intTypePromotion=1

Bài giảng Quản lý học - Chương 4: Lãnh đạo

Chia sẻ: Nhẫn Nhẫn | Ngày: | Loại File: PPT | Số trang:31

0
25
lượt xem
1
download

Bài giảng Quản lý học - Chương 4: Lãnh đạo

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Chương 4 cung cấp các kiến thức cơ bản về lãnh đạo trong tổ chức. Sau khi học xong chương này người học có thể: Hiểu được khái niệm về lãnh đạo, hiểu được các lý thuyết về lãnh đạo, hiểu được các chức năng của lãnh đạo. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản lý học - Chương 4: Lãnh đạo

  1. LÃNH ĐẠO LOGO
  2. Mục tiêu bài học  Hiểu được khái niệm về lãnh đạo  Hiểu được các lý thuyết về lãnh đạo  Hiểu được các chức năng của lãnh đạo
  3. Định nghĩa Lãnh đạo là khả năng làm việc với một nhóm các cá nhân để tạo ra một đội ngũ tập trung giải quyết những mục tiêu cụ thể; sau đó hướng dẫn, giám sát và tạo Lãnh đạo động lực để đội ngũ ngày hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra là quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình, động lực của con người để họ làm việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu kế hoạch. Nguồn gốc của  quyền lực • Địa điểm Phong cách và Nhu cầu, kinh • Thời điểm kinh nghiệm của nghiệm & mục tiêu • Thông tin lãnh đạo của cấp dưới Biểu hiện của  • Đặc tính cấp dưới •Môi trường  Sự thỏa mãn  của cấp dưới Các loại quyền  Hoàn thành  lực mục tiêu • Chính thống Tình huống ( • Thưởng, phạt e.g.,thời gian, • Chuyên môn nguồn lực) • Tham vấn • Ép buộc 
  4. 1 Xác định được chiến lược phát triển và cơ cấu tổ chức 2 Hiểu biết con người 3 Có quyền lực và uy tín
  5. Lý thuyết lãnh đạo Great man theories  B ẩm sinh B ổ sung—  Lý thuy ết  đ ặc đi ểm  t ập trung vào đ ặc tính c ủa  con ng ười .  5 đ ặc đi ểm quan tr ọng:  Intelligence (Th ông minh),  self­ Đặc điểm confidence (t ự tin), determination (quy ết t âm), integrity  (Chính tr ực), and sociability (x ã h ội).  Intelligence  is the  most important Hành vi Lãnh đ ạo hi ệu qu ả nh ất là d ựa  vào hành vi c ủa nhà lãnh đ ạo  leader behavior.  Tình huống
  6. Behavioral theories Nghiên cứu của đại học Michigan Identified 2 leadership behaviors Công việc là trung tâm Nhân viên là trung tâm Lãnh đạo trao quyền quyết Người lao động tuân thủ định và tạo môi trường trợ những thủ tục cụ thể khi giúp để công nhân hoàn làm việc thành công việc Chú trọng đến Chú trọng đến Dựa vào sự ép buộc, phần công việc: nhà con người: là thưởng và luật để thúc Quan tâm đến sự tiến bộ lãnh đạo tổ chức và những hành vi đẩy hành động của nhân và thành tựu của nhân viên trong việc xác xác định các mqh viên trong nhóm, hình định mối quan hệ thành các lệm giao tin tưởng lẫn Lãnh đạo ít quan tâm đến Được cho là tạo điều kiện tiếp giải thích rõ nhau, tôn trọng và nhân viên cho nhân viên phát triển ràng cách thực ấm cúng, hòa hợp hiện công việc giữa cấp trên và cấp dưới
  7. Leadership Người sáng Đo lường hành vi Đối tượng được Kết luận quan trọng factors lập như thế nào nghiên cứu Các nhà lãnh đạo Kêt quả là tăng năng suất lao và những người động. Nhưng tập trung vào công dưới quyền ở các Employee- Thông qua phỏng việc sẽ gây ra áp lực, và kháng lĩnh vực công, centered and Likert vấn và bảng hỏi đối cụ của người lao động thông ngân hàng, bệnh job-centered với nhân viên qua nghỉ việc, than phiền và thái viện, chế biến độ xấu. Tập trung trung vào con thực phẩm và các người là tốt hơn cơ quan nhà nước Các nhà lãnh đạo Thông qua bảng và người dưới Fleishman hỏi đối với nhân Initiating quyền ở trogn viên, đồng nghiệp, Hiệu quả của tổ chức phụ thuộc structure and Stogdill quân đội, giáo cán bộ quản lý cấp lớn vào quản lý tình huống consideration Shartle dục, dianh nghiệp trung và nhà lãnh chế biến và cơ đạo quan nhà nước
  8. Duy trì Teammanagement management sự tự Team Countryclub Country clubmanagement: management: Thựchiện Thực hiệncông côngviệc việcdưới dướicam cam trọng Quantâm Quan tâmđến đếnnhu nhucầu cầucủa của kếtcủa kết củangười ngườilaolaođộng, động,sựsự của công conngười con ngườiđểđểthỏa thỏamãn mãnmốimối phụthuộc phụ thuộclẫnlẫnnhân nhânlàlànguyên nguyên nhân, quanhệ quan hệđưa đưađến đếnmối mốitrường trường tắcchung tắc chungđể đểđạt đạtđược đượcmốimối sự tin làmviệc làm việcthỏa thỏamái máithân thânthiện thiện quanhệ quan hệtin tintưởng tưởngvà vàtôn tôntrọng trọng cậy, trongtổtổchức chức mối trong quan hệ con người Middleof Middle ofthe theroad roadmanagement management Sựquan Sự quantâm tâmvừa vừaphải phảiđối đốivới vớisản sảnxuất xuấtvà vàcon conngười người Authority-compliance Impoverished management (TASK) management Nhà lãnh đạo chỉ đóng vai trò Hiệu quả công việc = sự sắp là người truyền tải thông tin từ xếp các điều kiện về việc làm cấp trên xuống cấp dưới mà các yếu tố con người can thiệp ở mức độ thấp nhất Thủ tục và quá trình quản lý, chất lượng của dịch vụ tham mưu, hiệu quả công tác, khối lượng sản phẩm
  9. Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống của Fiedler Biến tình huống Biến đặc điểm  Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (good  Mối quan hệ-động lực (High LPC) and poor) Hiệu quả khi tình huống có sự yêu thích vừa  Liên quan đến sự tin tưởng, niềm tin và phải (less research support) sự tôn trọng của những nhân viên cấp  Nhiệm vụ-độc lực (Low LPC - Least dưới vào lãnh đạo Preferred Co-workers Scale)  Cấu trúc nhiệm vụ (high and low) Hiệu quả khi tình huống quá được yêu thích  Rõ ràng: Người lao động biết phải làm gì hoặc không (research supports well)  Goal-path multiplicity: Các vấn đề trong công việc có thể giải quyết bằng nhiều thủ tục Summary of Fiedler’s situation variables  Có khả năng kiểm tra: Tính đúng đắn của and their preferred leadership styles công việc được kiểm chứng qua quyền lực thủ tục và thông tin phản hồi G G G G P P P P  Quyết định có chất lượng : Thường là H H L L H H L L có hơn 1 quyết định đúng cho 1 vấn đề S W S W S W S W  Vị thế của lãnh đạo (strong and weak)  Nhân tố tình huống để xác định xem Office manager Registered nurse Project (8 subordinates) (supervisory) engineer - quyền hận của lãnh đạo trong giải 5 persons quyết vấn đề đến đâu Task Relationship motivated Task motivated motivated
  10. Hersey & Blanchard model of situational leadership Chỉ đạo (S1) tốt nhất đối với cấp dưới ít sẵn sàng (R1). Chỉ đạo giúp cấp dưới viết được vai trò và trách nhiệm thực hiện công việc ủa họ, nó loại trừ bất cứ sự không an toàn nào trong công việc cần phải thực hiện Hướng dẫn (S2) Tốt nhất đối với cấp dưới ít khả năng lực nhưng có sẵn sàn (R2). Vừa hướng dẫn vừa hỗ trợ đối với những người ít khả năng nhưng có mong muốn đảm nhận công việc; Nó kết hợp cả tiếp cận trực tiếp với những giải thích và ủng hộ để duy trì sự nhiệt tình Tham gia giúp đỡ (S3) Đối với những người có khả năng nhưng không sẵn sàng (R3) khuyến khích họ tham gia vào quá trình qua quyết định A delegating style (S4) Đối với những người sẵn sáng và có trình độ (R4). Giao quyền và trách nhiệm cho họ R1 R2 R3 R4 Able and Able but Unable but Unable and willing or unwilling or willing or unwilling or confident insecure confident insecure
  11. 1. Hành vi của lãnh đạo hiệu quả khi nhân viên nhận thức được nó có tác động trực This theory assumes tiếp đến quyền lợi hiện tại hoặc công cụ Đặc điểm Phạm vi quản lý that a leader’s key để họ thỏa mãn nguyện vọng tương lai. nhân viên Kinh nghiệm function is to adjust his 2. Hành vi của lãnh đạo là động lực trong dưới quyền or her behaviors to Khả năng trường hợp nó thỏa mãn nhu cầu của cấp complement situational dưới về hành động hiệu quả và có những contingencies hướng dẫn, chỉ đạo rõ gàng và phần thưởng cho sự thực hiện hiệu quả công việc Cấp  Kết quả Leader behavior Nhdậướ i ức n th Thỏa mãn Nói cho họ cái mong đợi, Khi nào Động lực Sự thực hiện và thực hiện thế nàot;Làm sao Trực tiếp (tham vọng công việc) phù hợp với người khác, Yếu tố môi trường Lịch sự thân thiện; Quan tâm đến Giúp đỡ • Nhiệm vụ • Quyền lực  nhu cầu và phúc lợi, đối xử bình (Cấp dưới thiếu đằng tự tin) • Nhóm làm việc Chia sẻ vấn đề; thu hút mọi người Tham gia vài quá trình ra quyết định Thương không đúng Xây dựng mục tiêu, tìm kiếm sự Thành công- Định tăng trưởng, mong đợi sự thực hướng Path – goal relationship in hiện cao; tự tin trong nỗ lực và thành công; nhân viên được trao Công việc thiếu House’s leadership approach quyền nhiều hơn thách thức
  12. Chức năng lãnh đạo 1 Tạo động lực làm việc 2 Lãnh đạo nhóm làm việc 3 Truyền thông 4 Giải quyết xung đột và đàm phán 5 Tư vấn nội bộ
  13. •Quản lý Sức mạnh Yếu tố định tính (thúc đẩy) • Giám sát = • Thành công • Lương thưởng Mức ham • Công nhận • Điều kiện làm việc mê * Niềm •  Trách nhiệm •……………… hy vọng • Cơ hội thăng tiến Yếu tố định lượng (duy trì) •…………………………. Maslow’ Mô tả Alderfer’s ERG McClelland Tự hòa thiện mình Nhận thức đầy đủ tiềm năng Phát triển Thành tựu (challenging goals) Nhu cầu bậc Được kính trọng Công nhận năng lực, uy tín Quyền lực (to influence others) cao Hội nhập Hòa nhận vào xã hội Có quan hệ xã hội Sự sáp nhập (to be liked and accepted) Nhu cầu bậc An toàn An toàn, chăm sóc y tế thấp Vật chất Ăn mặc ở Tồn tại Con người có nhiều Động lực của các cá nhân là Khi mà nhu cầu bậc thấp chưa được thỏa mãn thì họ hơn một động lực rất khác nhau sẽ không nghĩ đến nhu cầu bậc cao hơn trong cùng một thời gian
  14. Nhu cầu là những đòi hỏi về vật chất và tinh thần cần được thỏa mãn để đảm bảo tồn tại và cuộc sống tốt đẹp Adding Need Tạo động lực đối với cá nhân: Satisfaction to 1)Nhà quản lý phải xác định cái mà người làm thuê cần được thỏa mãn là gì. the Model 2)Đảm bảo người làm tốt việc sẽ được trả công (Maslow) xứng đáng. Nhu c Nhu cầầu không SSựự căng th Ti Tiếếp sinh l p sinh lựựcc u không  căng thẳẳngng NNỗỗ l lựựcc Th Thựực thi c thiệệnn Th Thỏỏa mãn a mãn đđượ ược thỏa mãn c thỏ a mãn (cần phải thỏa mãn) (cần phải thỏa mãn) Cho ho Cho hoạạt đt độộng ng Địa vị, chức vụ Sự ganh đua Sự sợ hãi Tiền (là yếu tố khuyến khích chứ không phải là yếu tố duy trì như F. Herzberg đã đề cập)
  15. Adding Reward Phần thưởng hữu hình đối với mọi người, Intrinsic người lao động nhận được nó phụ thuộc to the Model vào những hành vi và đóng góp của họ rewards (such as Lương, Chứng khoán công ty, phúc lợi, khuyến mại) Nhu c Nhu cầầu không SSựự căng th Ti Tiếếp sinh l p sinh lựựcc u không  căng thẳẳngng NNỗỗ l lựựcc Th Thựực thi c thiệệnn Th Thỏỏa mãn a mãn đđượ ược thỏa mãn c thỏ a mãn (cần phải thỏa mãn) (cần phải thỏa mãn) Cho ho Cho hoạạt đt độộng ng Liên quan đến thực hiện nhiệm vụ và hành Extrinsic động vì mục đích của nó (Cảm giác hoàn thành rewards công việc hay thành côngt, cảm giác về trách nhiệm, cơ hội học hỏi cái gì đó mởi mẻ) Hỏi người lao động họ muốn gì? (Nếu nhà quản lý không biết nhu cầu của lao động họ sẽ không thỏa mãn được những mong muốn của lao động làm thuê) Thỏa mãn nhu cầu bậc thấp trước tiến. Motivating with the Basic Cho răng nhu cầu của con người thay đổi Nhà quản lý nên làm gì? Khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, thì các khuyến khích Extrinsic sẽ tạo động lực cho con người phát triển
  16. Lý thuyết này cho rằng, con người Restoring Equity Nhận thức bình cảm thấy có động lực làm việc khi Nhận thức bình đăng/ bất bình Decrease inputs đăng/ bất bình họ được đối xử công bằng đẳng đẳng Increase outcomes Rationalize inputs or outcomes Adding Equity Change of referent Intrinsic to the Model Leave the field rewards Nhu c Nhu cầầu không SSựự căng th Ti Tiếếp sinh l p sinh lựựcc u không  căng thẳẳngng NNỗỗ l lựựcc Th Thựực thi c thiệệnn Th Thỏỏa mãn a mãn đđượ ược thỏa mãn c thỏ a mãn (cần phải thỏa mãn) (cần phải thỏa mãn) Cho ho Cho hoạạt đt độộng ng Tìm kiếm và giải quyết những bất bình đẳng lớn Motivating with Equity Giảm đóng góp đầu vào của người lao động Extrinsic theory rewards What things that managers should do? Đảm bảo quá trình ra quyết định công bằng Nhận thức bình Nhận thức bình đăng/ bất bình Inputs: Đóng góp của người lao động cho tổ chức bao gồm (kiến thức, kinh nghiệm và thời gian làm việc…) đăng/ bất bình đẳng đẳng Outcomes: Phần thưởng họ nhận được từ sự đóng góp cho tổ chức Referents: Những người đồng nghiệp có đóng góp như nhau trong tổ chức Under-reward: khi người mà bạn đem so sánh nhận được nhiều phần thưởng hơn so với bạn Over-reward: Khi bạn nhận được nhiều phần thưởng hơn người mà bạn đem ra so sánh
  17. Lý thuyết cho rằng người lao động được tạo động lực trong trường hợp mà họ tin rằng những nỗ lực của họ sẽ làm cho công việc trở nên tốt hơn, theo Restoring Equity Nhận thức bình Nhận thức bình đó họ sẽ được thưởng xứng đáng Decrease inputs đăng/ bất bình đăng/ bất bình đẳng Increase outcomes đẳng Rationalize inputs or outcomes Adding Expectancy Change of referent Intrinsic to the Model Leave the field rewards Nhu c Nhu cầầu không SSựự căng th Ti Tiếếp sinh l p sinh lựựcc u không  căng thẳẳngng NNỗỗ l lựựcc Th Thựực thi c thiệệnn Th Thỏỏa mãn a mãn đđượ ược thỏa mãn c thỏ a mãn (cần phải thỏa mãn) (cần phải thỏa mãn) Cho ho Cho hoạạt đt độộng ng Valance: Các phần thưởng Valence Instrumentality Sự kỳ vọng Extrinsic hấp dẫn rewards Instrumentality: Nhận thức về mối quan hệ giữa nhận Thu thập thông tin một cách hệ thống để tìm thức và sự thực hiện ra cái mà nhân viên mong muốn Nhận thức bình Phần thưởng cho các cá nhân nên rõ ràng và Nhận thức bình Sự kỳ vọng: Nhận thức về Motivating with đăng/ bất bình dễ hiểu cho tất cả mọi người đăng/ bất bình mỗi quan hệ giữa nỗ lực và expectancy đẳng đẳng sự thực hiện theory What things that managers Trap quyền cho các cá nhân khi mà nhữn nỗ should do? lực về công việc khó khăn của họ đem đến sự thực hiện tốt
  18. It is better to recognize a guy for success then beat Lý thuyết cho rằng, hành vi là chức năng của him up for failure. It is amazing how little reward a guy needs so he doesn’t stick his arm in a machine. kết quả, hành vi có khuynh hướng lập lại nhiều Restoring Equity lần nếu có kết quả tốt và ngược lại, hành vi có Decrease inputs Nhận thức bình khuynh hướng ít lập lại nếu kết quả xấu Nhận thức bình đăng/ bất bình Increase outcomes đăng/ bất bình đẳng đẳng Rationalize inputs or outcomes Adding Change of referent Intrinsic Reinforcement Leave the field rewards to the Model Nhu c Nhu cầầu không SSựự căng th Ti Tiếếp sinh l p sinh lựựcc u không  căng thẳẳngng NNỗỗ l lựựcc Th Thựực thi c thiệệnn Th Thỏỏa mãn a mãn đđượ ược thỏa mãn c thỏ a mãn (cần phải thỏa mãn) (cần phải thỏa mãn) Cho ho Cho hoạạt đt độộng ng Mối quan hệ nguyên nhân kết quả về thực hiện hành vi cụ Valence instrumentality Sự kỳ vọng Extrinsic thể với kết quả cụ thể rewards Sự nhấn mạnh tích cực Sự nhấn mạnh tiêu cực Hành Hành động động có cóhiệu hiệu quả quảcao cao Nhận thức bình Nhận thức bình Trứng phạt đăng/ bất bình đăng/ bất bình Tiêu diệt đẳng đẳng Các hành vi đem lại hiệu quả tích cực sẽ được củng cố và nhân rộng Quá trình thay đổi hành vi bằng Kế Kế hoạch hoạchphổ phổ biến biến cách thay đổi kết quả mà tác động đến hành vi đó
  19. Lý thuyết chỉ ra rằng con người sẽ được tạo động lực trong trường hợp mà họ chấp nhận Restoring Equity những mục tiêu cụ thể và thách thức và nhận Decrease inputs Nhận thức bình được các phản hồi mà chỉ cho họ hướng đạt Nhận thức bình đăng/ bất bình Increase outcomes đăng/ bất bình được mục tiêu đẳng đẳng Rationalize inputs or outcomes Adding Goal- Change of referent Setting to the Leave the field Intrinsic Model Goals rewards Nhu c Nhu cầầu không SSựự căng th Ti Tiếếp sinh l p sinh lựựcc u không  căng thẳẳng ng NNỗỗ l lựựcc Th Thựực thi c thiệệnn Th Thỏỏa mãn a mãn đđượ ược thỏa mãn c thỏ a mãn (cần phải thỏa mãn) (cần phải thỏa mãn) Cho ho Cho hoạạt đt độộng ng Valence instrumentality Sự kỳ vọng Extrinsic rewards Assign specific and challenging goals Nhận thức bình Hành Hành động động có có hiệu hiệu quả quả cao cao Nhận thức bình Make sure workers truly đăng/ bất bình Motivating đăng/ bất bình đẳng with goal- accept organizational goals đẳng setting theory Kế Kếhoạch hoạch phổ phổ biến biến What things that Provide frequent specific managers performance related
  20. Truyền thông không thỏa đáng là nguồn gốc của sự hiểu nhầm và xung đột. Có thể tác động xấu đến năng suất và lợi nhuận. Theo mệnh lệnh từ trên xuống Mạng lưới các thông tin từ mối quan hệ Mục đích là tạo ra sự hiểu biết chính xác giữa các bên hoặc từ sự quen biết Mã hóa Kênh truyền thông: Giải mã (Chính thức,tin vịt) Người gửi Người nhận 1 Sự bối rối thể chất 2 Lỗi ý nghĩa 3 Tín hiệu nhiều nghĩa 4 Khác biệt văn hóa Ý muốn nói 5 Thiếu thông tin phản hồi Hiểu nghĩa 6 Vị thế 3 Ngữ điệu và tín hiệu 6 Lãnh đạo không thân thể khác nhau chịu lắng nghe, nói nhiều. Nhân viên phải Phản hồi sáng lọc thông tin The process of verifying messages and the receiver’s attempt to ensure that the message he or she decoded is what the sender really meant to convey

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản