TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHẠM VĂN ĐỒNG
KHOA KINH TẾ
BÀI GIẢNG
MÔN: QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
(Dùng cho đào tạo tín chỉ)
Người biên soạn: Th.S Cao Anh Thảo
Lưu hành nội bộ - Năm 2017
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT .............................................. 1 1.1. Một số khái niệm ....................................................................................................... 1
1.1.1.Khái niệm về sản xuất .......................................................................................... 1
1.1.2. Khái niệm về quản trị sản xuất và dịch vụ .......................................................... 2
1.1.3. Doanh nghiệp xét theo quan điểm hệ thống ........................................................ 3
1.2. Lịch sử phát triển của lý thuyết quản trị sản xuất và dịch vụ .................................... 3 1.3. Vấn đề năng suất trong quản trị sản xuất và dịch vụ ................................................. 6
1.3.1. Khái niệm và ý nghĩa của năng suất ................................................................... 6
1.3.2. Những nhân tố tác động đến năng suất ............................................................... 7
1.4. Vấn đề lựa chọn chiến lược trong quản trị sản xuất và dịch vụ ................................ 8 1.4.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược ........................................ 8 1.4.3. Kỹ thuật phân tích SWOT ................................................................................. 10 1.4.4. Trình tự lựa chọn chiến lược ............................................................................. 11
1.5. Nội dung quản trị sản xuất và dịch vụ ..................................................................... 12
1.5.1. Quyết định về dự báo ........................................................................................ 12
1.5.2. Quyết định về sản phẩm và công nghệ ............................................................. 12
1.5.3. Quyết định vị trí xí nghiệp ................................................................................ 13
1.5.4. Quyết định bố trí mặt bằng ............................................................................... 13
1.5.5. Quyết định sử dụng các nguồn lực .................................................................... 13
1.5.6. Quyết định về nhu cầu vật tư ............................................................................ 13
1.5.7. Quyết định về tồn kho ....................................................................................... 13
1.5.8. Quyết định về điều độ sản xuất ......................................................................... 13
1.5.9. Quyết định về nguồn nhân lực .......................................................................... 13
1.5.10. Quyết định về trình độ dịch vụ ........................................................................ 14
CHƯƠNG 2: DỰ BÁO .................................................................................................... 15 2.1. Các loại dự báo ........................................................................................................ 15
2.1.1. Căn cứ vào thời đoạn dự báo ............................................................................ 15 2.1.2. Căn cứ vào nội dung công việc cần dự báo ...................................................... 15 2.2. Các nhân tố tác động đến dự báo nhu cầu ............................................................... 16 2.2.1. Các nhân tố chủ quan ........................................................................................ 16 2.2.2. Các nhân tố khách quan .................................................................................... 16 2.3. Tác động của chu kỳ sống sản phẩm đối với dự báo ............................................... 16
2.4. Các phương pháp dự báo nhu cầu ........................................................................... 17
2.4.1. Các phương pháp định tính ............................................................................... 17
2.4.2. Các phương pháp định lượng ............................................................................ 18 2.5. Giám sát và kiểm soát dự báo .................................................................................. 24
ii i
2.5.1. Tín hiệu theo dõi ............................................................................................... 24
2.5.2. Giới hạn kiểm tra............................................................................................... 25 3.1. Quyết định về sản phẩm, dịch vụ ............................................................................ 26
3.1.1. Lựa chọn sản phẩm, dịch vụ ............................................................................. 26
3.1.2. Phát triển sản phẩm mới .................................................................................... 27
3.1.3. Thiết kế sản phẩm mới ...................................................................................... 27 3.2. Quyết định về công nghệ ......................................................................................... 29
3.2.1. Các loại quá trình công nghệ ............................................................................. 29
3.2.2. Phân tích so sánh 3 loại công nghệ ................................................................... 30
3.2.3. So sánh các chiến lược về công nghệ ................................................................ 31
3.3. Quyết định về công suất .......................................................................................... 31
3.3.1. Các loại công suất ............................................................................................. 32
3.3.2. Lựa chọn công suất ........................................................................................... 33
3.4. Quyết định về thiết bị .............................................................................................. 34
3.4.1. Nguyên tắc lựa chọn thiết bị ............................................................................. 34
3.4.2. Bài toán chọn máy ............................................................................................. 34
3.4.3. Bài toán chọn phương thức mua máy ............................................................... 38
CHƯƠNG 4: XÁC ĐỊNH ĐỊA ĐIỂM DOANH NGHIỆP VÀ BỐ TRÍ SẢN XUẤT 39 4.1. Xác định địa điểm doanh nghiệp ............................................................................. 39 4.1.1. Các bước tiến hành chọn địa điểm .................................................................... 39
4.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc chọn địa điểm ............................................... 39
4.1.3. Các phương pháp xác định địa điểm ................................................................. 40
4.2. Bố trí sản xuất .......................................................................................................... 43
4.2.1. Khái niệm và vai trò của bố trí sản xuất ........................................................... 43
4.2.2. Các loại hình bố trí sản xuất chủ yếu ................................................................ 44
4.2.3. Thiết kế bố trí sản xuất trong doanh nghiệp...................................................... 46
CHƯƠNG 5: NHỮNG CHIẾN LƯỢC HOACH ĐỊNH TỔNG HỢP........................ 51 5.1. Quá trình hoạch định tổng hợp ................................................................................ 51 5.1.1. Khái niệm .......................................................................................................... 51 5.1.2. Mối quan hệ của hoạch định tổng hợp .............................................................. 51 5.1.3. Những chiến lược trong việc hoạch định tổng hợp ........................................... 51 5.1.4. Lịch trình sản xuất chính ................................................................................... 55 5.2. Các phương pháp hoạch định tổng hợp ................................................................... 56
5.2.1. Phương pháp trực quan ..................................................................................... 56 5.2.2. Phương pháp biểu đồ và đồ thị ......................................................................... 56 5.2.3. Phương pháp cân bằng tối ưu ............................................................................ 57
CHƯƠNG 6: LẬP LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT ............................................................. 58
ii iii
6.1. Sắp xếp thứ tự tối ưu trong sản xuất dịch vụ ........................................................... 58
6.1.1. Các nguyên tắc ưu tiên đối với những công việc cần làm trước ....................... 58 6.1.2. Đánh giá mức độ hợp lý của việc bố trí các công việc ..................................... 58
6.1.3. Nguyên tắc Johnson .......................................................................................... 59
6.1.4. Sắp xếp lịch trình cho N công việc trên M máy ............................................... 60
6.2. Phương pháp phân công công việc cho các máy ..................................................... 61 6.3. Phương pháp sơ đồ Gantt ........................................................................................ 63
6.4. Phương pháp sơ đồ Pert ........................................................................................... 64
CHƯƠNG 7: QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO ............................................................... 67 7.1. Những khái niệm ..................................................................................................... 67
7.1.1. Chức năng quản trị hàng tồn kho ...................................................................... 67
7.1.2. Sử dụng kỹ thuật phân tích ABC để phân loại hàng tồn kho ............................ 67
7.1.3. Yêu cầu ghi chép chính xác trong ghi chép báo cáo tồn kho ............................ 69
7.1.4. Tồn kho đúng thời điểm .................................................................................... 69
7.1.5. Các loại chi phí tồn kho .................................................................................... 71
7.2. Những mô hình tồn kho ........................................................................................... 72
7.2.1. Mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ − Economic Order Quantity) .. 72
7.2.2. Mô hình lượng đặt hàng theo sản xuất (POQ - Production Order Quantity
model) ......................................................................................................................... 75 7.2.3. Mô hình khấu trừ theo số lượng ........................................................................ 76
7.2.4. Mô hình xác suất với thời gian cung ứng không đổi ........................................ 77
7.3. Đo lường, đánh giá hiệu quả hàng tồn kho ............................................................. 78
7.3.1. Ứng dụng kỹ thuật phân tích biên tế để xác định lượng dự trữ tồn kho tối ưu . 78
7.3.2. Các chỉ tiêu xác định hiệu quả tồn kho ............................................................. 79
CHƯƠNG 8: HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ ..................................................... 81 8.1. Các yêu cầu của mô hình tồn kho đối với các mặt hàng phụ thuộc trong lĩnh vực
sản xuất ........................................................................................................................... 81
8.2. Hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư ........................................................................ 82 8.2.1. Lợi ích của việc hoạch định nhu cầu vật tư ..................................................... 82 8.2.2. Cấu trúc của hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư ............................................ 82 8.2.3. Sự đổi mới và sự thay đổi thực trong hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư ..... 86 8.3. Kỹ thuật xác định kích thước lô hàng...................................................................... 87 8.3.1. Mô hình đưa hàng theo lô ứng với nhu cầu ...................................................... 87
8.3.2. Mô hình sản lượng kinh tế của đơn hàng .......................................................... 87 8.3.3. Mô hình kỹ thuật cân đối các thời kỳ bộ phận .................................................. 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................... 89
iii iv
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
1.1. Một số khái niệm
1.1.1.Khái niệm về sản xuất Theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất được hiểu là quá trình tạo ra sản
phẩm hoặc dịch vụ.
Ở nước ta lâu nay có một số người thường cho rằng chỉ có những doanh nghiệp chế
tạo, sản xuất các sản phẩm vật chất có hình thái cụ thể như tủ lạnh, tivi, bàn, ghế,..... mới gọi là các đơn vị sản xuất. Những đơn vị khác không sản xuất các sản phẩm vật chất đều
xếp vào loại các đơn vị phi sản xuất. Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, quan niệm như vậy không còn phù hợp nữa.
Một hệ thống sản xuất sử dụng các yếu tố đầu vào là nguyên vật liệu, con người,
máy móc, nhà xưởng, kỹ thuật công nghệ, tiền mặt và các nguồn tài nguyên khác để
chuyển đổi nó thành đầu ra gồm sản phẩm hoặc dịch vụ. Sự chuyển đổi này là hoạt động
trọng tâm và phổ biến của hệ thống sản xuất. Mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị
hệ thống sản xuất, là các hoạt động chuyển hóa của sản xuất.
Chuyển hóa
Đầu ra
Đầu vào
- Làm biến đổi - Tăng thêm giá trị
- Hàng hóa - Dịch vụ
- Nguồn nhân lực - Nguyên liệu - Công nghệ - Máy móc, thiết bị -Tiền vốn - Khoa học và nghệ thuật quản trị
Hình 1.1: Sơ đồ quá trình sản xuất
Như vậy, về thực chất sản xuất chính là quá trình chuyển hóa các yếu tố đầu vào
biến chúng thành các sản phẩm hoặc dịch vụ ở đầu ra. Chúng ta có thể hình dung quá trình này như trong hình 1.1. Sự khác biệt giữa quá trình sản xuất sản phẩm hữu hình (sản phẩm) và sản phẩm vô hình (dịch vụ) được thể hiện cụ thể sau
Sản xuất sản phẩm hữu hình Sản xuất sản phẩm vô hình (Dịch vụ)
1. Tạo ra sản phẩm vật chất 2. Có thể dự trữ (tồn kho) 3. Ít tiếp xúc với khách hàng trong quá trình sản xuất 4. Cần nhiều máy móc thiết bị 1. Không tạo ra sản phẩm vật chất 2. Không lưu trữ được 3. Thường xuyên tiếp xúc với khách hàng 4. Cần nhiều nhân viên
5. Thông thường cần vốn lớn 5. Thông thường cần số vốn ít
1
6. Chất lượng sản phẩm dễ đánh 6. Chất lượng sản phẩm dịch vụ khó
đánh giá giá
7. Sản phẩm được phân phối không giới hạn địa lý 7. Việc phân phối dịch vụ có giới hạn về địa lý
Theo nghĩa rộng, sản xuất bao hàm bất kỳ hoạt động nào nhằm thỏa mãn nhu cầu
của con người. Nó có thể phân thành: sản xuất bậc 1; sản xuất bậc 2 và sản xuất bậc 3.
Sản xuất bậc 1 (sản xuất sơ chế): là hình thức sản xuất dựa vào khai thác tài nguyên thiên nhiên hoặc là những hoạt động sử dụng các nguồn tài nguyên có sẵn, còn ở dạng tự nhiên như khai thác quặng mỏ, khai thác lâm sản, đánh bắt hải sản, trồng trọt,...
Sản xuất bậc 2 (công nghiệp chế biến): là hình thức sản xuất, chế tạo, chế biến các loại nguyên liệu thô hay tài nguyên thiên nhiên biến thành hàng hóa như: gỗ chế biến
thành bàn ghế, quặng mỏ biến thành sắt thép... Sản xuất bậc 2 bao gồm cả việc chế tạo
các bộ phận cấu thành được dùng để lắp ráp thành sản phẩm tiêu dùng và sản phẩm công
nghiệp.
Sản xuất bậc 3 (công nghiệp dịch vụ): Cung cấp hệ thống các dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu đa dạng của con người. Trong nền sản xuất bậc 3, dịch vụ được sản xuất ra
nhiều hơn các hàng hóa hữu hình. Các nhà sản xuất công nghiệp được cung cấp những
điều kiện thuận lợi và dịch vụ trong phạm vi rộng lớn. Các công ty vận tải chuyên chở
sản phẩm của các nhà sản xuất từ nhà máy đến các nhà bán lẻ. Các nhà bán buôn và nhà
bán lẻ cung cấp các dịch vụ đến người tiêu dùng cuối cùng. Ngoài ra còn nhiều loại dịch
vụ khác như: bốc dỡ hàng hóa, bưu điện, viễn thông, ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, y tế,
giáo dục, nhà hàng, khách sạn ...
1.1.2. Khái niệm về quản trị sản xuất và dịch vụ Quản trị sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc quản trị các yếu tố đầu vào, tổ chức, phối hợp các yếu tố đó nhằm chuyển hóa chúng thành các sản phẩm
vật chất hoặc dịch vụ với hiệu quả cao nhất.
Để tạo ra sản phẩm và dịch vụ các doanh nghiệp đều phải thực hiện 3 chức năng cơ bản: Marketing, sản xuất và tài chính. Các nhà quản trị Marketing chịu trách nhiệm tạo ra nhu cầu cho sản phẩm và dịch vụ của tổ chức. Các nhà quản trị tài chính chịu trách nhiệm về việc đạt được mục tiêu tài chính của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp không thể thành công khi không thực hiện đồng bộ các chức năng tài chính, Marketing và sản xuất. Không quản trị sản xuất tốt thì không có sản phẩm hoặc dịch vụ tốt; không có Marketing thì sản phẩm hoặc dịch vụ cung ứng không nhiều; không có quản trị tài chính
thì các thất bại về tài chính sẽ diễn ra. Mỗi chức năng hoạt động một cách độc lập để đạt được mục tiêu riêng của mình đồng thời cũng phải làm việc cùng nhau để đạt được mục
2
tiêu chung cho tổ chức về lợi ích, sự tồn tại và tăng trưởng trong một điều kiện kinh
doanh năng động.
Do đó có thể nói rằng quản trị sản xuất và dịch vụ có tầm quan trọng đặc biệt trong
hoạt động của doanh nghiệp. Nếu quản trị tốt, ứng dụng các phương pháp quản trị khoa
học thì sẽ tạo khả năng sinh lợi lớn cho doanh nghiệp. Ngược lại nếu quản trị xấu sẽ làm
cho doanh nghiệp thua lỗ, thậm chí có thể bị phá sản.
1.1.3. Doanh nghiệp xét theo quan điểm hệ thống Một doanh nghiệp dù hoạt động trong một ngành kinh tế nào cũng có tính độc lập
tương đối, lập thành một hệ thống (system), có các mối quan hệ bên trong và bên ngoài
cũng như các hệ thống thông thường khác. Thực chất doanh nghiệp là một hệ thống
chuyển hóa các đầu vào thành đầu ra dưới dạng sản phẩm dịch vụ.
Vì một doanh nghiệp có 3 chức năng chính là marketing, sản xuất dịch vụ và tài
chính kế toán nên thường được tổ chức thành những bộ phận riêng, lập thành 3 hệ thống
bộ phận, có tác động qua lại với nhau, tạo thành các mối quan hệ chủ yếu bên trong của
doanh nghiệp.
Các nhân tố bên ngoài có tác động đến doanh nghiệp bao gồm chủ yếu là hệ thống
kinh tế quốc gia, hệ thống mậu dịch quốc tế, hệ thống chính trị quốc gia và quốc tế.
Những nhà quản trị nào thông hiểu được sự vận hành của những hệ thống bên trong
và bên ngoài sẽ có cơ hội trở thành các nhà quản trị giỏi, có khả năng phối hợp những mối liên hệ giữa con người với các nguồn tiềm năng vật chất, tài chính, thông tin…để
làm cho hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao.
Với quan điểm nhìn nhận doanh nghiệp như là một hệ thống sẽ giúp chúng ta có
được tầm nhìn bao quát, toàn diện về doanh nghiệp trong mối quan hệ với môi trường
hoạt động. Điều này giúp chúng ta xây dựng được những nhiệm vụ quản trị có hiệu quả,
có tính khả thi để thực hiện tốt mục tiêu chiến lược chung của doanh nghiệp.
1.2. Lịch sử phát triển của lý thuyết quản trị sản xuất và dịch vụ
Quản trị sản xuất trong thực tế đã xuất hiện từ thời cổ đại nhưng chúng chỉ được coi
là "các dự án sản xuất công cộng" chứ chưa phải là quản trị sản xuất trong nền kinh tế thị trường.
Quản trị sản xuất trong các doanh nghiệp với tư cách là đơn vị sản xuất hàng hoá tham gia kinh doanh trên thị trường mới chỉ xuất hiện gần đây. Bắt đầu từ cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ nhất vào những năm 1770 ở Anh. Thời kỳ đầu trình độ phát triển sản xuất còn thấp, công cụ sản xuất đơn giản, chủ yếu lao động thủ công và nửa cơ
khí. Hàng hoá được sản xuất trong những xưởng nhỏ. Các chi tiết bộ phận chưa tiêu chuẩn hoá, không lắp lẫn được. Sản xuất diễn ra chậm, chu kỳ sản xuất kéo dài, năng suất rất thấp. Khối lượng hàng hoá sản xuất được còn ít. Khả năng cung cấp hàng hoá nhỏ hơn
nhu cầu trên thị trường.
3
Từ sau những năm 70 của thế kỷ XVIII, những phát minh khoa học mới liên tục ra
đời, trong giai đoạn này đã tạo ra những thay đổi có tính cách mạng trong phương pháp sản xuất và công cụ lao động tạo điều kiện chuyển từ lao động thủ công sang lao động cơ
khí. Những phát minh cơ bản là phát minh máy hơi nước của James Watt năm 1764; cuộc
cách mạng kỹ thuật trong ngành dệt năm 1885; sau đó là hàng loạt những phát hiện và
khai thác than, sắt cung cấp nguồn nguyên liệu, năng lượng, máy móc mới cho sản xuất của các doanh nghiệp.
Cùng với những phát minh khoa học kỹ thuật là những khám phá mới trong khoa
học quản lý, tạo điều kiện hoàn thiện tổ chức sản xuất trong các doanh nghiệp, đẩy nhanh
quá trình ứng dụng, khai thác kỹ thuật mới một cách có hiệu quả hơn. Năm 1776, Adam
Smith trong cuốn "Của cải của các quốc gia" lần đầu tiên nhắc đến lợi ích của phân công
lao động. Quá trình chuyên môn hoá dần dần được tổ chức, ứng dụng trong hoạt động sản
xuất, đưa năng suất lao động tăng lên đáng kể. Quá trình sản xuất được phân chia thành
các khâu khác nhau giao cho các bộ phận riêng lẻ đảm nhận.
Lý thuyết về sự trao đổi lắp lẫn giữa các chi tiết bộ phận của Eli Whitney năm 1790
ra đời đã tạo điều kiện và khả năng lắp lẫn giữa các chi tiết bộ phận được làm ở những
nơi khác nhau góp phần to lớn trong nâng cao năng lực sản xuất của xã hội, hình thành sự
phân công hiệp tác giữa các doanh nghiệp. Các hình thức tổ chức doanh nghiệp mới xuất
hiện. Những đặc điểm đó đã tác động đến hình thành quan niệm quản trị sản xuất chủ yếu là tổ chức điều hành các hoạt động tác nghiệp trong doanh nghiệp. Nhiệm vụ cơ bản của
tổ chức sản xuất trong giai đoạn này là tổ chức, điều hành sản xuất sao cho sản xuất ra
càng nhiều sản phẩm càng tốt vì cung còn thấp hơn cầu rất nhiều. Vì vậy, trong giai đoạn
này các doanh nghiệp có quy mô tăng lên nhanh chóng.
Tiếp đó, một bước ngoặt cơ bản trong tổ chức hoạt động sản xuất của các doanh
nghiệp là sự ra đời của học thuyết "Quản lý lao động khoa học" của Taylor công bố năm
1911. Quá trình lao động được hợp lý hoá thông qua việc quan sát, ghi chép, đánh giá,
phân tích và cải tiến các phương pháp làm việc. Công việc được phân chia nhỏ thành
những bước đơn giản giao cho một cá nhân thực hiện. Để tổ chức sản xuất không chỉ còn đơn thuần là tổ chức điều hành công việc mà trước tiên phải hoạch định, hướng dẫn và phân giao công việc một cách hợp lý nhất. Nhờ phân công chuyên môn hoá và quá trình chuyển đổi trong quản trị sản xuất đã đưa năng suất lao động trong giai đoạn này tăng lên nhanh chóng. Khối lượng sản phẩm do các doanh nghiệp sản xuất ngày càng lớn, thị trường lúc này cung đã dần dần đến điểm cân bằng với cầu về nhiều loại sản phẩm, buộc
các doanh nghiệp phải tính toán cân nhắc thận trọng hơn trong quản trị sản xuất. Đặc trưng cơ bản của quản trị sản xuất trong thời kỳ này là sản xuất tối đa, dự trữ hợp lý bán thành phẩm tại nơi làm việc và quản lý thủ công.
4
Những năm đầu thế kỷ XX học thuyết quản lý khoa học của Taylor được áp dụng
triệt để và rộng rãi trong các doanh nghiệp. Con người và hoạt động của họ trong công việc được xem xét dưới "kính hiển vi" nhằm loại bỏ những thao tác thừa, lãng phí thời
gian và sức lực. Người lao động được đào tạo, hướng dẫn công việc một cách cặn kẽ để
có thể thực hiện tốt nhất các công việc của mình.
Việc khai thác triệt để những mặt tích cực của lý thuyết Taylor làm cho năng suất tăng lên rất nhanh. Nhiều sản phẩm công nghiệp có xu hướng: khả năng cung vượt cầu.
Hàng hoá ngày càng nhiều trên thị trường, tính chất cạnh tranh trở nên gay gắt hơn. Các
doanh nghiệp có khả năng sản xuất khối lượng sản phẩm lớn và bắt đầu phải quan tâm
nhiều hơn tới hoạt động bán hàng.
Quản trị sản xuất lúc này có nội dung rộng hơn bao gồm các chức năng hoạch định,
lựa chọn và đào tạo hướng dẫn, tổ chức và kiểm tra toàn bộ quá trình sản xuất của doanh
nghiệp với mục tiêu chủ yếu là tăng khối lượng sản phẩm sản xuất một cách hợp lý, đồng
thời với nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất trong các doanh nghiệp.
Vào những năm 30 của thế kỷ XX, lý luận của Taylor đã bộc lộ những nhược điểm,
mức phát huy tác dụng đã ở giới hạn tối đa. Để nâng cao năng suất lao động, tăng sản
lượng sản xuất, chất lượng sản phẩm, giảm chi phí, bắt đầu xuất hiện những lý luận mới
được áp dụng trong quản trị sản xuất. Con người không còn chỉ được xem xét ở khía
cạnh kỹ thuật đơn thuần như một bộ phận kéo dài của máy móc thiết bị như trong học thuyết quản lý lao động khoa học của Taylor đã đề cập mà bắt đầu nhận thấy con người là
một thực thể sáng tạo có nhu cầu tâm lý, tình cảm và cần phải thoả mãn những nhu cầu
đó. Những khía cạnh xã hội, tâm sinh lý, hành vi của người lao động được đề cập nghiên
cứu và đáp ứng ngày càng nhiều nhằm khai thác khả năng vô tận của con người trong
nâng cao năng suất. Lý luận của Maslow về các bậc thang nhu cầu của con người, học
thuyết của Elton Mayo 1930 về động viên khuyến khích người lao động cùng với hàng
loạt các lý thuyết về hành vi và các mô hình toán học xuất hiện đưa quản trị sản xuất
chuyển sang một giai đoạn mới phát triển cao hơn, với những nội dung cần quan tâm
rộng lớn hơn.
Sự phát triển nhanh chóng của khoa học, công nghệ, tính cạnh tranh ngày càng tăng buộc các doanh nghiệp tăng cường hoàn thiện quản trị sản xuất. Quản trị sản xuất tập trung vào phấn đấu giảm chi phí về tài chính, vật chất và thời gian, tăng chất lượng, tạo điều kiện thuận lợi cho người tiêu dùng,... Nhiệm vụ, chức năng của quản trị sản xuất được mở rộng ra bao trùm nhiều lĩnh vực khác nhau từ nghiên cứu nhu cầu thị trường,
thiết kế sản phẩm, thiết kế hệ thống sản xuất tới hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra kiểm soát toàn bộ quá trình sản xuất của doanh nghiệp.
5
1.3. Vấn đề năng suất trong quản trị sản xuất và dịch vụ
1.3.1. Khái niệm và ý nghĩa của năng suất Khái niệm: Năng suất là tỷ số giữa đầu ra và những yếu tố đầu vào được sử dụng để
tạo ra đầu ra đó.
Đầu ra có thể là tổng giá trị sản xuất hoặc giá trị gia tăng, hoặc khối lượng hàng hóa
tính bằng đơn vị hiện vật. Đầu vào được tính theo các yếu tố tham gia để sản xuất ra đầu ra, đó là lao động, nguyên liệu, thiết bị máy móc,…. Việc chọn đầu vào và đầu ra khác
nhau sẽ tạo ra các mô hình đánh giá năng suất khác nhau. Có thể biểu diễn công thức tính
năng suất chung cho tất cả các yếu tố như sau
PL =
Trong đó:
PL: Năng suất chung Ql: Tổng đầu ra L: Yếu tố lao động
C: Yếu tố vốn
R: Nguyên liệu thô Q: Những hàng hóa và dịch vụ trung gian khác
Như vậy, năng suất được đánh giá chung cho tất cả các yếu tố và cho từng yếu tố
đầu vào. Nó được lượng hóa thông qua những con số cụ thể, phản ánh mức hiệu quả của
việc khai thác sử dụng các yếu tố đầu vào. Tuy nhiên, ngoài những yếu tố có thể lượng
hóa được năng suất cần được đánh giá đầy đủ về mặt định tính như tính hữu ích của đầu
ra, mức độ thỏa mãn người tiêu dùng, mức độ đảm bảo những yêu cầu về xã hội gồm bảo
vệ môi trường, sử dụng tiết kiệm nguồn tài nguyên, ít gây ô nhiễm,…
Để đánh giá sự đóng góp của từng nhân tố riêng biệt người ta còn dùng các chỉ tiêu
năng suất bộ phận. Năng suất bộ phận gồm hai loại cơ bản nhất là năng suất lao động và
năng suất vốn
Năng suất lao động: Năng suất lao động phản ảnh tính hiệu quả quả việc sử dụng lao động. Thực chất nó đo giá trị đầu ra do một công nhân tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định (ngày, tháng, năm, giờ) hoặc là số thời gian cần thiết để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm
WL = hoặc WL =
Trong đó:
WL: Năng suất lao động
6
Q: Khối lượng sản phẩm sản xuất ra
L: Số lao động bình quân VA: Giá trị gia tăng
Năng suất vốn: Năng suất vốn là một chỉ tiêu được sử dụng trong việc xác định giá trị được tạo ra từ một đơn vị vốn sử dụng. Thông qua năng suất vốn người ta có thể
biết được đồng vốn được sử dụng như thế nào và mức độ đóng góp của nó trong sự phát triển của doanh nghiệp.
WV = hoặc WV =
Trong đó:
WV: Năng suất vốn Q: Khối lượng sản phẩm sản xuất ra V: Vốn sản xuất kinh doanh
VA: Giá trị gia tăng
Ý nghĩa của năng suất - Năng suất là chỉ tiêu phản ánh tổng hợp nhất hiệu quả của hoạt động quản trị sản
xuất.
- Năng suất là nhân tố quan trọng nhất trong việc đánh giá khả năng cạnh tranh của
hệ thống sản xuất trong mỗi doanh nghiệp đồng thời, cũng thể hiện trình độ phát triển của
các doanh nghiệp, các quốc gia.
- Chỉ tiêu năng suất cho doanh nghiệp biết được trình độ và chất lượng của hoạt động quản trị sản xuất, đồng thời là cơ sở để xem xét việc trả công cho người lao động
sau mỗi quá trình sản xuất. Vì vậy, việc tính toán năng suất có ý nghĩa rất quan trọng
trong quản trị sản xuất của các doanh nghiệp.
1.3.2. Những nhân tố tác động đến năng suất Các nhân tố tác động đến năng suất chia thành hai nhóm chủ yếu:
- Nhóm nhân tố bên ngoài: bao gồm môi trường kinh tế thế giới, tình hình thị
trường, cơ chế chính sách kinh tế của nhà nước.
- Nhóm nhân tố bên trong: bao gồm nguồn lao động, vốn, công nghệ, tình hình và khả năng tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất. Có thể biểu diễn sự tác động của các nhân tố này theo sơ đồ sau:
7
thị hình
Tình trường: - Nhu cầu - Cạnh tranh - Giá cả - Chất lượng Cơ chế quản lý và chính sách vĩ mô: - Chính sách đối ngoại - Chính sách cơ cấu kinh tế Môi trường kinh tế thế giới: - Tình hình kinh tế thế giới - Trao đổi quốc tế - Tình hình các nguồn lực
CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG SUẤT Khả năng và tình hình tổ chức sản xuất: - Quy mô - Chuyên môn hóa - Liên kết kinh tế
Công nghệ: - Máy móc thiết bị - Nguyên liệu - Quá trình tài Lao động: - Số lượng - Chất lượng tay - Trình độ nghề, chuyên môn Vốn: - Nguồn cung cấp - Cơ cấu - Tình hình chính Trình độ quản lý: - Đội ngũ cán bộ quản lý - Cơ cấu thứ bậc (tính tập trung dân chủ) - Cơ chế hoạt động
Hình 1.2: Các nhân tố tác động đến năng suất 1.4. Vấn đề lựa chọn chiến lược trong quản trị sản xuất và dịch vụ
Chiến lược là khái niệm có nguồn gốc từ quân sự. Trong quân sự, chiến lược là việc
làm thế nào để liên kết các trận đánh với nhau. Nghĩa là cần phải phối hợp các trận đánh
để đi đến mục tiêu quân sự cuối cùng.
Trong công tác quản trị thì chiến lược là tập hợp các quyết định về các mục tiêu dài
hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó
1.4.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược 1.4.2.1. Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp
Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp đều tác dộng mạnh đến lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp. Có nhiều quan điểm khác nhau về đánh giá sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp. Có quan điểm đánh giá bằng mô hình đơn biến, lúc đó biểu hiện sức mạnh của ngành thông qua khả năng tăng trưởng của ngành trong thời kì cụ thể, biểu hiện sức mạnh của doanh nghiệp thông qua vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Có
nhiều quan điểm đánh giá bằng mô hình đa biến như Mc Kinsey,... Cần chú ý rằng có thể
đánh giá sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp trên toàn bộ thị trường sản phẩm hoặc
trên từng phân đoạn thị trường.
8
Việc lựa chọn đối tượng thị trường đánh giá có liên quan đến các lựa chọn chiến
lược toàn cục (cấp doanh nghiệp) hay bộ phận doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược).
1.4.2.2. Mục tiêu, thái độ của nhà quản trị cao cấp và trình độ chuyên môn
- Mục tiêu được lựa chọn ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn các chiến lược do
đó cần phải phân tích hệ thống mục tiêu, lấy hệ thống mục tiêu làm một trong các cơ sở hình thành chiến lược. Đồng thời quá trình hoạch định chiến lược cũng là quá trình xem
xét, kiểm tra xem chiến lược được xây dựng có phù hợp không và phù hợp ở mức nào với
hệ thống mục tiêu đã xác định.
- Thái độ của nhà quản trị cao cấp ảnh hưởng trực tiếp đến việc chiến lược được
hoạch định theo hướng nào. Điều này tác động trực tiếp đến việc thông qua chiến lược đã
soạn thảo. Khi nghiên cứu thường tập trung vào thái dộ của nhà quản trị cao cấp đối với
sự thay đổi quyết định của bản thân họ cũng như thái đô của họ đối với các rủi ro.
- Trình độ năng lực thực hành và năng lực quản trị điều hành sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng lớn đến lựa chọn chiến lược. Nếu đội ngũ các nhà
quản trị có chuyên môn cao sẽ có nhận thức sắc bén, nhanh nhạy với lựa chọn chiến lược,
ngược lại, nếu họ có chuyên môn kém thường sẽ không quan tâm, không có đủ năng lực
phân tích và lựa chọn chiến lược phụ hợp.
1.4.2.3. Khả năng tài chính Tiềm lực tài chính bao giờ cũng là cơ sở quan trọng để triển khai các chiến lược giải
pháp cũng như các kế hoạch triển khai chiến lược nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu
chiến lược đã xác định. Khi hoạch định chiến lược không thể không chú ý đánh giá và dự
báo tiềm lực tài chính trong thời kì chiến lược. Doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn
và dễ chuyển đổi sẽ có khả năng theo đuổi các chiến lược tăng trưởng khác nhau. Doanh
nghiệp có nguồn tài chính hạn hẹp hoặc khó chuyển đổi sẽ ít có khả năng tận dụng các cơ
hội xuất hiện trong thời kì chiến lược cụ thể.
1.4.2.4. Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh
Tính độc lập tương đối trong kinh doanh của doanh nghiệp tác động trực tiếp đến quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp đó. Một doanh nghiệp độc lập hoàn toàn chủ động trong nghiên cứu và hoạch định chiến lược. Ngược lại, một doanh nghiệp tính độc lập không cao sẽ phải lệ thuộc vào cấp trên khi xây dựng và xét duyệt chiến lược kinh doanh của mình.
Trong sử dụng các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược cũng tính đến yếu tố
độc lập hay phụ thuộc của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp độc lập có thể xác định rất rõ ràng vị thế của mình trên các ma trận lựa chọn chiến lược phù hợp. Ngược lại, một doanh nghiệp phụ thuộc (bộ phận doanh nghiệp) sẽ bị lệ thuộc vào tổng thể doanh nghiệp khi
lựa chọn chiến lược.
9
Trong thực tế việc nghiên cứu để hoạch định chiến lược ở các tổng công ty lớn và ở
từng đơn vị doanh nghiệp thành viên là một vấn đề phải dược xem xét kĩ lưỡng.
1.4.2.5. Phản ứng của các đối tượng liên quan
Chiến lược kinh doanh trong mọi thời kì đều gắn với các đối tượng liên quan đến
bản thân doanh nghiệp. Các chiến lược có đảm bảo tính khả thi hay không sẽ phụ thuộc
rất lớn vào việc có dự báo chính xác phản ứng của các đối tượng liên quan hay không. Các đối tượng ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh là khách hàng, nhà cung
cấp và các đối thủ cạnh tranh. Mỗi đối tượng sẽ có phản ứng khác nhau đối với từng giải
pháp chiến lược cụ thể của doanh nghiệp. Những phản ứng theo hướng thuận, tích cực
được coi là nhân tố đảm bảo biến chiến lược thành thực tiễn, những phản ứng không
thuận, chống đối lại quá trình triển khai các giải pháp chiến lược đòi hỏi các nhà hoạch
định phải dự báo được, tính tới tác động tiêu cực của nó để có giải pháp hợp lý. Vấn đề là
ở chỗ không chỉ dự báo chính xác các phản ứng của các đối tượng có liên quan mà phải
dự báo được cường độ của từng phản ứng đó mới có thể có giải pháp thích hợp.
1.4.2.6. Xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai
Xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai chiến lược cũng là một trong những
nhân tố quan trọng vì sự thành công của chiến lược phụ thuộc rất lớn vào thời điểm triển
khai chiến lược có đúng không.
Cơ hội hoặc nguy cơ chỉ xuất hiện ở thời điểm nhất định và đòi hỏi có khoảng thời gian xác định để tận dụng hoặc hạn chế (xoá bỏ) chúng. Đồng thời mỗi cơ hội hay nguy
cơ cụ thể lại đòi hỏi khoảng thời gian cần thiết để phản ứng nhất định. Vì vậy việc xác
định thời điểm xuất hiện cơ hội hay nguy cơ và khoảng thời gian cần thiết để triển khai
lực lượng khai thác cơ hội hay hạn chế nguy cơ là cực kỳ quan trọng. Nếu không xác
định đúng thời điểm bắt đầu triển khai có tính đến thời gian cần thiết để phản ứng thì cơ
hội có thể sẽ qua đi mà không khai thác được còn nguy cơ thì uy hiếp trực tiếp đến hoạt
động của doanh nghiệp. Như vậy việc lựa chọn chiến lược này hay chiến lược kia tuỳ
thuộc vào thời điểm triển khai chiến lược đó
1.4.3. Kỹ thuật phân tích SWOT Phân tích SWOT là một trong 5 bước tạo thành chiến lược sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược.
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths
(Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) - là một mô hình nổi tiếng trong phân tích kinh doanh của doanh nghiệp.
10
Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
Cơ hội (O) Các chiến lược WO Các chiến lược SO
Thách thức (T) Các chiến lược ST Các chiến lược WT
Hình 1.3: Mô hình phân tích SWOT
Điểm mạnh (Strengths) Điểm mạnh là tất cả những đặc điểm, việc làm đúng tạo nên năng lực cho công ty.
Điểm mạnh có thể là sự khéo léo, sự thành thạo, là nguồn lực của tổ chức hoặc khả năng cạnh tranh (giống như sản phẩm tốt hơn, sức mạnh của nhãn hiệu, công nghệ kỹ thuật cao
hoặc là dịch vụ khách hàng tốt hơn). Điểm mạnh có thể là tất cả những kết quả của việc liên minh hay sự mạo hiểm của tổ chức với đối tác có sức mạnh chuyên môn hoặc năng
lực tài chính- những thứ mà tạo nên khả năng cạnh tranh của Công ty.
Điểm yếu (Weaknesses). Điểm yếu là tất cả những gì Công ty thiếu hoặc thực hiện không tốt bằng các đối thủ
khác hay Công ty bị đặt vào vị trí bất lợi. Điểm yếu có thể có hoặc có thể không làm
giảm khả năng cạnh tranh của Công ty mà tùy thuộc vào việc có bao nhiêu điểm yếu thể
hiện trong thị trường.
Cơ hội (Opportunities). Cơ hội là sự xuất hiện những khả năng cho phép người ta làm một việc gì đó. Trong
thương mại, cơ hội thể hiện sự xuất hiện nhu cầu của khách hàng và theo đó là việc xuất
hiện khả năng bán được hàng để thoả mãn nhu cầu của cả nhà sản xuất lẫn người tiêu thụ.
Cơ hội xuất hiện ở khắp mọi nơi, nó rất đa dạng và phong phú. Tuy nhiên, dù một tổ
chức có lớn đến đâu cũng không thể khai thác tất cả các cơ hội xuất hiện trên thị trường
mà chỉ có thể khai thác được các cơ hội phù hợp với khả năng và mục tiêu của mình. Mặt
khác những cơ hội xuất hiện trên thị trường có thể có lợi cho tổ chức này nhưng lại đem bất lợi cho tổ chức khác. Chính vì vậy doanh nghiệp, tổ chức chỉ nên khai thác một hoặc một số những cơ hội hiện có trên thị trường, đó là các cơ hội hấp dẫn.
Thách thức (Threats). Yếu tố của môi trường bên ngoài gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đó là những nguy cơ của môi trường. Nguy cơ xuất hiện song song với cơ hội của doanh nghiệp, chi phối mạnh mẽ mọi hoạt động của doanh nghiệp.
1.4.4. Trình tự lựa chọn chiến lược Trình tự lựa chọn chiến lược gồm bốn bước cụ thể sau
11
- Bước 1: Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp
Mục đích của bước này là xác định vị trí hiện tại của doanh nghiệp cũng như làm rõ chiến lược doanh nghiệp đang theo đuổi. Nhận biết chiến lược hiện tại chính xác là cơ sở
để khẳng định lại chiến lược đã có cũng như lựa chọn chiến lược mới.
Yêu cầu của nhận biết chiến lược hiện tại là làm rõ các vấn đề như vị trí, thế mạnh,
điểm yếu và nguyên nhân của những điểm mạnh và điểm yếu gắn với chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Đây là một trong cơ sở để hoạch định các chiến lược giải pháp. Để
nhận thức đúng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp cần làm rõ 2 vấn đề: Các kiểu chiến
lược doanh nghiệp đang theo đuổi và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường
- Bước 2: Phân tích danh mục vốn đầu tư
Đây là bước doanh nghiệp sử dụng mô hình thích hợp để đánh giá xem hoạt động
đầu tư (đơn vị kinh doanh chiến lược nào ở thị trường bộ phận nào đem lại cho doanh
nghiệp những lợi thế hay bất lợi gì). Điểm chủ yếu của phân tích danh mục vốn đầu tư là
sự cân nhắc các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau trong các tình huống cạnh tranh
khác nhau với những khả năng tăng trưởng khác nhau cần phải hình thành các chiến lược
khác nhau. Danh mục vốn đầu tư định hướng dòng luân chuyển tiền tệ. Mục tiêu phân
tích danh mục vốn đầu tư là tìm cách tăng khả năng sinh lời dài hạn của doanh nghiệp
nhờ sự cân bằng giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược
- Bước 3: Lựa chọn chiến lược Bước này dựa trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã lựa chọn và sử dụng công cụ
thích hợp để quyết định chiến lược của thời kỳ xác định.
- Bước 4: Đánh giá chiến lược đã được lựa chọn
Ở bước này cần kiểm tra đánh giá lại xem các mục tiêu chiến lược cũng như các
chiến lược đã lựa chọn có đúng đắn phù hợp với điều kiện cụ thể của môi trường và thị
trường hay không. Việc đánh giá chiến lược đã lựa chọn đảm bảo chiến lược đã hoạch
định là có cơ sở khoa học và đảm bảo tính khả thi.
1.5. Nội dung quản trị sản xuất và dịch vụ
1.5.1. Quyết định về dự báo Quyết định đầu tiên trong quy trình sản xuất và dịch vụ là quyết định về dự báo: các tiêu chuẩn mà chúng ta hoạch định là gì? Bao nhiêu đơn vị sản phẩm hay dịch vụ mà chúng ta mong muốn có thể bán được? Nhu cầu sản phẩm của chúng ta phụ thuộc vào những nhân tố nào? Với mối tương quan ra sao?.
1.5.2. Quyết định về sản phẩm và công nghệ Sau quyết định về dự báo là quyết định về sản phẩm và công nghệ. Quyết định về sản phẩm, công suất, công nghệ và thiết bị sẽ giới thiệu việc lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ nào cần đưa ra thị trường, trong quá trình sản xuất chúng ta phải đổi mới sản phẩm
như thế nào, thiết kế sản phẩm và dịch vụ phải thực hiện ra sao và những quy trình công
12
nghệ nào, máy nào, công suất bằng bao nhiêu, đầu tư theo phương thức nào? Phương
pháp “sơ đồ cây” sẽ giúp chúng ta giải quyết những vấn đề trên.
1.5.3. Quyết định vị trí xí nghiệp Quyết định vị trí xí nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt vì sẽ quyết định ngay từ đầu
những lợi thế cho xí nghiệp.
1.5.4. Quyết định bố trí mặt bằng Trên cơ sở vị trí đã được lựa chọn, chúng ta sẽ có các phương pháp sắp xếp phương
tiện sản xuất như thế nào cho hợp lý. Quy mô của các phương tiện như thế nào để đáp
ứng nhu cầu. Nếu là sản xuất dây chuyền thì phải bố trí ra sao, văn phòng, kho bãi, cửa
hàng của doanh nghiệp phải được bố trí như thế nào cho hiệu quả.
1.5.5. Quyết định sử dụng các nguồn lực Quyết định sử dụng các nguồn lực là quyết định kết hợp việc sử dụng các nguồn
lực của doanh nghiệp vào quá trình sản xuất. Bằng các mô hình toán, bằng kỹ thuật phân
tích, việc hoạch định tổng hợp sẽ giúp chúng ta lựa chọn việc sử dụng các nguồn lực như
lao động, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, lượng tồn kho như thế nào để đạt chi phí sản
xuất thấp nhất, sản xuất ổn định nhất.
1.5.6. Quyết định về nhu cầu vật tư Quyết định nhu cầu vật tư là quyết định về cung ứng vật tư, phụ tùng, bán thành
phẩm.
1.5.7. Quyết định về tồn kho Trình độ quản lý của doanh nghiệp có thể đánh giá thông qua công tác quản trị tồn
kho. Quản trị tồn kho sẽ giới thiệu các mô hình tồn kho để có thể ứng dụng trong các tình
huống khác nhau nhằm đảm bảo sản xuất liên tục mà không bị ứ đọng.
1.5.8. Quyết định về điều độ sản xuất Lập lịch trình sản xuất sẽ giới thiệu các phương pháp phân công và điều độ sản
xuất. Việc ứng dụng nguyên tắc Johnson, phương pháp Hungary, sơ đồ Pert để lập và
điều khiển lịch trình sản xuất sẽ mang lại nhiều lợi ích về thời gian, tiền bạc cũng như các
nguồn lực khác trong sản xuất và dịch vụ.
1.5.9. Quyết định về nguồn nhân lực Đây là quyết đinh nhu cầu về nguồn nhân lực cần thiết để có thể sản xuất đủ số lượng sản phẩm đã dự báo hoặc đơn hàng trong từng giai đoạn được xác định thông qua xây dựng kế hoạch tổng hợp. Nó cho phép doanh nghiệp dự tính trước khả năng dư thừa hoặc thiếu hụt nguồn nhân lực để xây dựng các phương án kế hoạch huy động tốt nhất
nguồn nhân lực vào sản xuất
13
1.5.10. Quyết định về trình độ dịch vụ Đây là các quyết định liên quan đến việc quản lý các yếu tố đầu vào và quá trình chuyển biến để có thể tạo ra yếu tố đầu ra – là các dịch vụ nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu
cầu của khách hàng
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Khái niệm về sản xuất? Quản trị sản xuất và dịch vụ? 2. Sự khác biệt giữa những bậc sản xuất?
3. Lịch sử phát triển của lý thuyết quản trị sản xuất & dịch vụ?
4. Vấn đề năng suất trong quản trị sản xuất và dịch vụ?
5. Kỹ thuật phân tích SWOT là gì? Ứng dụng kỹ thuật phân tích SWOT trong việc
lựa chọn chiến lược?
6. Các bước trong lựa chọn chiến lược?
7. Một số quyết định cơ bản trong quản trị sản xuất và dịch vụ?
14
CHƯƠNG 2: DỰ BÁO
2.1. Các loại dự báo
Dự báo là sự tiên đoán có căn cứ khoa học, mang tính chất xác suất về mức độ, nội
dung, các mối quan hệ, trạng thái, xu hướng phát triển của đối tượng nghiên cứu hoặc về
cách thức và thời hạn đạt được các mục tiêu nhất định đã đề ra trong tương lai.
Tiên đoán là hình thức phản ánh vượt trước về thời gian hiện thực khách quan, đó là kết quả nhận thức chủ quan của con người dựa trên cơ sở nhận thức quy luật khách quan
trong sự vận động và phát triển của sự vật và hiện tượng.
Dự báo được phân loại theo nhiều cách khác nhau, thông thường người ta dựa vào
hai căn cứ: thời đoạn của dự báo và nội dung công việc của dự báo để tiến hành phân loại
dự báo.
2.1.1. Căn cứ vào thời đoạn dự báo Dựa vào thời đoạn dự báo người ta chia dự báo ra làm ba loại: Dự báo ngắn hạn, dự
báo trung hạn và dự báo dài hạn
a) Dự báo ngắn hạn: Dự báo ngắn hạn là dự báo có tầm xa dự báo rất ngắn, dưới 3
tháng. Dự báo loại này thường được dùng cho các quyết định mua sắm, điều độ công
việc, phân giao nhiệm vụ, cân đối các mặt trong quản trị tác nghiệp.
b) Dự báo trung hạn: Khoảng thời gian dự báo thường từ 3 tháng đến dưới 3 năm.
Loại dự báo này cần thiết cho việc lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch bán hàng, dự thảo ngân sách, kế hoạch tiền mặt, huy động các nguồn lực.
c) Dự báo dài hạn: Dự báo dài hạn là các dự báo cho khoảng thời gian từ 3 năm trở
lên. Loại dự báo này cần cho việc lập các dự án sản xuất sản phẩm mới, lựa chọn các dây
chuyền công nghệ, thiết bị mới, mở rộng doanh nghiệp.
2.1.2. Căn cứ vào nội dung công việc cần dự báo Trên cơ sở nội dung công việc cần dự báo ta có thể chia làm ba loại dự báo sau: dự
báo kinh tế, dự báo kỹ thuật công nghệ và dự báo nhu cầu.
a) Dự báo kinh tế: Dự báo kinh tế thường do các cơ quan nghiên cứu, các bộ phận
tư vấn kinh tế nhà nước thực hiện, nhằm dự báo các chỉ tiêu về: Tốc độ tăng trường kinh tế, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ tăng ngân sách,… Các chỉ tiêu này có giá trị lớn trong việc hỗ trợ cho công tác dự báo trung hạn, dài hạn của các doanh nghiệp.
b) Dự báo kỹ thuật công nghệ: Dự báo này thường do các chuyên gia trong các lĩnh
vực đặc biệt thực hiện như ngành năng lượng nguyên tử, dầu khí, điện tử,….
c) Dự báo nhu cầu: Thực chất loại dự báo này là dự kiến, tiên đoán về doanh số bán
ra của các doanh nghiệp. Từ đó giúp cho các doanh nghiệp này xác định được các loại và số lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cần tạo ra trong tương lai. Thông qua kết quả dự báo nhu cầu, các doanh nghiệp sẽ có được cái quyết định đúng về quy mô sản xuất và hoạt
động của doanh nghiệp mình.
15
Vì vậy mà loại dự báo này được các nhà quản trị sản xuất đặc biệt quan tâm, cũng
chính vì thế mà trong kỹ thuật dự báo chúng ta sẽ đề cập sâu đến loại dự báo này.
2.2. Các nhân tố tác động đến dự báo nhu cầu
2.2.1. Các nhân tố chủ quan - Sự nỗ lực trong nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.
- Công tác quảng cáo và xúc tiến thương mại. - Nỗ lực bán hàng.
- Tín dụng khách hàng.
- Sự đảm bảo chất lượng và giá cả của sản phẩm dịch vụ…
2.2.2. Các nhân tố khách quan - Tình trạng của nền kinh tế (chu kỳ kinh doanh)
- Nhu cầu của khách hàng: Việc dự báo nhu cầu tương lai phụ thuộc vào số liệu nhu
cầu trong quá khứ, nếu việc đo lường nhu cầu của khách hàng trong quá khứ được ghi
chép một cách chính xác thì kết quả dự báo có mức độ chính xác cao hơn và ngược lại
- Chu kỳ sống của sản phẩm: Mỗi sản phẩm thường trải qua 4 giai đoạn: giới thiệu
sản phẩm ra thị trường, tăng trưởng, chin muồi và suy tàn. Những sản phẩm nằm trong
giai đoạn một và hai của chu kỳ sống cần được dự báo dài hạn hơn khi chúng đang ở giai
đoạn chin muồi. Dự báo cần được tăng cường và thận trọng hơn trong giai đoạn chín
muồi và suy tàn. Điều đó giúp cho doanh nghiệp tránh được những rủi ro đột ngột. Trong giai đoạn đầu có rất ít hoặc hầu như không có sẵn số liệu nên cần dùng dự báo định tính
nhiều hơn định lượng. Trong giai đoạn này người ra suy đoán, ngoại suy nhiều hơn so với
các phương pháp như san bằng số mũ, hồi quy..Ở giai đoạn suy tàn có rất nhiều số liệu
nhưng chúng lại không thể giúp ta tiên đoán kiểu suy tàn xảy ra như thế nào.
- Các nhân tố khác: giá cả, đối thủ cạnh tranh, lòng tin khách hàng, thị hiếu của
khách hàng… 2.3. Tác động của chu kỳ sống sản phẩm đối với dự báo
Để lựa chọn được phương pháp dự báo thích hợp, người ta cần phải khảo sát chu kỳ
Suy thoái
Giới thiệu
sống của sản phẩm. Đây là một nhân tố quan trọng tác động đến dự báo nhu cầu.
2.4. Các phương pháp dự báo nhu cầu
2.4.1. Các phương pháp định tính
Hình 2.1: Sơ đồ thể hiện sự tác động của chu kỳ sống sản phẩm đên dự báo 16
Thông thường các sản phẩm được thị trường chấp nhận đều có chu kỳ sống trải qua
bốn giai đoạn là giới thiệu – phát triển – chín muồi – suy thoái.
Trong giai đoạn đầu (giới thiệu): Do doanh nghiệp chưa có số liệu, thậm chí không
có số liệu quá khứ. Vì thế phương pháp dự báo trong giai đoạn này thường dựa vào điều
tra thực tế trên thị trường, dựa vào nhận xét, phán đoán của các chuyên gia hoặc bằng
cách ngoại suy với các sản phẩm cùng loại khác có trên thị trường. Như vậy ở đây ta sử dụng phương pháp định tính.
Trong các giai đoạn sau (phát triển và chín muồi): Do ở thời điểm này có nhiều số
liệu trong quá khứ nên người ta thường dùng phương pháp thống kê để dự báo. Tức là
các phương pháp định lượng.
Trong giai đoạn suy thoái: Mặc dù nguồn số liệu thống kê quá khứ rất dồi dào
nhưng chúng lại không giúp ích gì cho việc dự báo suy giảm sẽ xảy ra như thế nào. Do đó
ở giai đoạn này phải tiến hành các phương pháp định tính, tức là phải dùng cách đánh giá,
khảo sát thị trường, phương pháp ngoại suy đối với các sản phẩm tương tự đã được theo
dõi trong những năm qua.
2.4. Các phương pháp dự báo nhu cầu
2.4.1. Các phương pháp định tính
2.4.1.1. Phương pháp lấy ý kiến của hội đồng điều hành Người ta tập hợp các chuyên gia đầu ngành về lĩnh vực mà họ phụ trách, cùng với các chuyên viên về marketing, tài chính, sản xuất trong doanh nghiệp để lấy ý kiến của
họ về nội dung, lĩnh vực cần dự báo. Phương pháp này có:
- Ưu điểm: Nhanh và dễ (Chỉ cần tập hợp các chuyên gia)
- Nhược điểm: Thiếu khách quan do ý kiến của các người được hỏi trong hội đồng
thường bị lệ thuộc bởi ý kiến người lãnh đạo cao nhất.
2.4.1.2. Phương pháp lấy ý kiến của nhân viên bán hàng Do những nhân viên bán hàng là những người thường hiểu rõ nhu cầu và thị hiếu
của người tiêu dùng, cho nên họ có thể dự đoán được lượng hàng có thể bán được trong
thời gian tới tại khu vực mình bán hàng. Nếu chúng ta tập hợp ý kiến của các nhân viên bán hàng ở các khu vực khác nhau, ta sẽ có được lượng dự báo tổng hợp về nhu cầu đối với loại sản phẩm cần dự báo. Phương pháp này có: - Ưu điểm: Sát với nhu cầu khách hàng. - Nhược điểm: Phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của nhân viên bán hàng. Thông thường nhân viên bán hàng có hai xu hướng: Xu hướng lạc quan quá (đánh giá cao
lượng hàng bán ra của mình) và Xu hướng bi quan quá (Muốn giảm nguồn hàng xuống để dễ đạt định mức).
17
2.4.1.3. Phương pháp lấy ý kiến của khách hàng Cần lấy ý kiến của các khách hàng hiện tại cũng như các khách hàng đã có kế hoạch mua hàng trong tương lai. Công việc này có thể do bộ phận bán hàng hoặc bộ phận
nghiên cứu thị trường của doanh nghiệp tiến hành hoặc có thể thông qua đội ngũ cộng tác
viên về marketing (Thường dùng các sinh viên).
Công việc tiến hành thường là: Phỏng vấn khách hàng (trực tiếp hoặc qua điện
thoại) hoặc dùng bảng câu hỏi (Kèm theo phong bì, dán tem)
- Ưu điểm: Khách quan (Do khách hàng đánh giá nói về sản phẩm cần dự báo)
- Nhược điểm: Khó thu thập thông tin.
2.4.1.4. Phương pháp Delphi (Phương pháp chuyên gia). Để thực hiện phương
pháp này cần tổ chức ban nhân sự để: Soạn và in sẵn các câu hỏi về lĩnh vực cần dự báo;
Đưa các câu hỏi đến cho các chuyên gia; Tập hợp và tổng hợp ý kiến trả lời của các
chuyên gia; Quá trình trên được lập lại độ 2 - 3 lần cho đến kết quả thống nhất.
- Ưu điểm:
+ Khách quan: Vì các chuyên gia mỗi người đều có quan điểm riêng, và quan
điểm đó không bị chi phối bởi người khác do tránh được các liên hệ cá nhân với nhau.
+ Chính xác: Vì các chuyên gia này đều là chuyên gia đầu ngành ở mỗi lĩnh vực
.- Nhược điểm: Tốn kém (Vì phải trả thù lao cho các chuyên gia)
2.4.2. Các phương pháp định lượng 2.4.2.1. Phương pháp tiếp cận giản đơn: Ở phương pháp này, người ta dự báo nhu
cầu của thời kỳ sau (n) bằng với số thực tế của thời kỳ trước đó (n - 1)
Ví dụ: Sản lượng của doanh nghiệp nước mắm Liên Thành vào tháng 6/2016
là 10 ngàn lít, do đó dự báo trong tháng 7/2016 cũng là 10 ngàn lít.
- Ưu điểm: Dự báo nhanh chóng, đơn giản. - Nhược điểm:
+ Áp đặt thời kỳ trước cho thời kỳ sau do đó thiếu chính xác. + Không nghiên cứu được sự biến động của thị trường trong từng thời kỳ do đó
không thấy được sự biến động của thị trường.
- Phạm vi áp dụng: doanh nghiệp quy mô nhỏ.
18
2.4.2.2. Phương pháp bình quân di động giản đơn: Theo phương pháp này, kết
quả dự báo của thời kỳ sau bằng số bình quân của từng thời gian ngắn có khoảng cách đều nhau của những thời kỳ trước đó.
Như vậy ta có số dự báo:
Trong đó: y1, y2, y3 : dãy số thời gian (tháng, quý, năm)
y4, y5 : Số dự báo BQDĐ theo từng nhóm 3 tháng một
- Ưu điểm: Đơn giản, dễ hiểu, san bằng được các biến động ngẫu nhiên trong dãy số
thời gian.
- Nhược điểm: + Hoàn toàn dựa vào số liệu quá khứ + Cần nhiều số liệu của quá khứ
+ Chưa đánh giá được tầm quan trọng khác nhau của các số liệu ở
các thời kỳ khác nhau.
- Pham vi áp dụng: Dãy số liệu trong quá khứ phải ổn định (Không biến động).
2.4.2.3. Phương pháp bình quân di động có hệ số: Do các số liệu mới xuất hiện
trong các thời kỳ cuối thường có giá trị lớn hơn những số liệu xuất hiện đã lâu. Vì thế
người ta sử dụng các hệ số để nhấn mạnh giá trị của các số liệu gần nhất, vừa xảy ra. Các
hệ số được chọn tùy theo kinh nghiệm và sự nhạy cảm của người dự báo.
Dự báo được tính theo công thức:
Dự báo cho thời kỳ thứ (n+1) =
- Ưu điểm:
+ Đánh giá được tầm quan trọng khác nhau của các số liệu ở các thời kỳ khác
nhau.
+ Có biểu thị xu hướng phát triển trong tương lai qua các hệ số + San bằng được các biến động ngẫu nhiên trong dãy số thời gian.
- Nhược điểm: Vẫn cần nhiều số liệu quá khứ - Phạm vi áp dụng: Trong trường hợp dãy số quá khứ ổn định (không áp dụng với
số liệu biến động)
2.4.2.4. Phương pháp san bằng số mũ: Phương pháp này cũng là kỹ thuật tính số
bình quân di động, nhưng không cần nhiều số liệu của quá khứ.
Công thức tính như sau:
Ft = Ft-1 + α (At-1 - Ft-1)
19
Trong đó
Ft : Số dự báo của thời kỳ t Ft-1 : Số dự báo của thời kỳ (t-1) At-1 : Số thực tế của thời kỳ (t-1) α : Trọng số hay hệ số san bằng số mũ (0 < α <1) (Tự chọn sao cho phù hợp
và ít sai số)
(Thực tế: Người ta lấy α đem kiểm chứng với số liệu thực tế xem có phù hợp
hay không và sự phù hợp đó có trong một thời gian dài không. Nếu không thì phải điều
chỉnh α).
Ví dụ: Tính nhu cầu dự báo cho Xí nghiệp A, được thể hiện qua các sản phẩm thực
tế của các tháng như sau:
Tháng Số liệu thực tế Nhu cầu dự báo, α = 0.2
1 10 F1 = 9 (giả định)
2 15 F2 = F1+ α (A1 – F1) = 9 + 0.2 (10 – 9) = 9.2
3 17 F3 = F2+ α (A2 – F2) = 9.2 + 0.2 (15 – 9.2) = 10.36
- Ưu điểm:
+ Cần ít số liệu quá khứ
+ Có biểu thị xu hướng phát triển trong tương lai thông qua hệ số α
+ Áp dụng máy tính rất thuận lợi.
- Nhược điểm:
+ Phải tính từng thời kỳ một do đó mất công.
+ Dễ bị sai liên đới (Dự báo thời kỳ trước sai α kéo theo dự báo thời kỳ sau
cũng sẽ sai)
- Phạm vi áp dụng: Phương pháp này được áp dụng cho mọi trường hợp.
2.4.2.5. Phương pháp san bằng số mũ bậc 2 (có định hướng) Do phương pháp san bằng số mũ giản đơn vừa xét ở trên không thể hiện rõ xu
hướng biến động nên người ta phải sử dụng thêm kỹ thuật có định hướng. Được tiến hành
theo ba bước sau:
- Bước 1: Tính nhu cầu dự báo thời kỳ t (Theo phương pháp san bằng số mũ giản
đơn).
Ft = Ft-1 + α (At-1 - Ft-1)
- Bước 2: Tính đại lượng định hướng của thời kỳ t: Tt được tính như sau:
Tt = Tt-1 + β (Ft – Ft-1)
Trong đó: Tt : Đại lượng định hướng của thời t
Tt-1 : Đại lượng định hướng của (t-1) (Lấy thời kỳ đầu tiên T1 = 0)
20
β: Hệ số san bằng số mũ bậc 2 mà ta lựa chọn, ý nghĩa và cách sử dụng hệ
số này cũng giống như hệ số α (trong thực tế phải chọn β sao cho đường biểu diễn được vuốt thẳng - có định hướng)
- Bước 3: Tính nhu cầu dự báo có định hướng của thời kỳ t (đã được vuốt thẳng)
FiTt = Ft(đh) = Ft + Tt
Ví dụ: Tính nhu cầu dự báo có định hướng Ft(đh) của xí nghiệp A được thể hiện qua
số sản phẩm thực tế của các tháng như sau:
Giả định rằng hệ số được chọn : α = 0,2; β = 0,4 và giả định dự báo nhu cầu trong
tháng 1 là: 9 đơn vị sản phẩm; giả định đại lượng định hướng (điều chỉnh) thời kỳ đầu
trên T1 = 0 ⇒ ta sẽ tính được Ft, Tt, Ft(đh) như trong bảng.
2.4.2.6. Phương pháp bình phương bé nhất Phương pháp này được áp dụng trong trường hợp tăng (giảm) đều theo thời gian (xu
hướng biến động tuyến tính)
Ta có phương trình dự báo: y = ax + b
Trong đó:
Với: x: Số thứ tự các thời kỳ (thời gian)
n: Số thời kỳ tính toán (dự báo)
y: Số thực tế (nếu là thời kỳ quá khứ); Số dự báo (nếu là thời kỳ tương lai) Lưu ý: Trường hợp a>0 đường biểu diễn đi lên; a<0 đường biểu diễn dốc xuống;
a=0 đường biểu diễn nằm ngang
21
Ví dụ: Một doanh nghiệp có số liệu thực tế số lượng sản phẩm bán ra trong 7 tháng
được thống kê trong bảng sau, hãy dùng phương pháp bình phương bé nhất để dự báo nhu cầu cho 2 tháng tiếp theo.
Ta cần tính a và b
=
=
= 60,71
=
=
= 4
Ta tính được:
a=
Thay vào ta có:
= 6,25
b=
- a = 60,71 – 6,25 x 4 = 35,71
=
Vậy ta có phương trình đường khung hướng là
y = 6,25x + 35,71
Dự báo nhu cầu cho hai tháng tiếp theo y8 = 6,25 x 8+ 35,71 = 86 đơn vị sản phẩm y9 = 6,25 x 9 + 35,71 = 92 đơn vị sản phẩm
Phương pháp dự báo theo khuynh hướng có xét đến biến động thời vụ - Do nhiều nguyên nhân như: Điều kiện thời tiết, tập quán của người tiêu dùng ở
từng vùng có khác nhau, hay vào các dịp tết, lễ, hội, nghỉ hè hàng năm mà đối với một số
sản phẩm, dịch vụ nhu cầu thị trường có tính chất biến động theo thời vụ trong năm (Ví dụ: Số lượng khách du lịch đến Đà Lạt thường biến động theo mùa: mưa, nắng, lễ, tết, nghỉ hè...)
Để dự báo nhu cầu đối với các sản phẩm, dịch vụ này, ta cần khảo sát, mức độ biến động của nhu cầu theo thời vụ bằng cách tính hệ số (chỉ so dãy số thời gian quá khứ đã thống kê được)
Hệ số thời vụ của thời kỳ thứ n =
y0 =
Hay Is =
Trong đó Is: Hệ số thời vụ thời kỳ n
22
: Nhu cầu bình quân của thời kỳ n
: Nhu cầu bình quân của 1 thời kỳ
n: số tháng (quý) x số năm trong dãy số thời gian - Với phương pháp này, ta chỉ sử dụng để dự báo cho từng thời kỳ, còn muốn dự
báo cho cả năm thì phải dùng 1 trong 6 cách đã trình bày ở trên.
- Phương pháp này có thể dùng kép với phương pháp khác khi cần.
ys = yc x Is yc = ax + b Is =
Chẳng hạn kết hợp với phương pháp bình quân bé nhất (đường khuynh hướng bình quân) để tính số dự báo Yc để từ đó sau khi đã tính được hệ số thời vụ Is; ta tính được nhu cầu dự báo có xét đến biến động thời vụ là:
Ví dụ: Một xí nghiệp có số liệu thống kê về số lượng sản phẩm bán ra của 12 tháng
trong 2 năm 2014 và 2015 như trong bảng dưới đây. Hãy tính hệ số thời vụ cho các
2014
2015
tháng?
=
= 98
Ta có: Nhu cầu bình quân của mỗi thời kỳ (hay một tháng trong hai năm) =
Như vậy, để tính nhu cầu dự báo có xét đến biến động thời vụ cho các tháng của các năm 2016 và 2017, thì ta phải có được số lượng sản phẩm dự báo của các năm 2016 và 2017
- Giả sử, nhu cầu dự báo của xí nghiệp 2016 là: 1340 sản phẩm.
Như vậy dự báo tháng 1/2016 sẽ là: x 0,56 63 sản phẩm
23
Dự báo tháng 5/2016 sẽ là: x 0,87 97 sản phẩm
- Trường hợp chưa có số liệu dự báo nhu cầu của năm 2016 và 2017, ta phải tính số
dự báo yêu cầu bằng phương pháp bình phương bé nhất.
Ta có:
Giai đoạn thứ Só lượng sản phẩm Năm xy x2 (x) (y)
2014 1 1.120 1.120 1
2015 2 1.230 2.460 4
a=
=
= 110
=
= = 1,5
=
=
= 1.175
b=
- a = 1175 − 110 × 1,5 = 1.010
= 3 = 2.350 = 3.580 = 5
Hàm khuynh hướng: yc = ax + b = 110x + 1.010 Ta được dự báo nhu cầu sản phẩm cho năm 2016 và 2017: y2016 = 110 x 3 + 1.010 = 1.340 sản phẩm y2017 = 110 x 4 + 1.010 = 1.450 sản phẩm Như vậy để xét đến dự báo có tính đến biến động thời vụ ta chỉ việc tính theo công
thức như đã tính ở trên: Ys = Yc x Is
2.5. Giám sát và kiểm soát dự báo
2.5.1. Tín hiệu theo dõi Việc giám sát và bảo đảm thực hiện tốt dự báo là dùng tín hiệu theo dõi. Đó là một
mức đo đánh giá chất lượng dự báo đúng sai
Tín hiệu theo dõi được tính bằng “Tổng sai số dự báo dịch chuyển” (RSFE)
(Running sum of the forecast error) chia cho “độ lệch tuyệt đối trung bình” (MAD)
= Tín hiệu theo dõi
Hay Tín hiệu theo dõi =
MAD = =
24
2.5.2. Giới hạn kiểm tra Giới hạn kiểm tra gồm giới hạn trên và giới hạn dưới. Phạm vi cho phép (chấp nhận
được) nằm giữa giới hạn trên và dưới.
Khi tín hiệu theo dõi bắt đầu vượt ra khỏi phạm vi cho phép thì cần phải báo động.
Lúc này phương pháp dự báo đã sử dụng không còn thích hợp nữa mà cần có điều chỉnh
sửa đổi (chẳng hạn nếu đã dùng phương pháp san bằng số mũ thì cần phải điều chỉnh hệ số san bằng).
Tín hiệu theo dõi dương cho ta biết nhu cầu lớn hơn dự báo. Tín hiệu là âm có nghĩa
là nhu cầu thấp hơn dự báo.
Chúng ta có thể thấy qua sơ đồ sau:
Hình 2.2: Biểu đồ thể hiện phạm vi chấp nhận trong dự báo Việc xác định phạm vi chấp nhận được, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm, sao cho
không quá hẹp và không quá rộng.
Nếu quá hẹp, tức là giới hạn quá thấp đến nỗi với một sai số nhỏ cũng bị báo động, dẫn đến việc phải điều chỉnh phương pháp dự báo. Ngược lại, nếu quá rộng , tức là giới
hạn quá cao thì ý nghĩa thực tế của các số liệu dự báo sẽ giảm đi rất nhiều. Điều này có
nghĩa là ta đã bỏ qua các dự báo tồi mà không điều chỉnh.
Một số chuyên gia dự báo dựa vào quan hệ: 1MAD 0,8 độ lệch chuẩn đã đưa ra
phạm vi chấp nhận được nên lấy tối đa là bằng ±4 MADS.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Khái niệm về dự báo? Các căn cứ để phân loại dự báo? 2. Những nhân tố tác động đến việc dự báo nhu cầu? 3. Tác động của việc phân tích chu kỳ sống sản phẩm trong việc sử dụng các
phương pháp dự báo?
4. Các phương pháp báo nhu cầu? 5. Các chỉ tiêu để kiểm soát kết quả dự báo?
25
CHƯƠNG 3: QUYẾT ĐỊNH VỀ SẢN PHẨM, CÔNG SUẤT, CÔNG NGHỆ
VÀ THIẾT BỊ
3.1. Quyết định về sản phẩm, dịch vụ
Quyết định về sản phẩm, dịch vụ là quyết định có ảnh hưởng lâu dài đối với sự phát
triển của doanh nghiệp, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Quyết định về sản phẩm, dịch vụ gồm có: Lựa chọn sản phẩm và dịch vụ; phát triển,
đổi mới sản phẩm và dịch vụ; thiết kế sản phẩm, dịch vụ
3.1.1. Lựa chọn sản phẩm, dịch vụ 3.1.1.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn sản phẩm và dịch vụ Đây là một công việc không đơn giản, nó chịu nhiều ảnh hưởng của các nhân tố
khác nhau. Các nhân tố này bao gồm:
- Nhu cầu thị trường, cũng như thị hiếu của người tiêu dùng.
- Chu kỳ đời sống của sản phẩm. Cần phải xác định được sản phẩm mà doanh
nghiệp định sản xuất hiện đang nằm trong giai đoạn nào của chu kỳ đời sống của nó. Nếu
sản phẩm đang ở trong giai đoạn suy giảm thì rõ ràng việc sản xuất không mang lại lợi
nhuận nữa. Đối với các doanh nghiệp mới thành lập thì không nên chọn sản phẩm này.
Đối với các doanh nghiệp đã và đang sản xuất sản phẩm này thì không nên mở rộng nữa.
- Sở trường của doanh nghiệp: Sở trường của mỗi doanh nghiệp nhiều khi mang
tính truyền thống nhiều năm, hoặc từ đời này truyền sang đời khác. Vì thế, khi lựa chọn
sản phẩm ta nên quan tâm đến điều này để có thể phát huy sở trường của doanh nghiệp
nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đặc trưng độc đáo cho riêng mình, nhằm củng cố vị
thế cạnh tranh trên thị trường.
- Khả năng đảm bảo về các nguồn lực, đặc biệt là về vốn, kỹ thuật và con người.
- Khả năng về quản trị.
3.1.1.2. Các yêu cầu của sản phẩm và dịch vụ
Khi tiến hành lựa chọn sản phẩm và dịch vụ, bên cạnh việc xem xét các nhân tố ảnh
hưởng. Các doanh nghiệp còn phải đưa ra nhiều phương án có lợi và phù hợp nhất.
Để chọn được một phương án sản phẩm giữa các phương án, thì các phương án đó
phải được xem xét một cách kỹ càng và thỏa mãn các yêu cầu cơ bản sau đây.
- Về giá trị sử dụng: Tức là sản phẩm, dịch vụ cần phải đạt đến chất lượng ở mức nào? Theo tiêu chuẩn nào? Công dụng, tiện dụng trong việc sử dụng, trong vận chuyển, bảo quản, tồn trữ ra sao, cũng như kiểu dáng và bao bì.
- Về giá trị: Được thể hiện qua giá cả. Giá bán sản phẩm lại được xác định trên cơ
sở giá thành và phải xây dựng sao cho được người tiêu dùng & thị trường chấp nhận.
- Tính khả thi của sản phẩm: Được thể hiện bởi tính hợp lý của sản phẩm, có nghĩa
là nếu cần sản phẩm được lựa chọn thì có thể đưa ra sử dụng.
26
3.1.2. Phát triển sản phẩm mới
Hình 3.1: Quy trình phát triển sản phẩm mới
Hình 3.1 chỉ ra các bước quan trọng trong việc phát triển sản phẩm mới. Nếu cơ hội cho một sản phẩm mới được nhận ra, thì nghiên cứu khả thi về phương diện kinh tế,
công nghệ cho chúng ta một hướng dẫn có ích trong việc xây dựng một dự án phát triển
sản phẩm. Nếu nghiên cứu khả thi ban đầu này được tiến hành, các kỹ sư có thể chuẩn bị
một bản thiết kế cơ sở. Bản thiết kế cơ sở này cho biết các hình thái cơ bản, khả năng
thích ứng và chức năng sản phẩm cuối cùng, nhưng nhất thiết nó phải phù hợp với mô
hình sản xuất. Kết quả của việc kiểm tra lại và tái thiết kế tiếp tục cho đến khi quá trình
thiết kế - kiểm tra - tái thiết kế đưa ra một bản thiết kế cơ bản có kết quả thỏa mãn. Tiếp
theo là đánh giá và nhận dạng thị trường cùng với việc minh họa khách hàng tiềm năng,
kiểm tra lại thị trường. Nếu sự đáp ứng của bản thiết kế cơ bản này tốt thì sự đánh giá
kinh tế của bản thiết kế cơ bản này được sử dụng để ước lượng qui mô sản xuất, chi phí
và lợi nhuận cho sản phẩm, khi đó dự án sẽ được đưa vào giai đoạn thiết kế sản xuất
Bản thiết kế sản xuất sẽ được phát triển dần thông qua kiểm tra lại kết quả, kiểm tra
và thử lại sản xuất, kiểm tra lại thị trường và nghiên cứu hiệu quả kinh tế. Thiết kế phải
đạt chi phí thấp, chất lượng tin cậy, kết quả tốt và khả năng sản xuất được số lượng mong
muốn trên máy móc thiết bị sản xuất dự định. Các bản thiết kế sản xuất liên tục được điều
chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của điều kiện thị trường, sự thay đổi của công nghệ sản xuất và cho phép sự cải tiến về phương diện chế tạo
3.1.3. Thiết kế sản phẩm mới
Tổ chức thiết kế sản phẩm và công nghệ là một giai đoạn quan trọng trong quá trình tạo ra những sản phẩm, công nghệ mới để đưa vào sản xuất kinh doanh cũng như đưa nó vào khai thác có tính chất thương mại. Nó bao gồm toàn bộ hoạt động tổ chức, phối hợp nhằm xác định những mục tiêu, tạo ra những điều kiện và mối quan hệ cần thiết để có được sản phẩm và công nghệ mới. Những hoạt động này bao gồm cả các hoạt động nghiên cứu, thiết kế thường xuyên và những nghiên cứu cụ thể.
27
3.1.3.1. Về mặt nội dung, công tác tổ chức thiết kế sản phẩm và công nghệ bao
gồm 3 vấn đề cơ bản sau:
− Tổ chức hệ thống các bộ phận tham gia các hoạt động nghiên cứu, thiết kế sản
phẩm và công nghệ mới. Việc này không đơn thuần chỉ là việc thiết lập một hệ thống các
bộ phận, tổ chức có chức năng nghiên cứu, thiết kế các sản phẩm và công nghệ mới, mà
còn bao gồm cả việc phân công trách nhiệm tổ chức sự chuyên môn hoá và hợp tác giữa các cơ sở, các bộ phận. Cơ chế hoạt động cũng như sự liên kết, hợp tác với các cơ sở
khác ngoài doanh nghiệp. Trong việc tổ chức hệ thống này, cần đặc biệt chú ý tới sự phối
hợp có tính liên ngành của các bộ phận chuyên ngành. Mục đích của việc này là đảm bảo
được sự tham gia của cán bộ thuộc các lĩnh vực chuyên môn khác nhau để ngay từ đầu có
thể loại bỏ bớt tính không tưởng, tính phi thực tế của sản phẩm và công nghệ mới, chứ
không đợi đến lúc nghiên cứu xong, đưa ra thẩm định mới có thể kết luận được. Mặt khác
thông qua đây có thể tiết kiệm chi phí nghiên cứu, tiết kiệm thời gian tìm ra các giải pháp
có tính đồng bộ từ các ý kiến, quan điểm của các chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác
nhau.
Trong việc tổ chức hệ thống các bộ phận làm chức năng nghiên cứu, thiết kế sản
phẩm và công nghệ, không chỉ cần đến sự hợp tác liên ngành, mà cần chú ý đến việc làm
sao cho các nguồn lực không bị phân tán, mất lợi thế về mặt thời gian trong cạnh tranh.
− Tổ chức các hoạt động nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và công nghệ mới. Đây là hoạt động nhằm duy trì các hoạt động thường ngày của doanh nghiệp trong lĩnh vực
nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và công nghệ mới. Trước hết nhằm vào các bộ phận
chuyên trách làm nhiệm vụ nghiên cứu thiết kế sản phẩm và công nghệ mới. Chúng
thường thực hiện trên cơ sở kế hoạch hoạt động của các bộ phận này và bản kế hoạch đó
lại thường dựa trên một số căn cứ chủ yếu như hướng hoạt động chung và nhiệm vụ do
doanh nghiệp đề ra. Trong việc tổ chức các hoạt động nghiên cứu, bên cạnh việc xác định
được những mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn của công tác nghiên cứu, thiết kế sản
phẩm, công nghệ. Sự phân công cụ thể cho các bộ phận có liên quan, còn cần tìm kiếm
thực hiện các biện pháp nhằm lôi cuốn đông người lao động và các cán bộ thuộc các cấp khác nhau trong hệ thống quản lý. Để làm được việc này người ta có thể áp dụng nhiều hình thức tổ chức khác nhau, thậm chí kết hợp chúng một cách linh hoạt.
− Tổ chức lực lượng cán bộ nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và công nghệ mới. Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, dù chỉ là sản xuất kinh doanh thuần tuý (không tổ chức bộ phận nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và công nghệ riêng), thì vẫn cần những sản
phẩm và công nghệ mới, cũng có những cán bộ có khả năng nghiên cứu theo hướng này.
28
3.1.3.2. Những hình thức tổ chức nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, công nghệ thường
áp dụng là:
− Tổ chức quan hệ giữa các bên tham gia với tư cách là những bên mua – bán,
thông thường hàng hóa được giao dịch là sản phẩm và công nghệ mới, tồn tại dưới dạng
bản vẽ, bản mô tả,... Quan hệ giữa 2 bên không đơn thuần là mua bán mà còn có sự hợp
tác trong quá trình triển khai, đưa ý đồ, bản vẽ thành hiện thực. Trong nhiều trường hợp bên mua (đơn vị sản xuất kinh doanh) cũng cung cấp những điều kiện mình có (nhà
xưởng, thiết bị) để các cơ sở nghiên cứu sử dụng thí nghiệm theo đề tài của họ
− Tổ chức quan hệ liên kết giữa các cơ sở sản xuất kinh doanh (đơn vị trực tiếp sử
dụng kết quả nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và công nghệ, với tư cách là bên mua hoặc
bên góp vốn và các điều kiện khác nhằm khai thác lợi ích của sản phẩm, công nghệ mới)
với các cơ sở nghiên cứu thiết kế sản phẩm và công nghệ mới.
− Tổ chức các cơ sở nghiên cứu như những bộ phận độc lập trong một tổ chức
sản xuất kinh doanh có qui mô lớn. Nhiệm vụ của bộ phận này được tập trung hoá vào
khâu nghiên cứu thiết kế sản phẩm và công nghệ mới. Nó có thể hoạt động như một bộ
phận độc lập của toàn công ty, được cung cấp những điều kiện cần thiết để nghiên cứu.
Đây là mô hình tổ chức các phòng nghiên cứu, các trung tâm hoặc viện nghiên cứu trong
các tập đoàn, công ty lớn trong nước và đa quốc gia
3.2. Quyết định về công nghệ
3.2.1. Các loại quá trình công nghệ Trong thực tiễn có rất nhiều công nghệ sản xuất khác nhau. Sự khác biệt về kiểu,
dạng công nghệ sản xuất có thể do sự khác biệt về trình độ trang bị kỹ thuật, trình độ tổ
chức sản xuất, về tính chất sản phẩm...
Mỗi kiểu công nghệ sản xuất đòi hỏi phải áp dụng một phương pháp quản trị thích
hợp. Do đó phân loại công nghệ sản xuất là một yếu tố quan trọng, là cơ sở để doanh
nghiệp lựa chọn phương pháp quản trị sản xuất phù hợp. Công nghệ sản xuất của một
doanh nghiệp được đặc trưng trước hết bởi sản phẩm của nó. Người ta có thể phân loại
công nghệ sản xuất theo các 3 tiêu thức cụ thể sau: theo số lượng sản xuất và tính chất lặp lại; hình thức tổ chức sản xuất; mối quan hệ với khách hàng
- Nếu phân theo số lượng sản xuất và tính chất lặp lại thì người ta chia công nghệ sản xuất thành công nghệ sản xuất đơn chiếc, công nghệ sản xuất hàng khối và công nghệ sản xuất hàng loạt
- Nếu phân theo hình thức tổ chức sản xuất thì người ta chia công nghệ sản xuất
thành công nghệ sản xuất liên tục, công nghệ sản xuất gián đoạn và công nghệ sản xuất vừa liên tục vừa gián đoạn
- Còn nếu chia theo mối quan hệ với khách hàng thì người ta chia công nghệ sản
xuất thành công nghệ sản xuất để lưu trữ và công nghệ sản xuất khi có yêu cầu
29
3.2.2. Phân tích so sánh 3 loại công nghệ Theo phân tích trên thì tùy theo tiêu chí khác nhau mà người ta có các loại công nghệ sản xuất khác nhau. Tuy nhiên trong phần này ta chỉ tập trung phân tích so sánh 3
loại công nghệ sản xuất được phân chia dựa vào hình thức tổ chức sản xuất (công nghệ
sản xuất liên tục, công nghệ sản xuất gián đoạn và công nghệ sản xuất vừa liên tục vừa
gián đoạn. Kết quả phân tích so sánh về 3 loại công nghệ này được tập hợp tại bảng sau
Bảng 3.1: So sánh 3 loại công nghệ sản xuất
Tiêu chí
Đặc trưng
Công nghệ sản xuất vừa liên tục vừa gián đoạn - Các sản phẩm trong cùng một loại được gia công liên tục. - Giữa các loại sản phẩm khác nhau có thời gian gián đoạn để chuẩn bị sản xuất.
Công nghệ sản xuất gián đoạn - Trong mỗi bộ phận sản xuất, bố trí những máy cùng loại. - Mỗi bộ phận sản xuất chỉ đảm nhận một giai đoạn gia công nhất định. - Tên của bộ phận sản xuất là tên của máy được bố trí trong bộ phận đó. - Số chủng loại mặt hàng rất lớn (hơn 25 mặt hàng khác nhau). - Số lượng sản phẩm rất ít (1 vài cái). - Tính lặp lại của sản phẩm rất thấp.
Công nghệ sản xuất liên lục - Trong mỗi bộ phận sản xuất bố trí nhiều loại máy khác nhau. - Mỗi bộ phận sản xuất đảm nhiệm toàn bộ qui trình công nghệ sản xuất ra sản phẩm. - Tên của bộ phận sản xuất là tên của sản phẩm được sản xuất tại bộ phận đó. - Số chủng loại mặt hàng ít (1 – 4 loại mặt hàng). - Số lượng mỗi loại sản phẩm rất lớn (lớn hơn hàng ngàn sản phẩm). - Sản phẩm lặp đi lặp lại hàng ngày.
Phạm vi áp dụng
- Nếu là sản xuất loạt lớn (hàng ngàn sản phẩm): Số chủng loại mặt hàng > 4 – 6 loại và tính lặp lại sản phẩm thường đối tương xuyên. - Nếu là sản xuất loạt trăm sản vừa (hàng phẩm): Số chủng loại mặt hàng trên 6 – 10 loại và sản phẩm lặp lại ở mức trung bình. - Nếu là sản xuất loạt nhỏ (hàng chục sản phẩm): Số chủng loại mặt hàng 10 – 25 loại và sản phẩm ít khi lặp lại.
30
3.2.3. So sánh các chiến lược về công nghệ Chiến lược về công nghệ của doanh nghiệp là sự lựa chọn của doanh nghiệp về mục tiêu, phương thức, mức đầu tư cho hoạt động nghiên cứu - triển khai để cung cấp công
nghệ cho đổi mới và sản xuất sản phẩm giúp doanh nghiệp cạnh tranh và phát triển trên
thị trường. Có các kiểu chiến lược công nghệ cơ bản sau: chiến lược tiên phong, chiến
lược kế thừa và chiến lược mô phỏng. Kết quả so sánh về ba chiến lược này được thể hiện cụ thể tại bảng 3.2
Bảng 3.2: So sánh các chiến lược về công nghệ
Tiêu chí Chiến lược tiên phong Chiến lược kế thừa Chiến lược mô phỏng
- Đưa các doanh - Giúp doanh nghiệp - Giúp doanh nghiệp
nghiệp trở thành người đi đầu trong một lĩnh có được các sản giống các phẩm có được ưu thế cạnh tranh thông qua giá cả.
vực công nghệ. doanh nghiệp áp - Đáp ứng được nhiều
- Giúp doanh nghiệp dụng chiến lược tiên đối tượng khách hàng.
luôn đưa ra các công phong hoặc có được
Mục đich
nghệ mới, sản phẩm mới trước đối thủ. những sản phẩm đã được cải tiến đôi
chút.
- Rút ra được những
bài học kinh nghiệm
từ những sản phẩm
ban đầu.
- Làm chủ các nguồn - Năng lực công - Chỉ áp dụng đối với
tài chính. nghệ vững mạnh. các công nghệ đang
- Khả năng xác định thị - Hoạt động sáng phát triển.
trường tốt. tạo và triển khai - Sản phẩm phải sản
Điều kiện áp - Tăng cường hoạt phải rất hiệu quả. xuất với số lượng cao,
dụng
động nghiên cứu và triển khai. - Cẩn trọng trong mọi hoạt động.
giá thành rẻ. - Tham gia thị trường sau các sản phẩm doanh nghiệp áp dụng chiến lược kế thừa.
3.3. Quyết định về công suất
Công suất là lượng sản phẩm tối đa do công nghệ mang lại trong một thời đoạn, nó được coi là tốc độ sản xuất trong một đơn vị thời gian. Chẳng hạn như lượng sắt thép được sản xuất ra trong một tuần (tấn/tuần) hoặc trong một năm (tấn/năm).
31
Việc tính toán công suất ở một số công ty nhiều khi rất đơn giản, chỉ việc thống kê
số đơn vị sản phẩm tối đa làm ra trong một đơn vị thời gian nào đó. Tuy nhiên ở một số doanh nghiệp khác thì việc tính toán công suất lại có phần khó khăn hơn, nhất là ở các
khu vực dịch vụ. Chẳng hạn người ta tính công suất của bệnh viện theo số giường bệnh,
công suất của khách sạn theo số buồng giường đón khách v.v...
3.3.1. Các loại công suất 3.3.1.1. Công suất lý thuyết: Là công suất lớn nhất có thể đạt được trong các điều
kiện sản xuất lý thuyết. Công suất này được tính để biết giới hạn tối đa của máy móc thiết
bị
3.3.1.2. Công suất thiết kế: Là công suất có thể đạt được trong các điều kiện sản
xuất bình thường như:
- Máy móc thiết bị hoạt động bình thường, không bị gián đoạn vì những lý do
không được dự tính trước như bị hỏng hóc, bị cúp điện...
- Các đầu vào được đảm bảo đầy đủ. - Thời gian làm việc trong năm phù hợp với chế độ làm việc quy định trước. Công suất thiết kế được tính toán dựa vào công suất thiết kế của máy móc thiết bị
chủ yếu trong một giờ (lấy theo catalogue) nhân với số giờ làm việc trong một năm.
3.3.1.3. Công suất mong đợi - còn gọi là công suất có hiệu quả: Thông thường
trong thực tế các điều kiện sản xuất cũng hiếm khi đạt được điều kiện bình thường mà vẫn hay xảy ra những trục trặc về kỹ thuật, về tổ chức, về việc cung cấp đầu vào v.v... Do
đó, trong tính toán ta chỉ nên tính với công suất mong đợi, tối đa có thể đạt tới 92% công
suất thiết kế để đề phòng các bất trắc có thể xảy ra trong quá trình sản xuất.
Tỷ lệ này được gọi là mức độ sử dụng công suất hay công suất hiệu quả. Nó chỉ đơn
giản là số phần trăm được sử dụng thực tế của công suất thiết kế.
Ta có: Độ sử dụng hay công suất hiệu quả =
Như vậy, độ sử dụng hay công suất hiệu quả là công suất tối đa mà xí nghiệp có thể mong đợi để thực hiện các loại sản phẩm bằng các phương pháp điều độ với chất lượng
chuẩn cho trước.
3.3.1.4. Sản lượng thực tế - công suất thực tế: Do sản lượng thực tế thông thường không đạt được 100% công suất mong đợi, vì vậy phát sinh một tỷ lệ chênh lệch được gọi là hiệu năng
Hiệu năng =
Công suất thực tế hay công suất ước tính là số đo công suất có thể sử dụng được của
một thiết bị đặc biệt. Công suất thực tế luôn ít hơn công suất thiết kế.
32
Ta có: Công suất thực tế (ước tính) = (Công suất thiết kế) x (Mức độ sử dụng công
suất hiệu quả) x (Hiệu năng).
3.3.1.5. Công suất hòa vốn - công suất tối thiểu: Công suất tối thiểu là công suất
tương ứng với điểm hòa vốn. Do đó không thể chọn công suất của doanh nghiệp thấp hơn
công suất hòa vốn, vì làm như vậy sẽ đưa doanh nghiệp đến chỗ thua lỗ.
Mục đích của kỹ thuật phân tích hòa vốn là tìm ra một điểm mà ở đó chi phí bằng
thu nhập.
3.3.2. Lựa chọn công suất Như phân tích ở trên ta có các loại công suất sau: Công suất lý thuyết, công suất
thiết kế, công suất mong đợi, công suất thực tế và công suất hòa vốn
3.3.2.1. Căn cứ để lựa chọn công suất: Để xác định công suất thích hợp cho doanh
nghiệp, ta cần căn cứ vào các yếu tố sau đây:
- Mức độ yêu cầu của thị trường hiện tại và tương lai đối với loại sản phẩm và dịch
vụ đang xét. Mức độ này được xác định bằng cách tiến hành điều tra thị trường và thực
hiện công tác dự báo.
- Khả năng chiếm lĩnh thị trường, thị phần dự kiến
- Khả năng cung cấp các yếu tố đầu vào, đặc biệt là các loại nguyên vật liệu nhập
khẩu.
- Khả năng đặt mua các thiết bị công nghệ có công suất phù hợp. - Năng lực về tổ chức, điều hành sản xuất.
- Khả năng về vốn
Trường hợp nhu cầu thị trường lớn, nhưng doanh nghiệp chưa đủ nội lực, đặc biệt là
khi chưa đủ vốn thì ta có thể phân kỳ đầu tư, bỏ vốn ra dần dần, đưa công suất tăng lên từ
từ cho tới khi đạt được công suất cần thiết.
3.3.2.2. Phương pháp tính toán để lựa chọn công suất: Sau khi đã xem xét các yếu
tố để lựa chọn công suất nói trên, việc tiếp theo là cần phải tính toán định lượng cụ thể lợi
hại của từng phương án công suất để chọn ra một phương án tốt nhất, thích hợp nhất, có
lợi nhất về mặt kinh tế. Để tính toán, người ta thường sử dụng phương pháp cây quyết định.
Thuật toán cây quyết định được tóm tắt như sau: - Liệt kê đầy đủ các phương án sản phẩm khả năng. - Liệt kê đầy đủ các điều kiện khách quan ảnh hưởng đến việc ra quyết định: Chủ yếu là cần xem xét các điều kiện về thị trường, như thị trường thuận lợi (tốt) - thị trường
không thuận lợi (xấu) - thường gọi chung là các biến cố (event)
- Xác định thu nhập, chi phí, lợi nhuận để biết rõ mức lời, lỗ tương ứng với từng
phương án kết hợp với tình hình từng thị trường.
- Xác định xác suất xảy ra của các biến cố.
33
- Vẽ cây quyết định, đưa lên cây các giá trị lời lỗ và xác suất của các biến cố.
- Chỉ tiêu dùng để so sánh các phương án là giá trị tiền tệ mong đợi EMV (Expected
Monetary Value)
3.4. Quyết định về thiết bị
Việc lựa chọn máy móc thiết bị được tiến hành đồng thời với việc lựa chọn công
nghệ và công suất. Mặc dù vậy, trên thực tế nhiều khi vẫn xảy ra tình trạng như: ứng với một loại công nghệ, công suất giống nhau có thể có nhiều loại máy móc thiết bị, do nhiều
hãng, nhiều quốc gia khác nhau sản xuất.
Vì vậy, sau khi đã quyết định được công nghệ, công suất ta cần quyết định đúng
đắn về việc lựa chọn thiết bị, máy móc - đặt mua máy móc, thiết bị sao cho có lợi nhất.
3.4.1. Nguyên tắc lựa chọn thiết bị Để lựa chọn được máy móc, thiết bị thích hợp và có lợi nhất, cần tuân theo các
nguyên tắc sau đây:
- Thiết bị phải phù hợp với công nghệ, công suất đã lựa chọn. (Công nghệ ở đây
được hiểu theo nghĩa rộng là: tất cả những phương thức, những quá trình được sử dụng
để chuyển hóa các nguồn lực thành sản phẩm và dịch vụ. Mục tiêu của quyết định về
công nghệ là: Tìm ra một phương thức, một quá trình tốt nhất để sản xuất, đáp ứng được
yêu cầu của khách hàng, đảm bảo chất lượng sản phẩm trong những điều kiện cụ thể về
tài nguyên và năng lực quản lý).
- Phải đảm bảo chất lượng sản phẩm theo yêu cầu.
- Phải phù hợp với xu thế phát triển kỹ thuật chung, càng tiên tiến càng tốt. Hạn chế
nhập các thiết bị đã qua sử dụng.
- Giá cả phải chăng
- Có bảo hành
- Tuổi thọ kinh tế dài.
- Phải kiểm tra tận gốc, nhất là đối với các thiết bị chủ yếu.
- Phải tính toán kinh tế, so sánh giữa các phương án với nhau để chọn ra phương án
tốt nhất.
3.4.2. Bài toán chọn máy
Để giải bài toán chọn máy, ta cần thực hiện các công việc sau đây: - Xác định các khoản chi - Xác định các khoản thu - Vẽ dòng tiền
- Tính hiện giá các khoản thu – chi - Tính hiện giá thuần NPV - Chọn phương án có max NPV> 0
34
Lưu ý: Nếu chưa thỏa mãn, để cẩn thận hơn ta có thể tính IRR (tỷ suất thu hồi vốn
nội bộ - là giá trị của tỷ suất chiết khấu nội bộ mà khi chiết khấu với tỷ suất này thì chỉ tiêu hiện giá thuần NPV = 0). Sau đó so sánh với lãi suất bình quân trên thị trường vốn để
ra quyết định.
x 100% IRR được tính theo công thức: IRR = i1 +
Trong đó
i1: là tỷ suất chiết khấu ban đầu được lựa chọn để tính toán khi xác định chỉ tiêu
NPV.
i2 (giả định): được xác định bằng phương pháp thử dần theo nguyên tắc i giả định
(i2) lớn hơn i1 (i2>i1) - Sao cho khi chiết khấu ta tính được NPV2 có giá trị âm (-)
Ví dụ: Có 2 loại máy A & B cùng tính năng và đều thỏa mãn các yêu cầu về công
nghệ, công suất. Hãy cho biết nên chọn mua máy nào.
Dựa vào đơn chào hàng các máy, người ta đã tính toán được các số liệu thể hiện
trong bảng sau: Thời hạn đầu tư dự kiến là 15 năm. Lãi suất chiết khấu là 10%/năm.
Chỉ tiêu Máy A Máy B
Giá mua trả ngay (triệu đồng) 15 20
Giá phí vận hành/năm (triệu đồng) 4 4,5
Thu nhập/năm (triệu đồng) 7 9
Giá trị còn lại khi hết tuổi thọ (triệu đồng) 3 0
Tuổi thọ kinh tế (năm) 5 10
Xác định các khoản thu, chi Vì tuổi thọ kinh tế của máy A và B khác nhau, do đó ta cần quy đồng về một thời
kỳ phân tích chung - bằng bội số chung nhỏ nhất của các tuổi thọ (ở đây BSCNN của 5
và 10 là 10 năm)
Do thời kỳ phân tích 10 năm < thời hạn đầu tư 15 năm. Vì vậy dùng 10 năm để tính
toán, so sánh.
Trường hợp thời kỳ phân tích > thời gian đầu tư thì ta lấy thời hạn đầu tư để tính
toán, so sánh.
Nhìn vào bảng ta thấy: Do thời kỳ phân tích là 10 năm nên máy B chỉ mua một lần.
Trong khi đó máy A sau 5 năm phải thay mới và cũng chỉ phải thay mới một lần.
Sau 5 năm, máy A hết tuổi thọ nhưng giá trị còn lại là 3 triệu đồng. Do đó có thể
xem giá thay mới của máy A là 15 - 3 = 12 triệu đồng.
Từ quan hệ giữa thu nhập và chi phí vận hành hàng năm của các máy A và B, ta
tính được thu nhập hàng năm của các máy này như sau:
Thu nhập ròng/năm của máy A là: 7 - 4 = 3 triệu đồng/năm.
35
Thu nhập ròng/năm của máy B là: 9 - 4,5 = 4,5 triệu đồng/năm. Vẽ dòng tiền (cash flow) Đối với máy A:
Hình 3.2: Dòng tiền của máy A
Đối với máy B:
Hình 3.3: Dòng tiền của máy B
Tính hiện giá các khoản thu - chi - Đối với máy A:
Hiện giá các khoản chi: Các khoản chi đối với máy A gồm có: Giá mua trả
ngay 15 triệu đồng; Giá thay mới 12 triệu đồng ở cuối năm thứ 5
Hiện giá từng khoản chi được tính theo công thức
P = F = F n: Số thời kỳ tính toán i: Lãi suất chiết khấu
Hiện giá của 15 triệu đồng đúng bằng 15 triệu đồng, vì phải trả ngay. Do ta lấy thời
điểm trả ngay là năm 0. Tức là:
P = 15 x = 15 triệu đồng
Trong đó: F = 15 triệu đồng n= 0 i = 10%/năm
Hiện giá của 12 triệu đồng là: P = 12 x = 7,452 triệu đồng
Trong đó: F = 12 triệu đồng n= 5 i = 10%/năm Như vậy hiện giá các khoản chi của máy A sẽ là: PV (chi) = 15+7,452 = 22,452 triệu đồng
Hiện giá các khoản thu: Vì thu nhập ròng hàng năm là một dòng tiền đều và
liên tục. Do đó để đưa về hiện giá ta áp dụng công thức sau:
P = A
36
Trong đó: A : Cường độ dòng tiền đều (3 triệu đồng/năm)
i : Lãi suất chiết khấu (10%/năm)
n : Số thời kỳ tính toán (năm)
Ta có các khoản thu của máy A gồm có:
- Thu nhập ròng hàng năm (3 triệu đồng/năm)
- Giá trị còn lại cuối năm thứ 10 (3 triệu đồng).
Thay vào công thức trên ta tính được hiện giá các khoản thu là:
PV(thu) = 3 + 3 = 19,56 triệu đồng
- Đối với máy B:
Hiện giá các khoản chi: vì trả ngay 20 triệu đồng tại thời điểm là năm 0 nên
hiện giá sẽ là:
PV = F = F = 20 x = 20 triệu đồng
PV (chi) = 20 triệu đồng
Hiện giá các khoản thu:
PV (thu) = A = 4,5 x = 27,625 triệu đồng
Tính hiện giá thuần - Đối với máy A: NPVA = PV(thu) – PV(chi) = 19,56 – 22,452 = -2,892 triệu đồng.
Vì NPVA < 0 có nghĩa là bị lỗ, do đó ta không nên mua máy A
- Đối với máy B: NPVB = PV(thu) – PV(chi) = 27,625 – 20 = 7,625 triệu đồng > 0 Vì vậy ta nên mua máy B. Làm như thế trong vòng 10 năm ta sẽ thu được một
khoản lợi nhuận là: 7,625 triệu đồng.
Lưu ý: - Trường hợp NPVA > 0 và NPVB > 0 thì ta chọn phương án có max NPV
- Trường hợp cho rằng tiền lời của máy B ở trên vẫn còn nhỏ, chưa xứng đáng để
đầu tư thì ta cần tính thêm suất thu hồi với nội bộ IRR (Inter rate of return) được tính theo
x 100% công thức: IRR = i1 +
Trong đó: i1: Tỷ suất chiết khấu ban đầu
i2: Giả đinh (với i2 > i1)
Ở trên ta đã tính được NPV1 = 7,625 triệu đồng, ứng với i1 = 10%. Để tính NPV2 có
giá trị âm (-), ta chọn với i2 giả định = 20%
- 20 = -1,12 triệu đồng Ta có NPV2 = 4,5 x
37
x 100% Như vậy IRR = i1 +
= 0.1 + x 100% = 18,72%
Lãi suất 18,72%/năm là lãi suất do tự bản thân dự án mua máy B sinh ra, đây là lãi
suất khá cao. Do đó, nếu doanh nghiệp đi vay vốn với lãi suất 8% hay 10% hay 12%/năm
để mua máy móc thiết bị thì dự án vẫn chịu đựng được vì vẫn còn lời. Cuối cùng ta đi đến sự lựa chọn là mua máy B.
3.4.3. Bài toán chọn phương thức mua máy Việc mua máy móc, thiết bị thường xuất phát từ nhu cầu thực tế của doanh nghiệp,
và cách thức mua máy móc, thiết bị thường được các doanh nghiệp sử dụng là thông qua
các hợp đồng mua bán. Các doanh nghiệp có thể lựa chọn phương thức mua máy theo
hình thức mua trong nước hoặc nhập khẩu từ bên ngoài.
Nếu doanh nghiệp lựa chọn việc mua máy móc, thiết bị theo hình thức trong nước
thì doanh nghiệp có các phương thức sau để lựa chọn:
- Mua theo phương thức trực tiếp: Căn cứ vào hợp đồng đã ký kết, doanh nghiệp cử
cán bộ đến đơn vị bán để mua máy móc trực tiếp tại cơ sở.
- Mua hàng theo phương thức chuyển hàng: Bên bán căn cứ vào hợp đồng đã ký
kết, chuyển máy móc tới cho bên mua, giao tại kho của bên mua hay tại địa điểm do bên
mua quy định trước.
Còn nếu doanh nghiệp lựa chọn việc mua máy móc, thiết bị theo hình thức nhập
khẩu từ bên ngoài thì có các phương thức sau để lựa chọn:
- Nhập khẩu trực tiếp: là phương thức mà trong đó đơn vị mua tham gia trực tiếp
vào hoạt động nhập khẩu: đàm phán, ký kết hợp đồng với nước ngoài; trực tiếp nhận
hàng và thanh toán tiền hàng.
- Nhập khẩu uỷ thác: là phương thức mà trong đó đơn vị mua không đứng ra trực
tiếp đàm phán với nước ngoài mà phải nhờ qua một đơn vị xuất - nhập khẩu có uy tín thực hiện hoạt động nhập khẩu cho mình
Việc lựa chọn phương thức nào phụ thuộc vào quá trình phân tích các chi phí mà
doanh nghiệp bỏ ra liên quan đến quá trình mua máy, móc thiết bị.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Các quyết định về sản phẩm và dịch vụ? 2. Các loại quá trình công nghệ? 3. So sánh 3 loại công nghệ dựa vào hình thức tổ chức sản xuất? 4. So sánh các chiến lược về công nghệ?
5. Các quyết định về công suất? 6. Các nguyên tắc trong việc lựa chọn thiết bị?
38
CHƯƠNG 4: XÁC ĐỊNH ĐỊA ĐIỂM DOANH NGHIỆP VÀ BỐ TRÍ SẢN XUẤT
4.1. Xác định địa điểm doanh nghiệp
4.1.1. Các bước tiến hành chọn địa điểm Căn cứ vào quy mô hay bản chất của các hoạt động mà doanh sẽ quyết định lựa
chọn theo phương án nào. Quá trình chung để ra quyết định chọn địa điểm bao gồm các
bước sau:
- Bước 1: Xác định các tiêu chuẩn dùng để đánh giá khi chọn các phương án, như
tăng lợi nhuận hay tăng khả năng phục vụ cho xã hội.
- Bước 2: Xác định và xem xét các nhân tố tác động đến việc lựa chọn địa điểm,
như vị trí của thị trường tiêu thụ hay vị trí nguồn nguyên vật liệu.
- Bước 3: Phát triển các phương án xác định địa điểm.
- Bước 4: Xác định khu vực địa điểm.
- Bước 5: Xác định địa điểm cụ thể
- Bước 6: Đánh giá các phương án và chọn.
4.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc chọn địa điểm 4.1.2.1. Các điều kiện tự nhiên: Bao gồm địa hình, địa chất, khí tượng, thủy văn, tài
nguyên và môi trường sinh thái. Các điều kiện này được coi là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng
đến việc xây dựng các công trình, đến việc đảm bảo cho các doanh nghiệp có thể hoạt
động bình thường trong suốt những năm thời hạn đầu tư hay không và giúp cho việc không gây ảnh hưởng xấu đến môi trường sinh thái.
4.1.2.2. Các điều kiện xã hội: Khi tiến hành lựa chọn vị trí của doanh nghiệp, ta cần
đặc biệt quan tâm tới:
- Quy mô dân cư, phong tục tập quán các chính sách phát triển kinh tế địa phương,
nguồn lao động.
- Trình độ dân trí về văn hóa - khoa học kỹ thuật
- Cấu trúc cơ sở hạ tầng trong vùng như: điện, nước, giao thông, thông tin liên lạc...
Ngoài các vấn đề trên, ta cũng cần phải tranh thủ sự đồng tình ủng hộ của dân cư và
chính quyền địa phương trong vùng, đây là một yếu tố không thể thiếu giúp cho doanh nghiệp suốt trong quá trình hoạt động kinh doanh và phát triển.
4.1.2.3. Các điều kiện kinh tế: Nói đến các điều kiện kinh tế tác động đến việc lựa
chọn vị trí của doanh nghiệp, ta phải kể đến các điều kiện sau.
- Gần thị trường tiêu thụ: Được coi là nhân tố quan trọng hàng đầu đối với hầu hết các doanh nghiệp, đặc biệt là đối với các loại doanh nghiệp có hoạt động kinh doanh dịch
vụ như : nhà hàng, khách sạn, bệnh viện,... hoặc các doanh nghiệp sản xuất các mặt hàng khó vận chuyển như những mặt hàng dễ vỡ, dễ hư, đông lạnh, hoa tươi, cây cảnh v.v... và nhất là các doanh nghiệp có sản phẩm tăng trọng trong quá trình sản xuất như : rượu, bia,
nước giải khát.
39
- Gần nguồn cung cấp nguyên liệu: Thông thường các loại doanh nghiệp sau đây
khi lựa chọn địa điểm thì nên đặt gần các nguồn cung cấp nguyên liệu như: Các doanh nghiệp có sản phẩm giảm trọng trong quá trình sản xuất như: Chế biến gỗ, giấy, xi măng,
luyện kim; Các doanh nghiệp sử dụng nguyên liệu tại chỗ như các mỏ, khai thác đá, cát,
làm gạch ngói...; Các doanh nghiệp sử dụng nguyên liệu tươi sống như: Chế biến lương
thực, thực phẩm, dâu tằm tơ...
- Nhân tố vận chuyển: Đây là nhân tố không thể không xét đến khi lựa chọn địa
điểm của doanh nghiệp, nhất là trong tình hình giao thông vận tải thiếu và yếu hiện nay
của nước ta.
Nhân tố này lại càng có ảnh hưởng đặc biệt tới các doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh các mặt hàng có khối lượng lớn, cồng kềnh hay khó bảo quản trong quá trình vận
chuyển.
Khi xem xét nhân tố này cần quan tâm đến 2 mặt: chuyên chở nguyên vật liệu từ
nguồn cung cấp tới xí nghiệp và từ xí nghiệp tới thị trường tiêu thụ.
- Gần nguồn cung cấp lao động: Khi gần nguồn cung cấp lao động thì giá thuê lao
động tại chỗ sẽ rẻ hơn. Tuy nhiên ta không nên bỏ qua thái độ và năng suất lao động của
chính bản thân người lao động, vì đây mới chính là yếu tố đích thực quan trọng trong
việc tạo nguồn nhân lực của một doanh nghiệp.
4.1.3. Các phương pháp xác định địa điểm 4.1.3.1. Phương pháp cho điểm có hệ số (Trọng số)
Do trong việc lựa chọn vị trí của doanh nghiệp có khá nhiều nhân tố ảnh hưởng khó
mà định lượng, nhưng vì tầm quan trọng của chúng vì thế ta không thể bỏ qua được.
Để xác định mức độ quan trọng của các yếu tố này ta có thể áp dụng phương pháp
định tính bằng cách cho điểm có hệ số, từ đó đem ra so sánh để lựa chọn địa điểm thích
hợp.
Thực hiện phương pháp này cần tuân theo các bước sau đây:
1. Liệt kê các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn xí nghiệp như: Chi phí cố định;
Chi phí biến đổi; Chi phí vô hình; hạ tầng cơ sở; gần thị trường tiêu thụ hay gần vùng cung cấp nguyên liệu.
2. Phân bổ hệ số cho từng nhân tố tùy theo mức độ quan trọng của nó đối với mục
tiêu của doanh nghiệp.
3.Xây dựng thang điểm cho từng nhân tố (từ 1 đến 10 hay từ 1 đến 100) 4. Tiến hành cho điểm theo từng nhân tố ở vùng dự định lựa chọn địa điểm.
5. Quy đổi số điểm theo hệ số bằng cách : lấy điểm số từng nhân tố nhân với hệ số
của nhân tố đó.
6. Tổng hợp số điểm của từng vùng (địa điểm) để đưa ra so sánh
40
7. Đi đến kết luận là lựa chọn địa điểm với số điểm cao nhất. Trường hợp chưa đi
đến quyết định được thì cần phải tiến hành thêm các tính toán bằng phương pháp định lượng.
Nhìn chung khi thực hiện phương pháp này, chúng ta thường gặp trở ngại lớn là :
Làm sao liệt kê được các nhân tố ảnh hưởng và xác định cho được hệ số của chúng. Công
việc này nhiều khi mang nặng tính chủ quan, dẫn đến kết quả là quyết định được đưa ra với độ tin cậy không cao.
4.1.3.2. Phương pháp điểm hòa vốn
Về thực chất, ở phương pháp này ta chỉ xét đến quan hệ giữa chi phí và sản
lượng. Do định phí và biến phí có ảnh hưởng rất lớn đến việc lựa chọn địa điểm của
doanh nghiệp, vì vậy ta sử dụng phương trình xác định điểm hòa vốn sau đây để lựa
chọn địa điểm.
y = ax + b
Trong đó: a- biến phí tính cho 1 đơn vị sản phẩm (đồng/đơn vị sản phẩm)
b- Định phí tính cho 1 năm (đồng/năm)
x- Số sản phẩm bán ra trong 1 năm (cái/năm)
Người ta quan niệm x vừa là sản lượng hay cũng vừa là công suất dự kiến của
doanh nghiệp. Công suất này có thể đã được xác định và tính toán ra một con số cụ thể
hoặc có thể chưa hoàn toàn khẳng định mà còn dao động trong một khoảng nào đó vì do ta phân kỳ đầu tư.
4.1.3.3. Phương pháp tọa độ 1 chiều
Đây là phương pháp có xét đến tương quan vận chuyển giữa các cơ sở cũ và mới
nằm trên cùng một trục (toạ độ một chiều)
Giả sử doanh nghiệp đã có sẵn một số cơ sở kinh doanh nằm tương đối trên một
trục nào đó (chẳng hạn dọc theo quốc lộ). Lúc này toạ độ của cơ sở mới được xác định
theo công thức:
L =
Trong đó:
L: Tọa độ cơ sở mới (km) wi: Lượng vận chuyển đến cơ sở i (i = 1, 2,…n) di: Tọa độ cơ sở i (km) so với 1 điểm nào đó lấy làm gốc tọa độ (chẳng hạn so
với nhà máy)
W: Tổng số lượng vận chuyển phải chở đến n cơ sở
41
4.1.3.4. Phương pháp tọa độ 2 chiều
Phương pháp này được sử dụng khi các cơ sở cũ không nằm trên một trục mà phân tán ở nhiều nơi. Giống phương pháp trên, chúng ta cũng xét đến tương quan chuyên chở
hàng hóa.
Công thức để tính tọa độ của cơ sở mới là:
Cx = Cy =
Trong đó: Cx: Tọa độ x của cơ sở mới
Cy: Tọa độ y của cơ sở mới dix: Tọa độ x của cơ sở i hiện có, lấy theo bản đồ
diy: Tọa độ y của cơ sở i hiện có, lấy theo bản đồ wi: Lượng vận chuyển đến cơ sở i
W: Tổng số lượng vận chuyển phải chở đến n cơ sở
4.1.3.5. Phương pháp sử dụng bài toán vận tải Thực chất của hai phương pháp tọa độ một chiều và hai chiều vừa xét ở trên đều là
phương pháp lấy trọng tâm, mặc dù có xét đến lượng vận chuyển, nhưng chưa xét đến chi
phí vận chuyển.
Ngoài ra, tại mỗi địa điểm thì định phí và biến phí cũng khác nhau. Vì vậy ta cần
xem xét vấn đề một cách toàn diện hơn, tức là có xét đến chi phí sản xuất cộng với chi
phí vận chuyển.
Sau đây ta sẽ dùng phương pháp sử dụng bài toán vận tải (một đặc thù của quy
hoạch tuyến tính) để giải quyết vấn đề nói trên.
Những nét chính của bài toàn vận tải
– công suất (sản lượng) của nhà máy i (T/ngày)
Gọi: i là các nhà máy (i = )
ai
– Nhu cầu của đại lý j (T/ngày)
j – Các đại lý (j = )
bj cij – Chi phí sản xuất và vận chuyển 1 tấn hàng từ nhà máy i đến đại lý j xij – Lượng hàng cần sản xuất và chuyển chở từ nhà máy i đến đại lý j (xij >0)
Với = = ai (i = = bj (j =
Sao cho: = f min
Trường hợp: Σai ≠ Σbj thì ta phải thêm vào 1 hàng giả hoặc 1 cột giả cho cân bằng.
Chi phí (cij) trong các ô giả bằng 0.
42
Phương án ban đầu có thể lập theo một trong các phương pháp sau: Góc tây bắc và
Cmin
Để kiểm tra tính tối ưu của phương án, ta tiến hành bằng phương pháp thế vị:
-ui : Thế vị của hàng i
-vj : Thế vị của cột j
Lập trình các ô chọn theo công thức: ui + vj = cij (chỉ đối với các ô chọn, tức ô có
xij > 0)
Sau đó ta cho một ui hay vj bất kỳ nào đó bằng 0 rồi suy ra các ui và vj khác.
Kiểm tra các ô loại (ô có xij = 0) theo công thức: ∆ij = ui + vj - cij
-Nếu mọi ∆ij ≤ 0, ta được phương án tối ưu.
-Nhưng nếu có, dù chỉ một ∆ij > 0, thì phương án chưa tối ưu, bằng cách:
Vẽ một chu trình kín bằng các đường ngang hoặc đường nằm dọc chỉ rẽ góc ở các ô
chọn, tức là giữa 1 ô loại không đạt (ô có ∆ij > 0) với 1 số ô chọn.
Bắt đầu từ ô loại không đạt, ta đánh dấu cộng (+) tiếp theo đánh dấu (-), (+), (-)...
trên các góc vuông.
Chọn trong các ô có dấu (-) một số min (lượng điều chỉnh), lấy số min đó cộng vào
các số ở ô có dấu (+): lấy các số trong các ô có dấu (-) trừ đi số min đó.
Sau khi thực hiện các bước trên ta có phương án mới. Để kiểm tra phương án mới
này xem đã tối ưu hay chưa, ta lại phải tiếp tục kiểm tra ∆ij của các ô loại trong phương án mới này. Và cứ tiếp tục như vậy cho tới khi nào tìm được phương án tối ưu thì thôi.
Vì bài toán vận tải là dạng bài toán luôn luôn có phương án tối ưu, do đó chắc chắn
sau một số hữu hạn bước thực hiện, ta sẽ tìm được phương án tối ưu cho giá trị hàm mục
tiêu là min.
4.2. Bố trí sản xuất
4.2.1. Khái niệm và vai trò của bố trí sản xuất Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp là việc tổ chức, sắp xếp, định dạng về mặt không
gian các phương tiện vật chất được sử dụng để sản xuất ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch
vụ đáp ứng nhu cầu thị trường
Kết quả của bố trí sản xuất là hình thành các nơi làm việc, các phân xưởng, các bộ phận phục vụ sản xuất hoặc dịch vụ và dây chuyền sản xuất. Khi xây dựng phương án bố trí sản xuất cần căn cứ vào luồng di chuyển của công việc, nguyên liệu, bán thành phẩm và lao động trong hệ thống sản xuất, dịch vụ của doanh nghiệp
Mục tiêu của bố trí sản xuất là tìm kiếm, xác định một phương án bố trí hợp lý, đảm
bảo cho hệ thống sản xuất hoạt động có hiệu quả cao, thích ứng nhanh với thị trường
Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng, nó vừa ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động hằng ngày, lại vừa có tác động lâu dài trong quá trình phát triển sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Cụ thể:
43
- Bố trí đúng sẽ tạo ra năng suất, chất lượng cao hơn, nhịp độ sản xuất nhanh hơn,
tận dụng và huy động tối đa các nguồn lực vật chất vào sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp
- Bố trí sản xuất ảnh hưởng trực tiếp, mạnh mẽ đến chi phí và hiệu quả hoạt động
sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp
- Trong nhiều trường hợp, sự thay đổi bố trí sản xuất sẽ dẫn đến những vấn đề tâm
lý không tốt, gây ảnh hưởng sâu đến năng suất lao động
- Hoạt động bố trí sản xuất đòi hỏi có sự nỗ lực và đầu tư rất lớn về sức lực và tài
chính
- Đây là một vấn đề dài hạn nếu sai lầm sẽ khó khắc phục hoạt rất tốn kém
4.2.2. Các loại hình bố trí sản xuất chủ yếu 4.2.2.1. Bố trí sản xuất theo sản phẩm
Bố trí sản xuất theo sản phẩm thường áp dụng cho loại hình sản xuất liên tục. Máy
móc thiết bị được sắp đặt theo một đường cố định hình thành các dây chuyền. Việc bố trí
sản xuất phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như: không gian nhà xưởng, các hoạt động tác
nghiệp khác trong cùng một nhà xưởng, việc lắp đặt thiết bị, việc vận chuyển nguyên vật
liệu. Căn cứ vào tính chất của quá trình sản xuất, đường di chuyển của nguyên liệu, bán
thành phẩm và sản phẩm, người ta chia thành dây chuyền sản xuất hoặc lắp ráp. Dây
chuyền có thể được bố trí theo đường thẳng hoặc có dạng U, L, W, M,…
Nguyên liệu Nơi làm việc 1 Sản phẩm hoàn chỉnh Nơi làm việc 3 Nơi làm việc 2 Nơi làm việc n
1
2
3
4
5
6
7
11
10
9
8
Hình 4.1: Sơ đồ dây chuyền sản xuất bố trí theo đường thẳng
Hình 4.2: Sơ đồ dây chuyền sản xuất bố trí theo hình chữ U
Loại hình dây chuyền hình hình chữ U có nhiều ưu điểm hơn so với dây chuyền đường thẳng. Đó là những ưu điểm về khả năng di chuyển của công nhân và máy móc
trong quá trình sản xuất thực hiện các nhiệm vụ sản xuất
44
Bố trí sản xuất theo sản phẩm có những ưu điểm sau:
- Tốc độ sản xuất sản phẩm nhanh - Chi phí đơn vị sản phẩm thấp
- Chuyên môn hóa lao động cao, giảm chi phí, thời gian đào tạo và tăng năng suất
lao động
- Việc di chuyển của nguyên liệu và sản phẩm dễ dàng - Hiệu suất sử dụng thiết bị và lao động cao
- Hình thành thói quen, kinh nghiệm và có lịch trình sản xuất ổn định
- Dễ dàng trong hạch toán, kiểm tra chất lượng, dự trữ và khả năng kiểm soát hoạt
động sản xuất cao
Những hạn chế chủ yếu của bố trí sản xuất theo sản phẩm
- Hệ thống sản xuất không linh hoạt với những thay đổi về khối lượng, chủng loại
sản phẩm, thiết kế sản phẩm và quá trình
- Hệ thống sản xuất có thể bị ngừng khi có một công đoạn bị trục trặc
- Chi phí đầu tư và chi phí khai thác, bảo dưỡng máy móc thiết bị lớn
- Công việc đơn điệu, dễ nhàm chán
4.2.2.2. Bố trí sản xuất theo quá trình
Bố trí sản xuất theo quá trình phù hợp với loại hình sản xuất gián đoạn, quy mô sản
xuất nhỏ, chủng loại sản phẩm đa dạng. Sản phẩm hoặc các chi tiết, bộ phận đòi hỏi quá trình chế biến khác nhau, thứ tự công việc không giống nhau và sự di chuyển của nguyên
vật liệu, bán thành phẩm cũng theo những con đường khác nhau. Tại các nơi làm việc,
máy móc thiết bị được bố trí theo chức năng chứ không theo thứ tự chế biến. Trong mỗi
bộ phận tiến hành những công việc tương tự các chi tiết bộ phận thường được đưa đến
theo loạt, theo những yêu cầu của kỹ thuật chế biến. Kiểu bố trí này rất phổ biến trong
các doanh nghiệp cơ khí và trong lĩnh vực dịch vụ như các cửa hàng bán lẻ, ngân hàng,
bưu điện, trường học, bệnh viện,…
Bố trí sản xuất theo quá trình có những ưu điểm sau
- Hệ thống sản xuất có tính linh hoạt cao - Công nhân có trình độ chuyên môn hóa và kỹ năng cao - Hệ thống sản xuất ít khi bị ngừng vì những lý do trục trặc của thiết bị và con
người
- Tính độc lập trong việc chế biến các chi tiết, bộ phận cao - Chi phí bảo dưỡng thấp, có thể sửa chữa theo thời gian. Lượng dự trữ phụ tùng
thay thế không cần nhiều
- Có thể áp dụng và phát huy được chế độ nâng cao năng suất lao động cá biệt
45
Bên cạnh những ưu điểm trên thì loại hình bố trí sản xuất này có một số nhược
điểm sau
- Chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm cao
- Lịch trình sản xuất và các hoạt động không ổn định
- Sử dụng nguyên vật liệu kém hiệu quả
- Hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị thấp - Khó kiểm soát và chi phí kiểm soát cao
- Năng suất lao động thấp, vì các công việc khác nhau
4.2.2.3. Bố trí sản xuất theo vị trí cố định
Theo kiểu bố trí này, sản phẩm đứng cố định ở một vị trí còn máy móc, thiết bị, vật
tư và lao động được chuyển đến đó để tiến hành sản xuất. Bố trí sản xuất theo vị trí cố
định được áp dụng trong trường hợp sản phẩm mong manh dễ vỡ hoặc quá cồng kềnh,
quá nặng nề khiến cho việc di chuyển vô cùng khó khăn
Bố trí sản xuất theo vị trí cố định có những ưu điểm sau
- Hạn chế tối đa việc di chuyển đối tượng chế tạo, nhờ đó giảm thiếu hụt, hư hỏng
đối với sản phẩm và chi phí dịch chuyển
- Vì sản phẩm không phải di chuyển từ phân xưởng này tới phân xưởng khác nên
việc phân công lao động được liên tục
Các nhược điểm chủ yếu của loại hình bố trí sản xuất theo vị trí cố định - Đòi hỏi lao động có trình độ tay nghề cao
- Việc di chuyển lao động và thiết bị sẽ làm tăng chi phí
- Hiệu suất sử dụng thiết bị thấp
4.2.3. Thiết kế bố trí sản xuất trong doanh nghiệp 4.2.3.1. Thiết kế bố trí sản xuất theo sản phẩm
Trong bố trí sản xuất theo sản phẩm, quá trình sản xuất được thiết kế theo mô hình
dòng chảy, chia thành nhiều bước công việc khác nhau, mỗi bước công việc được thực
hiện nhanh chóng nhờ sự chuyên môn hóa cao về lao động và máy móc thiết bị. Để tránh
sự nhàm chán, đơn điệu các bước công việc thường được nhóm thành từng nhóm có thể quản lý được và phân giao cho một người hoặc một vài người thực hiện tại một nơi làm việc
Quá trình quyết định phân giao nhiệm vụ cho nơi làm việc gọi là quá trình cân đối dây chuyền. Mục tiêu của cân đối dây chuyền là tạo ra những nhóm bước công việc có những yêu cầu về thời gian gần bằng nhau. Dây chuyền được cân đối tốt sẽ làm giảm tối
đa thời gian ngừng máy, luồng công việc nhịp nhàng, đồng bộ và đạt mức sử dụng năng lực sản xuất và lao động tốt hơn
Có nhiều phương pháp khác nhau để cân đối dây chuyền như phương pháp mô hình
mẫu, phương pháp trực quan kinh nghiệm thử đúng sai, phương pháp toán học
46
Trong thực tế cân đối dây chuyền là vấn đề phức tạp và khó khăn. Có rất nhiều
phương án bố trí khác nhau và rất hiếm khi có phương án tốt hơn tất cả các phương án khác. Mặt khác, khi bố trí phải đảm bảo các yêu cầu về trình tự các bước công việc và
yêu cầu công nghệ. Trở ngại lớn nhất đối với cân đối dây chuyền sản xuất là sự khó khăn
trong trong lựa chọn nhóm các bước công việc có cùng khoảng thời gian thực hiện, do
các nguyên nhân như việc nhóm các bước công việc không khả thi vào cùng một nhóm hoặc có đòi hỏi khác nhau về thiết bị hoặc các công việc không phù hợp với nhau; sự
khác nhau giữa độ dài thời gian thực hiện các công việc cơ sở; không có khả năng cân đối
dây chuyền một cách tốt nhất do thứ tự công nghệ không cho phép tập hợp chúng với
nhau
Người ta có thể dùng máy tính để xác định phương án tối ưu về một số chỉ tiêu định
lượng nhưng không thể tối ưu khi kết hợp với các yêu cầu định tính khác. Do đó, phương
pháp trực quan thử đúng, sai được áp dụng rộng rãi và phổ biến nhất về cách tính đơn
giản mặc dù không cho giải pháp tối ưu,… Mục đích của phương pháp này là loại bớt số
lượng các phương án cần xem xét, lựa chọn trong số các phương án khả thi một phương
án hợp lý thỏa mãn những mục tiêu yêu cầu của doanh nghiệp đặt ra
Theo phương pháp trực quan thử đúng, sai, các bước công việc lần lượt được bố trí
trên dây chuyền. Trong từng bước tiến hành kiểm tra, đánh giá các công việc, xác định
công việc có thể hoặc cần phải bỏ qua. Bố trí các công việc khả thi trước vào nơi làm việc thứ nhất, sau đó kiểm tra các công việc đã bỏ qua nhằm tìm công việc nào trong số
đó phù hợp nhất để ghép vào nơi làm việc đó. Thời gian chu kỳ sẽ là thời gian của việc
ghép các công việc. Tiếp tục dùng trực quan, kinh nghiệm để lựa chọn công việc khả thi
còn lại bố trí vào nơi làm việc thứ hai, thứ ba,…cho đến khi tất cả mọi công việc được bố
trí hết
Phương pháp trực quan thử đúng, sai sử dụng trong cân đối dây chuyền sản xuất
bao gồm các bước cụ thể sau:
- Bước 1: Xác định các bước công việc và thời gian thực hiện
- Bước 2: Xác định thời gian chu kỳ (chu kỳ sản xuất (Cycle time)) theo công
thức
Thời gian chu kỳ (chu kỳ sản xuất) = .
Chu kỳ chính là thời gian mà một đơn vị sản phẩm lưu lại mỗi khu vực làm việc. - Bước 3: Xác định số (khâu) khu vực làm việc tối thiểu trên dây chuyền sao cho
kinh tế theo công thức
Nmin =
47
- Bước 4: Bố trí các khâu (khu vực) làm việc trên dây chuyền
+ Công việc nào có thời gian thực hiện bằng hoặc xấp xỉ với thời gian chu kỳ
thì bố trí riêng một mình nó một khu vực.
+ Những công việc nào có thời gian thực hiện nhỏ hơn thời gian chu kỳ và có
liên hệ với nhau về công nghệ (là những công việc liên tiếp nhau, gần nhau) thì ghép vào
một khu vực làm việc sao cho tổng thời gian của các công việc được ghép bằng hoặc xấp xỉ với thời gian chu kỳ.
+Trường hợp đối với những công việc có thời gian lớn hơn thời gian chu kỳ thì
ta giải quyết bằng hai cách: Phân chia công việc đó thành các công việc bộ phận (chia
nhỏ ra) hoặc bố trí nhiều máy đồng thời làm công việc đó.
- Bước 5: Xác định hiệu năng của dây chuyền
Hiệu năng (E) =
Trường hợp có nhiều phương án bố trí số lượng khu vực làm việc, để lựa chọn phương án tốt nhất ta có thể dựa vào chỉ tiêu hiệu quả (hiệu năng E), tức là phương án
nào có E lớn nhất (tốt nhất) sẽ là phương án tối ưu được chọn.
4.3.2.2. Thiết kế bố trí sản xuất theo quá trình
Trong loại hình bố trí sản xuất theo quá trình, có rất nhiều đường đi khác nhau của
sản phẩm hoặc khách hàng, cho nên đầu tiên cần chú ý xem xét tính chất của đầu ra. Có
hai loại đầu ra là hướng theo sản phẩm và hướng theo khách hàng. Nếu đầu ra hướng
theo sản phẩm thì phải tìm con đường chuyển động của nguyên liệu, bán thành phẩm là
ngắn nhất giữa các nơi làm việc. Đối với hệ thống hướng theo khách hàng, cần tìm
phương án có khoảng cách di chuyển giữa các nơi làm việc của khách hàng là ngắn nhất.
Trong cả hai trường hợp cần phải quan tâm chi phí vận tải hoặc chi phí thời gian. Vì vậy,
một trong những mục tiêu của bố trí sản xuất theo quá trình là tối thiểu hóa khoảng cách
hoặc chi phí vận chuyển nguyên vật liệu, bán thành phẩm trong phân xưởng. Điều này
thường được thực hiện bằng cách phân bổ các bộ phận có những công việc liên quan với nhau nhiều về luồng công việc càng gần nhau càng tốt
Trong một số trường hợp khác mục tiêu có thể là chọn cách bố trí có chi phí hoạt động như dự kiến nhưng có tổng năng lực sản xuất hiệu quả hoặc hệ thống có khả năng thay đổi thích ứng nhanh
Cũng như trong bố trí theo sản phẩm, bố trí theo quá trình có rất nhiều phương án khác nhau trong đó nhiều chỉ tiêu không thể lượng hóa được. Cũng giống như bố trí theo
sản phẩm, khi thiết kế bố trí theo quá trình cũng không có thuật toán, quy trình để tìm ra
giải pháp tối ưu do tính chất đơn chiếc, riêng biệt của các bộ phận cần bố trí và chịu sự
tác động tổng hợp, đồng bộ của nhiều nhân tố. Người ta cũng phải dựa chủ yếu vào
48
phương pháp kinh nghiệm trực quan, thử đúng sai để xác định lựa chọn phương án hợp
lý.
Để bố trí thiết kế sản xuất theo quá trình, cần phải thu thập, phân tích các thông tin
sau:
- Mục đích của bố trí sản xuất mà doanh nghiệp đặt ra
- Danh mục, vị trí, độ lớn của các bộ phận, các nơi làm việc và nhà xưởng cần được
bố trí
- Xác định mối quan hệ giữa các bộ phận
- Luồng công việc dự kiến trong tương lai giữa các nơi làm việc
- Khoảng cách giữa các vị trí và chi phí trên một đơn vị khoảng cách để di chuyển
sản phẩm giữa các bộ phận
- Danh mục những yếu tố đặc biệt khác như thiết bị nặng, những đòi hỏi về cấu trúc
nền móng,…
- Tổng số vốn đầu tư dành cho bố trí sản xuất
Từ các thông tin trên tiến hành phân tích, đánh giá từng yếu tố một cách cụ thể, chi
tiết tìm ra các phương án kết hợp khác nhau giữa các bước công việc, các bộ phận trong
dây chuyền sản xuất. Trong các phương án đó sẽ lựa chọn được cách kết hợp hợp lý nhất,
mang lại lợi ích cao hơn các phương án còn lại. Như vậy, cách sắp xếp mặt bằng được
xem là tốt nhất nếu tổng chi phí vận chuyển (vật tư, nguyên liệu, bán thành phẩm) từ bộ phận sản xuất này sang bộ phận sản xuất khác là nhỏ nhất, tức là:
min C =
Trong đó:
n: Số bộ phận làm việc (sản xuất) của doanh nghiệp
i,j : Bộ phận làm việc i và j
cij: Chi phí để di chuyển một đơn vị từ bộ phận i sang bộ phận j. (cij đã bao gồm
cả yếu tố khoảng cách vận chuyển và yếu tố trọng lượng)
xij: Số lượng đơn vị phải vận chuyển từ bộ phận i sang bộ phận j
Để giải mô hình toán trên và làm cho mô hình toán trở nên đơn giản hơn, người ta đã giả định rằng: Sự khó khăn trong việc vận chuyển là như nhau ở các bộ phận làm việc, cũng như chi phí cho việc đưa hàng lên, xuống phương tiện vận chuyển là không đổi. Ngoài ra tất cả những biến số như: Sự khó khăn trong vận chuyển, chi phí đưa hàng lên xuống, phương tiện vận chuyển, chi phí vận chuyển v.v... đều được kết hợp trong một biến số đó là cij.
CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Lựa chọn địa điểm doanh nghiệp là gì? Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn
địa điểm doanh nghiệp ?
49
2. Các bước tiến hành chọn địa điểm doanh nghiệp?
3. Vai trò của bố trí sản xuất? 4. Các loại hình bố trí sản xuất chủ yếu?
5. Thiết kế việc bố bí sản xuất trong doanh nghiệp?
50
CHƯƠNG 5: NHỮNG CHIẾN LƯỢC HOACH ĐỊNH TỔNG HỢP
5.1. Quá trình hoạch định tổng hợp
5.1.1. Khái niệm Hoạch định tổng hợp là sự kết hợp việc sử dụng các nguồn lực (máy móc, nguyên
liệu, nhân lực, nguồn tồn kho, thuê ngoài...) vào quá trình sản xuất nhằm đạt các mục tiêu
sau:
- Đảm bảo sản xuất ổn định.
- Đảm bảo chi phí sản xuất thấp nhất
- Đảm bảo sản lượng hàng tồn kho tối thiểu.
5.1.2. Mối quan hệ của hoạch định tổng hợp Mối quan hệ của hoạch định tổng hợp với các hoạt động khác có thể biểu diễn theo
sơ đồ sau:
Hình 5: Sơ đồ mối quan hệ của hoạch định tổng hợp
5.1.3. Những chiến lược trong việc hoạch định tổng hợp Căn cứ vào các tiêu thức khác nhau, chiến lược hoạch định tổng hợp có thể được
phân thành các loại khác nhau
- Chiến lược thuần túy và chiến lược hỗn hợp: Nếu trong cùng một thời gian ta chỉ thay đổi một yếu tố, tức là chúng ta đang dùng chiến lược thuần túy. Còn nếu đồng thời kết hợp nhiều yếu tố khác nhau trong điều kiện thay đổi theo những nguyên tắc nhất quán, tức là chúng ta dùng chiến lược tổng hợp để hoạch định tổng hợp
- Chiến lược chủ động và chiến lược bị động: Nếu nhà quản trị xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh theo cách làm thay đổi các điều kiện của doanh nghiệp để thích ứng
với những thay đổi của thị trường thì nghĩa là nhà quản trị đang theo đuổi chiến lược bị
51
động. Ngược lại, chiến lược chủ động giúp cho doanh nghiệp tác động lên nhu cầu thị
trường để chủ động đưa ra kế hoạch đáp ứng 5.1.3.1. Các chiến lược thuần túy
Là chiến lược sử dụng riêng biệt từng nguồn lực một. Tuy nhiên, trên thực tế người
ta không sử dụng riêng biệt , ở đây chúng ta tách ra để xem xét ưu nhược điểm của từng
chiến lược. Trong chiến lược thuần túy chúng ta đề cập đến cả chiến lược bị động và chiến lược chủ động
Các chiến lược bị động: Là các chiến lược tác động vào các nguồn lực, làm cho các nguồn lực thay đổi theo cầu (tức tăng giảm hay chaỵ theo cầu nhằm cố gắng tạo mọi
điều kiện để đáp ứng những thay đổi về cầu). Loại này gồm 5 chiến lược sau đây.
- Chiến lược thay đổi mức tồn kho: là dự trữ sẵn trong kho một lượng thành phẩm
để lúc cầu tăng thì đáp ứng được ngay. (Nhà quản trị phải lường trước được tháng nào thì
cầu tăng hoặc giảm).
Ưu điểm Nhược điểm Phạm vi áp dụng
- Đảm bảo sản xuất ổn - Tốn chi phí tồn kho Chiến lược này chủ
định (Không tăng ca, giờ - Hao mòn vô hình yếu được áp dụng
và lao động bên ngoài) đối với sản phẩm. cho các đơn vị sản
xuất hơn là cho - Không tốn chi phí đào
hoạt động dịch vụ. tạo và sa thải công nhân
(không thêm hoặc bớt
công nhân)
- Đảm bảo chất lượng sản
phẩm.
- Chiến lược thay đổi nhân công theo mức cầu: Đây là một trong những cách tiếp
cận cầu đó là: cầu tăng → Tuyển thêm lao động, cầu giảm → Sa thải công nhân.
Ưu điểm Nhược điểm Phạm vi áp dụng
- Cân bằng khả năng và nhu cầu - Không tốn chi phí tồn kho
- Tốn chi phí đào tạo và sa thải - Tạo tâm lý không ổn định, dẫn đến năng suất lao động giảm (do công nhân không an tâm và gắn bó với xí nghiệp) Chỉ nên áp dụng trong trường hợp công việc giản đơn không đòi hỏi kỹ (chẳng hạn năng như: gặt lúa, hái táo).
52
- Chiến lược cầu tăng: Tăng cường sản xuất ngoài giờ (giờ phụ trội), điều hòa công
việc khi cầu giảm
Ưu điểm Nhược điểm Phạm vi áp dụng
- Có thể cân đối được - Tăng giờ phụ trội khi cầu - Nên áp dụng đối với
khả năng và nhu cầu tăng dẫn đến năng suất lao những lao động có kỹ
- Không tốn chi phí đào động biên tế càng lúc càng năng.
tạo và sa thải - Không tăng biên giảm. - Tiền lương ngoài giờ tăng - Không nên tăng giờ phụ trội quá nhiều
chế - Ổn định việc làm cho 1,5 - 2 lần so với trong giờ dẫn đến: (một ngày chỉ nên tăng một giờ)
người lao động, tạo động +Lợi nhuận thu hẹp
lực cho công nhân gắn bó +Công nhân sản xuất quen
với xí nghiệp. với đơn giá ngoài giờ nên
dễ chán nản khi làm việc
trong giờ.
- Chiến lược thuê lao động bán phần (thời vụ): Để giảm bớt các thủ tục hành chính
phiền hà và để tận dụng nguồn nhân lực không cần có kỹ năng cao, doanh nghiệp có thể
sử dụng nhân công làm việc bán thời gian.
Ưu điểm Nhược điểm Phạm vi áp dụng
- Sản xuất ổn định - Hạn chế tinh thần trách Chiến lược này đặc
- Không tăng biên chế nhiệm (vì họ là những biệt được áp dụng có
- Không tốn chi phí đào người lao động bên ngoài) hiệu quả trong các
tạo và sa thải - Điều độ khó doanh nghiệp dịch vụ
- Không tốn chi phí tồn như bốc xếp, vận
kho. chuyển hàng hóa, cửa
hàng bán lẻ, siêu
thị,….
- Chiến lược hợp đồng phụ(gia công ngoài): Trong các giai đoạn có nhu cầu cao vọt, thì các xí nghiệp có thể tiến hành thực hiện chất lượng hợp đồng phụ để đảm bảo công suất tạm thời. Tuy nhiên hợp đồng phụ cũng thường kèm theo nhiều cạm bẫy như: Đặt tiền; tạo cơ hội cho khách hàng của mình tiếp xúc với đối thủ cạnh tranh; ít khi đạt
được một hợp đồng phụ hoàn hảo như, cung cấp sản phẩm đạt chất lượng đúng thời hạn
Ưu điểm Nhược điểm Phạm vi áp dụng
- Cân bằng được khả - Cạm bẫy dễ mất khách Chiến lược này chủ
53
năng và nhu cầu (tháng hàng yếu được dùng trong
thiếu thì thuê gia công, - Rất khó kiểm tra về chất khu vực sản xuất hay
thì thiếu
tháng không thôi) - Không tốn chi phí đào tạo và sa thải. lượng sản phẩm và tiến độ sản xuất (lý do là người ký hợp đồng phụ đem hàng về nhà làm). một ngành dịch vụ, một số ngành có tính chất nghiệp công như: sơn, sửa chữa.
- Không tốn chi phí tồn - Giảm lợi nhuận.
kho
Các chiến lược chủ động: Là các chiến lược tác động trực tiếp vào cầu, làm cho
cầu thay đổi theo khả năng.
- Chiến lược tăng giá hoặc kéo dài chu kỳ phân phối khi cầu > cung; Hay giảm giá,
tăng cường quảng cáo, tiếp thị, tăng số nhân viên bán hàng khi cung > cầu: Các công ty
hàng không và các khách sạn thường giảm giá vào cuối tuần, công ty điện thoại giảm giá
cho khách hàng gọi vào ban đêm...
Ưu điểm Nhược điểm
- Cân bằng khả năng và nhu cầu - Không xác định trước được cầu
- Không tốn thêm chi phí sản sẽ tăng giảm bao nhiêu nên chiến
xuất. lược này là không chắc chắn.
- Thu hẹp lợi nhuận.
- Chiến lược hợp đồng chịu (đặt cọc trước): Trong giai đoạn cầu cao, nếu doanh
nghiệp tiến hành thực hiện các đơn hàng chịu, là những đơn hàng đã ký kết, nhưng không
thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng lúc bấy giờ. Nếu khách hàng bằng lòng chờ
đợi mà doanh nghiệp không bị mất đơn hàng và sự tín nhiệm thì dạng đơn này được coi
là một chiến lược. Nhiều nhà cung cấp xe hơi thường sử dụng chiến lược này, tuy nhiên chiến lược này không thể sử dụng đối với việc bán sản phẩm tiêu dùng.
Như vậy chiến lược này chỉ nên sử dụng một cách tạm thời trong một thời gian
ngắn nào đó khi cầu tăng đột ngôt nhằm kéo dài thời điểm giao hàng (khi chưa đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng).
Ưu điểm Nhược điểm
- Cân bằng khả năng và nhu cầu - Không tốn thêm chi phí
- Cạm bẫy dễ mất khách hàng do khách hàng có thể bỏ ta để tìm nơi khác - Doanh thu trong một khoảng thời gian sẽ giảm.
54
- Chiến lược tổ chức sản xuất những mặt hàng đối trọng (hay sản xuất sản phẩm
hỗn hợp theo mùa): Đây là chiến lược thường được các nhà sản xuất hay dùng để lập một chương trình sản xuất sản phẩm dùng theo mùa bổ sung cho nhau.
Ưu điểm Nhược điểm
- Giữ vững được doanh thu do - Đầu tư thêm thiết bị
làm kết hợp 2 mặt hàng - Thuê thêm chuyên gia
- Bảo đảm công ăn việc làm cho lao động. - Rất dễ xảy ra rủi ro (do sản xuất mặt hàng tay trái)
- Khai thác hết năng lực sản xuất.
5.1.3.2. Các chiến lược hỗn hợp: Chiến lược hỗn hợp là loại chiến lược kết hợp hai
hay nhiều chiến lược đơn thuần có khả năng kiểm soát được. Ví dụ doanh nghiệp có thể
kết hợp việc làm thêm giờ, hợp đồng phụ và chịu tồn kho để xây dựng kế hoạch. Đây
cũng là một nhiệm vụ thách thức đối với công tác hoạch định tổng hợp vì nó có vô vàn
cách phối hợp các khả năng lại với nhau, thường thì khó có thể tìm ra được một hoạch
định tổng hợp tối ưu
5.1.4. Lịch trình sản xuất chính Lịch trình sản xuất chính nhằm xác định khối lượng sản phẩm phải hoàn thành
trong từng tuần của kế hoạch ngắn hạn. Các nhà quản trị tác nghiệp thường xuyên gặp
nhau để xem xét dự báo thị trường, đơn đặt hàng của khách hàng, mức tồn kho, mức sử
dụng thiết bị và thông tin về năng lực, nhờ thế mà lịch trình sản xuất được xây dựng.
5.1.4.1.Mục tiêu của lịch trình sản xuất
Lịch trình sản xuất theo năng lực sản xuất ngắn hạn và được xác định bởi kế hoạch
tổng hợp và phân bố cho những đơn hàng mục tiêu của nó là:
- Lập lịch trình các thành phần phải hoàn tất một cách nhanh chóng khi đã ký kết
hợp đồng với khách hàng.
- Tránh quá tải hay dưới tải những phương tiện sản xuất, vì thế năng lực sản xuất
được sử dụng một cách hữu hiệu và chi phí sản xuất thấp. 5.1.4.2. Mốc thời gian trong lịch trình sản xuất Lịch trình sản xuất có thể phân chia làm 4 phần, từng phần được phân cách bởi một
thời điểm được gọi là mốc thời gian.
- Phần 1: “Đóng băng” là phần đầu của lập lịch trình sản xuất không thể thay đổi trừ phi có những trường hợp đặc biệt và chỉ có sự cho phép của cấp cao nhất trong tổ chức. Sự thay đổi trong phần này thường bị ngăn cấm vì nó tốn kém để chuyển đổi kế hoạch mua vật liệu và sản xuất các chi tiết cho sản phẩm.
55
- Phần 2: “Vững chắc” có nghĩa là những thay đổi có thể xảy ra trong phần này,
nhưng chỉ trong một số ngoại lệ, với lý do giống như trên.
- Phần 3: “Đầy” là tất cả những năng lực sản xuất sẵn có đã được phân bổ cho các
đơn hàng. Sự thay đổi trong giai đoạn này có thể được và chi phí sản xuất sẽ bị ảnh
hưởng nhẹ nhưng hiệu quả trong việc làm hài lòng khách hàng thì không chắc chắn.
- Phần 4: “Mở” năng lực sản xuất chưa được phân bổ hết và trong phần này các đơn
hàng thường được chêm vào
5.2. Các phương pháp hoạch định tổng hợp
5.2.1. Phương pháp trực quan Đó là kế hoạch tổng hợp tương tự từ năm này sang năm khác theo kinh nghiệm gọi
là phương pháp trực quan. Đây là phương pháp phi định lượng những xung đột giữa các
bộ phận trong các doanh nghiệp lớn, viêïc xung đột giữa các phòng chức năng đôi khi
xảy ra là lẽ thường tình.
Ví dụ: Nhà quản trị marketing thì muốn hãng có nhiều loại mặt hàng và có một
lượng tồn kho đủ lớn để bán và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Ngược lại, nhà
quản trị tài chính lại muốn giảm thiểu mức tồn kho để hạ được chi phí tồn trữ. Trong khi
đó, các quản đốc phân xuởng lại muốn có càng ít chủng loại sản phẩm tốt để dễ điều hành
sản xuất.
Do các xung đột xảy ra quanh những công việc như vậy, nên kết luận về kế hoạch và chính sách thường ngã theo ý cá nhân mạnh nhất hơn là theo một kế hoạch thống nhất.
Mặc dù vậy, tựu trung lại thì ở phương pháp này người ta chủ yếu là căn cứ vào
kinh nghiệm thực tế và nhu cầu của các thời kỳ để ra quyết định về: Mức sản xuất; mức
biên chế; mức sản xuất ngoài giờ; mức thuê ngoài và mức tồn kho. Phương pháp này có
những ưu nhược điểm sau
Ưu điểm: Nhanh và rẻ
Nhược điểm: Khi nhân sự thay đổi thì phương pháp và mô hình sẽ thay đổi theo (vì
phương pháp này hoàn toàn tùy thuộc vào kinh nghiệm và sự nhạy cảm của mỗi người)
5.2.2. Phương pháp biểu đồ và đồ thị Đây là kỹ thuật thường phổ biến, vì chúng dễ hiểu và dễ dàng sử dụng. Người ta biểu diễn các mức nhu cầu của các thời kỳ lên đồ thị và so sánh với khả năng sản xuất. Những so sánh đó sẽ cho những phép thử đúng sai để điều chỉnh kế hoạch. Vì là phép thử đúng sai nên ta khó có được một kế hoạch sản xuất tối ưu, mà nó chỉ cho ta những ước tính giới hạn.
Mặc dù vậy, thông qua đồ thị, ta sẽ phát hiện ra được các chiến lược. Nhìn chung
phương pháp đồ thị thường được tiến hành qua 5 bước sau:
1) Xác định nhu cầu cho mỗi giai đoạn
56
2) Xác định công suất khi làm trong giờ, làm thêm giờ và hợp đồng phụ ở mỗi giai
đoạn.
3) Tính chi phí lao động, chi phí thuê mướn và sa thải, chi phí tồn trữ hàng. 4) Xem xét chính sách của công ty với mức lao động và mức dự trữ tồn kho. 5) Lập ra nhiều kế hoạch (phương án) khác nhau và xem xét, so sánh tổng chi phí
của chúng.
Phương pháp biểu đồ có những ưu, nhược điểm sau.
Ưu điểm: - Đơn giản và dễ hiểu
- Có thể lập được rất nhiều phương án khác nhau.
Nhược điểm: Khó xác định được phương án tối ưu.
5.2.3. Phương pháp cân bằng tối ưu Phương pháp cân bằng tối ưu cho phép thực hiện việc cân bằng giữa cung và cầu
trên cơ sở huy động tổng hợp các nguồn, các khả năng khác nhau nhằm mục tiêu đảm
bảo tổng chi phí nhỏ nhất.
Đây là phương pháp tổng quát, có hiệu quả và khá đơn giản. Ngoài ra, phương pháp
này còn cho phép áp dụng một cách tổng hợp các nguồn khả năng và huy động chúng vào
sản xuất kinh doanh. Khó khăn chủ yếu của phương pháp này là thời gian hoạch định
càng dài thì bảng cân đối càng phức tạp và người quản trị rất dễ bị nhầm lẫn giữa kế
hoạch sản xuất tổng hợp và kế hoạch bán hàng.
Nguyên tắc cơ bản của phương pháp này là tạo ra sự cân đối giữa cung và cầu trong
từng giai đoạn và phải sử dụng các nguồn lực rẻ nhất sau đó đến những nguồn lực đắt
hơn.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Khái niệm về hoạch định tổng hợp? Mối quan hệ của hoạch định tổng hợp?
2. Phân tích các chiến lược trong hoạch định tổng hợp?
3. Phân tích phương pháp trực quan trong hoạch định tổng hợp?
4. Phân tích phương pháp biểu đồ và đồ thị trong hoạch định tổng hợp?
5. Phân tích phương pháp cân bằng tối ưu trong hoạch định tổng hợp? 6. Những ưu, nhược điểm của các phương pháp hoạch định tổng hợp?
57
CHƯƠNG 6: LẬP LỊCH TRÌNH SẢN XUẤT
6.1. Sắp xếp thứ tự tối ưu trong sản xuất dịch vụ
Xếp thứ tự là quy định thứ tự công việc nào được làm trước, công việc nào được
làm sau trên mỗi máy, chẳng hạn: Có 10 bệnh nhân đưa vào bệnh viện, thì nên xếp người
nào được chữa trước, người đến trước được chữa trước hay người bệnh nguy cấp được
chữa trước.
Xếp thứ tự công việc trên một máy là một bài toán đơn giản. Có N công việc gia
công trên một máy. Mỗi công việc có 1 thời gian gia công (sản xuất) và một thời hạn
hoàn thành theo yêu cầu được quy định trước. Vấn đề đặt ra là phải bố trí làm sao cho N
công việc này được làm nối tiếp nhau để cho ta đạt được kết quả tối ưu. Có nghĩa là các
công việc này cần được sắp xếp thành một lịch trình chặt chẽ và khoa học, đặc biệt là khi
có nhiều công việc chồng chéo trong những thời kỳ cao điểm.
6.1.1. Các nguyên tắc ưu tiên đối với những công việc cần làm trước Muốn sắp xếp tối ưu các công việc trên một máy ta phải dựa vào 4 nguyên tắc ưu
tiên sau đây:
- Công việc đặt hàng trước, bố trí làm trước (First come, first served - FCFS)
- Công việc có thời hạn giao hàng sớm nhất, bố trí làm trước (Earliest/Due Date -
EDD)
- Công việc có thời gian thực hiện ngắn nhất, bố trí làm trước (Shortest Processing
Time - SPT)
- Công việc có thời gian thực hiện dài nhất, bố trí làm trước (Longest Processing
Time - LPT)
6.1.2. Đánh giá mức độ hợp lý của việc bố trí các công việc Ngược lại với các nguyên tắc ưu tiên, nguyên tắc này mang tính động có thể được
cập nhật thường xuyên và rất cần cho việc lập bảng thứ tự ưu tiên, trong điều độ sản xuất.
Nhờ vào “tỷ số tới hạn” ta có thể biết được việc nào cần xếp ưu tiên để có thể giao
hàng đúng tiến độ.
- Một công việc có tỷ số tới hạn thấp (nhỏ hơn 1), có nghĩa là công việc đó sẽ bị
chậm, nên cần xếp ưu tiên để tập trung chỉ đạo.
- Công việc có tỷ số tới hạn bằng 1; chứng tỏ sẽ hoàn thành đúng thời hạn. - Công việc có tỷ số tới hạn > 1 , chứng tỏ sẽ hoàn thành sớm hơn kỳ hạn và có thời
gian nhàn rỗi.
Tỷ số tới hạn hay mức độ hợp lý được tính như sau:
MĐHL (CR) =
58
Hay MĐHL (CR) =
6.1.3. Nguyên tắc Johnson Nguyên tắc này dùng để sắp xếp thứ tự các công việc trên nhiều máy (2, 3 hay M
máy)
6.1.3.1. Bố trí N công việc trên 2 máy
Điều độ công việc làm trên 2 máy sẽ không đơn giản như một máy, mà tùy theo
cách điều độ chúng ta sẽ kết thúc công việc ở các thời điểm khác nhau.
Do 2 máy có chức năng khác nhau nên có hai giai đoạn liên kết nhau theo trình tự:
Công việc nào cũng phải được làm trên máy 1 trước rồi mới chuyển sang máy 2.
Mục tiêu bố trí các công việc là làm sao để tổng thời gian thực hiện các công việc
đó là bé nhất. Nhưng vì thời gian thực hiện mỗi công việc trên mỗi máy là cố định (do khối lượng công việc và công suất của máy quyết định). Nên để có được tổng thời gian
thực hiện các công việc min, ta phải bố trí các công việc sao cho tổng thời gian ngừng
việc trên các máy là bé nhất.
Thực hiện nguyên tắc Johnson cần tuân theo các bước sau :
- Bước 1: Chọn sắp xếp các công việc theo thứ tự có thời gian thực hiện min tăng
dần.
- Bước 2: Áp dụng nguyên tắc Johnson.
Theo thứ tự đã xếp ở bước 1, ta lần lượt bố trí như sau:
+ Công việc nào có thời gian thực hiện min ở máy 1 (cột số 1) thì bố trí bên trái (ở
đầu)
+ Công việc nào có thời gian thực hiện min ở máy 2 (cột số 2) thì bố trí bên phải (ở
cuối)
- Bước 3: Khi một công việc đã được sắp xếp rồi thì ta loại trừ, chỉ xét những công
việc còn lại.
- Bước 4: Vẽ biểu đồ thời gian và tính tổng thời gian thực hiện các công việc.
6.1.3.2. Bố trí N công việc trên 3 máy Dùng phương pháp gần đúng để biến bài toán 3 máy thành 2 máy (tức biến ma trận
3 cột thành ma trận 2 cột)
- Bước 1: Xét xem bài toán có thỏa mãn nguyên tắc Johnson hay không. Tức chỉ
cần thỏa mãn một trong hai điều kiện sau
+ Thời gian ngắn nhất trên máy 1 phải lớn hơn hoặc bằng thời gian dài nhất trên
máy 2 (t1min ≥ t2max )
+ Thời gian ngắn nhất trên máy 3 phải lớn hơn hoặc bằng thời gian dài nhất trên
máy 2 (t3min ≥ t2max )
- Bước 2: Lập ma trận mới bằng cách: (t1 + t2) và (t2 + t3)
59
- Bước 3: Chọn và sắp xếp các công việc có thời gian thực hiện min tăng dần
- Bước 4: Áp dụng nguyên tắc Johnson, sắp xếp các công việc như bước 2 bài toán
2 máy
- Bước 5: Vẽ biểu đồ thời gian và tính tổng thời gian thực hiện các công việc
6.1.4. Sắp xếp lịch trình cho N công việc trên M máy Để lập lịch trình cho N công việc trên M máy có thể sử dụng thuật toán sau: Chẳng hạn xét trường hợp N = 3, M = 4. Khi thay đổi N, M thuật toán không có gì
thay đổi. Lập bảng số liệu về thời gian thực hiện các công việc trên các máy.
Sơ đồ toán
Trong sơ đồ các x, x', x" là thời gian phải chờ đợi của các công việc khi chuyển từ
máy này sang máy kia. Các x, x', x" đều được thể hiện trên sơ đồ và trên bảng tính.
60
Nhìn trên sơ đồ thấy ABCD là 1 hình chữ nhật. Do đó:
x1+ a2 = b1 +x2 x2 + b2 = c1 + x3
Tương tự ta có
+ a3 = b2 +
+ b3 = c2 +
+ a4 = b3 +
+ b2 = c3 +
Kết quả có 3 hệ phương trình bậc nhất. Trong mỗi hệ có 3 ẩn số nhưng chỉ có 2
phương trình.
Khi n, m thay đổi thì số lượng các hệ phương trình cũng thay đổi (tăng hoặc giảm).
Nhưngcách suy luận và lập các hệ phương trình không có gì thay đổi.
Để giải các hệ phương trình này ta cần lưu ý rằng trong trường hợp bố trí tốt nhất
thì giữa x1, x2, x3 sẽ phải có ít nhất một giá trị bằng 0, giữa x'1, x'2, x'3 sẽ phải có ít nhất
một giá trị bằng 0, đối với x''1, x''2, x''3 cũng như vậy.
Ngay từ đầu ta chưa biết x nào bằng 0. Giả thiết một x nào đó bằng 0 sẽ giải ra các
x khác.
Cần chú ý rằng x là thời gian chờ đợi, nên x ≥ 0. Do đó, trong quá trình giải nếu
xuất hiện x < 0, chẳng hạn x = -3, thì ta cộng thêm 3, để biến chúng bằng 0.
Kết quả tính được tất cả các x ≥ 0. Từ đó xác định được T là tổng thời gian thực
hiện các công việc trên tất cả các máy đã xét đến khoảng thời gian chờ đợi hợp lý, tương
ứng với thứ tự như trong bảng là A, B, C.
Thay đổi thứ tự đó ta sẽ được một T khác. Có bao nhiêu phương án thứ tự ta sẽ
nhận được bấy nhiêu giá trị T. Từ đó ta xác định được Tmin ứng với phương án thứ tự tối
ưu.
Số lượng các phương án khả năng bằng n!. Tính phức tạp của vấn đề chính là ở chỗ
n thường khá lớn nên ta phải thực hiện rất nhiều phép tính mới có thể chọn được phương án tối ưu. Nhưng về thuật toán không có gì thay đổi. Số lượng phương án không phụ thuộc vào m vì ta chỉ cần sắp xếp thứ tự các công việc chứ không phải thứ tự của các máy.
6.2. Phương pháp phân công công việc cho các máy
Trong trường hợp sắp xếp hoặc phân giao n công việc cho n máy hoặc n người với điều kiện mỗi máy hoặc mỗi người chỉ đảm nhận một công việc cũng có rất nhiều
phương án sắp xếp khác nhau. Trong trường hợp này có thể xác định được phương án sắp
61
xếp tối ưu giữa các phương án đó. Phương án tối ưu có thể là phương án có tổng thời
gian thực hiện nhỏ nhất hoặc cung cấp sản phẩm, dịch vụ nhanh nhất, tuỳ thuộc vào mục tiêu cụ thể đặt ra trong khi sắp xếp. Trong một số trường hợp mục tiêu đặt ra là tổng thời
gian thực hiện của tất cả các đối tượng là ngắn nhất nhưng trong các trường hợp khác
mục tiêu lại là giảm thời gian ứ đọng khi thực hiện các công việc.
Để xác định được phương án tối ưu ta dùng thuật toán Hungary, đây là phương pháp do nhà toán học người Hungary là D.Honig nghĩ ra. Bài toán giải được dựa vào 2
đặc tính sau:
- Có thể cộng hay trừ bất kỳ một hằng số nào vào một cột hay một hàng của ma trận
chi phí phân việc mà không làm thay đổi tính tối ưu của nó.
Trong trường hợp ta có:
+ N công việc và N máy
+ Mỗi công việc chỉ được bố trí trên 1 máy
+ Mỗi máy chỉ phụ trách một công việc
Do đó yêu cầu của bài toán là bố trí mỗi công việc trên mỗi máy sao cho tổng chi
phí thực hiện các công việc trên tất cả các máy là nhỏ nhất.
Đây là dạng bài toán của quy hoạch tuyến tính, với tên gọi là “bài toán chọn”. Có
thể áp dụng bài toán này để: Phân công công việc trên các máy và phân công công việc
cho các nhân viên
⇒ Sao cho tổng chi phí hay tổng thời gian là min
Thuật toán được tuân theo các bước sau Bài toán 1 mục tiêu - Bước 1: Đối với mỗi hàng, chọn một số min, lấy các số trong hàng trừ đi số min
đó. (ta sẽ được 1 ma trận mới có cùng một đáp số như ma trận ban đầu, tương ứng với
đặc tính thứ nhất).
- Bước 2: Đối với mỗi cột, chọn một số min, lấy các số trong cột trừ đi số min đó.
- Bước 3: Xem xét từng hàng một của ma trận, chọn hàng nào có đúng một số 0 thì
khoanh tròn số 0 đó rồi kẻ một đường thẳng xuyên suốt cột chừa số 0 đó. Trường hợp trong hàng không có số 0 hoặc có từ 2 số 0 trở lên thì ta không khoanh tròn mà bỏ qua hàng đó.
Xét từng cột một của ma trận, nếu cột nào có 1 số 0 duy nhất thì khoanh tròn số đó, rồi kẻ một đường thẳng xuyên suốt hàng chứa số 0 đó. Trường hợp điều kiện không được thỏa mãn thì ta bỏ qua cột đó.
Bước 3 được lập lại cho tới khi không còn có thể khoanh tròn con số 0 nào nữa và lúc này số số 0 được khoanh tròn bằng với số đáp án cần tìm. Như vậy bài toán đã được giải xong.
62
Nếu số số 0 được khoanh tròn chưa bằng số đáp án cần tìm thì ta phải chuyển tiếp
qua bước 4.
- Bước 4: Tạo thêm số 0
Số 0 được tạo thêm bằng các cách:
+ Chọn trong các số chưa nắm trên các đường thẳng một số min, lấy các số không
nằm trên các đường thẳng trừ đi số min đó.
+ Lấy số min đó cộng vào các số nằm trên giao điểm của các đường thẳng.
+ Sau đó ta bố trí công việc lại như ở bước 3, và cứ tiếp tục như vậy cho tới khi số
số 0 khoanh tròn bằng số đáp án cần tìm, lúc này bài toán mới được giải xong.
Như vậy các công việc sẽ được bố trí vào các ô có số 0 được khoanh tròn và chúng
ta sẽ có tổng thời gian thực hiện hay tổng chi phí thực hiện các công việc là nhỏ nhất.
Bài toán 2 mục tiêu Mục tiêu 1: Tổng chi phí hay tổng thời gian thực hiện các công việc là min. Nếu để
thực hiện mục tiêu này, ta tiến hành giải bài toán như bài toán 1 mục tiêu đã trình bày.
Mục tiêu 2: Chi phí thực hiện từng công việc hay thời gian thực hiện từng công việc
không được vượt quá một mức nào đó.
Để làm điều này, chúng ta chỉ cần loại bỏ các số hạng bằng hoặc vượt quá mức đã
quy định nào đó, thay vào số hạng bị loại bỏ là một dấu chéo (x) rồi tiến hành giải bình
thường theo các bước đã trình bày của bài toán 1 mục tiêu.
6.3. Phương pháp sơ đồ Gantt
Nội dung của phương pháp này là nhằm xác định một cách tốt nhất các công việc
khác nhau của một dự án cần thực hiện trong một thời kỳ nhất định, phương pháp này
thường sử dụng đối với loại hình sản xuất ít sản phẩm. Để áp dụng phương pháp này cần
phải :
- Cố định một dự án sản xuất.
- Xác định mối liên hệ giữa các công việc.
- Xác định những công việc khác nhau cần phải thực hiện trong dự án.
- Thời gian thực hiện các công việc. Ví dụ: Tại một bộ phận sản xuất trong một tháng phải sản xuất sản phẩm X, trong đó có các chi tiết (bước công việc) cấu thành sản phẩm là A,B,C: qui định sản xuất chi tiết A có độ dài 2 giờ, chi tiết B có độ dài 4 giờ, chi tiết C có độ dài 3 giờ và tuân thủ theo yêu cầu sản phẩm: A trước B, B trước C.
63
Ta sẽ có biểu đồ như sau:
C
B
A
Thời gian
Công việc/bước công việc
Ngoài ra còn các trường hợp:
- Một công việc được thực hiện sau một công việc khác một khoảng thời gian
- Hai công việc được tiến hành cùng một lúc
- Một công việc được tiến hành khi hai công việc đã hoàn thành
6.4. Phương pháp sơ đồ Pert
Để áp dụng phương pháp PERT trước hết phải tuân thủ một số nguyên tắc sau:
- Xác định chính xác dự án sản xuất.
- Phân tích dự án thành các nhóm công việc.
- Xác định thời gian thực hiện từng công việc.
Phương pháp PERT đòi hỏi phải thực hiện một cách rõ ràng các mối liên hệ giữa
các công việc khác nhau của một dự án, nhằm xác định đường găng.
Các bước vẽ sơ đồ PERT - Bước 1: Xác định các hoạt động của dự án và dự kiến thời gian hoàn thành chúng
- Bước 2: Thiết lập mạng dự án nhằm mô tả các hoạt động và các hoạt động ngay
trước của các hoạt động
Mục tiêu: Mô tả bằng biểu đồ các hoạt động và các hoạt động ngay trước
Có hai cách biều diễn mối quan hệ giữa các hoạt động Cách 1: Biểu diễn theo nguyên tắc AOA, theo nguyên tắc này mỗi cung để biểu thị
A
B
1
2
3
một hoạt động và mỗi nút biểu diễn quan hệ trình tự.
Cách 2: Biểu diễn theo nguyên tắc AON, theo nguyên tắc này mỗi nút có thể biểu
B
C
A
thị một hoạt động và mỗi cung biểu diễn quan hệ trình tự.
64
Thời điểm bắt đầu sớm
Ký hiệu hoạt động
Thời điểm hoàn thành sớm
Thời gian hoàn thành hoạt động
Thời điểm hoàn thành muộn
Thời điểm bắt đầu muộn
Trên mỗi nút thường gồm có các thông tin như sau:
- Bước 3: Tính thời điểm bắt đầu sớm (ES: Earliest Start ) và hoàn thành sớm
(EF: Earliest Finish) cho mỗi hoạt động
Thời điểm hoàn thành sớm: EF=ES+t
Thời điểm bắt đầu sớm: Thời điểm bắt đầu sớm của một hoạt động bằng giá trị lớn
nhất trong các thời điểm hoàn thành sớm của tất cả các hoạt động ngay trước nó. Công
thức tính:
ESj = Max{EFi} mọi i < j
- Bước 4: Tính thời điểm hoàn thành muộn (LF: Latest Finish) và thời điểm bắt đầu
muộn (LS: Latest Start)
Thời điểm hoàn thành muộn của hoạt động cuối cùng bằng thời điểm hoàn thành
sớm dự án.
Thời điểm khởi công muộn: LS=LF-t.
Thời điểm hoàn thành muộn của một hoạt động bằng giá trị nhỏ nhất trong các thời
điểm khởi công muộn của tất cả các hoạt động ngay sau nó, công thức tính:
LFi = Min{LSj} mọi j>i - Bước 5: Tính thời gian dự trữ (Slack) cho mỗi hoạt động, hoạt động găng và
đường găng
Thời gian dự trữ của một hoạt động là thời gian một hoạt động có thể chậm trễ mà
không làm tăng thời gian hoàn thành của dự án.
Thời gian dự trữ của một hoạt động được tính theo công thức sau: Slack=LS-
ES=LF-EF
Hoạt động găng là hoạt động có thời gian dự trữ bằng 0
Đường găng là đường đi bao gồm các hoạt động găng.
65
- Bước 6: Hình thành bảng lịch trình hoạt động
Sau khi hoàn thành tất cả những bước trên, đến bước cuối cùng này ta tiến hành lập
lịch trình hoạt động của tất cả các công việc theo mẫu cụ thể sau
Hoạt động
T.gian bắt đầu sớm (ES)
T.gian bắt đầu muộn (LS)
T.gian hoàn thành sớm (EF)
T.gian hoàn thành sớm (LF)
T. gian dự trữ (Slack)
Có phải hoạt động găng hay không?
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Các nguyên tắc ưu tiên trong sắp xếp thứ tự tối ưu? 2. Đánh giá mức độ hợp lý của việc bố trí các công việc?
3. Phân tích nguyên tắc Johnson? 4. Phân tích phương pháp sơ đồ Gantt?
5. Phân tích phương pháp sơ đồ Pert?
66
CHƯƠNG 7: QUẢN TRỊ HÀNG TỒN KHO
7.1. Những khái niệm
7.1.1. Chức năng quản trị hàng tồn kho 7.1.1.1. Chức năng liên kết: Chức năng chủ yếu nhất của quản trị tồn kho là liên kết
3 giai đoạn chính giữa quá trình cung ứng - sản xuất và tiêu thụ nhằm giải quyết được
mối quan hệ giữa chúng với nhau, giúp cho việc đảm bảo sản xuất liên tục, tránh sự thiếu hụt gây lãng phí trong sản xuất.
7.1.1.2. Chức năng đề phòng tăng giá, lạm phát: Đứng trước tình hình thị trường có
thể tăng giá nguyên vật liệu hay hàng hóa, thì doanh nghiệp có thể tiến hành dự trữ một
lượng hàng tồn kho nhất định để tiết kiệm chi phí. Do đó, tồn kho được coi là một hoạt
động đầu tư tốt. Lẽ tất nhiên khi thực hiện hoạt động tồn kho, doanh nghiệp phải xem xét
đến chi phí và rủi ro có thể xảy ra trong quá trình tiến hành tồn kho.
7.1.1.3. Chức năng khấu trừ theo sản lượng: Khi doanh nghiệp mua hàng với số
lượng lớn sẽ được nhà cung ứng khấu trừ (giảm giá) theo sản lượng của đơn hàng.
Như vậy sẽ xuất hiện mâu thuẫn là: Giảm giá theo số lượng mua nhiều, dẫn đến
hàng tồn kho nhiều. Do đó chức năng của quản trị tồn kho là giải quyết mâu thuẫn này,
nhằm xác định cho được một lượng hàng tối ưu để hưởng giá khấu trừ, mà lượng hàng
tồn trữ tăng không đáng kể.
7.1.2. Sử dụng kỹ thuật phân tích ABC để phân loại hàng tồn kho Kỹ thuật phân tích ABC thường được sử dụng trong phân loại hàng hóa tồn kho,
nhằm xác định mức độ quan trọng của hàng hóa tồn kho khác nhau. Từ đó xây dựng các
phương pháp dự báo, chuẩn bị nguồn lực và kiểm soát tồn kho cho từng nhóm hàng khác
nhau.
Trong kỹ thuật phân tích ABC phân loại toàn bộ hàng hóa dự trữ của đơn vị thành
3 nhóm hàng: Nhóm A, nhóm B và nhóm C. Căn cứ vào mối quan hệ giá trị hàng năm
với số lượng chủng loại hàng.
− Nhóm A: Bao gồm những hàng hóa dự trữ có giá trị hàng năm cao nhất, chiếm
từ 70−80% so với tổng giá trị hàng hoá sự trữ, nhưng về mặt số lượng, chủng loại thì chỉ chiếm khoảng 10−15% lượng hàng dự trữ.
− Nhóm B: Bao gồm những loại hàng hoá dự trữ có giá trị hàng năm ở mức trung bình, chiếm từ 15−25% so với tổng giá trị hàng dự trữ, nhưng về số lượng, chủng loại chúng chỉ chiếm khoảng 30% tổng số hàng dự trữ.
− Nhóm C: Gồm những loại hàng có giá trị thấp, giá trị dự trữ chỉ chiếm khoảng
5% so với tổng giá trị hàng dự trữ, nhưng số lượng chiếm khoảng 50−55% tổng số lượng hàng dự trữ.
67
Hình 7.1: Đồ thị thể hiện kỹ thuật phân tích ABC Ví dụ về kỹ thuật phân tích ABC được thể hiện cụ thể ở bảng sau
Trong điều kiện hiện nay việc sử dụng phương pháp phân tích ABC được thực hiện
thông qua hệ thống quản trị dự trữ tự động hoá bằng máy vi tính. Tuy nhiên, trong một số doanh nghiệp chưa có điều kiện tự động hoá quản trị dự trữ, việc phân tích ABC được thực hiện bằng thủ công mặc dù mất nhiều thời gian nhưng nó đem lại những lợi ích nhất định. Kỹ thuật phân tích ABC trong công tác quản trị có những tác dụng sau:
− Các nguồn vốn dùng để mua hàng nhóm A cần phải nhiều hơn so với nhóm C,
do đó cần sự ưu tiên đầu tư thích đáng vào quản trị nhóm A.
− Các loại hàng nhóm A cần có sự ưu tiên trong bố trí, kiểm tra, kiểm soát hiện
vật. Việc thiết lập các báo cáo chính xác về nhóm A phải được thực hiện thường xuyên nhằm đảm bảo khả năng an toàn trong sản xuất.
68
− Trong dự báo nhu cầu dự trữ, chúng ta cần áp dụng các phương pháp dự báo
khác nhau cho nhóm mặt hàng khác nhau, nhóm A cần được dự báo cẩn thận hơn so với các nhóm khác.
− Nhờ có kỹ thuật phân tích ABC trình độ của nhân viên giữ kho tăng lên không
ngừng, do họ thường xuyên thực hiện các chu kỳ kiểm tra, kiểm soát từng nhóm hàng.
Tóm lại, kỹ thuật phân tích ABC sẽ cho chúng ta những kết quả tốt hơn trong dự
báo, kiểm soát, đảm bảo tính khả thi của nguồn cung ứng, tối ưu hoá lượng dự trữ.
7.1.3. Yêu cầu ghi chép chính xác trong ghi chép báo cáo tồn kho Báo cáo tồn kho là công cụ giúp doanh nghiệp biết chính xác tình hình tồn kho
nguyên vật liệu, bán thành phẩm, sản phẩm hoàn thành của doanh nghiệp trong từng thời
điểm cụ thể. Nhằm mục tiêu giúp các nhà quản trị ra các quyết định chính xác và ít tốn
thời gian thì thông tin trong các báo cáo về tồn kho phải thật sự chính xác. Do đó yêu cầu
trong quá trình ghi chép yêu cầu người làm báo cáo tồn kho phải ghi chép thật sự chính
xác những thông tin về số lượng, tình trạng tồn kho của nguyên vật liệu, bán thành phẩm,
sản phẩm hoàn thành của doanh nghiệp. Những dữ liệu này sẽ giúp cho nhà quản trị ra
các quyết định chính xác, nhanh chóng và ít tốn thời gian hơn. Bên cạnh đó, yêu cầu về
tính chính xác thì dữ liệu tồn kho trong báo cáo tồn kho còn yêu cầu phải đảm bảo tính
cập nhật thường xuyên. Chính tính cập nhật này sẽ làm cho dữ liệu trong báo cáo tồn kho
có tính chính xác cao
7.1.4. Tồn kho đúng thời điểm 7.1.4.1. Khái niệm về tồn kho đúng thời điểm
Lượng dự trữ đúng thời điểm là lượng dự trữ tối thiểu cần thiết giữ cho hệ thống
sản xuất hoạt động bình thường. Với phương thức tổ chức cung ứng và dự trữ đúng thời
điểm để đảm bảo lượng hàng hoá được đưa đến nơi có nhu cầu đúng lúc, kịp thời sao cho
hoạt động của bất kỳ nơi nào cũng được liên tục (không sớm quá cũng không muộn quá).
Để đạt được lượng dự trữ đúng thời điểm, các nhà quản trị sản xuất đúng thời điểm
phải tìm cách giảm những biến đổi do các nhân tố bên trong và bên ngoài của quá trình
sản xuất gây ra.
7.1.4.2. Những nguyên nhân chậm trễ của quá trình cung ứng: Có nhiều nguyên nhân gây ra sự chậm trễ hoặc cung ứng không đúng lúc nguyên vật liệu, hàng hoá. Những nguyên thường xảy ra là:
− Các nguyên nhân thuộc về lao động, thiết bị, nguồn vật ư cung ứng không đảm bảo các yêu cầu, do đó có những sản phẩm sản xuất ra không đạt yêu cầu về tiêu chuẩn,
hoặc số lượng sản xuất ra không đủ lô hàng phải giao;
− Thiết kế công nghệ, thiết kế sản phẩm không chính xác; − Các bộ phận sản xuất tiến hành chế tạo trước khi có bản vẽ kỹ thuật hay thiết kế
chi tiết;
69
− Không nắm chắc các yêu cầu của khách hàng;
− Thiết lập mối quan hệ giữa các khâu không chặt chẽ; − Hệ thống cung ứng chưa đảm bảo đúng các yêu cầu của dự trữ, gây mất mát, hư
hỏng,...
Tất cả những nguyên nhân trên gây ra biến đổi làm ảnh hưởng đến lượng dự trữ
trong các giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
7.1.4.3. Biện pháp giảm tồn kho trong các giai đoạn.
− Giảm bớt lượng dự trữ ban đầu: nguyên vật liệu dự trữ trong giai đoạn đầu thể
hiện chức năng liên kết sản xuất cung ứng. Cách đầu tiên, cơ bản nhất, phù hợp với nền
kinh tế thị trường, làm giảm bớt lượng dự trữ này là tìm cách giảm bớt những sự thay đổi
trong nguồn cung ứng về số lượng, chất lượng, thời điểm giao hàng, sẽ là công cụ chủ
yếu để đạt đến trình độ cung ứng đúng thời điểm.
− Giảm bớt lượng sản phẩm dở dang trên dây chuyền sản xuất: có loại dự trữ này
là do nhu cầu thiết yếu của quá trình sản xuất, chịu tác động của chu kỳ sản xuất. Nếu
giảm được chu kỳ sản xuất thì sẽ giảm được lượng dự trữ này. Muốn làm được điều đó,
chúng ta cần khảo sát kỹ lưỡng cơ cấu của chu kỳ sản xuất.
− Giảm bớt lượng dụng cụ phụ tùng: loại dự trữ này tồn tại do nhu cầu duy trì và
bảo quản, sửa chữa máy móc thiết bị. Nhu cầu này tương đối khó xác định một cách
chính xác.
− Giảm thành phẩm dự trữ: sự tồn tại của sự dự trữ này xuất phát từ nhu cầu của
khách hàng trong từng thời điểm nhất định. Do đó, nếu chúng ta dự báo chính xác nhu
cầu của khách hàng sẽ làm giảm được loại dự trữ này.
Ngoài ra, để đạt được lượng dự trữ đúng thời điểm, nhà quản trị cần tìm cách giảm
bớt các sự cố, giảm bớt sự biến đổi ẩn nấp bên trong, đây là một công việc cực kỳ quan
trọng trong quản trị sản xuất. Vấn đề cơ bản để đạt được yêu cầu đúng thời điểm trong
quản trị sản xuất là sản xuất những lô hàng nhỏ theo tiêu chuẩn định trước. Chính việc
giảm bớt kích thước các lô hàng là một biện pháp hỗ trợ cơ bản trong việc giảm lượng dự
trữ và chi phí hàng dự trữ.
Khi mức tiêu dùng không thay đổi thì lượng dự trữ trung bình được xác định như
sau:
Lượng dự trữ trung bình ( =
Một trong những giải pháp để giảm đến mức thấp nhất lượng dự trữ (cung ứng đúng thời điểm) là chỉ chuyển lượng dự trữ đến nơi có nhu cầu thực sự, không đưa đến nơi
chưa có nhu cầu.
70
7.1.5. Các loại chi phí tồn kho Trong điều kiện nhất định, tồn kho quá cao sẽ làm tăng chi phí đầu tư vào tồn kho, tồn kho thấp sẽ tốn kém chi phí trong việc đặt hàng, chuyển đổi lô sản xuất, bỏ lỡ có hội
thu lợi nhuận.
Khi gia tăng tồn kho sẽ có hai khuynh hướng chi phí trái ngược nhau: một số chi
phí này thì tăng, còn một số khoản chi phí khác thì giảm. Do đó cần phân tích kỹ lưỡng chi phí trước khi đến một phương thức hợp lý nhằm cực tiểu chi phí liên quan đến hàng
tồn kho.
7.1.5.1. Các chi phí tăng lên khi tăng tồn kho
- Chi phí tồn trữ: Là những loại chi phí có liên quan đến việc lưu giữ tồn kho các
món hàng trong một giai đoạn hay thời gian nhất định.
Chi phí tồn trữ thường được tính bằng số phần trăm giá trị của món hàng. Chẳng
hạn phí tồn trữ 15% năm của món hàng , tức là mỗi 1.000 đ giá trị món hàng nếu để trong
kho một năm thì phải trả 150 đ tiền tồn trữ.
Trong thực tế, thông thường một tỷ lệ phí tồn trữ hàng năm thường vào khoảng 15 -
30% giá trị hàng tồn kho. Chi phí tồn trữ bao gồm các chi phí như: chi phí về vốn; chi phí
kho; thuế và bảo hiểm; hao hụt, hư hỏng.
Nếu ta gọi: Ctt: Chi phí tồn trữ trong năm
H: Chi phí tồn trữ tính cho 1 đơn vị hàng trong một năm
Ta có: Chi phí tồn trữ = lượng tồn kho trung bình x chi phí tồn trữ 1 đơn vị tồn
kho trong năm
Với: Qtb = (Qmax + Qmin)/2 = (Q+0)/2 =Q/2
Qtb = Q/2
Qmax: Lượng tồn kho tối đa
Qmin: Lượng tồn kho tối thiểu (0)
Do đó: Ctt = (Q/2).H
- Chi phí cho việc đáp ứng khách hàng: Nếu lượng bán thành phẩm tồn kho quá
lớn thì nó làm cản trở hệ thống sản xuất. Thời gian cần để sản xuất, phân phối các đơn hàng của khách hàng gia tăng thì khả năng đáp ứng những thay đổi các đơn hàng của khách hàng yếu đi.
- Chi phí cho sự phối hợp sản xuất: Do lượng tồn kho quá lớn làm cản trở qui trình sản xuất nên nhiều lao động được cần đến để giải toả sự tắc nghẽn, giải quyết những vấn đề tắc nghẽn liên quan đến sản xuất và lịch trình phối hợp.
- Chi phí về chất lượng của lô hàng lớn: Khi sản xuất những lô hàng có kích thước lớn sẽ tạo nên tồn kho lớn. Trong vài trường hợp, một số sẽ bị hỏng và một số lượng chi tiết của lô sản xuất sẽ có nhược điểm. Nếu kích thước lô hàng nhỏ hơn có thể
giảm được lượng kém phẩm chất.
71
7.1.5.2. Các chi phí giảm khi tồn kho tăng
- Chi phí đặt hàng: Là chi phí thiết lập một đơn hàng, gắn liền với đợt hoặc lô
hàng định đặt. Chi phí đặt hàng bao gồm các chi phí như:
- Chi phí hoa hồng cho người giới thiệu.
- Chi phí hành chính để thực hiện một đơn hàng (chi phí đánh và gửi đơn hàng)
- Chi phí chuẩn bị phương tiện để thực hiện một đơn hàng. - Chi phí khác như: Chi phí vận chuyển, chi phí nhận hàng v.v...
Gọi: Cđh: Chi phí đặt hàng trong 1 năm
D: Nhu cầu vật tư trong 1 năm
Q: Số lượng hàng thuộc 1 đơn hàng (1 lần mua)
S: Chi phí cho một lần đặt hàng
N: Số lần đặt hàng trong năm
Ta có: Chi phí đặt hàng = số lần đặt hàng trong năm x chi phí cho mỗi lần đặt
hàng
Với N = D/Q
Do đó Cđh = (D/Q).S
- Chi phí thiếu hụt tồn kho: Là chi phí phản ánh kết quả về kinh tế khi hết hàng
trongkho. Việc hết hàng trong kho sẽ dẫn đến 2 trường hợp:
+ Thứ nhất là: Bắt khách hàng phải chờ cho tới khi có hàng. Điều này có thể
làm mất đi thiện ý muốn hợp tác với doanh nghiệp trong tương lai của khách hàng.
+ Thứ hai là: Nếu không có sẵn hàng thì sẽ mất đi cơ hội bán hàng.
Như vậy, tiền lời bị mất do bán được ít và thiện cảm của khách hàng bị giảm sẽ
làm giảm sút tiềm năng bán hàng trong tương lai.
- Chi phí mua hàng: Là chi phí cần có để mua hay sản xuất ra từng món hàng tồn
kho một. Thông thường, chi phí mua hàng không ảnh hưởng đến việc lựa chọn các mô
hình tồn kho, trừ mô hình khấu trừ theo sản lượng.
Ta có: Chi phí mua hàng = khối lượng hàng x Đơn giá
Hay: Cmh = P x D. - Chi phí chất lượng khởi động: Khi chúng ta bắt đầu sản xuất một lô hàng thì sẽ có nhiều nhược điểm trong giai đoạn đầu, như công nhân có thể đang học cách thức sản xuất, vật liệu không đạt đặc tính, máy móc lắp đặt cần có sự điều chỉnh. Kích thước lô hàng càng lớn thì có ít thay đổi trong năm và ít phế liệu hơn
7.2. Những mô hình tồn kho
7.2.1. Mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ − Economic Order
Quantity)
Mô hình này là một trong những kỹ thuật kiểm soát tồn kho phổ biến và lâu đời
nhất, nó được nghiên cứu và đề xuất từ năm 1915 do ông Ford. W. Harris đề xuất, nhưng
72
đến ngày nay nó vẫn được hầu hết các doanh nghiệp sử dụng. Khi sử dụng mô hình này,
người ta phải tuân theo những giả định quan trọng 7.2.1.1. Giả định khi sử dụng mô hình EOQ
- Nhu cầu sử dụng nguyên vật liệu hàng năm (D) được xác định và ở mức đều;
- Chi phí mỗi lần đặt hàng (S) và nhận một đơn hàng không phụ thuộc vào số lượng
hàng. Chi phí đặt hàng là chi phí phát sinh liên quan đến việc đặt hàng như chi phí thủ tục giấy tờ, kiểm nhận hàng hóa. Chi phí này cố định bất chấp quy mô đặt hàng nhiều hay ít.
Chi phí đặt hàng cho một kỳ nào đó bằng chi phí mỗi lần đặt hàng nhân với số lần đặt
hàng.
- Chi phí cho mỗi đơn vị hàng tồn trữ (H) là tuyến tính theo số lượng hàng tồn kho.
Chi phí tồn trữ (lưu kho) là chi phí phát sinh trong quá trình lưu kho như bảo hiểm, bảo
quản, hao hụt… và chi phí cơ hội để duy trì tồn kho (chi phí lỡ mất khi mua hàng giá rẻ..).
- Không có chiết khấu theo số lượng hàng hoá: điều này cho phép chúng ta loại chi
phí mua hàng hoá ra khỏi tổng chi phí;
- Toàn bộ khối lượng hàng hoá của đơn hàng giao cùng thời điểm.
Với những giả định trên thì mô hình EOQ được biểu diễn như sau
Hình 7.2: Mô hình EOQ
7.2.1.2. Xác định lượng đặt hàng tối ưu EOQ Mục tiêu của mô hình là nhằm tối thiểu hoá tổng chi phí tồn kho. Với giả định như trên thì có 2 loại chi phí biến đổi khi lượng dự trữ thay đổi, đó là chi phí tồn trữ (Ctt) và chi phí đặt hàng (Cđh). Có thể mô tả mối quan hệ giữa 2 loại chi phí này bằng đồ thị:
73
Hình 7.3: Đồ thị thể hiện mối quan hệ của Cđh và Ctt
Nếu ta gọi TC là tổng chi phí hàng tồn kho, ta có:
TC = Chi phí lưu kho + Chi phí đặt hàng =
Qua công thức ta thấy rằng nếu số lượng đặt hàng Q càng lớn thì chi phí lưu kho
càng lớn nhưng chi phí đặt hàng sẽ nhỏ. Còn nếu Q càng nhỏ thì H càng nhỏ nhưng S lại
lớn. Vấn đề là làm thế nào để xác định Q tối ưu tức là xác định Q để TCmin.
Để TC=>min thì
Q(EOQ)=
7.2.1.3. Điểm đặt hàng lại (ROP – Reorder Point)
Về mặt lý thuyết người ta có thể giả định là khi nào lượng hàng kỳ trước hết mới
nhập kho lượng hàng mới.
Trong thực tiễn hoạt động hầu như không có doanh nghiệp nào để đến khi nguyên
vật liệu hết rồi mới đặt hàng vì để đảm bảo tiến độ sản xuất. Nhưng nếu đặt hàng quá sớm sẽ làm tăng lượng nguyên liệu tồn kho. Do vậy, các doanh nghiệp cần phải xác định thời điểm đặt hàng mới.
Điểm đặt hàng lại (ROP) = Nhu cầu hàng ngày x Thời gian vận chuyển đơn hàng. Hay (ROP) = d x L Trong đó:
d: Lượng hàng sử dụng trong 1 ngày đêm (nhu cầu hằng ngày)
d =
L: Thời gian vận chuyển
74
7.2.1.4. Khoảng cách giữa hai đơn hàng (T)
Khoảng cách giữa hai đơn hàng được xác định theo công thức sau
T =
Trong đó: Số lượng đơn hàng trong năm (N) =
7.2.1.5. Ưu và nhược điểm của mô hình EOQ
- Ưu: Tính toán đơn giản
- Nhược:
+ Nhu cầu hàng tồn kho phải thường xuyên và đều, nguồn cung cấp ổn định
+ Không áp dụng được cho tất cả các loại hàng tồn kho
+Giá cả không đổi
+ Chưa tính đến chiết khấu thương mại
7.2.2. Mô hình lượng đặt hàng theo sản xuất (POQ - Production Order
Quantity model)
7.2.2.1. Giả thiết của mô hình
+ Nhu cầu hàng năm, chi phí tồn trữ và chi phí đặt hàng của một loại vật liệu có thể
ước lượng được.
+ Không sử dụng tồn kho an toàn, vật liệu được cung cấp theo mức đồng nhất (p),
vật liệu được sử dụng ở mức đồng nhất (d) và tất cả vật liệu được dùng hết toàn bộ khi
đơn hàng kế tiếp về đến.
+ Nếu hết tồn kho thì sự đáp ứng khách hàng và các chi phí khác không đáng kể.
+ Không có chiết khấu theo số lượng.
Qmax
+Mức cung cấp (p) lớn hơn mức sử dụng (d).
Hình 7.4: Mô hình POQ 75
7.2.2.2. Xác định lượng đặt hàng tối ưu POQ
Cũng giống như mô hình EOQ thì mô hình này cũng nhằm hướng đến mục tiêu tối
thiểu hoá tổng chi phí tồn kho
Nếu ta gọi:
Q: Sản lượng của đơn hàng t: Thời gian cung ứng đủ số lượng cho đơn hàng p: Lượng hàng cung ứng mỗi ngày d: Nhu cầu lượng hàng sử dụng mỗi ngày
Khi đó lượng tồn kho tối đa sẽ bằng lượng hàng cung ứng trong thời gian t trừ (-)
lượng nhu cầu hàng sử dụng trong thời gian t
Nghĩa là Qmax = p.t – d.t Mặc khác sản lượng một đơn hàng bằng lượng cung ứng mỗi ngày nhân (x) thời
gian cung ứng
Hay Q = p.t ⇒ t =
(1)
- d. Từ đó ta suy ra được Qmax = p.t – d.t = p.
) Qmax = Q(1-
Để TC=>min thì
Nghĩa là Cđh = Ctt
(2)
S = .H S = Qtb.H
Thay (1) và (2) ta được:
S = Q(1- ).
QPOQ =
7.2.3. Mô hình khấu trừ theo số lượng Việc khấu trừ theo sản lượng thực chất là sự giảm giá hàng khi khách hàng mua loại
hàng đó với số lượng lớn.
Mục tiêu tổng quát hóa các mô hình mà chúng ta đã và đang xét tới là tối thiểu hóa
tổng chi phí tồn kho.
76
Nếu chúng ta mua với sản lượng lớn thì sẽ được hưởng giá khấu trừ (giảm giá),
nhưng chi phí tồn trữ sẽ tăng. Tuy nhiên, nếu xét chi phí đặt hàng khi sản luợng càng tăng thì chi phí đặt hàng càng giảm.
Vì vậy, vấn đề chủ yếu khi lựa chọn sản lượng tối ưu là xem xét giữa chi phí mua
hàng và tổng chi phí về tồn kho.
Ta có: Tổng chi phí của hàng tồn kho = Chi phí đặt hàng + chi phí tồn trữ + Chi phí
mua hàng
Hay: TC = (D/Q).S+ (Q/2).H + P.D
Do có nhiều mức khấu trừ, nên quá trình xác định Q* cần mua tối ưu sẽ tiến hành
qua 4 bước sau đây:
- Bước 1: Xác định các mức sản lượng tối ưu Q* theo các mức giá khấu trừ khác
nhau bằng công thức Q* =
Trong đó: I: Là tỷ lệ % chi phí tồn trữ tính theo giá mua một đơn vị hàng
P: Giá mua 1 đơn vị hàng.
Phí tồn trữ H giờ đây là I.P (vì giá cả của hàng hóa là 1 biến số trong tổng chi
phí tồn trữ).
- Bước 2: Điều chỉnh sản lượng của đơn hàng lên mức sản lượng tối thiểu để được
hưởng giá khấu trừ.
- Bước 3: Tính tổng chi phí của hàng tồn kho cho các mức sản luợng đã được điều
chỉnh ở bước 2 theo công thức TC = Cđh + Ctt + Cmh
Hay TC = S + I.P + P.D
- Bước 4: Chọn Q* nào có tổng chi phsi của hàng tồn kho thấp nhất đã được xác
định ở bước 3. Q* được chọn chính là sản lượng tối ưu của đơn hàng với TC min
7.2.4. Mô hình xác suất với thời gian cung ứng không đổi Các mô hình chúng ta xét bên trên đều giả định là nhu cầu biết trước và không đổi. Ở mô hình này, nhu cầu hàng tồn kho không biết trước, nhưng có thể nhận dạng được thông qua công cụ phân phối xác suất.
Như vậy trong mô hình này ta phải xác định được và duy trì một lượng tồn kho tăng thêm còn gọi là lượng hàng tồn kho an toàn (để khi cần có thể lấy trong kho ra, nhưng nếu dự trữ nhiều thì chi phí tồn kho cao, ngược lại nếu dự trữ quá ít sẽ dẫn đến thiệt hại
do thiếu hàng - phải đền bù cho khách hàng).
Do đó mục tiêu của mô hình này là: Tìm lượng dự trữ an toàn sao cho tổng chi phí
về tồn trữ và thiệt hại do thiếu hàng gây ra là nhỏ nhất.
77
Về thực chất việc tăng thêm lượng tồn kho an toàn là thay đổi lại điểm đặt hàng
(ROP) có nghĩa là:
ROP = L x d + Lượng dự trữ an toàn (safety stock)
Trường hợp lượng dự trữ an toàn = 0 thì điểm đặt hàng lại là: ROP = L x d
Tóm lại: Trong mô hình này thì D không biết; Lượng dự trữ an toàn nhiều; Chi phí
tồn kho tăng và ít gây thiệt hại do thiếu hàng
Vì thế phải xác định lượng hàng dự trữ an toàn tối ưu để tổng chi phí là nhỏ nhất.
7.3. Đo lường, đánh giá hiệu quả hàng tồn kho
7.3.1. Ứng dụng kỹ thuật phân tích biên tế để xác định lượng dự trữ tồn kho tối
ưu
Nhờ vào kỹ thuật phân tích biên tế nên ta có thể xác định mức tồn trữ tối ưu cho
nhiều mô hình tồn kho qua việc tính toán lãi biên tế MP (Marginal Profit) và lỗ biên tế
(Marginal Loss)
Nguyên tắc: Chỉ tăng thêm 1 đơn vị hàng tồn kho khi lời biên tế ≥ lỗ biên tế, tức là
khi MP ≥ ML.
Nếu gọi P là tổng xác suất xuất hiện tính cho tất cả các trường hợp nhu cầu ≥ khả
năng (hay là xác suất bán hết)
Thì (1-P) là tổng xác suất xuất hiện tính cho các trường hợp nhu cầu < khả năng
(Hay là xác suất không bán hết)
Như vậy, lãi biên tế mong đợi sẽ bằng xác suất P nhân với lãi biên tế : P x MP.
Tương tự, khoảng tổn thất biên tế cũng được tích bằng cách lấy xác suất bán không được
nhân với tổn thất biên tế (1 - P) x ML
Nguyên tắc này được biểu thị dưới dạng biểu thức sau đây:
P.MP ≥ (1 - P).ML
P.MP ≥ ML - P.ML
P(MP + ML) ≥ ML
Do đó ta có: Điều kiện để tăng thêm hàng nhằm định ra chính sách tồn kho là:
P ≥
Để làm sáng tỏ nguyên tắc trên, ta xét ví dụ sau đây. Ví dụ: Một cửa hàng có bán những hộp khăn giấy, cửa hàng mua vào với giá 3USD/hộp, bán ra với giá 6 USD/hộp. Những hộp không tiêu thụ được sẽ được trả lại cho nhà cung ứng nhưng chỉ nhận được 2 USD do phải trừ đi 1 USD cho mỗi hộp về chi phí quản lý và tồn trữ mà họ phải thực hiện. Xác suất xuất hiện của nhu cầu (xác suất bán
được) được phân phối. Trong bảng sau:
78
Ta có: - Lời biên tế MP = 6 - 3 = 3USD - Lỗ biên tế: ML = 3 - 2 = 1 USD
Như vậy, điều kiện để tăng thêm hàng là
P ≥ = = 0,25
(P = 0,25 còn gọi là P điều kiện)
Qua biểu phân phối xác suất của nhu cầu bên trên ta có thể xác định được xác suất P
mà ở đó P nhu cầu ≥ khả năng cung ứng.
Kết luận: Ta có thể tăng thêm hàng và chính sách tồn kho tối ưu là: dự trữ 7 hộp
khăn giấy
7.3.2. Các chỉ tiêu xác định hiệu quả tồn kho Trong quản trị, khi sử dụng bất kỳ một chính sách nào thì việc cuối cùng của nhà
quản trị chính là phải đánh giá được hiệu quả của việc triển khai chính sách đó. Công tác
quản lý tồn kho cũng không nằm ngoài xu hướng này, đối với công tác quản lý tồn khi thì
việc đo lượng hiệu quả được xác định dựa trên hai tiêu chí cơ bản sau: Khả năng đáp ứng
nhu cầu và chi phí dự trữ
- Khả năng đáp ứng nhu cầu: Nhu chúng ta đã biết tồn kho là nhằm mục đích để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, nhu cầu của các bộ phận trong doanh nghiệp. Chính vì thế
khi xét đến hiệu quả của tồn kho chúng ta phải xem xét đến khả năng đáp ứng nhu cầu mà chính sách tồn kho mà doanh nghiệp đang áp dụng. Chính sách này có đáp ứng được tốt tất cả nhu cầu của khách hàng, của các bộ phận trong doanh nghiệp hay không. Chính sách tồn kho hiện tại có xảy ra việc dư thừa hay thiếu hụt hay không, nếu trường hợp này
xảy ra thì doanh nghiệp cần xem xét lại chính sách tồn kho của mình
- Chi phí dự trữ: Đây là chỉ tiêu về tài chính mà chúng ta có thể tính toán được một cách dễ dàng. Doanh nghiệp cần xem chính sách tồn kho hiện tại có làm tăng chi phí dự trữ hay không, nếu nó làm tăng chi phí dữ trữ nghĩa là chính sách tồn kho hiện tại chưa hiệu quả (bởi vì nó làm tăng tổng chi phí tồn kho), khi đó doanh nghiệp cần phải tìm ra
một chính sách tồn kho hiệu quả hơn
79
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Các Chức năng quản trị hàng tồn kho? 2. Kỹ thuật phân tích ABC để phân loại hàng tồn kho?
3. Phân tích các loại chi phí liên quan đến tồn kho?
4. Phân tích các mô hình tồn kho cơ bản (mô hình EOQ, mô hình POQ, mô hình
khấu trừ theo sản lượng và mô hình xác suất với thời gian không đổi)?
5. Kỹ thuật phân tích biên tế để xác định lượng dự trữ tồn kho tối ưu?
80
CHƯƠNG 8: HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ
8.1. Các yêu cầu của mô hình tồn kho đối với các mặt hàng phụ thuộc trong lĩnh vực
sản xuất
Mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh rất nhiều loại sản phẩm khác nhau và có xu
thế ngày càng đa dạng hoá những sản phẩm của mình. Để sản xuất mỗi loại sản phẩm lại
đòi hỏi phải có một số lượng chi tiết, bộ phận và nguyên vật liệu rất đa dạng, nhiều chủng
loại khác nhau. Hơn nữa, lượng nguyên vật liệu cần sử dụng vào những thời điểm khác nhau và thường xuyên thay đổi. Vì vậy, tổng số danh mục các loại vật tư, nguyên liệu và
chi tiết bộ phận mà doanh nghiệp quản lý rất nhiều và phức tạp, đòi hỏi phải cập nhật thường xuyên. Quản lý tốt nguồn vật tư, nguyên vật liệu này góp phần quan trọng giảm
chi phí sản xuất và hạ giá thành sảm phẩm
Để đảm bảo yêu cầu nâng cao hiệu quả của hiệu quả sản xuất kinh doanh, giảm
thiểu chi phí dự trữ trong quá trình sản xuất, cung cấp những loại nguyên vật liệu, linh
kiện đúng thời điểm khi có nhu cầu người ta đưa ra phương pháp hoạch định nhu cầu
nguyên vật liệu. Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu là một nội dung cơ bản của quản trị
sản xuất, được xây dựng trên cơ sở trợ giúp của kỹ thuật máy tính được phát hiện và đưa
vào sử dụng lần đầu tiên ở Mỹ vào những năm 70.
Cách tiếp cận hoạch định nhu cầu vật tư (MRP – Materials Requirements Planning) là
xác định lượng dự trữ nguyên vật liệu, chi tiết bộ phận là nhỏ nhất, không cần dự trữ
nhiều nhưng khi cần sản xuất là có ngay. Điều này đòi hỏi phải lập kế hoạch hết sức
chính xác, chặt chẽ đối với từng loại vật tư, đối với từng chi tiết và từng nguyên liệu.
Người ra sử dụng kỹ thuật máy tính để duy trì đơn đặt hàng hoặc lịch sản xuất nguyên vật
liệu dự trữ sao cho đúng thời điểm cần thiết. Nhờ sự mở rộng ứng dụng máy tính vào
hoạt động quản lý sản xuất, phương pháp MRP đã giúp cho các doanh nghiệp thực hiện
được công tác lập kế hoạch hết sức chính xác, chặt chẽ và theo dõi các loại vật tư, nguyên
vật liệu chính xác, nhanh chóng và thuận tiện hơn, giảm nhẹ các công việc tính toán hàng
ngày và cập nhật thông tin thường xuyên, đảm bảo cung cấp đúng số lượng và thời điểm cần đáp ứng. Phương pháp hoạch định nhu cầu vật tư tỏ ra rất có hiệu quả, vì vậy nó
không ngừng được hoàn thiện và mở rộng ứng dụng sang các lĩnh vực khác của doanh nghiệp. Tuy nhiên để MRP có hiệu quả, cần thực hiện những yêu cầu sau:
- Có đủ hệ thống máy tính và chương trình phần mềm để tính toán và lưu trữ thông
tin.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ, quản lý có khả năng và trình độ về sử dụng máy tính và
những kiến thức cơ bản trong xây dựng MRP.
- Đảm bảo chính xác và liên tục cập nhật thông tin mới trong:
+ Lịch trình sản xuất
+ Hoá đơn nguyên vật liệu
81
+ Hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu
- Đảm bảo đầy đủ và lưu giữ hồ sơ dữ liệu cần thiết
8.2. Hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư
8.2.1. Lợi ích của việc hoạch định nhu cầu vật tư Khi hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư được triển khai ứng dụng trong môi trường
thích hợp sẽ mang lại lợi ích cho nhiều bộ phận:
- Quản lý kho: nhờ sự phối hợp tốt giữa đặt hàng nguyên vật liệu và chế biến lắp ráp
làm giảm lượng tồn kho mà vẫn đáp ứng được nhu cầu
- Sản xuất: Sử dụng hợp lý nguồn nhân lực và tài sản
- Nâng cao khả năng giao hàng chính xác
- Cải tiến quá trình sản xuất, giảm thời gian chu kỳ sản xuất
- Bán hàng: Hoạch định nhu cầu vật tư báo trước khả năng giao hàng, hoàn thiện
khả năng đối phó với các thay đổi đơn hàng của khách hàng
- Kỹ thuật: Giúp việc hoạch định thời hạn thiết kế và thay đổi, bổ sung sản phẩm
mới
- Hoạch định: Hoạch định nhu cầu vật tư dựa vào những thay đổi trong kế hoạch
tiến độ chính, nó tạo điều kiện dễ dàng cho hệ thống cung cấp một bức tranh về nhu cầu,
máy móc thiết bị và điều kiện sản xuất, lực lượng lao động và các chỉ tiêu phát sinh trên
cơ sở một kế hoạch tiến độ
- Mua sắm: Hoạch định nhu cầu vật tư đề xuất những thay đổi thời hạn hợp đồng.
Công ty có thể cải thiện quan hệ với người cung cấp vì nó biết những ưu tiên thực tế
- Lập kế hoạch tiến độ: Hoạch định nhu cầu vật tư cho phép lập kế hoạch tốt hơn vì
nó hiểu rõ các thứ tự ưu tiên
- Tài chính: Hoạch định nhu cầu vật tư tạo điều kiện hoạch định tốt hơn nhu cầu
ngân quỹ, xác định những hạn chế năng lực thực sự tạo ra khả năng đầu tư tốt hơn
8.2.2. Cấu trúc của hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư Trong điều kiện hiện nay, hầu hết hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư đều được xử
lý và tính toán bằng hệ thống máy tính điện tử, cho nên việc phân tích hệ thống nhu cầu vật tư trở nên dễ dàng. Toàn bộ quá trình hoạch định nhu cầu vật tư có thể được biểu diễn bằng sơ đồ sau
82
Hình 8.1: Hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư
Để thực hiện những quá trình đó cần biết một loạt các yếu tố đầu vào chủ yếu
như:Số lượng, nhu cầu sản phẩm dự báo; số lượng đơn đặt hàng; mức sản xuất và dự trữ;
cấu trúc của sản phẩm; danh mục nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận; thời điểm sản xuất;
thời hạn cung ứng hoặc thời gian thi công; dự trữ hiện có và kế hoạch; mức phế phẩm
cho phép
Những thông tín này được thu nhập, phân loại và xử lý bằng chương trình máy tính.
Chúng được thu thập từ 3 tài liệu chủ yếu: Lịch trình sản xuất; bảng danh mục nguyên
vật liệu; hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu.
Những yếu tố đầu ra chính là kết quả của hoạch định nhu cầu vật tư cần trả lời được
các vấn đề cơ bản sau:Cần đặt ra hàng hoá sản xuất những loại linh kiện phụ tùng nào?; Số lượng bao nhiêu?; Thời gian khi nào?
Những thông tin này được thể hiện trong các văn bản, tài liệu như lệnh phát đơn đặt
hàng kế hoạch, lệnh sản xuất nếu tự gia công, báo cáo về dự trữ.
Hoạch định nhu cầu vật tư được bắt đầu từ lịch trình sản xuất sản phẩm cuối cùng, sau đó chuyển đổi thành nhu cầu về các bộ phận chi tiết và nguyên liệu cần thiết. Trình tự hoạch định nhu cầu vật tư được thực hiện qua các bước cụ thể sau
- Bước 1: Phân tích kết cấu sản phẩm Phương pháp hoạch định nhu cầu vật tư được tiến hành dựa trên việc phân loại nhu
cầu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc
83
Nhu cầu độc lập là nhu cầu về sản phẩm cuối cùng và các chi tiết, linh kiện, phụ
tùng dùng để thay thế,.. Nhu cầu độc lập được xác định bằng các phương pháp dự báo mức tiêu thụ sản phẩm hoạch bằng các đơn hàng
Nhu cầu phụ thuốc là những nhu cầu được tạo ra từ các nhu cầu độc lập. Đó là
những bộ phận, chi tiết, nguyên vật liệu dùng trong quá trình sản xuất nhằm tạo ra sản
phẩm cuối cùng. Nhu cầu này được xác định bằng phương pháp tính toán thông qua phân tích trúc sản phẩm cuối cùng, nhu cầu dự báo, đơn đặt hàng, kế hoạch dự trữ và lịch trình
sản xuất
Để tính toán nhu cầu phụ thuộc, cần tiến hành phân tích cấu trúc sản phẩm. Cách
phân tích dùng trong hoạch định nhu cầu vật tư là kết cấu hình cây của sản phẩm. Mỗi
hạng mục trong kết cấu hình cây tương ứng với từng chi tiết bộ phận cấu thành sản phẩm.
Chúng được biểu diễn dưới dạng cấp bậc từ trên xuống theo trình tự sản xuất và lắp ráp
sản phẩm
Kết quả phân tích sơ đồi kết cấu sản phẩm cần phản ánh được số lượng các chi tiết
và thời gian thực hiện
Trong sơ đồ kết cấu sản phẩm, sản phẩm hoàn chỉnh được ghi ở cấp 0 trên đình của
cây. Sau đó là những bộ phận cần thiết để lắp ráp thành sản phẩm hoành chỉnh ở cấp 1.
Tiếp theo mỗi bộ phận này lại được cấu tạo từ những chi tiết khác và các chi tiết này
được biểu diễn ở cấp 2. Cứ như vậy tiếp diễn để hình thành cây cấu trúc sản phẩm
Hình 8.2: Sơ đồ kết cấu sản phẩm
Khi phân tích có thể gặp trường hợp một bộ phận, chi tiết có mặt ở nhiều cấp trong kết cấu của sản phẩm. Trong trường hợp như vậy, ta áp dụng nguyên tắc hạ cấp thấp nhất. Theo nguyên tắc này tất cả các bộ phận, chi tiết đó được chuyển về cấp thấp nhất. Nhờ đó tiết kiệm được thời gian và tạo sự dễ dàng trong tính toán. Nó cho phép chỉ cần
84
tính nhu cầu các bộ phận, chi tiết đó một lần và xác định mức dự trữ đối với chi tiết, bộ
phận cần sớm nhất chứ không phải với sản phẩm cuối cùng ở cấp cao nhất.
- Bước 2: Tính tổng nhu cầu
Tổng nhu cầu là tổng số lượng dự kiến đối với một loại chi tiết hoặc nguyên vật liệu
trong từng giai đoạn mà không tính đến dự trữ hiện có hoặc lượng sẽ tiếp nhận. Tổng nhu
cầu hạng mục cấp 0 lấy ở lịch trình sản xuất. Đối với hạng mục cấp thấp hơn, tổng nhu cầu được tính trực tiếp từ số lượng phát đơn hàng của hạng mục cấp cao hơn ngay trước
nó. Đó là nhu cầu phát sinh do nhu cầu thực tế về một bộ phận hợp thành nào đó đòi hỏi.
Tổng nhu cầu của các bộ phận, chi tiết bằng số lượng đặt hàng theo kế hoạch của các bộ
phận trung gian trước đó nhân với hệ số nhân nếu có
- Bước 3: Tính nhu cầu thực
Nhu cầu thực là tổng số lượng nguyên liệu, chi tiết cần thiết bổ sung trong từng gia
đoạn, được tính như sau:
Nhu cầu thực = Tổng nhu cầu = Dự trữ hiện có + Dự trữ an toàn
Đơn hàng phát ra theo kế hoạch là tổng khối lượng dự kiến kế hoạch đặt hàng trong
từng giai đoạn
Lệnh đề nghị phản ánh số lượng cần cung cấp hay sản xuất để thỏa mãn nhu cầu
thực. Lệnh đề nghị có thể là đơn hàng đối với các chi tiết, bộ phận mua ngoài và là lệnh
sản xuất nếu chúng được sản xuất tại doanh nghiệp. Khối lượng hàng hóa và thời gian của lệnh đề nghị được xác định trong đơn hàng kế hoạch. Tùy theo chính sách đặt hàng
có thể đặt theo lô hoặc theo kích cỡ
- Bước 4: Xác định thời gian phát đơn hàng hoặc lệnh sản xuất
Để cung cấp hoặc sản xuất nguyên vật liệu, chi tiết cần tốn thời gian cho chờ đợi,
chuẩn bị, bốc dỡ, vận chuyển, sắp xếp, hoặc sản xuất. Đó là thời gian phân phối hay thời
gian cung cấp, sản xuất của mỗi bộ phận. Do đó, từ thời điểm cần có sản phẩm để đáp
ứng nhu cầu khách hàng sẽ phải tính ngược lại để xác định khoảng thời gian cần thiết cho
từng chi tiết bộ phận. Thời gian phải đặt hàng hoặc tự sản xuất được tính bằng cách lấy
thời điểm càn có trừ đi khoảng thời gian cung ứng hoặc sản xuất cần thiết đủ để cung cấp đúng lượng hàng yêu cầu. Chẳng hạn, theo ví dụ trên, thời gian cần thiết để cung cấp hoặc sản xuất các chi tiết bộ phận được cho như sau
Chi tiết X B C D E F G H I
Tuần 1 3 2 3 2 4 2 1 1
85
Ta có sơ đồ cấu trúc sản phẩm theo thời gian
Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 5 Tuần 6 Tuần 7 Tuần 8
Sản xuất D
Lắp ráp B
Mua E
Lắp ráp X
Mua H
Mua G
Lắp ráp C
Sản xuất F
Mua I
8.2.3. Sự đổi mới và sự thay đổi thực trong hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư Hoạch định nhu cầu vật tư (MRP) giúp doanh nghiệp xác định được lượng nguyên
vật liệu tồn kho cần thiết để duy trì quá trình sản xuất, tuy nhiên để MRP thực sự có hiệu
quả thì trong quá trình triển khai doanh nghiệp cần phải có sự đổi mới và thay đổi nhằm
làm cho quá trình MRP sát với nhu cầu thực tế hơn. Điều này sẽ làm cho MRP phát huy
được hiệu quả tối đa. Trong quá trình hoạch định nhu cầu vật tư doanh nghiệp cần phải
có sự đổi mới ở một số kía cạnh sau:
8.2.3.1. Hoạch định tiến độ ở mức thấp hơn sản phẩm hoàn chỉnh
Với các doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm tiêu chuẩn hóa thấp, dựa trên sự
lắp ráp các cụm chi tiết theo cách thức nhất định, nếu sử dụng các tổ hợp có thể có để
chọn phương án sản phẩm sẽ gặp khó khăn vì khối lượng tính toán nhiều. Doanh nghiệp
không cần biết một cách chính xác tổ hợp nào sẽ bán trong tương lai. Hiện tại, doanh nghiệp chỉ cần đặt hàng với một giá trị nguyên vật liệu nhất định khi nguyên vật liệu này
đến doanh nghiệp sẽ chế biến một số bộ nhóm tự chọn hay các Modul. Người lập kế
hoạch tiến độ chỉ cần biết trước một vài ngày tổ hợp sản phẩm khách hàng cần, có thể chỉ
định lắp ráp các Modul thành phẩm theo yêu cầu
8.2.3.2. Chấp nhận phế phẩm
Khi quá trình sản xuất có thể tạo ra phế phẩm với tỷ lệ nhất định, MRP phải nhận định được tình hình này khi tính toán, bằng cách nhân thêm một hệ số 1/(1-α) (α là tỷ lệ phế phẩm) hoặc cộng thêm mức phế phẩm với số chi tiết cần thiết
8.2.3.3. Dự trữ bảo hiểm Dự trữ bảo hiểm thường được duy trì với các sản phẩm cuối cùng vì lý do nó phục vụ cho nhu cầu bên ngoai – nhu cầu độc lập, khó dự kiến chính xác. Đối với các nhu cầu
phụ thuộc, dự trữ bảo hiểm cũng cần thiết để đối phó với các tình huống sau:
- Việc cung cấp bị chậm trễ
- Tỷ lệ phế phẩm dao động quanh mức dự kiến
86
- Công nhân vắng mặt
- Máy móc hư hỏng Dự trữ bảo hiểm thường duy trì cho các chi tiết, bộ phận ở những cấp độ thấp nhất
của cấu trúc sản phẩm
Các cấp độ trung gian ít cần bảo hiểm vì có sự sắp đặt hợp lý thời hạn đặt hàng, các
chi tiết bộ phận sẽ đến đúng lúc, ít gây cạn dự trữ 8.2.3.4. Xác định quy mô lô sản xuất
Khi MRP hoạt động, nó sẽ đưa ra một loạt các đơn hàng cần mua sắm hoặc đặt sản
xuất nội bộ. Nếu các đơn hàng này có qui mô không hợp lý sẽ làm cho chi phí đặt hàng
và tồn kho tăng lên. Để đảm bảo hiệu quả của việc đặt hàng, cần phải xác định qui mô đặt
hàng hợp lý cho mỗi chi tiết, bộ phận hay nguyên vật liệu.
8.3. Kỹ thuật xác định kích thước lô hàng
Đối với nhu cầu độc lập thường áp dụng phương pháp EOQ để xác định kích cỡ lô
hàng cần mua. Tuy nhiên đối với những nhu cầu phụ thuộc vào thì vấn đề trở nên phức
tạp hơn do tính đa dạng về chủng loại, số lượng và thời gian cần thiết của chủng loại, số
lượng và thời gian cần thiết của chúng. Trong MRP khi mua những nguyên vật liệu dự
trữ có nhu cầu phụ thuộc, có rất nhiều cách xác định cỡ lô hàng được áp dụng.
Thực tế cho thấy không có một cách nào có ưu điểm nổi trội hơn tất cả các cách
khác, vì vậy tuỳ từng trường hợp cụ thể mỗi doanh nghiệp có thể liệu chọn cho mình một chính sách hợp lý. Một số cách chủ yếu thường được sử dụng là mua theo lô, cỡ hoặc
mua theo mô hình EOQ hoặc mua theo phương pháp cân đối giai đoạn bộ phận. Việc lựa
chọn phương pháp xác định cỡ lô phải căn cứ vào bản chất của nhu cầu về các loại
nguyên vật liệu chi tiết, bộ phận mối quan hệ tương hỗ giữa chi phí đặt hàng và chi phí
lưu kho, số loại nguyên vật liệu
8.3.1. Mô hình đưa hàng theo lô ứng với nhu cầu Theo phương pháp này lượng nguyên liệu sẽ được đưa đến để sử dụng ngay ứng với
nhu cầu trong từng thời kỳ. Phương pháp này thích hợp đối với những lô hàng cỡ nhỏ, đặt
thường xuyên, lượng dự trữ để cung cấp đúng lúc thấp và không tốn chi phí lưu kho.
Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sảm phẩm hoặc sảm phẩm có cấu túc phức tạp gồm rất nhiều chi tiết bộ phận thì cần quá nhiều lô đặt hàng khác nhau sẽ mất nhiều chi phí đặt hàng và không thích hợp với những phương tiên chuyên chở đã được tiêu chuẩn hoá.
8.3.2. Mô hình sản lượng kinh tế của đơn hàng Trong một số trường hợp có thể xác định cỡ lô hàng theo mô hình kinh điển là lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ). Phương pháp này cho chi phí tối ưu nếu như nguyên vật liệu tương đối đồng nhất. Tuy nhiên, trong những trường hợp nhu cầu phụ
87
thuộc ở các cấp của cấu trúc sản phẩm quá nhiều loại, lại chênh lệch nhau lơn thì áp dụng
mô hình này sẽ bất lợi.
Đây là phương pháp có nhiều nhược điểm không được áp dụng nhiều trong quá
trình hoạt động của doanh nghiêp
8.3.3. Mô hình kỹ thuật cân đối các thời kỳ bộ phận Phương pháp cân đối các giai đoạn bộ phận là một phương pháp tiếp cận rất linh động và hữu hiệu trong việc tìm ra cỡ lô hàng để có chi phí thấp nhất (gồm chi phí đặt
hàng và chi phí lưu kho). Phương pháp này nhằm mục đích xác định kích cỡ lô hàng mà
ở đó chi phí đặt hàng bằng chi phí lưu kho. Về mặt kinh tế cỡ lô tối ưu được tính theo
công thức sau
EPP =
Phương pháp này tạo ra sự linh hoạt trong việc hình thành đơn đặt hàng mà vẫn đảm bảo giảm thiểu được chi phí dự trữ. Tuy nhiên, trong thực tế khó tìm được kích cỡ lô hàng mà tại đó chi phí đặt hàng bằng chi phí lưu kho, cho nên sẽ chấp nhận lựa chọn kích
cỡ gần nhất với kích cỡ tối ưu vừa tính được
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Lợi ích của việc hoạch định nhu cầu vật tư?
2. Cấu trúc của hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư?
3. Trình tự các bước thực hiện hoạch định nhu cầu vật tư?
4. Phân tích các kỹ thuật xác định kích thước lô hàng?
88
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] GS.TS Đồng Thị Thanh Phương, Quản trị sản xuất và dịch vụ (Lý thuyết &
bài tập), NXB Lao Động - Xã hội, 2011.
[2] Trương Đoàn Thể, Quản trị sản xuất và tác nghiệp, Nhà xuất bản Thống kê,
2002.
[3] TS. Nguyễn Văn Nghiến, Quản lý sản xuất, Nhà xuất bản Đại học quốc gia
Hà nội, 2001
[4] PGS. TS. Nguyễn Thành Độ, TS. Nguyễn Ngọc Huyền, Quản trị kinh doanh
tổng hợp, Nhà xuất bản thống kê, 2001
[5] Edward M. Knod, Operations Management meeting customers’ demands,
McGraw – Hill Higher Education, 2001
89