Bài tập cá nhân môn Quản trị chiến lược

Chia sẻ: Trần Mỹ | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:55

Thêm vào BST

Báo xấu

612
lượt xem 221
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mấy năm gần đây bộ mặt đất nước ta có nhiều thay đổi, kinh tế ngày càng phát triển, đời sống của nhân dân từng bước được cải thiện. Đó là do nước ta kịp thời chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao do đó nhu cầu mua sắm hàng hoá cũng phát triển theo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài tập cá nhân môn Quản trị chiến lược

Bài tập cá nhân môn Quản trị chiến lược
MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU .............................................................................................4 PHẦN I: Một số cơ sở lý luận về quản trị chiến lược ................................5 1. Khái niệm: ................................................................................................5 2. Nhiệm vụ. .................................................................................................5 3. Sự cần thiết khách quan của quản trị chiến lược. ..................................6 4. Môi trường bên ngoài...............................................................................7 4.1 Môi trường vi mô: ........................................................................... 7 4.2 Môi trường vi mô ............................................................................ 9 5 Môi trường bên trong ..............................................................................11 I. Quá trình hình thành và phát triển ...................................................... 18 1. Giới thiệu về công ty ..................................................................... 18 Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà, tên giao dịch quốc tế là Haiha Confectionery Joint-Stock Company (HAIHACO), là một doanh nghiệp chuyên sản xuất bánh kẹo lớn nhất tại Việt Nam. ............................... 18 Sản phẩm của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà được người tiêu dùng mến mộ và bình chọn là “Hàng Việt nam chất lượng cao” trong 13 năm liền. Từ năm 1997 đến năm 2009. ....................................................... 21 1.5. Chức năng nhiệm vụ của Công ty bánh kẹo Hải Hà. ................... 22 2. Các đặc điểm của doanh nghiệp liên quan đến quá trình quản trị chiến lược: ......................................................................................... 24 2.2. Đặc điểm về lao động.................................................................. 25 2.3. Đặc điểm về sản phẩm ............................................................... 26 2.4 Thị trường ..................................................................................... 28 2.5. Đặc điểm về máy móc thiết bị ......................................................... 28 Haihaco đang sở hữu những dây chuyền sản xuất bánh kẹo tương đối hiện đại tại Việt Nam, trong số đó có một số dây chuyền thuộc loại hiện đại nhất khu vực Châu Á - Thái Bình Dương. Toàn bộ các máy móc thiết bị của Công ty được trang bị mới 100%, mỗi dây chuyền sản xuất từng dòng sản phẩm có sự phối hợp tối ưu các loại máy móc hiện đại có xuất xứ từ nhiều nước khác nhau ........................................................ 29 1. Khái niệm về chiến lược sản phẩm .............................................. 29 2. Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược sản phẩm ..................... 30 3. Chiến lược sản phẩm của công ty đã và đang thực hiện ............. 32 III. Đánh giá chung ................................................................................... 43 1.Những mặt mạnh: .......................................................................... 43 2.Những hạn chế: ............................................................................. 45 3. Nguyên nhân tồn tại......................................................................... 48 Bên cạnh những thành công đạt được, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty còn hạn chế như sau: chưa hoàn toàn khắc phục được tính thời vụ của nhu cầu bánh kẹo trong nhân dân như vào các dịp lễ tết, sản phẩm của Công ty tiêu thụ rất lớn song nhiều khi sản xuất ra không đủ bán. Do
vậy, các phân xưởng phải làm thêm ngoài giờ mới đủ đảm bảo lượng hàng hoá phục vụ nhu cầu khách hàng...................................................... 49 PHẦN III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CƠ BẢN NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI HÀ ..............................................................................................................49 II. Giải pháp ...................................................................................... 49 KẾT LUẬN ................................................................................................ 54
LỜI NÓI ĐẦU Mấy năm gần đây bộ mặt đất nước ta có nhiều thay đổi, kinh tế ngày càng phát triển, đời sống của nhân dân từng bước được cải thiện. Đó là do nước ta kịp thời chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao do đó nhu cầu mua sắm hàng hoá cũng phát triển theo. Do vậy mà các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện công tác tiêu thụ sản phẩm. Trong cơ chế mới sự cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng gay gắt vì vậy đã có nhiều doanh nghiệp không chịu được sức ép của thị trường đã không đứng vững được nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp với đường lối kinh doanh đúng đắn đã vượt qua được khó khăn, nắm bắt kịp thời cơ hội, thích nghi được với điều kiện mới nên đã tồn tại và phát triển vững vàng. Một trong những doanh nghiệp đó có Công ty Bánh kẹo Hải Hà. Công ty bánh kẹo Hải Hà là một trong các doanh nghiệp chuyên sản xuất kinh doanh các loại bánh kẹo. Trong những năm qua, công ty đã biết chăm lo phát huy các nhân tố nội lực để vượt qua các thử thách của thời kỳ chuyển đổi, phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng có hiệu quả. Với mục tiêu trở thành một trong những doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo lớn nhất tại Việt Nam thì công ty phải nhanh chóng xây dựng cho mình một chiến lược phát triển toàn diện, trong đó đặc biệt quan tâm đến chiến lược sản phẩm.
PHẦN I: Một số cơ sở lý luận về quản trị chiến lược 1. Khái niệm: Quản trị chiến lược là sự tác động của các chủ thể quản trị lên đối đối tượng quản trị và khách thể quản trị một cách thường xuyên, liên tục nhằm xác định mục tiêu, con đường mà doanh nghiệp cần hướng đến trong tương lai trên cơ sở phát huy những tiềm năng, thế mạnh, hạn chế những yếu kém, tranh thủ cơ hội, đẩy lùi nguy cơ, biến nỗ lực của mỗi người thành nỗ lực chung của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra trong những điều kiện môi trường nhất định. + Chủ thể quản trị: Là người đứng đầu, có quyền lực cao nhất trong tổ chức quản trị, Quyền lực đó gắn với trách nhiệm của họ như hình với bóng. + Đối tượng quản trị: là những người dưới quyền của chủ thể quản trị, có trách nhiệm thực hiện các mệnh lệnh của chủ thể quản trị, họ được đãi ngộ đúng đắn theo khả năng quản lí. + Khách thể quản trị: Là những đối tượng có liên quan đến quá trình quản trị, đó chính là khách hàng, bạn hàng, các đối thủ cạnh tranh và các loại môi trường tác động. 2. Nhiệm vụ. Quản trị chiến lược có 5 nhiệm vụ quan hệ mật thiết với nhau + Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh của công ty trong tương lai, nêu rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào? Chính điều này đã cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ty muốn trở thành, truyền cho công ty cảm giác về hành động có mục đích. + Thiết lập các mục tiêu: Chuyển hoá viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt được. + Xây dựng các chiến lược để đạt được mục tiêu mong muốn.
+ Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu quả và hiệu lực. + Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới. 3. Sự cần thiết khách quan của quản trị chiến lược. - Với tình hình kinh tế phát triển như hiện nay,các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải có một tầm nhìn và hướng đi xác định Quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép. - Một tổ chức thành công chỉ khi có hướng đi đúng đồng thời có sự liên kết chặt chẽ, phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban, các thành viên trong tổ chức đó. Quản trị chiến lược sẽ kết hợp các nguồn lực của tổ chức nhằm gắn kết,phát huy các nguồn lực để tạo ra sức mạnh cho doanh nghiệp, tổ chức đó. - Các nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn luôn biến đổi như: tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội, những điểm mạnh yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài… sẽ tác động không ngừng. Do vậy sẽ là những mục tiêu thách thức mà tổ chức cần phải ứng phó có hiệu quả trước những thách thức nảy sinh, gồm cả những khó khăn và cơ hội. - Với xu thế quá trình quốc tế hoá diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới, cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ diễn ra với tốc độ rất cao, sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh… Vì vậy mà việc quản trị chiến lược sẽ giúp cho doanh nghiệp vẽ được viễn cảnh trong tương
lai,phát huy và tận dụng được những điểm mạnh, cơ hội; đồng thời hạn chế, khắc phục những điểm yếu và thách thức trong tương lai. 4. Môi trường bên ngoài 4.1 Môi trường vi mô: 4.1.1 Môi trường kinh tế Phân tích môi trường kinh tế có ý nghĩa rất quan trọng, bởi nó bao gồm những yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng. Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược của các doanh nghiệp, đặc biệt quan trọng là các yếu tố sau: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, và tỷ lệ lạm phát. + Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Biểu hiện qua xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội(GDP) và tổng sản phẩm quốc dân(GNP): cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập bình quân đầu người. Từ đó cho phép dự đoán dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp. + Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: những yếu tố này có ảnh hưởng đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh, đồng thời khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn, nên cũng sẽ làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống. + Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động xuất nhập khẩu và ảnh hưởng tới hoạt động của cả nền kinh tế. Yếu tố tỷ giá tạo ra những cơ hội và nguy cơ khác nhau đối với các doanh nghiệp khác nhau, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.
+ Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng. Ngoài 4 yếu tố cơ bản trên, khi phân tích môi trường kinh tế ở Việt Nam người ta còn chú ý phân tích một số yếu tố khác như: hoạt động xuất nhập khẩu, thu hút vốn đầu tư nước ngoài, hệ thống thuế và mức thuế, các biến động của thị trường chứng khoán: 4.1.2 Môi trường chính trị và hệ thống pháp luật Doanh nghiệp/tổ chức là tế bào của nền kinh tế. Mọi quyết định của doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố của môi trường chính trị. Chính vì vậy những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp. 4.1.3Môi trường văn hoá – xã hội Môi trường văn hoá – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Cùng với quá trình hội nhập, các yếu tố văn hoá ngày càng có ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động của các tổ chức/doanh nghiệp. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh. Vấn đề đặt ra đối với các nhà quản trị là không chỉ nhận thấy sự hiện diện của nền văn hoá – xã hội hiện tại, mà còn cần phải dự đoán những xu hướng thay đổi của nó, từ đó chủ động hình thành những chiến lược thích ứng. 4.1.4 Môi trường dân số Bao gồm những yếu tố: Quy mô dân số, mật độ dân số, tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn. Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch
định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, tiếp thị, phân phối và quảng cáo… 4.1.5 Môi trường tự nhiên Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, tài nguyên khoáng sản…đảm bảo các yếu tố đầu vào cần thiết và môi trường hoạt động cho các doanh nghiệp/tổ chức. 4.1.6 Môi trường công nghệ Môi trường công nghệ - những lực lượng tạo nên các công nghệ mới, tạo nên các sản phẩm mới và các cơ may thị trường. Thay đổi công nghệ cho phép tạo ra hàng loạt sản phẩm mới ngày càng tiên tiến hơn nhưng cũng chính sự thay đổi công nghệ đó sẽ làm cho sản phẩm hiện hữu bị lạc hậu, thải hồi. Như vậy sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và huỷ diệt, đem đến cả cơ hội và nguy cơ. 4.1.7 Môi trường toàn cầu Môi trường toàn cầu bao gồm môi trường của các thị trường mà doanh nghiệp có liên quan. Trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hoá, không có một quốc gia, doanh nghiệp nào lại không có mối quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp với nền kinh tế thế giới và càng ngày càng phát triển mạnh mẽ, đa dạng, phức tạp và tác động lên doanh nghiệp. 4.2 Môi trường vi mô 4.2.1 Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng Đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện sẽ khai thác những năng lực sản xuất mới, giành lấy thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh ngành và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Như vậy sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc rất nhiều vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện hữu mà các đối thủ mới có thể dự đoán. Một số nguồn rào cản chủ yếu như: - Lợi thế kinh tế theo quy mô - Sự khác biệt của sản phẩm - Các đòi hỏi về vốn… 4.2.2 Sức mạnh đàm phán từ nhà cung cấp Nhà cung cấp có thể tạo ra các cơ hội cho doanh nghiệp khi giảm giá bán, tăng chất lượng sản phẩm, tăng chất lượng các dịch vụ kèm theo, ngược lại cũng có thể gây ra các nguy cơ cho doanh nghiệp khi tăng giá bán, giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ, không đảm bảo số lượng và thời gian cung ứng… 4.2.3 Đe doạ của các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác về tên gọi và thành phần nhưng đem lại cho người tiêu dùng những tính năng, lợi ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp. Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế có thể dẫn tới nguy cơ làm giảm giá bán hoặc sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp phải dự báo và phân tích khuynh hướng phát triển của các sản phẩm thay thế để nhận diện hết các nguy cơ do sản phẩm thay thế gây ra cho doanh nghiệp. 4.2.4 Cường độ cạnh tranh của các DN hiện hữu trong ngành Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với doanh nghiệp và có thể vươn lên nếu có vị thế cạnh tranh cao hơn. Đối thủ cạnh tranh là một áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp lên doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng tăng lên thì càng đe doạ về vị trí và sự tồn tại của chúng. Đặc biệt, khi các doanh nghiệp bị lôi cuốn vào cuộc chiến về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành bị giảm sút. Thậm chí rất có thể
làm cho tổng doanh thu của ngành bị giảm nếu như mức co giãn của cầu không kịp với sự giảm xuống của giá. Vì vậy phân tích đối thủ cạnh tranh là một nội dung quan trọng của nghiên cứu môi trường vi mô. 5 Môi trường bên trong Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp nhất định, trong thực tế doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố hoàn cảnh nội bộ của nó. a. Các yếu tố vật chất. - Tiền vốn : Vốn là tiền đề vật chất cần thiết cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhưng vấn đề quan trọng là nhà quản trị phải biết sử dụng có hiệu quả đồng vốn đầu tư của mình, nó được phản ánh trên các chỉ tiêu sau: Tốc độ hoàn trả vốn hiệu quả sử dụng vốn và lợi nhuận hàng năm thu được. - Nhân sự: Con người là yếu tố quyết định mọi sự thành bại của hoạt động sản xuất kinh doanh. Bởi vậy, doanh nghiệp phải chú ý tới việc sử dụng con người, phát triển nhân sự, xây dựng môi trường văn hoá và nề nếp tổ chức của doanh nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp phải quan tâm tới các chỉ tiêu rất cơ bản như: Số lượng lao động, trình độ nghề nghiệp, năng suất lao động, thu nhập bình quân, năng lực của cán bộ quản lý... b.Các yếu tố tinh thần: - Nền văn hoá: Như ta đã biết những doanh nghiệp có nền văn hoá phát triển sẽ có không khí làm việc say mê luôn đề cao sự chủ động sáng tạo. Ngược lại, những doanh nghiệp có nền văn hoá thấp kém sẽ phổ biến sự bàng quang, thờ ơ và bất lực trước đội ngũ lao động của doanh nghiệp. - Giá trị ước vọng của lãnh đạo:Lãnh đạo theo cách lãnh đạo dân chủ lắng nghe ý kiến đóng góp của của mọi người. Ước vọng đó được thể hiện qua các quyết định của ban lãnh đạo. Cùng với sự phấn đấu của cán bộ công nhân viên.
6. Những nhân tố chủ yếu để thực hiện quản trị chiến lược quản trị thành công 6.1. Đặc điểm của quản trị chiến lược có hiệu quả là gì? Những đặc điểm phải có là: - Một chiến lược kinh doanh và tầm nhìn rõ ràng trong tương lai - Một phương hướng chiến lược đã được các nhà quản lý cấp cao tán thành, đã kể đến cả những đối tác và những người góp vốn. - Một cơ chế cho trách nhiệm giải trình (với các khách hàng trong việc đáp ứng kỳ vọng của họ cũng như trọng tâm trong việc đáp ứng được các mục tiêu chính sách). - Một khuôn khổ chung cho người quản lý ở một vài cấp độ (từ quản lý bao quát cho tới việc sắp xếp những báo cáo nội bộ) để đảm bảo rằng bạn có thể cùng phối hợp mọi thứ với nhau (nhiều mục tiêu) thậm chí cả khi có sự cạnh tranh giữa thứ tự những công việc ưu tiên và các mục tiêu khác nhau. - Khả năng khai thác cơ hội và ứng phó trước những thay đổi từ bên ngoài (bất ổn) bằng cách thực hiện tiếp các quyết định chiến lược. - Một khuôn khổ chặt chẽ cho quản trị rủi ro - liệu có thể cân bằng giữa những rủi ro và phần thưởng của một phương hướng kinh doanh, đương đầu với những thay đổi rủi ro định sẵn hay đảm bảo tính liên tục trong kinh doanh hay không? (Xem mục Risk Management). 6.2. Những ai có liên quan đến quản trị chiến lược? Vai trò chủ chốt bao gồm: - Các nhà quản trị kinh doanh và giám đốc điều hành cấp cao trong các tổ
chức thuộc lĩnh vực công cộng; họ cần phải tim ra những cơ hội cho cách làm việc mới để có thể giúp tổ chức đó nhận ra những vấn đề thay đổi trong lĩnh vực phục vụ công cộng, họ cũng cần phải nhận thức được sự cần thiết phải sắp xếp lại tổ chức khi phương hướng chiến lược thay đổi. - Các nhà quản trị cao cấp chịu trách nhiệm xem xét và đánh giá lại các yêu cầu về cung cấp dịch vụ cơ bản và những nhà quản trị chịu trách nhiệm tìm kiếm các phương thứ. - Các nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện và đánh giá chiến lược kinh doanh trong tổ chức; họ cần phải tôn trọng những đối tác và người góp vốn kinh doanh chịu ảnh hưởng của chiến lược đó trong bối cảnh kinh doanh rộng mở hơn 6.3. Các nguyên tắc Vấn đề chiến lược mà tổ chức đang phải đối mặt và những ứng phó trước các vấn đề này sẽ yêu cầu những kỹ năng trong quản trị chiến lược – đó là khả năng nhận thức và giải quyết thành công những vấn đề chiến lược của tổ chức. Trong lĩnh vực phục vụ công cộng, những vấn đề này bao gồm: - Giải quyết nhu cầu của khách hàng chứ không phải lợi ích của tổ chức - Sử dụng tiền có hiệu quả và giá trị lớn hơn - Cung cấp các dịch vụ đã được cải thiện và đổi mới cho công chúng - Quá trình xây dựng chính sách do nhiều người cùng thực hiện - Gia tăng đối thoại với khách hàng và đối tác - Phối hợp tốt hơn giữa chính quyền từ trung ương đến địa phương - Tình hình thực hiện Thoả thuận cung cấp dịch vụ công cộng (Public
Service Agreements) được cải thiện - Thực hiện chiến lược xây dựng chính phủ điện tử (một khuôn khổ chung về những nguyên tắc chủ yếu như khả năng hoạt động tương hỗ và các tiêu chuẩn kỹ thuật hỗ trợ) Mặc dù quá trình thực hiện chiến lược có thể kết hợp các công việc đã lên lịch sẵn cho phù hợp với quá trình quản trị mở rộng – như vòng quay kế hoạch tài chính trong lĩnh vực công cộng – thì quản trị chiến lược vẫn là một quá trình liên tục. Các nhà quản lý mọi cấp độ trong tổ chức có thể cần phải ra quyết định về các vấn đề kinh doanh vào bất kỳ lúc nào, và một số quyết định có thể coi như “chiến lược” - mặc dù vào lúc đó nó không được coi là chiến lược. Bất kỳ một chiến lược tập trung vào kinh doanh cần phải đủ linh hoạt để đáp ứng những nhu cầu liên tục thay đổi 6.4. Các quá trình Quản trị chiến lược có vai trò hợp tác và hội nhập, tìm kiếm sự đồng thuận trong các chiến lược hỗ trợ và kinh doanh (HR workspace và IT) và đảm bảo tính đúng đắn của chiến lược, xem Strategic Management workbook để có phương pháp tiếp cận từng bước cụ thể hơn. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược, trong việc cộng tác với các đối tác, là kiểm soát quá trình liên tục sau: - Duy trì mối quan hệ tốt giữa tổ chức và môi trường - chuẩn bị sẵn sàng ứng phó với những bất ổn trong tương lai.
- Phát triển và triển khai những phương pháp để thực hiện những vấn đề được thảo luận đối với thay đổi về chiến lược – phát triển đề tài của chiến lược. - Phát triển, xem xét và kiểm soát các chính sách có ảnh hưởng đến các quyết định quản trị và thực hiện kế hoạch. - Theo dõi sự phát triển của công nghệ để xác định các cơ hội đổi mới. Một chiến lược cho tổ chức – dù chiến lược đó là cho toàn bộ hoạt động kinh doanh hay chỉ là hệ thống thông tin – cũng đều phải bao gồm: - Một “tầm nhìn” chiến lược – một tầm nhìn dài hạn xem tổ chức mong muốn tự đặt mình vào trong mối quan hệ tới môi trường kinh doanh như thế nào – ví dụ, vai trò và chức năng của tổ chức, sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp, mối quan hệ giữa tổ chức với khách hàng và đối thủ cạnh tranh. - Các công việc cần làm cho sự thay đổi - những khu vực thay đổi quan trọng mà tổ chức tham gia nhằm ứng phó với những khó khăn và cơ hội mà nó phải đối mặt; những điều này sẽ là “chủ điểm” trong chiến lược trong đó nó đưa ra một số chủ đề như cơ cấu và tổ chức, chức năng và hoạt động kinh doanh, cung cấp sản phẩm và dịch vụ, các vấn đề về quản lý và nhân viên; công nghệ hay các mối quan hệ bên ngoài; một chủ điểm được thực hiện trong khoảng thời gian dài hoặc trung hạn. - Các chính sách hướng dẫn quá trình ra quyết định và đưa ra một khuôn khổ chung cho các quyết định quản trị - những chính sách này sẽ ảnh hưởng tới những đặc điểm hành vi dẫn dắt tổ chức hướng tới một tương lai như mong muốn (xem Bussiness and supporting strategies)
Lộ trình tới tương lai như mong đợi phải được vạch rõ về mặt chủ điểm của chiến lược. Chủ điểm có thể được coi như “những nhân tố làm nên thành công cho chiến lược” – đây là thứ mà tổ chức cần phải có nếu đi theo phương hướng tới tương lai như mong muốn. 6.5. Các quyết định chiến lược Một quyết định chiến lược bao gồm những vấn đề gì? Nó dường như có tính chiến lược hơn là có tính chiến thuật hay giải quyết công việc hàng ngày nếu: - Quyết định có liên quan đến nguồn lực về tài chính lớn hay các nguồn lực khác như đội ngũ nhân viên hay các máy móc thiết bị. - Quyết định sẽ liên quan tới một số thay đổi lớn trong tổ chức - Quyết định có ảnh hưởng tới toàn bộ hay một phần lớn tổ chức - Quyết định bắt buộc tổ chức phải có những cam kết trong dài hạn. - Quyết định sẽ có tác động lớn ra bên ngoài tổ chức – ví dụ tác động tới các khách hàng hoặc những cơ quan khác. - Quyết định có chứa đựng rủi ro đối với hoạt động kinh doanh - Quyết định sẽ liên quan tới những thay đổi về kinh doanh trong tổ chức như các sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp. - Quyết định liên quan đến những lĩnh vực quyết định quan trọng khác và làm nổi lên những mối quan hệ tương tác phức tạp đan chéo nhau. - Sẽ rất khó hoặc không thể đảo được lại kết quả của quyết định
Nếu một tổ chức buộc phải thực hiện một quyết định chiến lược không mong đợi thì quyết định này sẽ được thực hiện và chiến lược sẽ được thay đổi lại cùng một lúc. Một chiến lược là hướng dẫn hành động chứ không phải là sự bó buộc, bạn nên tiếp tục đón nhận yêu cầu có những thay đổi trong chiến lược khi hoạt động kinh doanh thấy cần thiết. 6.6. Xem xét đánh giá Bạn cần phải luôn đánh giá xem xét lại chiến lược như là một phần trong nhiệm vụ giám sát tính hình tổ chức. Bạn cần phải cân nhắc kỹ lưỡng: - Tầm nhìn cho tổ chức vẫn còn có giá trị? Tầm nhìn về tương lai mong muốn cho doanh nghiệp có còn phù hợp với những áp lực lên chúng ta hay không, con đường mà hoạt động kinh doanh đang phát triển và những thay đổi đã diễn ra - hoặc dường như sẽ diễn ra - trong môi trường kinh doanh của chúng ta. - Các chủ điểm trong chiến lược có còn đúng không? Chúng ta có cần phải thêm vào các chủ điểm khác trong “danh mục những công viêc quan trọng cần làm” do tình hình kinh doanh đã thay đổi, xuất hiện công nghệ mới và có áp lực từ môi trường bên ngoài hoặc thay đổi trong khả năng kinh doanh hay không? Có chủ điểm chiến lược nào không còn phù hợp với“danh mục những công viêc quan trọng cần làm”? - Tiến trình nào chúng ta đang thực hiện đối với chủ điểm chiến lược, và chúng ta có cần phải xác định lại thứ tự ưu tiên hoặc lập lại kế hoạch để đảm bảo rằng tỷ lệ thay đổi đáp ứng được những yêu cầu kinh doanh.
Bạn cũng cần phải luôn đánh giá lại các cấp độ chiến lược hoặc kế hoạch sau: - Tầm nhìn chiến lược - Lộ trình đã được chọn để hướng tới tầm nhìn (“chủ điểm” của chiến lược) - Các kế hoạch chi tiết để thực hiện. PHẦN II: Thực trạng chiến lược sản phẩm tại công ty I. Quá trình hình thành và phát triển 1. Giới thiệu về công ty Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà, tên giao dịch quốc tế là Haiha Confectionery Joint-Stock Company (HAIHACO), là một doanh nghiệp chuyên sản xuất bánh kẹo lớn nhất tại Việt Nam. Công ty được thành lập từ năm 1960 trải qua hơn 40 năm phấn đấu và trưởng thành Công ty đã không ngừng lớn mạnh, tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh. Với đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm, chiến lược kinh doanh tốt, đội ngũ kỹ sư được đào tạo chuyên ngành có năng lực và lực lượng công nhân giỏi tay nghề Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà đã tiến bước vững chắc và phát triển liên tục để giữ vững uy tín và chất lượng xứng đáng với niềm tin yêu của người tiêu dùng. Tiền thân là một xí nghiệp nhỏ với công suất 2000 tấn/ năm. Ngày nay, Công ty đã phát triển thành Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Hà với qui mô sản xuất lên tới 20.000 tấn/ năm.
Công ty cổ phần Bánh kẹo Hải Hà là Doanh nghiệp đầu tiên trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo được cấp chứng nhận hệ thống "Phân tích mối nguy và các điểm kiểm soát tới hạn" (HACCP) tại Việt Nam. Điều này thể hiện cam kết của Lãnh đạo doanh nghiệp về đảm bảo an toàn thực phẩm đối với sức khoẻ của người tiêu dùng. Năm 2003 Công ty thực hiện cổ phần hóa theo quyết định số 191/2003/QĐ-BCN ngày 14/11/2003 của Bộ Công nghiệp. Công ty chính thức hoạt động dưới hình thức Công ty cổ phần từ ngày 20/01/2004 theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103003614 do Sở Kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp và thay đổi lần thứ hai ngày 13/08/2007. 1.1.Tên địa chỉ của Công ty Trụ sở chính tại: Công ty Cổ phần Bánh Kẹo Hải Hà Vốn điều lệ: 54.750.000.000 đồng Cơ cấu sở hữu: Nhà nước: 51%, cổ đông trong, ngoài công ty: 49%. Số 25 - Ðường Trương Ðịnh - Quận Hai bà Trưng - Thành phố Hà Nội Ðiện thoại: (84-4)8632956 - 8632041 Fax: (84-4) 8631683- 8638730 Email: haihaco@hn.vnn.vn. Ðịa chỉ website: www.haihaco.com.vn Các chi nhánh và các nhà máy trực thuộc: Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh:
Ðịa chỉ: Lô 27, Đường Tân Tạo, Khu Công Nghiệp Tân Tạo, Q.Bình Tân - Thành phố Hồ Chí Minh. Ðiện thoại : (84-8) 7542017 Fax:(84-8) 7542934 Ðịa chỉ website: www.haihaco.com.vn Chi nhánh thành phố Ðà nẵng: Ðịa chỉ : 134- Ðường Phan Thanh - Quận Thanh Khê - Thành phố Ðà nẵng Ðiện thoại : 84-511-652244 , 84-511-650524 Fax: 84-511-650524 Ðịa chỉ website: www.haihaco.com.vn Nhà máy thực phẩm Việt Trì -Thành phố Việt trì -Tỉnh Phú Thọ Nhà máy bột dinh dưỡng Nam Ðịnh - Thành phố Nam Định 1.2. Các hoạt động sản xuất kinh doanh chính - Sản xuất, kinh doanh bánh kẹo và chế biến thực phẩm. - Kinh doanh xuất nhập khẩu: nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, sản phẩm chuyên ngành, hàng hoá tiêu dùng và các sản phẩm hàng hoá khác. - Đầu tư xây dựng, cho thuê văn phòng, nhà ở, trung tâm thương mại. - Kinh doanh các ngành nghề khác không bị cấm theo các quy định của pháp luật. 1.3. Sản phẩm và các thành tích đạt được: ☻ Công ty hiện có các nhóm sản phẩm chính sau: