng), trọng số của nhóm nào lớn nhất và lớn hơn 0.5 thì biến quan sát sẽ thuộc nhóm nhân tố đó.

Bảng 3.10: Kết quả phân tích nhân tố (Rotated Component Matrix)

Component

1 .790 .740 .729 .716 .631 .585 .548 0524

2 .872 .833 .831 .631 .625

3 .701 .651 .647 .638 .528

5 .819 .697 .654

6 .709 .698 .695

7 0668 .559

8 .707 .512

Man4 Man3 Man2 Man1 App4 Sym2 App3 App2 Wag3 Wag1 Wag2 Wag5 Wag4 Dis5 Dis3 Dis4 Dis1 Dis2 Con4 Con3 Con5 Con1 Con2 Bei2 Bei1 Bei3 Job2 Job1 Job3 Sec1 Sym3 Job4 Pro2

4 .754 .740 .696 .675 .556

Kết quả cho thấy có 8 biến bị loại do có trọng số nhỏ hơn 0.5 (app1, sym1, pro1, pro3, sec2, pro4, sym4, job5). Các biến còn lại được trích thành 8 nhóm nhân tố như sau: Nhóm 1 (man1, man2, man3, man4, app2, app3, app4, sym2), gọi chung là “Được cấp trên tôn trọng”, ký hiệu là b1. Nhóm 2 (wag1, wag2, wag3, wag4, wag5), gọi chung là “Thu nhập”, ký hiệu là b2. Nhóm 3 (dis1, dis2, dis3, dis4, dis5), gọi chung là “Kỷ luật khéo léo”, ký hiệu là b3. Nhóm 4 (con1, con2, con3, con4, con5), gọi chung là “Điều kiện làm việc”, ký hiệu là b4. Nhóm 5 (bei1, bei2, bei3), gọi chung là “Được tương tác và chia sẻ trong công việc”, ký hiệu là b5. Nhóm 6 (job1, job2, job3) gọi chung là “Công việc thú vị”, ký hiệu là b6. Nhóm 7 (sec1, sym3), gọi chung là “Tâm lý yên tâm khi làm việc”, ký hiệu là b7. Nhóm 8 (job4, pro2), gọi chung là “Áp lực công việc phù hợp”, ký hiệu là b8.

Tiếp theo, tác giả tiến hành phép kiểm định Bartlett nhằm kiểm định sự phù hợp của dữ liệu đối với phương pháp phân tích nhân tố. Mục đích của bước này là bác bỏ giả thuyết cho rằng các biến không có tương quan với nhau trong tổng thể, nếu giả thuyết này không bị bác bỏ thì phân tích nhân tố rất có khả năng là không thích hợp.

Bảng 3.11 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.910

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

1.278E4

820

Sig.

.000

Căn cứ giá trị sig =0.000 của kiểm định Bartlett, ta có thể bác bỏ giả thuyết các biến không có tương quan với nhau. Chỉ số KMO = 0.910 đáp ứng tiêu chuẩn 0.5 ≤ KMO ≤1, cho thấy phân tích nhân tố là thích hợp.

Đồng thời 08 nhóm nhân tố được rút ra với tổng phương sai trích là 72%

>50%, giải thích được 72% biến thiên của dữ liệu (đạt yêu cầu).

Bảng 3.12: Kết quả rút trích nhân tố (Total Variance Explained)

Initial Eigenvalues

Component

Total

% of Variance

Cumulative %

17.566

42.843

3.103

7.567

50.411

2.335

5.696

56.106

1.896

4.624

60.730

1.456

3.550

64.281

1.329

3.243

67.523

1.113

2.715

70.238

1.032

2.517

72.755

Với các nhóm nhân tố mới tìm được, tác giả kiểm tra lại độ tin cậy của thang đo đã điều chỉnh, kết quả cho thấy các nhóm nhân tố mới đều đạt yêu cầu về độ tin cậy.

Bảng 3.13: Độ tin cậy của thang đo (sau khi phân tích nhân tố)

Số biến

Độ tin cậy Cronbach’s

Thang đo

Giá trị thang đo

quan sát

Alpha

0.927

0.899

0.871

0.847

0.874

Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu

0.879

0.615

0.647

0.808

Được cấp trên tôn trọng Thu nhập Kỷ luật khéo léo Điều kiện làm việc Được tương tác và chia sẻ trong công việc Công việc thú vị Tâm lý yên tâm khi làm việc Áp lực công việc phù hợp Sự nỗ lực Lòng trung thành

0.881

Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu Đạt yêu cầu

Nguồn: Phụ lục 3 - Kết quả kiểm tra độ tin cậy của thang đo sau phân tích nhân tố

3.5 PHÂN TÍCH HỒI QUY Các biến mới được tính toán như sau:

COMPUTE b1=(man1+ man2 +man3 +man4+ app2+ app3 +app4+sym2)/8.

COMPUTE b2=(wag1+ wag2+ wag3+ wag4+ wag5)/5.

COMPUTE b3=(dis1+ dis2 +dis3+ dis4)/4.

COMPUTE b4=(con1+ con2 +con3+ con4)/4.

COMPUTE b5=(bei1+bei2+bei3)/3.

COMPUTE b6=(job1+job2+job3)/3.

COMPUTE b7=(sym3+sec1)/2.

COMPUTE b8=(job4+pro2)/2.

COMPUTE q1=(eff1+eff2+eff3)/3 và COMPUTE q2=(loy1+loy2+loy3)/3.

Phân tích hồi quy được thực hiện lần lượt như sau:

- Xem xét hai biến có liên hệ tương quan tuyến tính chặt chẽ với nhau hay không thông qua hệ số tương quan r, đồng thời giả định rằng chúng ta đã cân nhắc kỹ bản chất của mối liên hệ tiềm ẩn giữa 2 biến thì ta có thể mô hình hóa mối quan hệ nhân quả của chúng bằng mô hình hồi quy tuyến tính. r>0.8: tương quan mạnh, r giữa 0.4 và 0.8 tương quan trung bình, r<=0.4: tương quan yếu.

- Lựa chọn biến đưa vào phương trình hồi quy, có ba phương pháp: đưa vào dần, loại trừ dần, chọn từng bước. Trong nghiên cứu này tác giả sử dụng phương pháp đưa vào dần, lần lượt đưa các biến có tương quan thuận hay nghịch lớn nhất vào phương trình. Sau đó kiểm định F đối với giả thiết hệ số của biến đưa vào bằng 0, để xác định biến có được đưa vào hay không, giá trị thống kê F sẽ được so sánh với một giá trị chuẩn được thiết lập trước.

- Đánh giá độ phù hợp của mô hình thông qua hệ số R Square.

- Kiểm định độ phù hợp của mô hình thông qua kiểm định F

- Kiểm tra hiện tượng Đa cộng tuyến: Linear Regression (cid:3) Statistics (cid:3) Collinearity Diagnostic. Độ chấp nhận của biến (Tolerance) nhỏ thì nó gần như là một kết hợp tuyến tính của các biến độc lập khác và đó là dấu hiệu của Đa cộng

tuyến. Hệ số phóng đại phương sai (VIF) vượt quá 10 là dấu hiệu của Đa cộng tuyến.

Sau khi có kết quả hồi quy, những biến có hệ số beta lớn và sig<0.05 là có ý

nghĩa thống kê để giải thích cho biến phụ thuộc.

3.5.1 Xem xét ma trận hệ số tương quan

Bảng 3.14: Ma trận hệ số tương quan

b2 .578**

b3 .607**

b4 .576**

b5 .680**

b6 .581**

b7 .624**

b8 .556**

q1 .465**

q2 .523**

b1 b1 1

.578** 1

.498**

.455**

.429**

.506**

.300**

.369**

.350**

.540**

b2

.607**

.498** 1

.374**

.530**

.674**

.482**

.529**

.502**

.545**

b3

.576**

.455**

.374** 1

.433**

.386**

.539**

.423**

.318**

.317**

b4

.680**

.429**

.530**

.433** 1

.539**

.551**

.509**

.478**

.505**

b5

.581**

.506**

.674**

.386**

.539** 1

.382**

.547**

.479**

.518**

b6

.624**

.300**

.482**

.539**

.551**

.382** 1

.473**

.444**

.326**

b7

.556**

.369**

.529**

.423**

.509**

.547**

.473** 1

.355**

.422**

b8

.465**

.350**

.502**

.318**

.478**

.479**

.444**

.355** 1

.626**

q1

.523**

.540**

.545**

.317**

.505**

.518**

.326**

.422**

.626** 1

q2

Nguồn: Phụ lục 4 Ma trận hệ số tương quan Kết quả phân tích tương quan cho thấy giữa q1 và b1,b3,b5,b6,b7; giữa q2 và

b1,b2,b3,b5,b6,b8; giữa q1 và q2 có tương quan trung bình.

Sơ bộ ta có thể kết luận các biến b1,b3,b5,b6,b7 có thể đưa vào mô hình để giải thích cho q1 (sự nỗ lực); các biến b1,b2,b3,b5,b6,b8 có thể đưa vào mô hình để giải thích cho q2 (lòng trung thành); và giữa sự nỗ lực (q1) và lòng trung thành (q2) có tương quan cao, có thể có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Tuy nhiên hệ số tương quan giữa các biến độc lập với nhau cũng khá cao, cần phải được xem xét thật kỹ vai trò của các biến độc lập trong mô hình hồi quy tuyến tính bội ta xây dựng được.

3.5.2 Phân tích hồi quy về ảnh hưởng của sự hài lòng đến sự nỗ lực

- Lựa chọn biến cho mô hình, tác giả sử dụng phương pháp đưa vào dần

(Forward selection).

Bảng 3.15: Kết quả của thủ tục chọn biến

Variables Entered/Removeda

Variables Variables

Model Entered Removed Method

1 b3 . Forward (Criterion: Probability-of-F-to-enter <= .050)

2 b5 . Forward (Criterion: Probability-of-F-to-enter <= .050)

3 b7 . Forward (Criterion: Probability-of-F-to-enter <= .050)

4 b6

Với tiêu chuẩn Probability-F-to-enter<=0.05, ta đưa được bốn biến

b3,b5,b7,b6 vào phương trình hồi quy. Mô hình có dạng sau: Y1=β0 + β1b3 + β2 b5 + β3 b6 + β4 b7 Trong đó:

Y1: Sự nỗ lực b3: Kỷ luật khéo léo b5: Được chia sẻ và tương tác trong công việc b6: Công việc thú vị b7: Tâm lý yên tâm khi làm việc βi : hệ số hội quy riêng từng phần.

- Đánh giá độ phù hợp của mô hình Hệ số Adjusted R Square= 0.344 <>0 cho thấy kết quả phân tích của mô hình nghiên cứu có giá trị.

. Forward (Criterion: Probability-of-F-to-enter <= .050) a. Dependent Variable: q1

Bảng 3.16: Kết quả đánh giá độ phù hợp của mô hình

Change Statistics Std. Error

Adjusted R of the R Square Sig. F

Model R R Square Square Estimate Change F Change df1 df2 Change

1 .502a .252 .250 .63767 .252 118.625 1 352 .000

2 .561b .315 .311 .61124 .063 32.094 1 351 .000

3 .579c .335 .329 .60297 .020 10.698 1 350 .001

4 .593d .351 .344 .59646 .016 8.673 1 349 .003

a. Predictors: (Constant), b3

c. Predictors: (Constant), b3, b5, b7 d. Predictors: (Constant), b3, b5, b7, b6

- Kiểm định độ phù hợp của mô hình Tác giả tiến hình kiểm định F về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể, xem biến phụ thuộc có liên hệ tuyến tính với toàn bộ tập hợp các biến độc lập hay không. Giả thuyết Ho là β1= β2= β3= β4=0.

b. Predictors: (Constant), b3, b5

Bảng 3.17: Kết quả kiểm định độ phù hợp của mô hình

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 48.235 1 118.625 .000a

Residual 143.130

48.235 .407 Total 191.365 352 353

2 Regression 60.226 2 80.599 .000b

Residual 131.139

30.113 .374 Total 191.365 351 353

3 Regression 64.116 3 58.783 .000c

Residual 127.250

21.372 .364 Total 191.365 350 353

4 Regression 67.201 4 47.222 .000d

Residual 124.164

16.800 .356 Total 191.365

349 353 a. Predictors: (Constant), b3

b. Predictors: (Constant), b3, b5

c. Predictors: (Constant), b3, b5, b7

e. Dependent Variable: q1 Ta thấy Sig của các biến đều nhỏ hơn 0.05, cho phép tác giả bác bỏ giả thuyết Ho, chứng tỏ các biến được lựa chọn có ý nghĩa thống kê để giải thích cho biến phụ thuộc.

d. Predictors: (Constant), b3, b5, b7, b6

- Kết quả phân tích hồi quy đa biến

Bảng 3.18: Kết quả phân tích hồi quy đa biến

Unstandardized Standardized

Coefficients Coefficients Collinearity Statistics

Model B Beta t Tolerance VIF

4 (Constant) 1.636 Std. Error .193 Sig. .000 8.470

b3 .204 .064 .200 3.210 .001 .477 2.098

b5 .151 .050 .175 3.033 .003 .559 1.790

b7 .192 .057 .182 3.396 .001 .646 1.549

b6 .162 .055 .180 2.945 .003 .500 2.002

Với độ chấp nhận (Tolerance) lớn và hệ số phóng đại phương sai của các biến (VIF) nhỏ hơn 10 (2.09, 1.79, 1.54, 2), ta thấy không có hiện tượng Đa cộng tuyến.

Phép kiểm định t nhằm mục đích kiểm tra xem hệ số hồi quy của biến đưa vào có bằng 0 hay không, giá trị sig của các phép kiểm định của các biến đều rất nhỏ và nhỏ hơn 0.05 chứng tỏ 4 biến độc lập đều có ý nghĩa thống kê để giải thích cho biến phụ thuộc.

Ta có được phương trình hồi quy của sự nỗ lực:

a. Dependent Variable: q1

Q1= 1.636 + 0.204 b3+ 0.151b5+ 0.192b7 +0.162b6 (Sự nỗ lực = 1.636+ 0.204 Kỷ luật khéo léo + 0.151 Được chia sẻ và tương tác trong công việc + 0.192 Công việc thú vị + 0.162 Tâm lý yên tâm khi làm việc)

Ta thấy, sự nỗ lực của nhân viên chịu ảnh hưởng nhiều nhất của “kỷ luật khéo léo” (b3), lần lượt tiếp theo là “Tâm lý yên tâm khi làm việc” (b7), “Công việc thú vị” (b6), “Được tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc” (b5).

3.5.3 Phân tích hồi quy về ảnh hưởng của sự hài lòng đến lòng trung thành

- Lựa chọn biến cho mô hình, tương tự như trên, tác giả sử dụng phương

pháp đưa vào dần (Forward selection).

Bảng 3.19: Kết quả của thủ tục chọn biến

Variables Entered

Variables Removed

Model

Method

. Forward (Criterion: Probability-of-F-to-enter <= .050)

a. Dependent Variable: q2

Với tiêu chuẩn Probability-F-to-enter<=0.05, ta đưa được bốn biến

b3,b2,b5,b6 vào phương trình hồi quy. Mô hình có dạng sau:

Y2=β0 + β1b3 + β2 b2 + β3 b5 + β4 b6 Trong đó:

Y2: Lòng trung thành b3: Kỷ luật khéo léo b2: Thu nhập b5: Được chia sẻ và tương tác trong công việc b6: Công việc thú vị βi : hệ số hội quy riêng từng phần.

- Đánh giá độ phù hợp của mô hình

Bảng 3.20: Kết quả đánh giá độ phù hợp của mô hình

Change Statistics Std. Error

R Adjusted R of the R Square Sig. F

Model R Square Square Estimate Change F Change df1 df2 Change

.545a .298 .296 .92690 .298 149.101 1 352 .000 1

.627b .393 .390 .86279 .096 55.247 1 351 .000 2

.655c .429 .424 .83808 .036 22.010 1 350 .000 3

.660d .436 .429 .83428 .007 4.189 1 349 .041 4

a. Predictors: (Constant), b3

b. Predictors: (Constant), b3, b2

c. Predictors: (Constant), b3, b2, b5

d. Predictors: (Constant), b3, b2, b5, b6

Hệ số Adjusted R Square= 0.429 <>0 cho thấy kết quả phân tích của mô

hình nghiên cứu có giá trị.

- Kiểm định độ phù hợp của mô hình Kết quả kiểm định F cho thấy, Sig của các biến đều nhỏ hơn 0.05, cho phép tác giả bác bỏ giả thuyết Ho, chứng tỏ các biến được lựa chọn có ý nghĩa thống kê để giải thích cho biến phụ thuộc.

Bảng 3.21: Kết quả kiểm định độ phù hợp của mô hình

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1 Regression 149.101 .000a 128.098 1

Residual 302.416

128.098 .859 Total 430.514 352 353

2 Regression 113.663 .000b 169.224 2

Residual 261.289

84.612 .744 Total 430.514 351 353

3 Regression 87.647 .000c 184.683 3

Residual 245.830

61.561 .702 Total 430.514 350 353

4 Regression 67.382 .000d 187.599 4

Residual 242.915

46.900 .696 Total 430.514

349 353 a. Predictors: (Constant), b3

b. Predictors: (Constant), b3, b2

c. Predictors: (Constant), b3, b2, b5

d. Predictors: (Constant), b3, b2, b5, b6

- Kết quả phân tích hồi quy đa biến Với độ chấp nhận (Tolerance) lớn và hệ số phóng đại phương sai của các biến (VIF) nhỏ hơn 10 (2.057, 1.467, 1.558, 2.096), ta thấy không có hiện tượng Đa cộng tuyến.

e. Dependent Variable: q2

Kết quả phép kiểm định t, giá trị sig của các biến đều rất nhỏ và nhỏ hơn 0.05 chứng tỏ 4 biến độc lập đều có ý nghĩa thống kê để giải thích cho biến phụ thuộc.

Bảng 3.22: Kết quả phân tích hồi quy đa biến

Coefficientsa

Unstandardized Standardized

Coefficients Coefficients Collinearity Statistics

Model B Beta t Tolerance VIF

4 (Constant) -.198 Std. Error .246 Sig. .422 -.805

.329 .088 .215 3.734 .000 .486 2.057 b3

.389 .067 .285 5.840 .000 .681 1.469 b2

.264 .065 .204 4.068 .000 .642 1.558 b5

.161 .079 .119 2.047 .041 .477 2.096 b6

Ta có được phương trình hồi quy:

a. Dependent Variable: q2

Q2= -0.198 + 0.329b3+0.389b2 +0.264b5 +0.161b6

(Lòng trung thành =-0.198+ 0.329 Kỷ luật khéo léo + 0.389 Thu nhập + 0.264

Được tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc + 0.161 Công việc thú vị )

Như vậy, lòng trung thành chịu ảnh hưởng nhiều nhất của thu nhập (b2), lần lượt kế tiếp là kỷ luật khéo léo (b3), được tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc (b5) , và chịu ảnh hưởng ít nhất của công việc thú vị (b6).

3.5.4 Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu sau phân tích hồi quy

Kết quả phân tích hồi quy cho phép chấp nhận các giả thuyết 1a, 31, 8a, 9a, 10a, 1b, 3b, 4b, 9b. Nghĩa là mức độ hài lòng của nhân viên về “kỷ luật khéo léo”, “tâm lý yên tâm khi làm việc”, “công việc thú vị”, “được tương tác và chia sẻ trong công việc” càng tăng thì sự nỗ lực của nhân viên càng tăng và ngược lại; mức độ hài lòng của nhân viên về “thu nhập”, “kỷ luật khéo léo”, “được tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc”, “công việc thú vị” càng tăng thì lòng trung thành của nhân viên càng tăng và ngược lại.

Sau khi phân tích hồi quy, tác giả điều chỉnh lại mô hình nghiên cứu như sau:

Sự hài lòng về:

Kỷ luật khéo léo

0.204

0.192

Sự nỗ lực

Tâm lý yên tâm khi làm việc

0.162

0.151

Công việc thú vị

0.329

0.161

0.264

Lòng trung thành

Được tương tác và chia sẻ trong công việc

0.389

Thu nhập

Hình 3.1: Mô hình “Ảnh hưởng của sự hài lòng đến sự nỗ lực và lòng trung thành”

3.6 PHÂN TÍCH SỰ KHÁC BIỆT VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA SỰ HÀI LÒNG

ĐẾN SỰ NỖ LỰC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN THEO

CÁC ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN

3.6.1 Theo độ tuổi

Bảng 3.23: Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực và trung thành

của nhân viên theo độ tuổi

Sig.

Trung

Độ lệch

N

Yếu tố

Độ tuổi

(ANOVA)

bình

chuẩn

80 156

3.2506 3.2327

.84430 .72787

0.204

Thu nhập (b2)

118

Dưới 30 Từ 30 -40 Trên 40

2.6000

.00000

3.5633

.71401

80 156

0.067

Kỷ luật khéo léo (b3)

118

Dưới 30 Từ 30 -40 Trên 40

3.5000 3.3156

.00000 .86374

80 156

3.2083

.82463

0.026

118

Dưới 30 Từ 30 -40 Trên 40

2.3333

.00000

Được tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc (b5)

3.5170

.83759

80 156

3.8333

.70901

0.000

Công việc thú vị (b6)

118

Dưới 30 Từ 30 -40 Trên 40

2.6667

.00000

3.6367

.67802

Tâm lý yên tâm khi làm

80 156

3.4952

.74226

0.037

việc(b7)

118

Dưới 30 Từ 30 -40 Trên 40

3.0000

.00000

4.0966

.74914

0.000

80 156

4.2981

.66003

Sự nỗ lực (q1)

118

Dưới 30 Từ 30 -40 Trên 40

3.0000

.00000

80 156

Lòng trung thành (q2)

3.6857 3.7628

1.10084 1.11929

0.093

118

Dưới 30 Từ 30 -40 Trên 40

2.6667

.00000

Kết quả phân tích ANOVA cho thấy:

- Ở các độ tuổi khác nhau có sự khác biệt trong sự hài lòng về các yếu tố “công việc được đảm bảo” và “được tương tác và chia sẻ thông tin” (sig<0.05),

3.7572 .74753

trong đó sự hài lòng của nhân viên tỷ lệ nghịch với tuổi, nghĩa là càng lớn tuổi, nhân viên càng kém hài lòng về các yếu tố động viên trên. Yếu tố “công việc thú vị” cũng có sự khác biệt theo lứa tuổi, nhân viên ở độ tuổi từ 30-40 có sự hài lòng cao nhất (3.8), và nhân viên trên 40 tuổi thì sự hài lòng về công việc là thấp nhất, dưới trung bình (2.6). Sự hài lòng của nhân viên về các yếu tố “thu nhập”, “kỷ luật khéo léo” không khác nhau giữa các độ tuổi (sig>0.05).

- Đa số các yếu tố có ảnh hưởng đến sự nỗ lực là “công việc thú vị”, “được tương tác và chia sẻ thông tin”, “công việc đảm bảo” đều có sự khác biệt theo lứa tuổi, do đó ta thấy có sự khác biệt về sự nỗ lực ở các lứa tuổi (sig=0.00<0.05), trong đó từ 30-40 tuổi sự nỗ lực là cao nhất (4.2) và trên 40 tuổi thì sự nỗ lực thấp nhất (3.0). Trên thực tế, đối tượng nhân viên từ 30 đến 40 tuổi có nhiều kinh nghiệm và đạt được một số thành công nhất định trong công việc cũng như chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp dành cho họ là thích hợp, vì thế họ có sự hài lòng cao về hầu hết các yếu tố, nhất là hài lòng về công việc của mình, đồng thời sự nỗ lực cũng rất cao. Mặt khác, đối tượng nhân viên trên 40 tuổi thì sự hài lòng và nỗ lực đều thấp, có thể do vấn đề tuổi tác làm hạn chế sự năng động của họ, cũng có thể sự đãi ngộ của doanh nghiệp dành cho đối tượng này chưa phù hợp.

- Lòng trung thành chịu ảnh hưởng lớn nhất của “thu nhập” và “kỷ luật khéo léo”, do sự hài lòng về hai yếu tố này không khác biệt theo lứa tuổi dẫn đến lòng trung thành không khác biệt theo lứa tuổi (sig>0.05).

3.6.2 Theo giới tính Kết quả phân tích ANOVA cho thấy:

- Có sự khác biệt theo giới tính của nhân viên về sự hài lòng ở các yếu tố sau

(sig<0.05):

Kỷ luật khéo léo (sig=0.030): nhân viên nữ hài lòng về kỷ luật hơn nhân viên

nam (3.7 so với 3.5), tuy nhiên sự hài lòng của cả hai giới đều trên trung bình.

Tâm lý yên tâm khi làm việc(sig=0.05): nhân viên nữ cũng hài lòng hơn nhân

viên nam, tuy nhiên mức chênh lệch này không đáng kể (3.6 so với 3.5).

Các yếu tố “thu nhập”, “được tương tác và chia sẻ thông tin trong công

việc”, “công việc thú vị” không có sự khác biệt theo giới tính (sig>0.05).

- Về sự nỗ lực, hệ số sig=0.00 cho thấy có sự khác biệt rõ rệt về sự nỗ lực giữa nam và nữ, trong đó nhân viên nữ có nỗ lực cao hơn nhân viên nam (4.2 so với 4.0), đó là do yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự nỗ lực là “kỷ luật khéo léo” có sự khác biệt theo giới tính dẫn đến sự nỗ lực cũng có khác biệt. Trên thực tế ta cũng thấy nhân viên nữ có ý thức chấp hành kỷ luật tốt và làm việc chăm chỉ hơn nhân viên nam đồng thời cũng có nhiều vấn đề cá nhân cần được thông cảm.

- Về lòng trung thành, hệ số sig=0.699 cho thấy không có sự khác biệt giữa nam và nữ do yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự trung thành là sự hài lòng về “thu nhập” không khác biệt theo giới tính.

Bảng 3.24: Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực và trung thành

của nhân viên theo giới tính

N

Trung

Sig.

Yếu tố

Giới tính

Độ lệch

bình

(ANOVA)

chuẩn

Nam

0.699

Thu nhập (b2)

3.2522 3.2188

.76786 .85166

184 170

Nữ Nam

3.5394

.77496

0.030

184

Kỷ luật khéo léo (b3)

3.7059

.65461

170

Nữ Nam

3.1938

.81975

0.080

184

tác và

Nữ

170

3.3529

.88430

Nam

3.5453

.79104

0.207

184

Được tương chia sẻ thông tin trong công việc (b5) Công việc thú vị (b6)

3.6549

.83944

170

Tâm lý yên tâm khi

Nữ Nam

3.5163

.65056

0.050

184

3.6618

.74103

170

làm việc(b7)

Nữ Nam

4.0018

.78580

0.000

184

Sự nỗ lực (q1)

4.2902

.64824

170

Lòng trung thành (q2)

Nữ Nam

3.6721

1.15810

0.699

184

3.7176

1.04596

170

Nữ

3.6.3 Theo học vấn

Bảng 3.25: Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực và trung thành

của nhân viên theo trình độ

Trung

Sig.

Độ lệch

N

Yếu tố

Trình độ

bình

(ANOVA)

chuẩn

3.0952 3.2502

.61194 .83507

0.667

Thu nhập (b2)

303

3.1933

.64216

3.8333

.64872

3.6460

.73151

0.002

303

Kỷ luật khéo léo (b3)

3.2000

.53498

3.9524

.81162

3.2497

.81310

0.000

303

Được tương tác và chia sẻ (b5)

3.0000

1.05772

3.9048

.87014

3.5908

.79995

0.141

303

Công việc thú vị (b6)

3.4556

.90331

3.6667

.67700

3.5792

.70499

0.852

303

Tâm lý yên tâm khi làm việc(b7)

3.6000

.66176

4.4762

.47809

4.1474

.74059

0.008

Sự nỗ lực (q1)

303

3.8333

.74149

4.1905

.35857

Lòng trung thành

3.7118

1.13631

0.004

(q2)

303 20

3.1667

.91706

Cao đẳng Đại học Trên ĐH Cao đẳng Đại học Trên ĐH Cao đẳng Đại học Trên ĐH Cao đẳng Đại học Trên ĐH Cao đẳng Đại học Trên ĐH Cao đẳng Đại học Trên ĐH Cao đẳng Đại học Trên ĐH

Phân tích ANOVA cho thấy có sự khác biệt giữa về sự hài lòng của nhân viên ở các trình độ khác nhau đối với “kỷ luật khéo léo” (sig=0.002<0.05) và “được tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc” (sig=0.000<0.05), trong đó,

trình độ càng cao thì sự hài lòng càng thấp đi, đối tượng có trình độ cao đẳng và trung cấp thì sự hài lòng cao nhất. Tuy nhiên nhìn chung thì người lao động ở mọi trình độ học vấn đều hơi hài lòng với “kỷ luật khéo léo” (trung bình từ 3.2 đến 3.8) và “được tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc” (trung bình từ 3.0 đến 3.9). Các yếu tố hài lòng về “thu nhập”, “công việc thú vị”, “công việc đảm bảo” không khác biệt theo trình độ học vấn (sig>0.05).

Tương tự, kết quả so sánh sự nỗ lực có sig=0.008<0.05, cho thấy có sự khác biệt về sự nỗ lực theo trình độ học vấn, trình độ học vấn càng cao thì sự nỗ lực càng giảm, tuy nhiên sự nỗ lực ở các mức trình độ đều rất cao, trên 3.8, trong đó trình độ cao đẳng và trung cấp thì sự nỗ lực là cao nhất (4.4).

Kết quả so sánh lòng trung thành có sig=0.004<0.05, cho thấy có sự khác biệt về lòng trung thành theo trình độ học vấn. Tương tự đối với sự nỗ lực, lòng trung thành của nhân viên giảm dần khi trình độ càng cao, mức trung thành của nhân viên khá cao, trên 3.1, trong đó trình độ cao đẳng và trung cấp thì lòng trung thành là cao nhất (4.1).

Có thể giải thích là hai yếu tố có ảnh hưởng lớn đến sự nỗ lực và lòng trung thành là sự hài lòng về “kỷ luật khéo léo” và “được tương tác và chia sẻ trong công việc” đều có sự khác biệt theo trình độ, do đó dẫn đến sự nỗ lực và lòng trung thành cũng có sự khác biệt theo trình độ. Trên thực tế, các nhân viên đạt được trình độ thạc sỹ trở lên có xu hướng tìm một môi trường làm việc khác năng động và có thể sử dụng hết kiến thức của mình. Vì vậy đối với các đối tượng có trình độ học vấn cao, doanh nghiệp cần chú ý cách động viên phù hợp nhất là sự tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc để nâng cao sự nỗ lực và trung thành của họ.

3.6.4 Theo thâm niên Kết quả phân tích ANOVA cho thấy:

- Có sự khác biệt về sự hài lòng đối với yếu tố “thu nhập”: nhân viên có thâm niên dưới 5 năm thì sự hài lòng là cao nhất (3.4) và thâm niên từ 5-10 năm thì sự hài lòng là thấp nhất (2.9), ở mức dưới trung bình. Các yếu tố còn lại của sự hài lòng không khác biệt theo thâm niên do sig<0.05.

Bảng 3.26: Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực và trung thành theo thâm niên

Trung

Sig.

Độ lệch

Thâm niên

N

Yếu tố

bình

(ANOVA)

chuẩn

105

3.3921

.85291

170

2.9761

.68489

0.000

Thu nhập (b2)

3.2000

.70324

105

170

3.6059 3.6346

.75197 .70446

Kỷ luật khéo léo (b3)

0.918

3.6471

.62498

105

3.3169

.83498

170

3.1880

.94826

0.430

Được tương tác và chia sẻ (b5)

3.2745

.57718

105

3.5846

.85522

170

3.6097

.78454

Công việc thú vị (b6)

0.924

3.6373

.68346

105

3.6527

.69569

170

0.107

Tâm lý yên tâm khi làm việc(b7)

3.5085 3.4559

.74851 .46657

105

4.2759

.70942

170

3.9630

.75529

0.000

Sự nỗ lực (q1)

3.9412

.66904

105

3.8933

1.08905

Lòng trung thành

170

3.3590

1.10481

0.000

(q2)

3.6569

.92290

Dưới 5 năm 5-10 năm Trên 10 năm Dưới 5 năm 5-10 năm Trên 10 năm Dưới 5 năm 5-10 năm Trên 10 năm Dưới 5 năm 5-10 năm Trên 10 năm Dưới 5 năm 5-10 năm Trên 10 năm Dưới 5 năm 5-10 năm Trên 10 năm Dưới 5 năm 5-10 năm Trên 10 năm

- Sự nỗ lực của nhân viên giảm dần khi thâm niên tăng (tỷ lệ nghịch), càng có thâm niên thì mức độ cố gắng của nhân viên càng giảm. Điều đó nói lên mức độ công việc tại các doanh nghiệp dịch vụ viễn thông hiện nay không quá nhiều, không thách thức và thúc đẩy sự cố gắng của nhân viên, khiến họ càng làm lâu năm càng cảm thấy nhàm chán, đơn điệu.

- Có sự khác biệt về lòng trung thành theo thâm niên, trong đó dưới 5 năm thì trung thành nhất (3.4), kế đến là trên 10 năm, từ 5-10 năm sự trung thành là thấp nhất, dưới trung bình (2.9), sự khác biệt này tương tự với sự khác biệt về sự hài lòng đối với “thu nhập”, do thu nhập là yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến lòng trung thành của nhân viên. Điều này hợp lý so với thực tế vì người lao động có thâm niên từ 5 đến 10 năm có nhiều kinh nghiệm và có được nhiều sự mời gọi từ các đối thủ cạnh tranh, vì thế họ có những nhu cầu cao hơn và sự trung thành của họ là ít nhất trong các nhóm. Trên thực tế tại các doanh nghiệp, nhân viên có thâm niên từ 5 đến 10 năm có xu hướng nhảy việc nhiều hơn các đối tượng nhân viên khác, do đó cần chú trọng đối với đối tượng nhân viên này.

3.6.5 Theo chức danh Kết quả phân tích ANOVA cho thấy:

- Có sự khác biệt về mức độ hài lòng ở các chức danh khác nhau ở hầu hết các yếu tố động viên (chỉ trừ yếu tố “công việc được đảm bảo), trong đó cấp trưởng phòng trở lên thì mức độ hài lòng là cao nhất, và tổ trưởng thì có mức độ hài lòng thấp nhất.

- Do các yếu tố trên ảnh hưởng lớn đến sự nỗ lực và lòng trung thành nên ta

thấy cũng có sự khác biệt tương tự đối với sự nỗ lực và trung thành.

- Điều này phù hợp với thực tế, chức danh tổ trưởng là một vị trí kế thừa và nắm bắt rõ tình hình công việc đồng thời là cầu nối giữa các nhà quản lý cấp cao với nhân viên nhưng lại chưa được động viên đúng mức. Các doanh nghiệp cần xem xét lại chính sách động viên đối với chức danh này để kích thích sự nỗ lực của họ.

Bảng 3.27: Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực và trung thành

của nhân viên theo chức danh

Trung

Sig.

Độ lệch

N

Yếu tố

Chức danh

bình

(ANOVA)

chuẩn

Nhân viên

.76726

.05346

206

.83408

.08179

0.012

104

Thu nhập (b2)

.86950

.13108

Trưởng nhóm Trưởng phòng Nhân viên

.71795

.05002

206

.66639

.06535

104

Kỷ luật khéo léo (b3)

0.001

.77986

.11757

Trưởng nhóm Trưởng phòng Nhân viên

.81900

.05706

206

.89223

.08749

104

0.000

.71347

.10756

Được tương tác và chia sẻ trong công việc (b5)

Trưởng nhóm Trưởng phòng Nhân viên

.81296

.05664

206

.80151

.07859

104

Công việc thú vị (b6)

0.000

.58983

.08892

Trưởng nhóm Trưởng phòng Nhân viên

3.6286 3.4952

.73032 .58912

206 104

0.280

Tâm lý yên tâm khi làm việc(b7)

3.6023

.77444

Trưởng nhóm Trưởng phòng Nhân viên

.68321

.04760

206

.79491

.07795

0.000

104

Sự nỗ lực (q1)

.53550

.08073

Trưởng nhóm Trưởng phòng Nhân viên

1.02588

.07148

206

Lòng trung thành

1.12959

.11077

104

(q2)

0.001

1.23289

.18587

Trưởng nhóm Trưởng phòng

3.6.6 Theo tình trạng hôn nhân

Phân tích ANOVA cho thấy người có gia đình thì hài lòng cao hơn người độc thân ở các yếu tố “kỷ luật khéo léo”, “được tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc”, “công việc thú vị”. Ba yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến sự nỗ lực

và lòng trung thành, vì thế sự nỗ lực và lòng trung thành cũng có sự khác biệt, người đã lập gia đình có sự nỗ lực và lòng trung thành cao hơn người còn độc thân. Trên thực tế ta cũng thấy những người đã lập gia đình mong muốn sự ổn định cao. Các yếu tố khác như “thu nhập”, “công việc được đảm bảo” không khác biệt theo tình trạng hôn nhân do sig>0.05.

Bảng 3.28: Khác biệt về mức độ hài lòng, nỗ lực và trung thành

của nhân viên theo tình trạng hôn nhân

N

Trung bình

Sig.

Yếu tố

Tình trạng

Độ lệch

(ANOVA)

chuẩn

144

3.2514

.74824

0.813

Về thu nhập (b2)

209

3.2306

.84752

144

3.4983

.74473

0.008

Kỷ luật khéo léo (b3)

209

3.7045

.69922

144

3.0995

.85105

0.001

209

GĐ Đã kết hôn Độc thân Đã kết hôn Độc thân Đã kết hôn Độc thân

tương Được tác và chia sẻ tin thông

3.3955

.83132

trong

công

việc (b5) Công

144

3.4190

.88740

0.000

việc

209

3.7257

.73759

thú vị (b6)

144

3.5451

.59401

0.341

Tâm lý yên

tâm khi làm

Đã kết hôn Độc thân Đã kết hôn Độc thân

209

3.6172

.76233

144

4.0394

.71990

0.029

việc(b7) Sự nỗ lực

209

4.2137

.74035

Lòng

trung

144

3.4329

1.16547

0.000

thành

209

3.8804

1.02221

Đã kết hôn Độc thân Đã kết hôn Độc thân

3.6.7 Theo nơi công tác

(số liệu chi tiết xem ở phụ lục 5- Phân tích sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung

thành của nhân viên theo nơi làm việc)

Phân tích ANOVA cho thấy có sự khác biệt về sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên tại các doanh nghiệp dịch vụ viễn thông khác nhau. Nhìn chung mức độ hài lòng, nỗ lực và trung thành theo thứ tự giảm dần như sau:

1. Viettel 2. FPT 3. VNPT 4. EVN 5. SPT Trong đó sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên Viettel là cao nhất. Và đáng chú ý là riêng yếu tố “công việc thú vị”, sự hài lòng của nhân viên VNPT là thấp nhất.

Tóm tắt chương 3

Kết quả phân tích nhân tố cho ta 08 nhóm nhân tố có ý nghĩa hơn gồm: “Được cấp trên tôn trọng”, “thu nhập”, “kỷ luật khéo léo”, “điều kiện làm việc”, “được tương tác và chia sẻ trong công việc”, “công việc thú vị”, “Tâm lý yên tâm khi làm việc”, “Áp lực công việc phù hợp”. Ta có được kết quả phân tích hồi quy:

Q1= 1.636 + 0.204 b3+ 0.151b5+ 0.192b7 +0.162b6 Q2= -0.198 + 0.329b3+0.389b2 +0.264b5 +0.161b6

Mức độ hài lòng của nhân viên về “kỷ luật khéo léo”, “Tâm lý yên tâm khi làm việc”, “công việc thú vị”, “được tương tác và chia sẻ trong công việc” tăng hay giảm thì sự nỗ lực của nhân viên sẽ tăng hay giảm theo. Ảnh hưởng đến sự nỗ lực của nhân viên theo mức độ từ cao đến thấp:

1. Kỷ luật khéo léo 2. Tâm lý yên tâm khi làm việc 3. Công việc thú vị

4. Được tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc

Mức độ hài lòng của nhân viên về “thu nhập”, “kỷ luật khéo léo”, “được tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc”, “công việc thú vị” tăng hay giảm thì lòng trung thành của nhân viên sẽ tăng hay giảm theo. Ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên theo mức độ từ cao đến thấp:

1. Thu nhập 2. Kỷ luật khéo léo 3. Được tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc 4. Công việc thú vị Phân tích theo đặc điểm cá nhân cũng cho thấy có một số đặc điểm cá nhân

có ảnh hưởng đến sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên.

Chương 4

THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ KIẾN NGHỊ

4.1 THẢO LUẬN

Kết quả khảo sát cho thấy, sự nỗ lực của nhân viên ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam chịu ảnh hưởng nhiều nhất của “kỷ luật khéo léo”, thứ hai là “Tâm lý yên tâm khi làm việc”, thứ ba là “công việc thú vị”, và thứ tư là “được tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc”. Bên cạnh đó, lòng trung thành chịu ảnh hưởng nhiều nhất của “thu nhập”, lần lượt kế tiếp là “kỷ luật khéo léo”, “được tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc” và “công việc thú vị”. Trong đó: 4.1.1 Các yếu tố của sự hài lòng ảnh hưởng đến sự nỗ lực và lòng trung thành

Đầu tiên là “kỷ luật khéo léo”, người lao động trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam xếp yếu tố này thuộc loại quan trọng nhất, trong khi người lao động tại các nước khác không đánh giá cao yếu tố này (tham khảo bảng 1.1). Do những đặc thù của ngành, những sai sót của nhân viên có thể gây ảnh hưởng trực tiếp đến khách hàng, vì vậy họ rất cần được biết những quy định, tiêu chuẩn cũng như trách nhiệm của bản thân. Đó chính là nền tảng vững chắc để nhân viên căn cứ theo đó thực hiện đúng chức năng của mình một cách tốt nhất. Một khi trách nhiệm của nhân viên được xác định rõ ràng, các tiêu chuẩn thưởng phạt được công bố rộng rãi sẽ giúp nhân viên chủ động hơn khi vạch ra phương hướng làm việc của cá nhân mình, tự tin phát huy năng lực của mình và họ biết trước được khi họ nỗ lực phấn đấu như thế thì sẽ gặt hái được kết quả như thế nào. Chính vì vậy mà “kỷ luật khéo léo” có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự nỗ lực của nhân viên. Thêm vào đó, bất cứ nhân viên nào cũng muốn là một phần trong một tập thể lành mạnh và làm việc hiệu quả, vì vậy họ càng mong muốn gắn bó lâu dài với công ty.

Trong các doanh nghiệp dịch vụ viễn thông hiện nay, Viettel dẫn đầu là nơi áp dụng kỹ luật nghiêm khắc nhưng khéo léo. Mọi sự vi phạm nội quy đều được ghi nhận và ảnh hưởng trực tiếp đến mức lương thưởng mà nhân viên nhận được, vì thế

mọi nhân viên đều cố gắng làm việc hết sức mình để giành được phần thưởng xứng đáng. Theo công bố của website www.doanhnghiep1000ty.com, năm 2008 Viettel nằm trong Top 10 doanh nghiệp có năng suất lao động cao tại Việt Nam. Đồng thời, càng nỗ lực nhân viên lại càng phát huy được năng lực và thế mạnh của mình, cảm thấy mình là người có ích và càng gắn bó với doanh nghiệp hơn.

Vì “kỷ luật khéo léo” là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến cả sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên, doanh nghiệp cần hoàn thiện hệ thống quy định, quy trình của mình sao cho phản ánh chính xác thực tế công việc và rõ ràng hơn, cần công khai minh bạch các tiêu chuẩn khen thưởng kỷ luật để nhân viên có thêm động cơ phấn đấu. Tuy nhiên doanh nghiệp cần chú ý áp dụng kỷ luật một cách linh hoạt và phù hợp với từng đối tượng nhân viên theo giới tính, trình độ học vấn, chức danh và tình trạng hôn nhân để có được hiệu quả cao nhất.

Tiếp theo là sự tương tác và chia sẻ thông tin, yếu tố này có vai trò quan trọng trong thời đại hiện nay, giúp người lao động ý thức được vai trò quan trọng của mình, giúp họ gắn liền quyền lợi của họ với sứ mạng của tổ chức. Họ thấy được rằng sự sống còn, phát triển hay thụt lùi của tổ chức có liên hệ mật thiết với vai trò của họ, và doanh nghiệp cũng chính là ngôi nhà thứ hai của họ. Chính vì thế họ càng càng nỗ lực và mong muốn gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Trong khi người Trung Quốc xếp “sự tương tác và chia sẻ thông tin” là ít quan trọng nhất và người Đài Loan xếp thứ 8 thì đánh giá của người lao động trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam có phần tương đồng với người lao động Nga và Mỹ khi xếp yếu tố này vào nhóm các yếu tố quan trọng nhất. Điều này hợp lý vì lao động trong ngành dịch vụ viễn thông là đối tượng lao động có trình độ cao, môi trường làm việc hiện đại. Tuy nhiên, tương tác và chia sẻ thông tin là yếu tố mà các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp dịch vụ viễn thông tại Việt Nam nói riêng chưa nhận thức đúng tầm quan trọng hoặc chưa phát huy triệt để tác dụng của yếu tố này, vì vậy cần được quan tâm cải thiện nhất là đối với các nhân viên có trình độ học vấn cao và các nhân viên độc thân.

Và cuối cùng là công việc thú vị, khi được bố trí một công việc phù hợp với năng lực và sở thích của mình, người lao động thấy được họ là một người hữu ích và được mọi người công nhận về điều đó. Chính vì vậy, họ cảm thấy được sự nỗ lực của mình có đóng góp ý nghĩa đến sự phát triển chung của doanh nghiệp, tham gia vào mối quan hệ ý nghĩa này, người lao động sẽ có xu hướng trung thành hơn, họ sẽ ở lại nơi mà họ có ý nghĩa.

Kết quả nghiên cứu cho thấy đánh giá của lao động trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam về “công việc thú vị“ khá tương đồng với người Mỹ, Nga và Đài Loan khi xếp yếu tố này vào nhóm các yếu tố quan trọng, trong khi người Trung Quốc xếp “công việc thú vị” đến thứ 7. Điều này nói lên yêu cầu của người lao động trong ngành dịch vụ viễn thông đối với công việc cao hơn các ngành nghề khác. Tuy nhiên phần lớn nhân viên ở các doanh nghiệp dịch vụ viễn thông như VNPT, SPT đều đánh giá công việc của họ khá nhàm chán. Vì vậy doanh nghiệp cần chú ý củng cố yếu tố này, đặc biệt là đối với các nhân viên giữ chức danh tổ trưởng, các nhân viên còn độc thân và đối tượng nhân viên trên 40 tuổi.

4.1.2 Các yếu tố của sự hài lòng ảnh hưởng riêng đến sự nỗ lực hoặc lòng trung

thành

Yếu tố “thu nhập” ảnh hưởng quan trọng nhất đối với sự trung thành của nhân viên, nhưng lại hoàn toàn không có ảnh hưởng đến sự nỗ lực của nhân viên. Trong điều kiện kinh tế như hiện nay, thu nhập cao vẫn là một yếu tố hấp dẫn người lao động và ảnh hưởng đến quyết định gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Trên thực tế, các doanh nghiệp dịch vụ viễn thông tại Việt Nam có chế độ lương bổng khá hấp dẫn so với ở các ngành nghề khác, người lao động có thể an tâm về mức lương và các chế độ phúc lợi được hưởng và sẽ rất cân nhắc khi rời bỏ doanh nghiệp, mặc dù vậy đối tượng nhân viên có thâm niên từ 5 đến 10 năm vẫn ít hài lòng về mức lương của họ. Tuy nhiên, sự gắn bó lâu dài mà không có sự nỗ lực sẽ đem lại hiệu ứng xấu cho doanh nghiệp. Hiện nay ngoại trừ Viettel và FPT được đánh giá là có năng suất lao động cao, tình trạng năng suất thấp ở một số doanh nghiệp như VNPT, SPT, EVN vẫn tồn tại như là một hiện trạng chung của các doanh nghiệp nhà nước hoặc

doanh nghiêp cổ phần có vốn chi phối của nhà nước tại Việt Nam hiện nay. Theo báo Thương mại ngày 23/09/2009, nhiều doanh nghiệp cổ phần có vốn góp chi phối của Nhà nước chưa xây dựng được chính sách tiền lương phù hợp với điều kiện cụ thể gắn với năng suất lao động. Vì vậy doanh nghiệp cần cân nhắc cẩn thận ở công cụ “lương, thưởng”, phải gắn “lương, thưởng” với những mục tiêu và thành tích cụ thể của nhân viên thì mới khơi gợi được sự nỗ lực của họ.

Mặt khác, yếu tố “Tâm lý yên tâm khi làm việc” có ảnh hưởng đến nỗ lực của nhân viên nhưng không ảnh hưởng đến lòng trung thành. Người lao động trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam vẫn đánh giá rất cao yếu tố “Tâm lý yên tâm khi làm việc” trong khi tại các nước khác người lao động thường đánh giá cao yếu tố “công việc được đảm bảo” nhưng lại không đánh giá cao yếu tố “được đồng cảm vấn đề cá nhân”. Ta có thể thấy được, khi được tạo điều kiện giải quyết những khó khăn cá nhân và không phải lo lắng bị mất việc, người lao động sẽ an tâm công tác, sẽ dễ dàng tập trung làm việc và có thể nỗ lực ở mức cao nhất. Tại các doanh nghiệp dịch vụ viễn thông hiện nay việc sa thải là rất hiếm xảy ra, vì vậy người lao động không phải lo lắng vì mất việc, tuy nhiên họ rất cần sự tập trung trong công việc. Vì vậy các doanh nghiệp cần chú ý hơn về việc tạo điều kiện giúp đỡ người lao động giải quyết các khó khăn cá nhân của họ để họ có thể tập trung làm việc hơn, nhất là đối với các nhân viên nữ.

4.1.3 Các yếu tố của sự hài lòng không ảnh hưởng đến sự nỗ lực và lòng trung

thành

Thứ nhất, về “Điều kiện làm việc”, hiện nay các doanh nghiệp dịch vụ viễn thông đều có điều kiện làm việc tốt, người lao động rất hài lòng về điều kiện làm việc an toàn, tiện nghi, có đầy đủ công cụ và thông tin để làm việc. Vì vậy đây được xem như là điều kiện cơ bản và bắt buộc mà doanh nghiệp dịch vụ viễn thông nào cũng đáp ứng.

Thứ hai, việc “được cấp trên tôn trọng” cũng không ảnh hưởng đến sự nỗ lực và trung thành của nhân viên, có thể đây cũng là một loại nhân tố duy trì đối với nhân viên ngành dịch vụ viễn thông, bởi vì nó chỉ khiến nhân viên hài lòng chứ

không tác động đến động cơ làm việc của họ, tuy nhiên thiếu những yếu tố này lập tức sẽ tạo nên sự bất mãn của nhân viên.

Thứ ba, “áp lực công việc phù hợp”. Công việc có áp lực vừa phải làm nhân viên hài lòng vì giúp họ có thể cân bằng giữa công việc với cuộc sống cá nhân, tuy nhiên để giữ chân họ và làm cho họ nỗ lực thì cần nhiều yếu tố khác.

4.2 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ CHO DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ VIỄN

THÔNG

Dựa trên kết quả phân tích sự hài lòng, nỗ lực và trung thành của nhân viên tại nghiên cứu này, tác giả đề nghị một số kiến nghị thiết thực đáp ứng nhu cầu nhằm khơi gợi sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam hiện nay.

4.2.1 Làm cho nhân viên cảm thấy công việc thú vị

- Tăng tính thử thách của công việc: Nhân viên tại các doanh nghiệp dịch vụ viễn thông thường được giao những nhiệm vụ cố định, cùng với khối lượng công việc ít dẫn đến sự nhàm chán. Nếu một nhân viên có thể hoàn thành công việc được giao mỗi lúc mỗi nhanh hơn, thì đã đến lúc nhà quản lý nên thưởng và giao thêm những nhiệm vụ mới với độ khó cao hơn hoặc luân chuyển nhiệm vụ để đa dạng hóa chuyên môn của họ. Có thể gửi nhân viên đi học thêm hoặc giao cho nhân viên nhiệm vụ huấn luyện nhân viên mới cũng là phương pháp hữu hiệu để tăng thêm động lực và thử thách đối với nhân viên. Nếu khối lượng công việc cho mỗi người quá ít, nhà quản lý nên tinh giảm nhân sự để có được những người xứng đáng.

- Bố trí nhân lực phù hợp: Cảm giác được sử dụng hết những kỹ năng có giá trị và năng lực làm việc rất có ý nghĩa đối với các nhân viên, nếu không có cảm giác đó, họ sẽ nhanh chóng mất đi những hứng thú đối với công việc. Nhà quản lý cần phải hiểu khả năng của nhân viên cũng như biết cần đặt ai ở vị trí nào, kể cả khi họ thành công hay thất bại thì cũng dễ dàng biết cội nguồn của những điều đó, vì thế sẽ dễ dàng đánh đúng vào cốt lõi của vấn đề.

- Phân công công việc hiệu quả: Thứ nhất, dành thời gian giải thích thật rõ nhiệm vụ của từng người, mô tả thật rõ ràng và cụ thể những mục tiêu mà nhà quản

lý muốn nhân viên mình đạt được, thời hạn phải hoàn thành. Nếu đó là công việc quan trọng, hãy ghi lại những nội dung đã trao đổi để nhân viên có thể giữ lấy và đọc lại để hiểu rõ hơn. Thứ hai, hãy yêu cầu nhân viên trình bày lại những gì anh ta nắm bắt để kiểm tra sự thông suốt vấn đề của nhân viên và kịp thời điều chỉnh. Thứ ba, thường xuyên đánh giá công việc, nhân viên rất cần được đánh giá thường xuyên để biết họ đang làm đúng hay sai, tốt hay không tốt, ý kiến dánh giá sẽ như một liều thuốc động viên và định hướng nhân viên làm việc hết khả năng của mình. - Hướng dẫn nghiệp vụ cho nhân viên mới: do tính chất công việc ở một doanh nghiệp dịch vụ viễn thông khá đặc thù vì vậy cần phải có sự hướng dẫn nghiệp vụ đối với nhân viên mới, việc hướng dẫn có thể do cấp trên trực tiếp hoặc một nhân viên có kinh nghiệm thực hiện. Tuy nhiên việc này chưa được thực hiện bài bản tại các doanh nghiệp dịch vụ viễn thông, dẫn đến các nhân viên mới mất nhiều thời gian để có thể nắm vững chuyên môn nghiệp vụ. Doanh nghiệp nên soạn thảo các tài liệu nghiệp vụ cho từng công việc cụ thể và cập nhật thường xuyên dùng làm giáo trình giảng dạy cho nhân viên mới, đồng thời thiết kế các bài kiểm tra để đánh giá trình độ của nhân viên. Khi nhân viên mới có một bước khởi đầu tốt đẹp, họ sẽ trở nên tích cực, tự tin, làm việc tập trung hơn, tự kiểm soát chính mình và sẽ đạt được hiệu quả tốt hơn trong công việc.

4.2.2 Thực hiện chế độ kỷ luật khéo léo

Quy trình không phù hợp sẽ làm cho doanh nghiệp khó đạt mục tiêu và càng làm cho nhân viên mất nhiệt huyết làm việc. Mặt khác các quy định quá cứng nhắc cũng làm cho nhân viên cảm thấy gò bó, ít tự chủ, nhất là đối với các nhân viên nam. Vì vậy doanh nghiệp cần:

- Lập quy trình phản ánh chính xác thực tế công việc, khả thi và thực hiện được các mục tiêu đã đề ra. Muốn vậy việc lập quy trình phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa các cấp quản lý và nhân viên. Trên thực tế có một số bộ phận như tính cước, đối soát cước chỉ phát sinh khối lượng công việc nhiều trong một khoảng thời gian nhất định trong tháng, thì thời gian còn lại doanh nghiệp không nên thắt chặt quản lý và áp dụng kỷ luật cứng nhắc đối với họ.

- Trách nhiệm công việc được xác định rõ ràng, không chồng chéo. - Thiết lập rõ ràng các yêu cầu về công việc, các tiêu chí đánh giá: Một trong những lý do khiến nhân viên không tin rằng có sự gắn kết chặt chẽ giữa tiền lương mà họ được trả với công việc mà họ thực hiện, bởi vì họ không bao giờ được biết một cách chính xác những yêu cầu của doanh nghiệp. Và như vậy họ sẽ không biết cần phải làm gì để được đánh giá là một người làm tốt công việc, từ đó làm giảm động cơ phấn đấu của họ, đây cũng là một hiện trạng ở các đơn vị của VNPT, SPT, EVN… Chính vì vậy, các doanh nghiệp này cần thiết lập rõ ràng các yêu cầu làm việc, gắn liền mục tiêu với lương thưởng để giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn.

4.2.3 Tạo môi trường thuận lợi để tăng cường tương tác với nhân viên và chia

sẻ thông tin trong công việc

Đối với nhân viên có trình độ càng cao, nhà quản lý cần chú ý việc tương tác và chia sẻ thông tin với họ nhiều hơn. Ở các vị trí quan trọng trong doanh nghiệp dịch vụ viễn thông như nhân viên quản lý mạng, cần có sự tương tác cao để nhân viên thấu hiểu và gắn bó với doanh nghiệp

- Luôn cho nhân viên biết được tính chất thực sự của công việc: Nếu nhân viên chưa thấy hết tính chất quan trọng, cấp bách của công việc nhưng bị áp lực quá lớn từ cấp quản lý của mình, họ sẽ làm việc miễn cưỡng. Ngược lại nếu nhân viên thấy được tính chất quan trọng của công việc, họ sẽ cảm thấy những áp lực đưa ra là hợp lý, sự tự nguyện sẽ cho họ cảm thấy thích thú từ những việc này. Nhà quản lý nên giải thích cho nhân viên thấy những nỗ lực của họ đáng giá như thế nào trong các mục tiêu tổng thể của công ty. Điều này làm cho nhân viên thấy rằng bất kỳ ý tưởng mới nào mà họ đưa ra đều có thể tác động lâu dài và tích cực đến thành công chung của công ty.

- Khuyến khích giao tiếp giữa các đồng nghiệp, quản lý và tổ chức: Để tăng cường mối quan hệ gắn bó giữa những nhà quản lý và nhân viên, một bộ phận trong công ty sẽ thực hiện một số điều gọi là "săn nhân viên". Một hoặc hai lần trong năm, họ sẽ trình danh sách 5 nhân viên được lựa chọn ngẫu nhiên. Nhà quản lý có

thể tìm gặp mỗi người trong danh sách và tìm hiểu cá nhân họ. Quá trình này sẽ thúc đẩy giao tiếp và xây dựng lòng tin của nhân viên đối với tổ chức.

- Chia sẻ thông tin: Không những nhân viên cần biết thông tin về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty mà còn phải biết rõ thông tin về công việc, nhiệm vụ hiệu quả công việc của mình, đánh giá của sếp về họ, những lời khen tặng và khiển trách kịp thời,...để họ cảm nhận được mình là một phần của doanh nghiệp.

- Chia sẻ trách nhiệm quản lý: nhà quản lý nên cùng nhân viên trao đổi, tranh luận, giải quyết vấn đề, lên kế hoạch, chia sẻ thông tin, ý tưởng, kinh nghiệm làm việc. Nhà quản lý nên tổ chức những buổi họp định kỳ với tất cả nhân viên dưới quyền ít nhất một tuần một lần và khuyến khích mỗi người báo cáo về công việc họ đang thực hiện, đánh giá tiến độ chung về công việc đó, cũng như đưa ra những đề xuất hay yêu cầu cần được hỗ trợ. Dù vấn đề lớn hay nhỏ, khi nhà quản lý càng tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định thì họ càng hăng hái và tập trung khi triển khai thực hiện những quyết định đó để vươn tới mục tiêu chung.

4.2.4 Tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân

Nhà quản lý cần chú ý tìm hiểu, lắng nghe và động viên nhân viên khi họ gặp khó khăn trong cuộc sống đặc biệt với các đối tượng nhân viên như nhân viên chăm sóc khách hàng, nhân viên trực tổng đài, giao dịch viên, điện thoại viên…là những vị trí có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ. Mỗi khi nhân viên có dấu hiệu thiếu tập trung trong công việc, cần tìm hiểu nguyên nhân và giúp đỡ họ vượt qua khó khăn.

- Nếu nhân viên gặp vấn đề về sức khỏe, hãy thông cảm và sắp xếp nhân

viên khác hỗ trợ.

- Cần có cơ chế làm việc và thời gian nghỉ phép linh hoạt để nhân viên có thể

thu xếp việc gia đình khi cần thiết.

- Nếu họ cần sự trợ giúp từ công ty, hãy sẵn sàng giúp đỡ họ bằng các hình

thức như trợ cấp, hỗ trợ tài chính,…

Cần quan tâm đến nhân viên trước hết với vai trò của một cá nhân, sau đó mới là một nhân viên. Khi được tạo điều kiện giải quyết các vấn đề cá nhân, nhân viên sẽ dễ dàng tập trung và làm việc hiệu quả, hơn thế nữa họ sẽ cảm kích trước cách đối xử của doanh nghiệp và gắn bó với doanh nghiệp hơn.

4.2.5 Hoàn thiện chính sách đãi ngộ phù hợp với các đối tượng nhân viên

Thứ nhất, các doanh nghiệp viễn thông nên xem lại chính sách động viên đối với nhân viên trên 40 tuổi để kích thích họ nỗ lực làm việc hơn, có thể tổ chức điều tra nhu cầu riêng đối với đối tượng này để tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của họ từ đó có chính sách đãi ngộ thích hợp. Có thể đa dạng hóa các hình thức phúc lợi như bảo hiểm trọn đời, các chính sách riêng cho nhân viên gắn bó lâu năm với doanh nghiệp (ví dụ phần thưởng vật chất, các chuyến nghỉ dưỡng,… cho các cột mốc 10 năm, 20 năm gắn bó với doanh nghiệp) để các nhân viên lớn tuổi cảm thấy được quan tâm hơn.

Thứ hai, doanh nghiệp cần chú trọng động viên các nhân viên có thâm niên 5-10 năm hiệu quả hơn, vì đây là đối tượng nhân viên có nhiều kinh nghiệm và trong độ tuổi năng động và có nhiều cơ hội nhảy việc. Cần xem xét lại mức lương, ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi họ kịp thời, chẳng hạn thực hiện các chính sách thưởng cho các nhân viên kinh doanh xuất sắc khi họ đạt được mục tiêu định kỳ.

Cuối cùng, đối với chức danh tổ trưởng, doanh nghiệp cần điều chỉnh chính sách động viên cho phù hợp với trách nhiệm của họ hiện nay, chẳng hạn như tăng phụ cấp trách nhiệm, hoặc có sự tương tác và chia sẻ thông tin sao cho họ cảm thấy được nhìn nhận vai trò quan trọng của mình.

Tóm tắt chương 4

Chương 4 trình bày những đánh giá chung về thực tế đánh giá của người lao động về các hình thức động viên của doanh nghiệp dịch vụ viễn thông tại Việt Nam hiện nay. Từ đó đề ra các kiến nghị để nâng cao tính thú vị của công việc, thực hiện chế độ kỷ luật khéo léo, tạo môi trường thuận lợi để tăng cường tương tác với nhân viên và chia sẻ thông tin trong công việc, tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân và hoàn thiện chính sách đãi ngộ phù hợp với các đối tượng nhân viên. Đây là những vấn đề thiết thực để doanh nghiệp dịch vụ viễn thông có thể nâng cao sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên, các nhà quản lý có thể căn cứ vào đó để vận dụng vào doanh nghiệp của mình một cách linh hoạt.

KẾT LUẬN

Nghiên cứu “Ảnh hưởng của sự hài lòng đến sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam “ đã giải quyết được các mục tiêu đã đề ra, đó là điều chỉnh thang đo sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam; xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành sự hài lòng đến sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên. Cụ thể là:

Về mặt lý thuyết, nghiên cứu đã bổ sung hoàn thiện lý thuyết về sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức; điều chỉnh thang đo sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên cho phù hợp với đối tượng nhân viên làm việc trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam. Thang đo sự hài lòng của nhân viên từ 10 biến tiềm ẩn được chia lại thành 8 nhóm nhân tố “được cấp trên chia sẻ động viên, đánh giá đầy đủ và công bằng”, “thu nhập”, “kỷ luật khéo léo”, “điều kiện làm việc”, “được tương tác và chia sẻ trong công việc”, “công việc thú vị”, “công việc được đảm bảo, được đồng cảm các vấn đề cá nhân” và “áp lực công việc phù hợp, được tạo điều kiện để nâng cao trình độ”.

Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu đã xác định được mức độ ảnh hưởng của các nhân tố của sự hài lòng đến sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông.

Ảnh hưởng đến sự nỗ lực của nhân viên theo mức độ từ cao đến thấp:

1. Kỷ luật khéo léo

2. Công việc đảm bảo, được đồng cảm các vấn đề cá nhân

3. Công việc thú vị

4. Được tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc

Ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên theo mức độ từ cao đến thấp:

1. Thu nhập

2. Kỷ luật khéo léo

3. Được tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc

4. Công việc thú vị

Dựa vào những kết quả này tác giả đã đề xuất một số kiến nghị đối với các

doanh nghiệp dịch vụ viễn thông:

- Làm cho nhân viên cảm thấy công việc thú vị

- Thực hiện chế độ kỷ luật khéo léo

- Tạo môi trường thuận lợi để tăng cường tương tác với nhân viên và chia

sẻ thông tin trong công việc.

- Tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân

- Hoàn thiện chính sách đãi ngộ phù hợp với các đối tượng nhân viên

Các hạn chế của nghiên cứu

Do chưa tiếp cận được nhiều nhân viên ngành dịch vụ viễn thông theo các độ tuổi nên tính đại diện của mẫu nghiên cứu còn hạn chế. Nếu có điều kiện, mỗi doanh nghiệp nên tự nghiên cứu trên nhân viên của mình với một mẫu nghiên cứu có tỷ lệ sát với thực tế hơn thì kết quả nghiên cứu sẽ rất hữu ích cho quá trình điều hành quản lý doanh nghiệp.

Hướng nghiên cứu tiếp theo

Dựa trên kết quả nghiên cứu về xu hướng chung của ngành, có thể tiếp tục đi sâu nghiên cứu trên từng doanh nghiệp dịch vụ viễn thông cụ thể. Trong đó đánh giá cụ thể mức độ hài lòng của nhân viên của doanh nghiệp nói chung và theo từng nhóm nhân viên nói riêng để đề xuất các giải pháp động viên thích hợp cho từng nhóm nhân viên của từng doanh nghiệp.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt 1. Brian Tracy, (2007), Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài, Nhà xuất bản tổng hợp TP.HCM. 2. Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc, (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội 3. J.Leslie McKeown, (2008) Nghệ thuật giữ chân nhân viên giỏi, Nhà xuất bản lao động – xã hội. 4. TS. Trần Thị Kim Dung (2005), Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức.

Tiếng Anh 1. Birgit Benkhoff, (1996), Disentangling organizational commitment, London School of Economics

2. Cynthia D.Fisher and Anne Xue Ya Yuan, (1998), What motivates employees? A

comparison of US and Chinese responses 3. Susan Dunn, (2003), The Top Ten Things Employees Say They Want & How Managers Miss the Mark by Low Emotional Intelligence, The EQ Coach. 4. Ellen A. Ensher, Elisa J.Grant-Vallone, Stewart I. Donnaldson, (2001), Effects of

Perceived Discrimination on Job Satisfaction, Organizational Commitment,

Organizational Citizenship Behavior, and Grievaces 5. Daniel J. Koys (2001), The effects of employee satisfaction, organizational

citizenship behavior, and turnover on organizational effectiveness: a unit-level,

longitudinal study 6. C.A.M.Roelen, P.C. Koopmans and J.W.Groothoff, (2006), Which work factors

determine job satisfaction?

PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

Thưa anh/ chị, chúng tôi đang thực hiện cuộc nghiên cứu “Ảnh hưởng của sự hài lòng đến sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam” nhằm mục đích nghiên cứu khoa học, mong anh/chị dành chút ít thời gian giúp chúng tôi hoàn thành bảng câu hỏi dưới đây.

Sự tham gia của anh/ chị có ý nghĩa quan trọng đối với cuộc nghiên cứu này. Chúng tôi xin cam đoan rằng nội dung trả lời của anh/chị được giữ bí mật tuyệt đối. Các thông tin báo cáo chỉ là số liệu tổng hợp, không có sự nhận dạng cá nhân. PHẦN 1: BẢNG CÂU HỎI CHÍNH Xin vui lòng cho biết mức độ đồng ý của anh chị về thực trạng nơi anh chị đang làm việc (1): rất không hài lòng (2):không hài lòng (3): bình thường (4):hài lòng (5):rất hài lòng STT Nội dung

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

1

2

3

4

5 Kỷ luật khéo léo Quy trình làm việc rõ ràng, trách nhiệm không chồng chéo. Quy trình thực hiện công việc phù hợp với tình hình thực tế và khả năng thực hiện của anh chị Anh chị hiểu rõ các nội quy làm việc của công ty Anh chị hiểu rõ trách nhiệm, quyền hạn, phạm vi, yêu cầu công việc của mình Anh chị hiểu rõ tiêu chuẩn đánh giá nhân viên, tiêu chuẩn khen thưởng và kỷ luật

6

7

8

9 10 11

12

13

14

15 Điều kiện làm việc Điều kiện an toàn, khả năng xảy ra tai nạn thấp Nơi làm việc tiện nghi, sạch đẹp, thoáng mát Chế độ bảo hộ đảm bảo an toàn cho nhân viên trước độc hại của sóng viễn thông Anh chị được cung cấp đầy đủ công cụ và thông tin để thực hiện công việc Giờ giấc làm việc được quy định hợp lý Công việc thú vị Anh chị có thể sử dụng tốt năng lực cá nhân cho công việc của mình Anh chị cảm thấy tiến bộ, học hỏi thêm nhiều cái mới khi hoàn thành công việc Công việc thách thức sự nỗ lực và sáng tạo của anh chị Công việc không tạo ra áp lực quá mức Anh chị có thể cân bằng giữa công việc với đời sống cá nhân và gia đình

16

17

18

19

20 Thu nhập (bao gồm lương, thưởng, phụ cấp ...) Anh chị có thể sống được từ thu nhập từ công ty Thu nhập của anh chị tương xứng với kết quả làm việc Thu nhập của anh chị cao so với mặt bằng chung của thị trường Anh chị nhận thấy việc phân phối thu nhập của công ty là công bằng, minh bạch Anh/chị nhận thấy doanh nghiệp có chế độ phúc lợi tốt

Được đánh giá đầy đủ các công việc thực hiện

21

22

23

24

Anh chị nhận được sự phản hồi về kết quả công việc nhanh chóng, kịp thời Anh chị được công nhận đầy đủ các kết quả công việc đã hoàn thành (kể cả giờ làm thêm, tăng ca, đột xuất do xử lý sự cố) Kết quả công việc của anh/chị được đánh giá hợp lý, công bằng Anh chị nhận được sự khích lệ và khen thưởng khi hoàn thành công việc

25

26

27

28 Mối quan hệ làm việc với cấp trên Anh chị được đối xử công bằng, không phân biệt Anh chị được tôn trọng và tin cậy trong công việc Anh chị luôn nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi cần để hoàn thành tốt công việc Cấp trên thân thiện, cởi mở đối với nhân viên

29

30

31

33

34

35

36 37 38

39

40 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Anh chị được trang bị các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Anh chị được khuyến khích tham gia các khóa đào tạo để nâng cao trình độ. Anh chị có nhiều cơ hội để phát triển cá nhân Anh chị hiểu rõ những điều kiện để thăng tiến trong nghề nghiệp Sự thông cảm các vấn đề cá nhân Anh chị nhận được sự quan tâm của cấp trên đến tình trạng sức khỏe, tinh thần cũng như những sự kiện của cá nhân anh chị Anh chị luôn nhận được sự chia sẻ, động viên của cấp trên mỗi khi cần lời khuyên Anh chị được tạo điều kiện hoặc giúp đỡ để giải quyết các khó khăn cá nhân Anh chị được linh hoạt về giờ giấc khi thưc hiện công việc Được tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc Anh/chị được chia sẻ và hiểu rất rõ sứ mạng, các mục tiêu chiến lược của công ty Anh/ chị được cấp trên chia sẻ thông tin quan trọng về công ty, ví dụ: ý tưởng của cấp trên, nhận định của cấp trên về thuận lợi hoặc khó khăn trong công ty trong tương lai... Anh chị được hỏi ý kiến, trao đổi, tham gia giải quyết những vấn đề quan trọng của công ty có liên quan đến mình, ví dụ: lập quy trình làm việc; hoạch định kế hoạch của công ty

41

42 Công việc được đảm bảo Công việc ổn định, anh chị không lo lắng về việc có khả năng bị sa thải Tình hình kinh doanh của công ty ổn định hoặc phát triển tốt

43

44

45

46

47

48 Mức độ nỗ lực, gắn kết với tổ chức Anh chị cố gắng cao nhất để hoàn thành công việc được giao Anh chi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn Anh chị sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc Anh chị có ý định làm việc lâu dài với công ty Anh chị sẽ ở lại dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp dẫn hơn Anh chị xem công ty này như ngôi nhà thứ hai của mình

Xin vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân của anh/chị:

PHẦN 2: THÔNG TIN CÁ NHÂN STT 49

50

Trên 40 tuổi Trên đại học

51

Từ 30 đến 40 tuổi Đại học Nữ

Anh chị thuộc nhóm tuổi nào Trình độ học vấn của anh chị Giới tính

Dưới 30 tuổi Cao đẳng Nam Chưa lập gia

52

Đã lập gia đình

Tình trạng hôn nhân

đình

53

Dưới 5 năm

Từ 5 đến 10 năm

Trên 10 năm

Nhân viên

54

Trưởng phòng

Thâm niên công tác của anh chị Chức danh hiện tại:

Tổ trưởng Từ 5 đến dưới 8

Dưới 5 triệu

Từ 8 đến dưới 11 triệu

triệu

55

Từ 11 đến dưới

Trên 14 triệu

Thu nhập bình quân/tháng (bao gồm lương, thưởng, phụ cấp ...)

14triệu

Xin trân trọng cảm ơn sự quan tâm và hợp tác nhiệt tình của anh chị!

PHỤ LỤC 2: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

PHẦN 1: GIỚI THIỆU

Tác giả nêu mục đích, ý nghĩa của thảo luận

Chào các anh chị, chúng tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu về ảnh hưởng của sự hài lòng đến sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông dựa trên một số mô hình đã nghiên cứu ở nước ngoài. Chúng tôi tổ chức cuộc thảo luận này nhằm trao đổi, thảo luận các vấn đề có liên quan đến sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên để chúng tôi có thể thiết kế nghiên cứu phù hợp với thực tế ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam hơn.

Đầu tiên xin giới thiệu khái niệm mà chúng tôi định nghĩa về sự hài lòng, sự

nỗ lực và lòng trung thành:

Sự hài lòng là kết quả của nhu cầu được thỏa mãn do sự động viên mang lại. Sự nỗ lực của nhân viên trong tổ chức là trạng thái biểu đạt sự hết mình trong việc nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc, và sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi nào cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công.

Sự trung thành là việc nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức/doanh nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác đề nghị mức lương tương đối hấp dẫn hơn.

PHẦN 2: XÁC ĐỊNH CÁC THÀNH PHẦN CỦA SỰ HÀI LÒNG, SỰ NỖ

LỰC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH

2.1 Khám phá các thành phần Đề nghị các anh chị cho biết ý kiến của mình về: - Các yếu tố cấu thành nên sự hài lòng của nhân viên. - Các yếu tố cấu thành nên sự nỗ lực của nhân viên. - Các yếu tố cấu thành nên lòng trung thành của nhân viên.

2.2 Giới thiệu các thành phần được xác định trong các nghiên cứu và đề

xuất ý kiến điều chỉnh bổ sung cho dịch vụ viễn thông.

Tác giả giới thiệu các thành phần được xác định trong các nghiên cứu- mô hình 10 yếu tố động viên của Silverthorne (1992), giải thích về định nghĩa của từng yếu tố:

(cid:1) Kỷ luật khéo léo (cid:1) Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động (cid:1) Công việc thú vị (cid:1) Được tương tác và chia sẻ trong công việc (cid:1) An toàn công việc cao (cid:1) Điều kiện làm việc tốt (cid:1) Lương/ thu nhập (cid:1) Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện (cid:1) Sự trung thành cá nhân với cấp trên. (cid:1) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Khái niệm sự nỗ lực và lòng trung thành là khái niệm bậc 1 và được đo

lường trực tiếp.

Đề nghị Nhóm thảo luận cho ý kiến đóng góp về các thành phần như trên, điều chỉnh bổ sung các thành phần để phù hợp với ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam, cũng như cho ý kiến về sự dễ hiểu của từ ngữ.

2.3 Tổng hợp ý kiến và kết luận các thành phần.

PHẦN 3: ĐIỀU CHỈNH, BỔ SUNG CÁC THANG ĐO CÁC THÀNH PHẦN

CỦA SỰ HÀI LÒNG, SỰ NỖ LỰC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH

3.1 Giới thiệu các thang đo mà tác giả ủng hộ Sự hài lòng: (cid:1) Kỷ luật khéo léo Nhân viên hiểu rõ các nội quy làm việc của công ty Nhân viên hiểu rõ trách nhiệm, quyền hạn, phạm vi, yêu cầu công việc của

mình

Nhân viên hiểu rõ tiêu chuẩn đánh giá, tiêu chuẩn khen thưởng và kỷ luật

(cid:1) Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động Nhân viên nhận được sự quan tâm của cấp trên đến tình trạng sức khỏe, tinh

thần cũng như những sự kiện của cá nhân nhân viên

Nhân viên luôn nhận được sự chia sẻ, động viên của cấp trên mỗi khi cần lời

khuyên

Nhân viên được tạo điều kiện hoặc giúp đỡ để giải quyết các khó khăn cá

nhân

(cid:1) Công việc thú vị Nhân viên có thể sử dụng tốt năng lực cá nhân cho công việc của mình Nhân viên cảm thấy tiến bộ, học hỏi thêm nhiều cái mới khi hoàn thành công

việc

Công việc thách thức sự nỗ lực và sáng tạo của nhân viên (cid:1) Được tương tác và chia sẻ trong công việc Nhân viên được chia sẻ và hiểu rất rõ sứ mạng, các mục tiêu chiến lược của

công ty

Nhân viên được cấp trên chia sẻ thông tin quan trọng về công ty như: tình

hình hoạt động của công ty, hoặc định hướng sắp tới của công ty, hoặc ý tưởng của

cấp trên, hoặc nhận định của cấp trên về thuận lợi hoặc khó khăn trong công ty

trong tương lai...

Nhân viên được hỏi ý kiến, trao đổi, tham gia giải quyết những vấn đề quan trọng của công ty có liên quan đến mình như: nhận định tình hình của công ty và thị

trường; hoặc xác định mục tiêu của nhóm và công ty; hoặc lập quy trình làm việc;

hoặc hoạch định kế hoạch của công ty; hoặc tìm phương án giải quyết các tình thế

khó khăn của công ty...

(cid:1) An toàn công việc cao Công việc ổn định, nhân viên không lo lắng về việc bị sa thải Tình hình kinh doanh của công ty ổn định hoặc phát triển tốt (cid:1) Điều kiện làm việc tốt Điều kiện làm việc an toàn, khả năng xảy ra tai nạn thấp

Nơi làm việc tiện nghi, sạch đẹp, thoáng mát Nhân viên được cung cấp đầy đủ công cụ và thông tin để thực hiện công việc Giờ giấc làm việc được quy định hợp lý (cid:1) Lương/ thu nhập Nhân viên có thể sống được từ thu nhập của mình Thu nhập của nhân viên tương xứng với kết quả làm việc Thu nhập của nhân viên là cao so với mặt bằng chung của thị trường Nhân viên nhận thấy việc phân phối thu nhập của công ty là công bằng, minh

bạch

Nhân viên nhận thấy doanh nghiệp có chế độ phúc lợi tốt (cid:1) Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện Nhân viên nhận được sự phản hồi về kết quả công việc nhanh chóng, kịp thời Nhân viên được công nhận đầy đủ các kết quả công việc đã hoàn thành (kể

cả giờ làm thêm, tăng ca, đột xuất do xử lý sự cố)

Kết quả công việc của nhân viên được đánh giá hợp lý, công bằng Nhân viên nhận được sự khích lệ và khen thưởng khi hoàn thành công việc (cid:1) Sự trung thành cá nhân với cấp trên. Nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc Nhân viên luôn nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi cần để hoàn thành tốt

công việc.

Cấp trên thân thiện, cởi mở đối với nhân viên (cid:1) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Nhân viên được trang bị các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Nhân viên được khuyến khích tham gia các khóa đào tạo để nâng cao trình

độ.

Nhân viên có nhiều cơ hội để phát triển cá nhân Nhân viên hiểu rõ điều kiện để thăng tiến trong nghề nghiệp. Sự nỗ lực:

Nhân viên cố gắng cao nhất để hoàn thành công việc được giao Nhân viên tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn Nhân viên sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc Lòng trung thành:

Nhân viên có ý định làm việc lâu dài với công ty Nhân viên sẽ ở lại dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp dẫn hơn Nhân viên xem công ty này như ngôi nhà thứ hai của mình

3.2 Đề nghị nhóm thảo luận đề xuất ý kiến điều chỉnh, bổ sung cho dịch

vụ viễn thông, cũng như các ý kiến về sự dễ hiểu của câu hỏi.

3.3 Tổng hợp ý kiến và kết luận các thang đo.

PHỤ LỤC 3: KIỂM TRA SỰ TIN CẬY CỦA THANG ĐO

(sau khi phân tích nhân tố)

Sự hài lòng

Cronbach's

Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Alpha if Item

Item Deleted Item Deleted Total Correlation Deleted

Nhóm 1: Được cấp trên chia sẻ động viên, đánh giá đầy đủ và

công bằng

man1 23.8023 27.570 .795 .914

man2 23.6328 27.921 .771 .916

man3 23.7486 27.135 .809 .913

man4 23.6384 27.829 .717 .920

app2 24.3051 26.728 .683 .925

app3 24.1864 27.268 .777 .915

app4 24.2768 26.235 .816 .912

sym2 24.0395 29.120 .665 .923

Cronbach’s Alpha .927

Nhóm 2: Thu nhập

wag1 12.6864 11.088 .795 .869

wag2 12.8531 10.579 .799 .866

wag3 13.1243 10.330 .791 .867

wag4 13.2514 10.693 .681 .893

wag5 12.8079 10.887 .699 .888

Cronbach’s Alpha .899

Nhóm 3: Kỷ luật khéo léo:

dis1 14.5000 8.177 .696 .845

dis2 14.1356 8.463 .707 .841

dis3 13.7712 8.936 .701 .844

dis4 13.6921 8.673 .757 .831

dis5 14.4774 8.375 .647 .858

Cronbach’s Alpha .871

Cronbach's

Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Alpha if Item

Item Deleted Item Deleted Total Correlation Deleted

Nhóm 4 Thang đo Điều kiện làm việc:

con1 15.2401 7.225 .668 .814

con2 15.5395 7.326 .601 .831

con3 15.8531 6.602 .722 .798

con4 15.5339 7.020 .706 .804

con5 15.6751 7.155 .591 .834

Cronbach’s Alpha .847

Nhóm 5: Được tương tác và chia sẻ trong công việc

bei1 6.4294 3.300 .721 .855

bei2 6.5367 2.805 .824 .760

bei3 6.6554 3.195 .734 .844

Cronbach’s Alpha .874

Nhóm 6: công việc thú vị

job1 7.0480 3.145 .745 .853

job2 7.1299 2.742 .781 .816

job3 7.4096 2.571 .787 .814

Cronbach’s Alpha .879

Nhóm 7: Công việc được đảm bảo, được đồng cảm các vấn đề cá nhân

sec1 3.3842 .634 .445 .a

sym3 3.7881 .717 .445 .a

Cronbach’s Alpha .615

Nhóm 8: Áp lực công việc phù hợp, được tạo điều kiện để nâng cao trình độ

job4 3.3559 .921 .479 .a

pro2 3.4633 .816 .479 .a

Cronbach’s Alpha .647

Sự nỗ lực

Cronbach's

Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Alpha if Item

Item Deleted Item Deleted Total Correlation Deleted

eff1 8.0989 2.356 .704 .689

eff2 8.0706 2.519 .626 .768

eff3 8.6723 2.255 .644 .754

Cronbach’s Alpha .808

Sự trung thành

Cronbach's

Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Alpha if Item

Item Deleted Item Deleted Total Correlation Deleted

loy1 7.1864 5.404 .808 .803

loy2 7.6045 4.869 .741 .864

loy3 7.3729 5.232 .771 .831

Cronbach’s Alpha .881