CHƢƠNG VIII TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
Nội dung
- Những vấn đề cơ bản Động lực làm việc. - Các thuyết động viên. - Những giải pháp tạo động lực. - Vị trí của ngƣời lãnh đạo trong việc tạo động
lực làm việc.
- Bài học kinh nghiệm.
1 - Tổng quan về Động lực làm việc
Khái niệm:
“Là một động lực có ý thức hay vô thức, khơi dậy và hƣớng hành động vào việc đạt đƣợc một mục tiêu mong đợi”.
(Theo từ điển tiếng Anh Longman). Hoặc: “Động lực làm việc là một tác động
có ý thức hay vô thức khơi dậy và hƣớng hành động vào việc đạt đƣợc mục tiêu mong đợi”.
Bản chất của động lực
• Nó ở dạng có ý thức hoặc vô thức và rất
khó phát hiện.
• Nó thôi thúc khiến ngƣời ta hành động và
vì vậy có thể ảnh hƣởng xấu hoặc tốt. • Nó khơi dậy và định hƣớng hành động
theo một cách thức riêng của họ.
Vì vậy, nhà quản lý phải hƣớng “Mục tiêu mong muốn của cá nhân” phù hợp với “Mục tiêu của doanh nghiệp”.
Hãy thông qua thái độ của họ
Đó là một việc rất quan trọng của nhà Quản trị, vì đây là cách duy nhất để biết đƣợc nhân viên của bạn cần động viên đến mức nào.
Mối quan hệ
• Thái độ chịu sự chi phối của tập hợp các giá trị, lòng tin, nguyên tắc mà họ tôn trọng (Chuẩn mực đạo đức).
• Thái độ điều khiển hành vi con ngƣời, đó
• Trong những môi trƣờng làm việc khác
là các dấu hiệu để nhận biết bản chất từng cá nhân.
nhau, động lực của từng cá thể đƣợc biểu hiện khác nhau.
Chán nản khi
• Mất phƣơng hƣớng hoặc sự kiểm soát
• Khi nguyện vọng không đạt đƣợc. • Bị tƣớc mất trách nhiệm. • Bất đồng với cấp trên hay đồng nghiệp. • Chính sách hoặc quy định của Doanh
mọi mặt.
• Sự an toàn trong công việc bị đe doạ. • Bị phản bội từ các phía. • Bị xa lánh và mất lòng tin.
nghiệp không theo ý của họ.
Phấn chấn khi
• Đã đạt đƣợc một việc sau khi đã cố gắng
và hy vọng nhiều.
• Đƣợc tán dƣơng ở nhiều nơi. • Đƣợc thăng chức, tăng lƣơng. • Đƣợc sự cảm ơn và công nhận từ cấp
• Thái độ của đồng nghiệp nể phục và tin
trên.
tƣởng.
• Môi trƣờng làm việc thân thiện • …
Đặc điểm tâm lý nữ giới
• Nhậy cảm, giàu lòng vị
tha. Trọng tình.
• Mơ mộng và giầu tƣởng tƣợng.
• Tinh tế dịu dàng, dễ bị
tổn thƣơng,
• Nhiều ham muốn đầy đủ theo thời gian. • Hiếu kỳ, thích tò mò
• Thích tâm sự, thích
đƣợc quan tâm
(Bản năng thiên chức làm mẹ).
• Kiên trì và nhẫn nại,, e
dè,
• Hay so bì, ghen tức. • Thích chƣng diện, phô
• Ƣa sạch sẽ...
trƣơng.
Các vấn đề nhà quản lý cần quan tâm
• Tính bị động và hay ỷ lại - Khơi dậy sự tự
tin.
• Hay suy bì, so sánh - Hãy giáo dục và thể
• Nhậy cảm - Tính minh bạch, rõ ràng. • Bảo thủ - Học tập. • Kiên trì - Công việc thời gian dài,
hiện sự công bằng.
Hãy ứng xử
• Lịch sự, văn minh và tôn trọng. • Nói năng thận trọng, không hỏi nhiều về quá khứ (Tuổi tác, thời gian công tác...). • Phải nghiêm túc, không để họ hiểu khác. • Không coi thƣờng và gây hằn thù với nữ
giới.
“Đừng bao giờ làm đau người phụ nữ, kể cả bằng
một cánh hoa”.
Đặc điểm tâm lý lao động nam giới
• Các yếu tố dẫn dến sự khác biệt: - Năng lực tri giác mạnh. - Về mặt ngôn ngữ: Lập luận khúc triết, ý
tƣởng mới...
- Về tƣ duy: Óc tƣởng tƣợng lớn, tƣ duy
trừu tƣợng, lô gic.
- Về sáng tạo: Mang nặng tính kinh nghiệm. - Dễ ngạo mạn, chủ quan.
Các đặc điểm tâm lý chính
• Khao khát quyền lực và của
cải.
• Ƣa chinh phục, khám phá. • Thích đƣợc âu yếm, chiều
chuộng...
Các vấn đề nhà quản lý cần quan tâm
• Tạo ra những nấc thang cụ thể. • Phƣơng pháp động viên linh hoạt. • Luôn luôn đòi hỏi cao ở họ. • Cho họ những cơ hội thể hiện. • Luôn có phƣơng án yểm hộ ngầm. • Cần minh bạch và cao thƣợng.
2 – Các thuyết động viên
- Nghệ thuật động viên ngƣời khác xuất
phát từ việc học cách gây ảnh hƣởng lên các hành vi cá nhân.
- Tham khảo các thuyết động viên cho việc quản lý và điều hành doanh nghiệp là hết sức cần thiết.
- Tuy nhiên vận dụng linh hoạt phù hợp với
doanh nghiệp của bạn mang lại hiệu quả là điều khó.
Tính tham lam Sự sợ hãi.
Những yếu tố chủ yếu tác động tới hành vi của ngƣời lao động.
Sự quyến rũ ƣớc mơ.
Thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow
Thuyết E-R-G của Clayton Alderfer. (Existence, Relatednees, Growth needs)
- Nhu cầu tồn tại. - Nhu cầu quan hệ. - Nhu cầu phát triển.
Con ngƣời cùng một lúc phải thoả mãn 3 nhu cầu cơ bản, Nếu một nhu cầu nào đó bị cản trở và không đƣợc thoả mãn thì con ngƣời dồn nỗ lực sang thoả mãn nhu cầu khác.
Thuyết X - Thuyết Y của Mc Gregor (1957)
Thuyết X: Con người vốn không thích làm việc, và sẽ tìm cách trốn tránh nó khi có thể.
- Vì vậy để họ muốn làm việc thì cần phải
thƣởng và nếu họ không làm việc thì đe dọa họ.
- Họ không tự giác, ít hoài bão và luôn muốn
sự ổn định.
- Họ có khả năng chủ động chứ không
Thuyết Y: Con người thích làm việc, tuy nhiên với điều kiện thích hợp
muốn chờ sự điều khiển.
- Họ sẽ rất gắn bó, nếu nhƣ họ đƣợc thoả
mãn từ công việc.
- Họ luôn xác định đƣợc bổn phận đúng
của mình.
- Đồng thời họ cũng rất sáng tạo và mong
đƣợc khai thác.
Thuyết 2 nhân tố của Herzberg Các yếu tố tạo ra sự thoả mãn trong công việc.
• Sự thành đạt. • Sự đánh giá đúng và công nhận của
bản thân và mọi ngƣời.
• Sự thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức cảu công việc đang đảm nhận.
• Vị thế của công việc. • Cơ hội thăng tiến.
Thuyết kỳ vọng.
Hiệu quả công việc tăng chỉ xuất phát từ
những nỗ lực của nhân viên khi họ đã đƣợc động viên.
- Động viên phụ thuộc vào khen thƣởng. - Khen thƣởng vào hiệu quả công việc. - Hiệu quả công việc vào nỗ lực. - Nỗ lực phụ thuộc vào động viên.
Động viên
1
2
Nỗ lực
Khen thƣởng
Các yếu tố có thể dẫn đến chu trình có thể gián đoạn
4
3
Hiệu quả công việc
Thuyết động cơ thúc đẩy theo hy vọng. (Victor H. Vroom)
Sức mạnh = Mức đam mê x Hy vọng. Sức mạnh: Cƣờng độ thúc đẩy con ngƣời. Mức đam mê: Cƣờng độ ƣu ái của một ngƣời dành cho kết quả. Hy vọng: Xác suất của một hoạt động riêng lẻ dẫn tới kết quả.
Thuyết mong đợi.
“Động viên là kết qủa mong đợi của một cá
nhân”. Nhà lãnh đạo, quản lý phải:
- Tạo ra những kết quả mà ngƣời LĐ mong
muốn.
- Tạo ra sự cần thiết để đạt đƣợc mục tiêu. - Tạo ra cơ hội và điều kiện để họ đạt đƣợc. - Đảm bảo hệ thống đối xử công bằng.
Thuyết động lực thúc đẩy. (Arch Patton)
1/ Giá trị của sự thử thách trong công việc. 2/ Địa vị. 3/ Chức vụ. 4/ Sự kích thích ganh đua. 5/ Sự lo lắng, sợ hãi. 6/ Tiền.
3 - Những giải pháp tạo động lực
3.1 -Thái độ của chính bạn khi đánh giá họ.
Đó là
3.2 - Các công cụ trực tiếp.
Thái độ của nhà quản lý.
• Mọi hành động phải xuất phát từ sự phục
• Tạo đƣợc sự “Thắng” -“Thắng” -
vụ con ngƣời.
“Thắng”.
• Để mọi ngƣời đều “Muốn làm việc”. • Hãy yêu thƣơng tất cả mọi ngƣời.
Thực hiện tốt Thuyết 2 nhân tố
Cải thiện việc trao đổi thông tin
Các biện pháp
Xây dựng sự hợp tác
Xây dựng văn hóa không có trách phạt.
Các giải pháp cụ thể
• Tiền lƣơng. • Tiền thƣởng. • Đào tạo. • Trao quyền. Ủy thác. • Làm giầu công việc.
1/ Giải pháp tiền lƣơng
Hãy sử dụng tiền đúng cách, nếu không mọi việc sẽ dễ dàng đi sai hƣớng.
Lƣơng
Khác…
Nghỉ phép
Thời gian Linh hoạt
Xe hơi
Cổ phiếu
Giải pháp 1 – Xem xét tổng thể các khoản thanh toán lƣơng.
Hƣu trí
Bảo hiểm
Chăm sóc y tế
Giải pháp 2 – Phân tích cách trả lƣơng
Nội dung
Lƣu ý
Thời gian
- Khó giám sát. - Không phải cách động viên hiệu quả. - Không hiệu dụng đƣợc trình độ và chất lƣợng công việc
Trình độ chuyên môn
- Động viên những ngƣời có chuyên môn giỏi. - Đánh giá chính xác sự đóng góp.
Đóng góp
- Khuyến khích làm việc khó. - Nâng tính sáng tạo, trách nhiệm. - Không nên phạt vì sai sót.
Chất lƣợng công việc
- Không đòi hỏi về mặt số lƣợng. - Yêu cầu tính chuyên sâu, khác biệt. - Ngoài tiền lƣơng cũng nên động viên.
Kết quả cuối cùng
- Căn cứ vào từng công đoạn trên cơ sở kết quả cuối cùng đạt đƣợc - Nên có phần thƣởng cho trƣởng nhóm.
Giải pháp 3 – Nên áp dụng hình thức trả lƣơng ?
Nên công khai, khi môi trƣờng đoàn
- Minh bạch. Hạn chế việc suy đoán. Phân
kết, đồng tâm.
tâm
- Mọi ngƣời thấy đƣợc kết quả cụ thể của
mình.
- Tính luật pháp ?
2 - Giải pháp thƣởng (Chọn đúng phần thưởng và trao cho đúng người).
Ghi nhận: • Ngƣời Trung Quốc thƣờng nói: “Của cho không bằng cách cho”. Hoặc: “Một tặng phẩm được người ưng ý có giá trị bằng hàng ký nước bọt thuyết phục xuông”.
Yêu cầu
• Phải đánh giá đúng nhu cầu, sự đóng góp của từng ngƣời, trong từng giai đoạn.
• Điều chỉnh những hành động của
họ.
• Động viên các nhóm làm việc. • Tránh sự nản lòng.
Khuyến khích vật chất
• Dễ gây mâu thuẫn vì so sánh
• Dễ nhận thấy. • Thực tế, thực dụng. • Nhanh, gọn.
đƣợc.
• Khó ổn định, luôn tăng. • Nguồn bị giới hạn.
Khuyến khích tinh thần
1/ Khai thác ảnh hƣởng về sức mạnh tâm lý. 2/ Hƣớng vào yếu tố tinh thần. 3/ Tạo ra môi trƣờng tâm lý tốt. 4/ Hiệu quả cao, lâu dài. 5/ Chi phí thấp.
Ghi nhớ
Mark Twain từng nói: “Một
lời khen có thể nuôi sống tôi trong một tháng”.
Khen đúng nơi chốn (Địa điểm)
Khen đúng thời điểm
Nguyên tắc (Ngũ điểm)
Khen phải Đa điểm
Khen cả những điểm nhỏ Khen phải thay đổi chủ điểm
3 - Giải pháp đào tạo
Mục tiêu:
• Hiểu biết chung nhất về văn hóa và các quy định của doanh nghiệp.
• Tăng thêm kiến thức. • Là một phần thưởng hữu hiệu đối với
• Tạo một bầu không khí doanh nghiệp
nhân viên.
học tập.
Kỹ thuật.
Chất lƣợng
Hoạt động tập thể
Nội dung đào tạo
Chiến lƣợc – Tầm nhìn
Kỹ năng – Chuyên môn
Hƣớng dẫn - Dành cho ngƣời mới. - Dành cho ngƣời đã quen việc.
Cố vấn - Đƣợc giải quyết các vấn đề cá nhân. - Thông cảm với họ.
Tƣ vấn - Không nên là ngƣời điều hành trực tiếp. -Có thể can thiệp với lãnh đạo của họ.
Tham khảo các phƣơng pháp đào tạo
Nêu gƣơng Dùng quyền lực mềm: Năng lực, hỗ trợ, Uy tín, Công bằng, Trung thực, Tầm nhìn, Thông minh, Hài hƣớc, chính kiến,Cá tính…
Chia sẻ Kỹ năng, Kinh nghiệm
Học trực tiếp Có bài bản, mời chuyên gia…
Đào tạo cấp quản trị
“ Không chọn được người kế vị xứng đáng, không phải là thủ lĩnh thành công”.
Cựu TT Boris Yelsin
Kinh nghiệm.
• Họ đã có hoặc có thể phát triển một
chuyên môn đặc biệt.
• Họ có khả năng kết hợp các tài năng từ
nghiên cứu tới thực tế với quản lý không ?
• Họ có những dấu hiệu về khả năng tổ
• Họ có các thành công với những thách
chức,quản lý không.
thức mới không.
• Họ đã đƣợc thể hiện về trình độ quản lý
chƣa ?
Các hình thức đào tạo
1/ Sự luân chuyển công việc (Job rotation) Phi giám sát => Quan sát => Đào tạo QL => Trợ lý. 2/ Kèm cập trực tiếp tại nơi làm việc (Coaching
Approach).
3/ Phƣơng pháp đào tạo Giám đốc trẻ (Junio
board).
4/ Nghiên cứu tình huống (The Case study
method).
5/ Trò chơi kinh doanh (Business games). 6/ Phƣơng pháp hội nghị (Conference method).
4 - Giải pháp trao quyền, ủy thác
Bạn hiểu thế nào là quyền lực. Tại sao bạn lại trao quyền ?
Để phát huy hết khả
Vấn đề rút ra
năng và trình độ của mọi nguồn lực trong một doanh nghiệp. Ngƣời lãnh đạo phải biết trao quyền và ủy thác công việc.
Nhà quản trị chiều lòng cấp dƣới
Theo McClelland và Burnham: - Họ mong muốn đƣợc quý mến, kính trọng hơn
quyền lực.
- Các quyết định đƣa ra thiên về tình cảm hơn là
sự phù hợp công việc.
- Các quy định chính sách lệ thuộc vào sự hài
lòng của nhân viên với cấp trên.
Thể hiện sự yếu thế và kém hiệu quả. Họ khó đạt được mục tiêu chính. Có thể dẫn tới sự đổ vỡ kinh khủng.
Nhà quản trị dùng quyền lực cá nhân.
Theo McClelland và Burnham: • Tìm quyền lực cho chính mình và những
ngƣời trong tổ chức để hoàn thành nhiệm vụ.
• Tuy nhiên họ làm việc theo cách dân chủ. • Tạo đƣợc sự mến phục và trung thành của cấp
dƣới.
Rất dễ ngạo mạn, phóng đại quyền lực, hình
thành cát cứ. Hạn chế việc vận hành chung. Hãy hạn chế.
Những nhà quản trị vì tổ chức.
Theo McClelland và Burnham: - Dùng quyền lực phục vụ tổ chức chứ không
phải cá nhân.
- Họ có tinh thần đồng đội cao, đạo đức nghề
nghiệp rõ ràng.
- Sẵn sàng hy sinh vì lợi ích của tổ chức. - Họ khiêm tốn, chắc chắn và hiệu quả. Tạo lòng tin, sự kỳ vọng của cấp dưới qua sự động viên hiệu quả về vật chất và tinh thần.
Khái niệm:
Ủy thác công việc có nghĩa là ngƣời lãnh đạo trực tiếp giao cho cấp dƣới trách nhiệm và quyền hạn của mình để họ thay mặt thực hiện công việc của ngƣời lãnh đạo.
Uỷ thác
• Uỷ thác là việc yêu cầu ngƣời khác thực hiện công việc trong phạm vi, chức trách của bạn. • Ngƣời ủy thác và ngƣời đƣợc ủy thác có mối quan hệ lệ thuộc giữa cấp trên và cấp dƣới. • Ngƣời ủy thác không trao toàn bộ quyền lực
cho ngƣời đƣợc ủy thác, mà giữ lại quyền chỉ huy, đôn đốc, giám sát họ.
• Ngƣời đƣợc ủy thác có trách nhiệm hoàn thành
nhiệm vụ và báo cáo với ngƣời ủy thác.
• Có thể thu hồi lại quyền đó.
Phân công (Phân quyền).
• Phân công là sự phân chia phần công
việc chung đã đƣợc xác định.
• Giữa các thành viên không có quan hệ lệ thuộc mà chỉ chịu trách nhiệm theo sự phân công.
• Thành viên thực hiện sự phân công chịu trách nhiệm chính về công việc đƣợc giao.
Đối với nhân viên
• Tạo đƣợc nhóm làm việc năng động và linh
hoạt.
• Giúp cho mọi ngƣời phát triển kỹ năng mới,
tạo điều kiện cho họ bộc lộ. Tăng tính từng trải cho họ.
• Tạo sự gắn kết và tin tƣởng vào công việc. • Giúp mọi ngƣời cùng chung thông tin và
thông cảm với lãnh đạo.
• Tạo sự cố gắng hơn qua phần thƣởng trên.
Đối với nhà quản lý
Đƣa ra các quyết định sáng suốt hơn. Sử dụng hiệu quả thời gian quý báu của
Quản lý đƣợc đông thành viên.. Bạn có thể kiểm tra xem khả năng và
bạn.
Một cách động viên, khuyến khích hữu
trách nhiệm của cán bộ dƣới quyền mình.
hiệu.
Đối với doanh nghiệp
Luôn có đội ngũ kế cận
trong tƣơng lai.
Dòng chẩy của sản phẩm
Môi trƣờng thân thiện, hợp
liên tục.
tác.
Công việc uỷ thác dƣới mức có thể (Giao không đủ cho cấp dƣới).
Thiệt hại của bạn: - Về thời gian: “Tham bát
Lý do: - Không có thời gian uỷ
bỏ mâm”.
thác.
- Về chất xám: Bạn đã
- Không tin vào cấp
“Huỷ hoại”.
dƣới.
- Về uy tín: Tự bạn đánh
mất.
- Lo sợ mất uy tín. - Bạn còn làm nhanh
hơn.
- Về động viên: Bạn chƣa để cho nhân viên muốn làm việc.
Công việc uỷ thác quá mức có thể (Uỷ thác cho ngƣời khác quá nhiều trách nhiệm)
• Bạn đã thiệt hại: - Không kiểm soát đƣợc công việc.
Lý do: - Thiếu kinh nghiệm. - Bạn hạn chế về trình
độ.
- Quyền lực bị giảm sút. - Nguy hiểm bởi sự đổ vỡ mà không hiểu nguyên nhân.
- Sự liên kết không
- Bạn quá tin cấp dƣới. - Bạn coi nhẹ tính phức tạp, pháp lý của công việc.
chính thức có thời cơ.
Những công việc không uỷ thác.
- Mang tính bí mật cao về tài chính và công
nghệ.
- Công việc liên quan đến định hƣớng hoặc tổ
chức.
- Đánh giá kết quả công việc hàng năm. Khen
thƣởng hoặc kỷ luật.
- Công việc đối ngoại với cấp trên, VIP hoặc bắt
buộc phải có sự hiện diện của bạn.
- Không thuộc quyền hạn của bạn.
Những công việc nên uỷ thác
• Công việc đã thành tiền lệ rõ ràng và ngƣời khác thực hiện tốt hơn bạn. • Công việc khuyến khích phát triển trí
tuệ.
• Sự rủi ro có thể chấp nhận đƣợc. • Công việc mức độ ƣu tiên trung bình. • Công việc thƣờng ngày. • Công việc hấp dẫn và thu hút.
Chọn ngƣời để uỷ thác.
Trả lời câu hỏi: - Thái độ của ngƣời đó với nhiệm vụ, công
- Liệu ngƣời đƣợc ủy thác có khả năng thực
việc đƣợc ủy thác.
- Liệu ngƣời đó có đủ tự tin hay động lực để
hiện đƣợc nhiệm vụ đó không ?
thực hiện nhiệm vụ đó ?
- Khả năng xử lý công việc khi tăng thêm
khối lƣợng.
Thông đạt
• Nhân sự tham gia. • Sự hỗ trợ trang thiết bị, NVL, tài chính,
nghiệp vụ…
• Thông tin và thời gian. • Họp lấy ý kiến lần cuối. • Đảm bảo tính pháp lý (Thể hiện trên toàn đơn
• Lƣu giữ.
vị hoặc cấp trên bằng văn bản (Nếu cần).
Giám sát - Đánh giá việc uỷ thác
• Mang tính thân mật, trách nhiệm chứ không
soi mói.
• Động viên kịp thời. • Tìm nguyên nhân những việc chƣa làm tốt có biện pháp hỗ trợ, khắc phục, làm kinh nghiệm.
• Kiểm tra đột xuất một sản phẩm hay một
bƣớc trong quy trình triển khai.
• Trao đổi và tham khảo đối tác hoặc khách
hàng.
5 - Hiểu về làm giầu công việc
Làm giầu công việc (Hay làm cho công việc có ý nghĩa hơn) tức là thiết kế lại công việc và nơi làm việc, sao cho nhân viên:
- Có trách nhiệm hơn. - Họ có thể tự kiểm soát nhiều hơn công việc
của họ.
- Nhiều thông tin phản hồi hơn.
Phƣơng pháp
• Nâng cao sự thú vị bằng cách ủy quyền toàn bộ công việc. • Hoán đổi vị trí để mọi ngƣời có
cơ hội phát triển.
• Yêu cầu họ đƣa ra đề xuất và
hãy để họ thực hiện.
Hãy chọn công việc để làm giàu.
• Sự thoả mãn của nhân viên về công việc
còn thấp.
• Các yếu tố duy trì và tạo động cơ làm việc
đòi hỏi chi phí cao.
• Ít gây tốn kém cho sự thay đổi. • Thiếu động lực làm việc đang ảnh hƣởng
xấu đến kết quả của công việc.
