Bài giảng Phát triển nhân viên

Phát triển nhân viên

1 Đào tạo

Phát triển

Khái niệm

Các hoạt động học tập giúp người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình

Các hoạt động vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt, nhằm mở ra cho NLĐ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

Tập trung

Công việc hiện tại

Công việc tương lai

Phạm vi

Cá nhân

Cá nhân và tổ chức

Thời gian

Ngắn hạn

Dài hạn

Mục đích

Chuẩn bị cho tương lai

Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng hiện tại

2

Dài hạn

Phát triển nghề nghiệp

Phát triển tổ chức

Ngắn hạn

Tăng kết quả hoạt động

Tăng cường kiến thức và cải thiện kỹ năng làm việc Cá nhân

Tổ chức

3 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGHỀ NGHIỆP

4 Với cá nhân :

• Phát hiện ra khả năng nghề nghiệp của

bản thân

• Đưa ra quyết định đúng đắn về chọn lựa nghề nghiệp, có kế hoạch đầu tư vào sự nghiệp của mình

• Thỏa mãn khi đạt được các mục tiêu

nghề nghiệp, đóng góp tốt nhất cho tổ chức

5 Với tổ chức :

• Tuyển được những người phù hợp với

công việc

• Động viên nhân viên thực hiện tốt công việc; trung thành, tận tụy với doanh nghiệp

• Khai thác và giúp nhân viên phát triển

các khả năng tiềm tàng của họ

6 Career Development

An ongoing and formalized effort that focuses on developing enriched and more capable workers.

7 The Career Development Process

Assessment Phase

Direction Phase

Development Phase

8 Để XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC và SỞ TRƯỜNG NGHỀ NGHIỆP CỦA CÁ NHÂN

9

• Tìm hiểu mục tiêu mà nhân viên hướng đến

trong tương lai

• Xem xét trình độ chuyên môn và những thành tích đã đạt được trong quá trình làm việc của nhân viên

• Tìm hiểu khả năng cá nhân và kinh nghiệm của

nhân viên

10

• Xét tuổi tác của nhân viên • Sử dụng các bài Test (Ví dụ :

MBTI, IQ, EQ, LQ, AQ)

• Tìm hiểu định hướng nghề nghiệp cá nhân

11 Sample Skills Assessment Exercise

Proficiency:

3 Proficient

1 Still learning

2 OK — competent

Preference:

1 Don’t like to use this skill

2 OK — Don’t particularly like or dislike

3 Really enjoy using this skill

=

Proficiency Skill Area ___ 1. Problem solving _ 2. Team presentation _ 3. Leadership _ 4. Inventory _ 5. Negotiation _ 6. Conflict management _ 7. Scheduling _ 8. Delegation 9. Participative management_ _ 10. Feedback _ 11. Planning ___ 12. Computer

x Preference ___ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ___

Score ___ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ___

12 TÌM HIỂU VỀ NGHỀ NGHIỆP

• thông qua :

– Từ điển danh mục ngành nghề – Sổ tay tra cứu nghề nghiệp – Sách báo, phim ảnh, các thông báo tuyển

dụng, các cơ quan dịch vụ lao động

13 Định hướng nghề nghiệp cá nhân

R

C

I

E

A

S

S: Social

R : Realistic

E: Enterprising

I: Investigative

C: Conventional

A: Artistic

14 Các yếu tố ẢNH HƯỞNG ĐẾN NGHỀ NGHIỆP

1. VAI TRÒ TRONG GIA ĐÌNH

2. NGHỀ NGHIỆP CỦA VỢ HOẶC CHỒNG

3.MÔI TRƯỜNG KINH TẾ, TÂM LÝ, XÃ HỘI

15 Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp

ES

M Duy trì

Tạo dựng

EX Khám phá

D Suy tàn

G Phát triển

16 G: Growth EX: Exploration ES: Establishement M: Maintenance D: Decline

• Những điểm then chốt trong nghề nghiệp là những mối quan tâm hay những giá trị mà con người quyết tâm theo đuổi và không muốn từ bỏ. Chúng được phát triển và là sản phẩm của quá trình tự khám phá về chính bản thân…

17 1. Được làm việc trong lĩnh vực kỹ thuật hoặc chuyên môn

3. Được làm việc sáng tạo

4. Được làm công việc độc lập

2. Được làm công việc quản trị

18 5. Được làm công việc ổn định, an toàn

8. Được làm công việc đa dạng, phong phú

7. Được có quyền hành, sự ảnh hưởng, kiểm soát người khác

6. Được phục vụ người khác

19 Phát triển sự nghiệp = Lập kế hoạch nghề nghiệp + Quản lý

Doanh nghiệp tuyển chọn, đánh giá, phân công và phát triển nhân viên để có nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp

Cá nhân xác định và thực hiện các bước đi để đạt tới những mục tiêu cho cuộc đời nghề nghiệp của mình

20 Khi xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp cá nhân, cần phải kết hợp hài hòa giữa nhu cầu cá nhân và nhu cầu phát triển của doanh nghiệp

21 Career Development System: Linking Organizational Needs with Individual Career Needs

Individual Career Needs How do I find career opportunities within the organization that: • Use my strengths • Address my

Issue:

developmental needs

Are employees developing

• Provide challenges • Match my interests • Match my values • Match my personal style

Organizational What are the organization’s Needs major strategic issues over the next two to three years? • What are the most critical needs and challenges that the organization will face over the next 2 - 3 years? • What critical skills, know- ledge, and experience will be needed to meet these challenges?

• What staffing levels will

be required?

themselves in a way that links personal effective- ness and satisfaction with the achievement of the organization’s strategic objectives?

• Does the organization have the strength necessary to meet the critical challenges?

22 Hệ thống phát triển nghề nghiệp

Tự đánh giá

Kiểm tra thực tế

Thiết lập mục tiêu

Lập kế hoạch thực hiện

23 Chuyên gia

NLĐ trẻ

Nhà quản lý

Chủ doanh nghiệp

24 Phát triển nghề nghiệp

• Thăng chức

– Cơ chức danh cao hơn

• Luân chuyển

– Làm một công việc khác

• Gia tăng quyền hạn và phạm vi sáng

tạo, tự chủ

25 Theo mô hình

26 Để đạt được các mục tiêu nghề nghiệp

Nhân viên phải biết:

* Nắm bắt cơ hội

* Gắn bó với công việc

* Tự đề cử hoặc tự giới thiệu mình

* Tìm kiếm sự hướng dẫn trong nghề nghiệp

* Mở rộng các quan hệ giao tiếp

27 Tổ chức có thể giúp gì cho nhân viên phát triển nghề nghiệp ???

28 -Tổ chức hội thảo hay các cuộc tư vấn về nghề nghiệp

-Công khai mục tiêu và các cơ hội nghề nghiệp tại doanh nghiệp

-Cung cấp thông tin phản hồi về năng lực của nhân viên

29 -Tạo điều kiện cho nhân viên làm việc độc lập sáng tạo

-Luân phiên thay đổi công việc, đa dạng hóa và phong phú hóa công việc

-Mọi hỗ trợ cần thiết khác

30 Career Path

A chart showing the possible directions and career opportunities available in an organization; it presents the steps in a possible career and a plausible timetable for accomplishing them.

31 n= 10, k =2,25

n= 15, k =1,75

E

D

H

n= 2, k =3,0

B

G

n= 20, k =1,55

n= 4, k =2,4

A

C

F

n= 50, k =1,35

n= 10, k =1,6

n= 5, k =2,0

32 • Trong một cuộc khảo sát thực hiện tại trường đại học Yale năm 1980, khi được hỏi về mục tiêu đặt ra cho cuộc đời, số người trả lời hình thành nên ba nhóm. • Nhóm 1: viết ra mục tiêu và kế hoạch thực hiện cụ

thể : 3%

• Nhóm 2: có mục tiêu, nhưng không viết ra giấy 13% • Nhóm 3:Hoàn toàn không biết mình muốn gì trong

cuộc sống, hay không có mục tiêu hay kế hoạch nào: 84%.

33 15 năm sau…

• Nhóm 2 có thu nhập cao gấp đôi nhóm 3 • Nhóm 1 có thu nhập cao gấp 10 lần bình quân

của 2 nhóm kia

34

Lời khuyên :

• Những người có mục tiêu cụ thể cho cuộc đời mình là những người thành công và giàu có nhất

• Hãy phân tích SWOT cho sự nghiệp của

mình

35 BARS (Behavioral Anchored Rating Scales Method) - Phương pháp đánh giá nhân viên kết hợp

- Mô tả khách quan các hành vi (được trích

ra từ bản ghi chép các vụ việc). Sau đó, xếp hạng & cho điểm các hành vi trong từng vụ việc, kèm theo lời giải thích và minh chứng nếu cần

• Kết hợp của ….

36 Phản hồi 90o

Phản hồi 1800

Phản hồi 3600

• Cấp trên + • Đồng nghiệp • Khách hàng nội bộ • Cấp dưới +

Khách hàng bên ngoài Nhà cung cấp

+ Tự đánh giá

37 Với nhân viên

• Biết được những đánh giá về hành vi ứng xử của bản thân từ nhiều phía →→ hiểu được chính bản thân mình, giảm thiểu những hành vi không phù hợp và kém hiệu quả,

38 Với CBQL

• Hiểu điểm mạnh yếu của bản thân →→ có

kế hoạch hoàn thiện

• Phục vụ cho việc đề bạt, bổ nhiệm, thăng

tiến.

39 Để hệ thống 3600 phát huy tốt

• . Sử dụng hệ thống máy tính để quản lý

dữ liệu, truyền thông, xử lý số liệu → đơn giản rất nhiều.

• Nếu ai đó đánh giá khác biệt so với

những người khác : cần có minh chứng

40

BSC và KPI

41 Balanced Scorecard

42 BSC là gì

Được phát triển bới Rober S. Kaplan và David P. Norton tại trường Đại học Havard từ những năm 1992 - 1995.

Là một hệ thống nghiên cứu và quản lý chiến lược dựa vào đo lường, được sử dụng cho mọi tổ chức

Phương pháp để chuyển các chiến lược hoạt động kinh doanh của các công ty thành các chỉ tiêu đánh giá cụ thể.

43

44 BSC là một hệ thống đo lường

Đo cái gì

Tài chính Khách hàng Quy trình Nội bộ

Học hỏi và phát triển

45 Khía cạnh tài chính

Xem xét việc triển khai và thực hiện chiến lược cĩ cải thiện các chỉ tiêu tài chính cho cơng ty hay khơng?

Các mục tiêu và thước đo tài chính gồm: gia tăng lượng hàng bán, tăng trưởng doanh thu, hiệu quả đầu tư, hiệu quả vốn sử dụng…

46 Khía cạnh khách hàng

Để làm tăng doanh thu cần phải tăng sự thỏa mãn của khách hàng, cần đo lường việc phục vụ qua:

Thời gian Chất lượng Kết quả/ dịch vụ Chi phí

47 Khía cạnh quá trình nội bộ

Tập trung vào quản lý hoạt động (sử dụng tài nguyên hợp lý, quản lý chuỗi cung ứng), quản lý khách hàng (mở rộng và khai thác sâu mối quan hệ), đổi mới sản phẩm và dịch vụ, xác lập quan hệ tốt với đối tác khác bên ngoài…

48 Khía cạnh học hỏi và phát triển

Duy trì và cải tiến năng lực hiện có (vốn nhân lực, vốn thông tin và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp) để hỗ trợ các quy trình nội bộ

49 Hệ thống quản lý chiến lược

- Mục đích ban đầu : cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của cơng ty

- Ngày nay: cịn là cơng cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của cơng ty.

50 Giải thích các chiến lược

Chiến lược của tổ chức được chuyển thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể, thể hiện trong mỗi khía cạnh của BSC.

Ví dụ: “Dịch vụ số một!” cĩ nghĩa là 95% giao hàng đúng hạn.

51 Vượt qua rào cản về con người

Để được thực hiện thành cơng thì chiến lược cần phải được hiểu rõ và thực hiện tại mọi cấp của tổ chức.

Khi BSC được phổ biến và truyền đạt đến mọi bộ phận của tổ chức, người lao động cĩ cơ hội liên hệ giữa cơng việc hàng ngày của họ với chiến lược của tổ chức, xác định được sự đĩng gĩp của bản thân cho việc thực hiện mục tiêu của nhĩm và mục tiêu tổng thể.

52 Vượt qua rào cản về nguồn lực

Xây dựng BSC là cơ hội để kiểm tra nghiêm túc những ý tưởng hiện cĩ trong tổ chức, xem xét tất cả các ý tưởng hiện tại trong tổ chức và quyết định ý tưởng nào thực sự phù hợp với chiến lược của tổ chức và ý tưởng nào bị rào cản về nguồn lực, từ đĩ truyền đạt cho mọi người trong tổ chức đều biết

53 Vượt qua rào cản về quản lý

Tác dụng đo lường BSC giúp trả lời câu hỏi: liệu doanh nghiệp đạt được chiến lược hay khơng; nếu cĩ trục trặc thì ảnh hưởng của nĩ ở đâu, cách khắc phục?

54 BSC là cơng cụ trao đổi thơng tin

Nhà quản lý <> Người lao động

Chia sẻ kết quả của bảng cân bằng trong tổ chức giúp người lao động cĩ cơ hội thảo luận với nhà quản lý, học hỏi và rút kinh nghiệm, bàn luận về những thay đổi cần thiết trong tương lai.

55 Quá trình triển khai BSC

56 Step 1 : Assessment

Xác định

Mission : Why we exist Core values : What’s important to

us

Vision : What we want to be

57 Step 2 : Strategy Xác định các chiến lược để cĩ thể thực hiện được mission, vision đĩ.

Thơng thường, một doanh nghiệp sẽ cĩ từ 3 đến 5 chiến lược trung hạn (2-4 năm) để cĩ thể thực hiện được những điều đã nêu trong tầm nhìn và sứ mệnh của mình.

58

Step 3: Xác định Objectives (mục tiêu)

Step 4 : xây dựng Strategy Map (sơ đồ chiến lược)

59 Step 5 : Performance Measures (đánh giá việc thực hiện)

Một trong những Step quan trọng và khó khăn nhất trong quá trình thực hiện BSC. Measures chính là cây cầu nối giữa chiến lược của doanh nghiệp (tổng quan trừu tượng) với những hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp (cụ thể rõ ràng).

60 Step 6 : Initiatives ( Các chương trình hành động)

Doanh nghiệp cĩ thể cĩ hàng chục Initiatives cần thực hiện, tuy nhiên cần phải balance giữa goals, timeliness, budget của các Initiatives đĩ để lựa chọn những Initiatives phù hợp nhất đối với doanh nghiệp.

61 Step 7 : Automation (tự động hĩa)

Sử dụng các phần mềm chuyên biệt dành cho BSC : từ thu thập dữ liệu, báo cáo đến kiểm tra, biểu đồ đánh giá...

62 Step 8 : Cascade

1. Truyền tải nội dung trong BSC Corporate Level xuống đến mọi nhân viên trong doanh nghiệp 2. Xây dựng BSC Department Level --> BSC Business Unit Level --> BSC Personal Level

63 Step 9 : Evaluation ( Đánh giá)

64 Quan hệ nhân quả trong BSC

65 Tác dụng của BSC

66 Key Performance Indicator (KPI) Chỉ số đo lường thành tích cốt yếu

67 • KPIs giúp cho việc thiết lập và đạt được các mục tiêu chiến lược thông qua việc xây dựng các mục tiêu cụ thể ở các cấp độ, từ tổng công ty đến từng cá nhân. Việc thiết lập mục tiêu, thông báo mục tiêu, đưa ra các biện pháp và nỗ lực đạt được mục tiêu sẽ giúp các tổ chức không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh.

68 • Nhà quản lý có thể theo dõi các KPI để đánh giá xem các bộ phận có đạt được các mục tiêu đặt ra hay không và hiệu quả tăng lên hay giảm sút.

• Có thể dùng để so sánh hiệu quả giữa các

nhóm khác nhau trong công ty hoặc với các đối thủ cạnh tranh khác.

69 • Có thể áp dụng nhiều loại chỉ số KPI cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau như tài chính, kinh doanh, thị trường cạnh tranh, quản lý nhân lực, chất lượng và môi trường, tùy thuộc vào mục tiêu chiến lược của công ty.

• KPIs áp dụng cho tất cả các bộ phận và các cấp độ

trong công ty

70 Có thể áp dụng KPIs trong các giai đoạn lập mục tiêu chiến lược, thực hiện mục tiêu và trong các kế hoạch cải tiến.

• KPIs đem lại lợi ích cho toàn bộ công ty.

71 Một số ví dụ

1- Nâng tỷ lệ sản phẩm loại 1 lên 75% vào

cuối năm 2008.

2- Trong quý 1 năm 2009, tổ chức được 2

khóa đào tạo nhân viên bán hàng.

3- Giảm nồng độ bụi trong xưởng từ 3 gam

xuống 1,5 gam/1 m3 vào quý 3

4- Nâng mức hài lòng của nhân viên từ 3,2 lên 4 điểm trong đợt khảo sát cuối năm

5- Giảm số than phiền của khách hàng xuống 2 lần /tháng từ tháng 8 tới đây

72 STT

KPI

Thước đo

Chỉ tiêu cần đạt

Tỷ trọng đánh giá

Doanh số

VNĐ

> 500.000.000

75%

1 Đại lý mới

Số đại lý

>10

15%

2 VNĐ

<25.000.000

10%

3 Nợ quá hạn của khách hàng

Lần

<10

5%

4 Khiếu nại của khách hàng

73 Quan hệ giữa KPI và BSC

74 Chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp

1) Tên công ty (Quy mô ) :

2) Sản phẩm/Dịch vụ chính:

4) Tầm nhìn:

5) Nhiệm vụ/Sứ mệnh

6) Mục tiêu kinh doanh:

●Dài/trung hạn:

●Ngắn hạn:

7) Các KPI Doanh nghiệp

Các hạng mục KPI Các nhóm KPI theo BSC Chỉ tiêu có thể định lượng trong ngắn hạn Chỉ tiêu có thể định lượng trung hạn

● 1.Tài chính 。。。 ● 。。。 ● 。。。

● 2.Khách hàng 。。。 ● 。。。 ● 。。。

●

75

。。。 3. Quy trình kinh doanh ● 。。。 ●

KPIs phòng và bộ phận

Quan điểm BSC

Các yếu tố KPI của phòng

Mục tiêu đo lường trong ngắn hạn

Mục tiêu đo lường trong trung hạn

。。。

1.Tài chính

。。。

2.Khách hàng

。。。

3.Qui trình kinh doanh

。。。

4. Học hỏi và phát triển

。。。

Quan điểm BSC

Các yếu tố KPI của bộ phận

Mục tiêu đo lường trong ngắn hạn

Mục tiêu đo lường trong trung hạn

。

1.Tài chính

。。。。。

2.Khách hàng

。。。。。。

3.Qui trình kinh doanh

76

。。。。。。

4. Học hỏi và phát triển

KPIs nhóm/tổ đội và cá nhân

Các yếu tố KPI của nhóm/tổ

Quan điểm BSC

đội

Mục tiêu đo lường trong trung hạn

Mục tiêu đo lường trong ngắn hạn

●

1.Tài chính

。。。 ● 。。。

●

2.Khách hàng

。。。。 ● 。。

● 。。。

3.Qui trình kinh doanh

● 。。

Các yếu tố KPI của cá nhân

● 。

Quan điểm 4. Học hỏi và BSC phát triển

。 Mục tiêu đo lường trong 。 trung hạn ●

Mục tiêu đo lường 。 trong ngắn hạn

。。。

●

1.Tài chính

。。。 ● 。。。

2.Khách hàng ●

。。。。 ●

77

。。

● 。。。

3.Qui trình kinh doanh

●

Các hình thức trả lương

Theo thời gian

Theo năng lực

Theo kết quả công việc

78 Các hình thức trả lương theo KQCV

Cá nhân

Tập thể

Khoán

Trực tiếp

Gián tiếp

Lũy tiến

Hoa hồng

79 Đơn giá

ĐG3

ĐG2

ĐG1

Sản lượng

Q1

Q2

Q3

80 Trả lương theo năng lực

Kích thích nhân viên nâng cao trình

độ lành nghề

Sử dụng lao động linh hoạt trong

tình hình mới

Thuận lợi khi làm việc theo nhóm Mức chi trả tiền lương cao

81 P2 - Pay For Person

Trả lương theo Năng lực Trả lương theo Năng lực

 Trình độ và khả năng của NLĐ

Xác định các yêu cầu về trình độ và khả năng của NLĐ đối với từng vị trí công việc, từ đó trả lương cho người lao động tương ứng với khả năng đảm nhiệm của họ trong từng vị trí cụ thể.

82 P2 - Pay For Person

Trả lương theo Năng lực Trả lương theo Năng lực

 Giảm mức lương thấp hơn dự kiến

Nếu người lao động có trình độ, tay nghề thấp hoặc chưa có điều kiện để đáp ứng các yêu cầu của vị trí tương ứng ( bao gồm trình độ đào tạo, kinh nghiệm và kiến thức). Người lao động có thể nhận các mức lương thấp hơn mức lương dự kiến

83 P2 - Pay For Person Trả lương theo Năng lực Trả lương theo Năng lực

 Tăng mức lương cao hơn dự kiến

Đối với các vị trí đòi hỏi kỹ năng cao, các vị trí có sự khan hiếm nguồn nhân lực trên thị trường nên áp dụng các mức lương cao hơn mức dự kiến để đảm bảo khả năng cạnh tranh (?)

84 Trả lương theo 3Ps

Kết quả làm việc The Performance

Vị trí Công việc/ The Position

Bản thân cá nhân /The Person

85 Trả lương theo 3Ps

Kết quả làm việc The Performance

Vị trí Công việc/ The Position

Bản thân cá nhân /The Person

Thưởng (tiền, cổ phiếu)

Du lịch, bảo hiểm, đào tạo)

Trợ cấp, tăng lương

Đặc quyền, đặc lợi

Lương, PC,PL

86 ESOP

• Khái niệm “Quyền sở hữu cổ phần của nhân viên” xuất hiện từ năm 1950 ở Mỹ,

• Thường kéo dài trong 5-10 năm • Người tham gia chương trình được mua

cổ phần với giá ưu đãi hoặc thưởng bằng cổ phần

• Chiếm khoảng 5% số cổ phiếu của công

ty

87 ESOP

Mục đích

• Huy động vốn • Thu hút và giữ chân người tài • Gắn quyền lợi của nhân viên với kết quả hoạt động và sự phát triển của công ty

88 Mặt trái của ESOP

• Dùng thủ thuật đẩy giá cổ phiếu lên (tăng giá ảo) để bán ra kiếm lợi.  giảm uy tín của cổ phiếu và gây hại cho công ty trong tương lai. • “Bán lúa non” • Rủi ro cho người được hưởng khi cổ

phiếu xuống giá  phản tác dụng

89

• Quy định thời hạn giữ cổ phiếu • Nhắc nhở về trách nhiệm của người có cổ

Bài giảng Phát triển nhân viên