Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực: Chương 2 - ThS. Trần Quang Cảnh

1. Khái niệm, vai trò của hoạch định NNL<br /> 1.1. Khái niệm:<br /> <br /> Chương II.<br /> Hoạch định nguồn nhân lực.<br /> <br /> 1.2. Vai trò của hoạch định nguồn<br /> nhân lực.<br /> • Giữ vai trò trung tâm trong quản trị chiến lược<br /> NNL.<br /> • Ảnh hưởng trực tiếp đến thực hiện chiến lược<br /> KD của DN.<br /> • Là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo<br /> và phát triển NNL.<br /> • Giúp thực hiện và điều hoà các hoạt động<br /> NNL.<br /> <br /> 2.1.Phân tích hiện trạng quản trị NNL.<br /> 2.1.1 Các căn cứ để hoạch định NNL:<br /> ü Môi trường bên ngoài<br /> ü Môi trường bên trong<br /> üMục tiêu của doanh nghiệp<br /> üChiến lược, chính sách<br /> üĐịnh mức lao động và tình hình lao<br /> động<br /> <br /> Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình<br /> nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra<br /> các chính sách và thực hiện các chương<br /> trình, hoạt động bảo đảm cho DN có đủ NNL<br /> với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực<br /> hiện công việc có năng suất, chất lượng và<br /> hiệu quả cao.<br /> <br /> 2.Các bước thực hiện hoạch định NNL.<br /> Sơ đồ: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực.<br /> <br /> Phân<br /> tích các<br /> nhân tố<br /> ảnh<br /> hưởng<br /> đến<br /> hoạch<br /> định<br /> NNL<br /> <br /> Dự báo/<br /> Phân tích<br /> công việc<br /> <br /> Phân tích<br /> hiện trạng<br /> quản trị<br /> NNL<br /> <br /> Dự báo/<br /> xác định<br /> nhu cầu<br /> NNL<br /> <br /> Phân tích<br /> cung- cầu<br /> khả năng<br /> điều chỉnh<br /> <br /> Thực<br /> hiện<br /> <br /> Chính<br /> sach, k<br /> hoạch,<br /> ch.<br /> trình<br /> <br /> -T. hút<br /> -Đ. tạo<br /> -T.lao<br /> - Q. hệ<br /> <br /> 2.1.2. Đánh giá hệ thống quản trị NNL.<br /> - Phân tích đặc điểm NNL<br /> - Cơ cấu tổ chức:<br /> - Các chính sách NNL<br /> <br /> 2.1.3. Đánh giá các hoạt động<br /> quản trị NNL<br /> - Đánh giá các hoạt động chức năng.<br /> + Tuyển dụng và bố trí<br /> + Đào tạo:<br /> + Hệ thống tiền lương, thưởng, phúc<br /> lợi:<br /> + Quan hệ lao động và các giá trị văn<br /> hoá tinh thần<br /> <br /> 2.1.4. Đánh giá trình độ quản lý<br /> trong DN<br /> <br /> - Đánh giá kết quả quản trị NNL<br /> - Đánh giá mức độ chuyên nghiệp của<br /> phòng NNL<br /> <br /> 2.2.2. Phương pháp dự báo nhu cầu NNL.<br /> <br /> 2.1.3. Đánh giá các hoạt động<br /> quản trị NNL<br /> <br /> - Chi phí về các hành vi của nhân viên:<br /> Tổn thất do hành vi không đúng của<br /> nhân viên gây ra...<br /> <br /> 2.2.. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực<br /> 2.2.1. Những căn cứ dự báo nhu cầu<br /> NNL.<br /> ● Khối lượng công<br /> ● Khả năng nâng<br /> việc<br /> cao chất lượng<br /> nhân viên.<br /> ● Trình độ trang bị<br /> KT<br /> ● Tỷ lệ nghỉ việc<br /> ● Sự thay đổi mô<br /> ● Yêu cầu nâng cao<br /> hình quản lý<br /> chất lượng sản<br /> phẩm.<br /> ● Cơ cấu ngành<br /> nghề<br /> ● Khả năng tài chính<br /> <br /> -<br /> <br /> Quy đổi tổng thời gian lao động ra số<br /> lao động tương ứng;<br /> <br /> -<br /> <br /> Tổng hợp nhu cầu nhân lực cửa các<br /> bộ phận để xác định nhu cầu nhân<br /> lực của doanh nghiệp.<br /> <br /> Số lượng<br /> Dự báo ngắn hạn<br /> -<br /> <br /> Xác định công việc của từng bộ phận;<br /> <br /> -<br /> <br /> Sử dụng hệ số quy đổi định mức hao phí<br /> <br /> lao động để tính tổng thời gian lao động<br /> cần thiết cho việc hoàn thành từng loại<br /> <br /> công việc hay sản phẩm cụ thể;<br /> 11<br /> <br /> 12<br /> <br /> Dự báo dài hạn<br /> <br /> - Các phương pháp định lượng.<br /> <br /> - Các phương pháp định tính<br /> <br /> + Phân tích xu hướng<br /> <br /> + Phương pháp tập trung<br /> <br /> + Phân tích tương quan<br /> <br /> + Phương pháp phân quyền<br /> + Phương pháp Delphi<br /> + Phương pháp nhóm danh nghĩa.<br /> 13<br /> <br /> + Phương pháp phân tích Markov.<br /> <br /> Sử dụng những dữ kiện lịch sử, hình thành<br /> ma trận chuyển tiếp để tiên đoán nhu cầu<br /> nhân sự cho tương lai. Vd 5 năm tới<br /> Thợ lắp ráp<br /> Thợ máy<br /> Đốc công<br /> Giám sát viên<br /> <br /> A<br /> 0.7<br /> 0.05<br /> <br /> B<br /> 0.1<br /> 0.8<br /> 0.1<br /> <br /> C<br /> <br /> D<br /> <br /> E<br /> 0.2<br /> 0.1<br /> 0.05<br /> 0.75 0.05 0.1<br /> 0.05 0.9 0.05<br /> <br /> A: Giữ nguyên CV; B: Thuyên chuyển; C: Đề<br /> bạt ; D: Bị giáng chức; E: chấm dứt hợp<br /> đồng hay về hưu.<br /> 15<br /> <br /> 2.3.Dự đoán cung nhân lực<br /> 2.3.1. Cung từ nội bộ DN<br /> Trên cơ sở phân tích thực trạng tình<br /> hình NNL trong phần trên, có thể<br /> xác định cung NNL trong các năm<br /> kế hoạch đến mức độ nào so với<br /> yêu cầu nhiệm vụ của DN.<br /> <br /> 14<br /> <br /> - Phương<br /> <br /> pháp chuyên gia: các<br /> <br /> chuyên gia phân tích, đánh giá các<br /> yếu tố để đưa ra các dự báo về nhu<br /> cầu nhân lực.<br /> <br /> 16<br /> <br /> 2.3.2. Cung từ bên ngoài:<br /> - Phân tích quy mô, cơ cấu lục lượng<br /> lao động xã hội.<br /> - Phân tích chất lượng lao động.<br /> - Phân tích tình hình di dân.<br /> - Dự đoán nguồn lao động từ nước<br /> ngoài.<br /> <br /> 2. 4. Phân tích chỗ trống.<br /> Phân tích, đối chiếu giữa nhu cầu<br /> và khả năng cung ứng nguồn nhân<br /> sự.<br /> Đề ra chính sách, kế hoạch cụ thể.<br /> <br /> 2.5. Cân đối cung - cầu nhân<br /> <br /> - Cầu lớn hơn cung<br /> - Cung lớn hơn cầu.<br /> - Cung bằng cầu.<br /> <br /> 19<br /> <br /> Có sự điều chỉnh kịp thời và rút<br /> kinh nghiệm cho lần sau./.<br /> <br /> 2.6. Kiểm soát và đánh giá.<br /> Xác định những tiêu chuẩn quan trọng:<br /> Thành tích, sản lượng, những ảnh hưởng<br /> của việc thuê ngoài, giảm bớt nhân<br /> viên,chi phí tuyển dụng, đào tạo…<br /> Thu thập thông tin phản hồi từ kết quả<br /> thực hiện.<br /> So sánh kết quả với kế hoạch, mục tiêu dự<br /> trên các tiêu chuẩn đã định.<br /> Xác định nguyên nhân sai lệch nếu có.<br /> <br /> 21<br /> <br /> Bài tập và thảo luận tình huống<br /> 1. Bài tập:<br /> ● Hãy tóm tắt chương II trong vòng một trang và trình bày trước lớp.<br /> <br /> 2. Thảo luận tình huống:<br /> ●<br /> <br /> Đề bạt ai?<br /> <br /> Phòng kỹ thuật nhà máy Z có 15 kỹ sư . Trong đó có 2 kỹ sư giỏi là anh Lâm và<br /> anh Phát. Hai anh đã làm việc tại nhà máy hơn 10 năm, nay tuổi đời đêu xấp xỉ<br /> 40. Hai anh là trợ thủ đắc lực của trưởng phòng, luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm<br /> vụ, được khách hàng đặc biệt tín nhiệm. Tuy nhiên,do công việc quá nhiều, cả<br /> hai không có điều kiện đi học nước ngoài nâng cao trình độ.<br /> Gần đây, nhà máy tiếp nhận anh Đạt một thạc sỹ học ở Pháp về. Ông trưởng<br /> phòng rất hài lòng về tác phong làm việc hiện đại và những ý kiến sắc sảo về các<br /> giải pháp kỹ thuật.<br /> <br /> Ông Thành trưởng phòng là một kỹ sư tài ba. Hiện ông được đề bạt làm PGĐ kỹ<br /> thuật thay một PGĐ nghỉ hưu.. Trước khi nhận nhiệm vụ mới, ông được Giám<br /> đốc yêu cầu giới thiệu một trưởng phòng thay thế . Ông đang băn khoăn không<br /> biết nên giới thiệu ai.<br /> ● Theo anh, chị ông Thành nên giới thiệu ai ? Cần có cách giải quyết gì đối với<br /> những người chưa được giới thiệu?<br /> <br /> 22<br /> <br />