zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Bài tiểu luận trực tuyến học phần: Quản trị kinh doanh quốc tế

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:18

Báo xấu

35
lượt xem 14
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài tiểu luận trực tuyến học phần "Quản trị kinh doanh quốc tế" có nội dung gồm 3 câu hỏi nhằm giúp các em sinh viên có những tiền đề, cùng những kiến thức đ̉ể tiếp cận vấn đề, phân tích giải quyết vấn đề để nắm vững nội dung kiến thức bài học hơn. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài tiểu luận trực tuyến học phần: Quản trị kinh doanh quốc tế

lOMoARcPSD|16911414 HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------------------------------------- TIỂU LUẬN TRỰC TUYẾN HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ Mã đề: 02 Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Thanh Nga Sinh viên thực hiện: Nguyễn Văn Ninh – STT 34 MSV: B18DCQT103 Lớp: D18QTDN2 Mã môn học: BSA1432 - Nhóm 02 Ca, ngày thi: 10h00 – 04/01/2022 SĐT: 0386684141 Email: ninhnguyenvan1482@gmail.com Hà nội, tháng 1 năm 2022 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 Tiểu luận trực tuyến GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nga MỤC LỤC Câu 1. Trình bày những nhân tố chủ yếu tác động đến chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty? ...................................................................................................... 4 - Sức ép liên kết toàn cầu, tăng hiệu suất, giảm chi phí ..................................... 4 - Sức ép từ các địa phương ................................................................................. 4 - Các quyết định về marketing ........................................................................... 6 Câu 2. ............................................................................................................................. 7 2.1. Xác định cơ sở mậu dịch và xây dựng mô hình mậu dịch giữa 2 quốc gia?.... 7 2.2. Tính khung tỷ lệ trao đổi và lợi ích giữa 2 quốc gia? ...................................... 7 2.3. Với tỷ lệ trao đổi nào thì lợi ích của 2 quốc gia bằng nhau? ........................... 8 Câu 3. ............................................................................................................................. 9 3.1. Bạn hãy mô tả một tình huống khó xử về đạo lý trong đó một nhà quản trị quốc tế có thể đứng trước một sự lựa chọn khó khăn giữa các quyết định được coi là đúng đắn? .................................................................................................................... 9 3.2. Bạn định nghĩa như thế nào về hành vi đạo lý? Bạn có cho rằng con người có thế bị tác động để cư xử một cách có đạo lý không? .................................................. 9 - Định nghĩa hành vi đạo lý ................................................................................ 9 - Con người có thế bị tác động để cư xử một cách có đạo lý không? .............. 10 Câu 4. ........................................................................................................................... 12 4.1. Tại sao chiến lược mở rộng đầu tiên ra nước ngoài của Tesco lại tập trung vào các quốc gia đang phát triển? ............................................................................. 12 - Tránh đối đầu với các “đại gia” ..................................................................... 12 - Tận dụng quy mô thị trường lớn và tốc độ tăng trưởng nhanh chóng ở Châu Á 12 - Thành công cho chiến lược mở rộng thị trường ở Đông Âu và Châu Á ....... 12 4.2. Tesco tạo nên giá trị cho các hoạt động quốc tế như thế nào? ....................... 13 - Khám phá nhu cầu thông qua việc hướng đến cộng đồng ............................. 13 - Đi tìm những khe hở ...................................................................................... 13 - Hệ thống quản lý dữ liệu ................................................................................ 13 - Mô hình kinh doanh đa dạng.......................................................................... 14 - Có nhãn hiệu riêng ......................................................................................... 14 4.3. Tại Asia, Tesco đã có quá trình hợp tác liên doanh với các đối tác địa phương từ lâu. Vậy lợi ích của việc làm đó của Tesco là gì? Rủi ro của vấn đề đó là gì? Làm thế nào để những rủi ro đó được giảm thiểu? ........................................................... 15 SVTH: Nguyễn Văn Ninh 1 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 Tiểu luận trực tuyến GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nga 4.4. Tháng 3 năm 2006, Tesco đã thông báo rằng công ty sẽ gia nhập vào thị trường Mỹ. Điều đó cho thấy họ đã từ bỏ chiến lược cũ, chiến lược chỉ tập trung vào các quốc gia đang phát triển. Theo bạn, Tại sao Tesco lại đưa ra quyết định như vậy? Và thị trường Mỹ thì khác như thế nào so với các quốc gia Tesco đã từng gia nhập trước đó? Rủi ro ở đây là gì? Bạn đánh giá thế nào về tình hình kinh doanh ở Mỹ của Tesco? .......................................................................................................... 15 - Tại sao Tesco lại quyết định gia nhập thị trường Mỹ? .................................. 15 - Thị trường Mỹ thì khác như thế nào so với các quốc gia Tesco đã từng gia nhập trước đó? ....................................................................................................... 16 - Các rủi ro ở thị trường này là gì? ................................................................... 16 - Bạn đánh giá thế nào về tình hình kinh doanh ở Mỹ của Tesco? .................. 16 TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................... 17 SVTH: Nguyễn Văn Ninh 2 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 Tiểu luận trực tuyến GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nga LỜI CẢM ƠN Em xin gửi lời cảm ơn đến Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông đã tạo điều kiện cho chúng em có thể hoàn thành kì thi kết thúc học phần trong thời gian dịch Covid-19 đang diễn ra hết sức phức tạp. Đây là sự ưu ái rất lớn để em có thể hoàn thành thật tốt bài thi của mình. Em cũng gửi lời cảm ơn chân thành đến giảng viên: cô Nguyễn Thị Thanh Nga, người đã giúp đỡ và hướng dẫn em trong suốt quá trình học tập học phần Quản trị kinh doanh quốc tế trong học kì vừa rồi, tạo cho em những tiền đề, những kiến thức để tiếp cận vấn đề, phân tích giải quyết vấn đề để em có thể có kiến thức sâu hơn đối với môn học, nhờ đó mà em hoàn thành bài luận của mình được tốt hơn. Những kiến thức mà em được học hỏi là hành trang ban đầu cho quá trình làm việc của em sau này. Em xin gửi tới cô lời chúc sức khỏe và thành công hơn nữa trên con đường sự nghiệp của mình. Em xin chân thành cảm ơn! SVTH: Nguyễn Văn Ninh 3 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 Tiểu luận trực tuyến GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nga Câu 1. Trình bày những nhân tố chủ yếu tác động đến chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty? Các doanh nghiệp cạnh tranh trên môi trường toàn cầu thường chịu tác động bởi 2 yếu tố. Hai yếu tố này tác động tới khả năng doanh nghiệp khai thác được năng lực cốt lõi hay lợi ích từ địa điểm hay đường cong kinh nghiệm của doanh nghiệp hay không. Hai yếu tố này đó là mức độ doanh nghiệp chịu sức ép về liên kết toàn cầu, nâng cao hiệu quả, giảm chi phí và sức ép về việc địa phương hóa sản phẩm. - Sức ép liên kết toàn cầu, tăng hiệu suất, giảm chi phí Thị trường toàn cầu ở nhiều mặt hàng như hóa chất, thẻ tín dụng, dịch vụ tài chính, kế toán, thực phẩm, chăm sóc y tế, truyền thông, sản phẩm lâm sản, công nghệ thông tin, ô tô, viễn thông, và nhiều mặt hàng khác nữa đang hình thành ngày càng rõ nét. Các nhà quản trị, các doanh nghiệp, các ngành công nghiệp đều nhận ra phải điều chỉnh và thích nghi với quá trình trên. Hay nói một cách khác, quá trình toàn cầu hóa thị trường và khai thác hiệu quả và lợi ích từ việc tiêu chuẩn hóa sản phẩm là hai nhân tố tạo ra sức ép đối với các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế trong điều kiện cạnh tranh mới. Sức ép về giảm chi phí đòi hỏi các công ty phải giảm chi phí hoạt động sáng tạo giá trị bằng việc tập trung vào sản xuất tiêu chuẩn hóa ở một địa điểm tốt nhất trên thế giới nhằm đạt được tính kinh tế của địa điểm và tính kinh tế của đường cong kinh nghiệm. Sức ép giảm chi phí có thể rất lớn trong những ngành sản xuất mà giá cả là vũ khí cạnh tranh chính. Đó thường là các sản phẩm phục vụ cho nhu cầu chung và khi sở thích, thị hiếu của người tiêu dung ở các nước khác nhau có xu hướng tương tự như nhau. Ví dụ: đường, dầu, thép, máy tính, …đó là những hàng hóa thông thường và có nhu cầu lớn. Sức ép giảm chi phí cũng có thể rất lớn trong các ngành mà các đối thủ cạnh tranh đều ở mức chi phí thấp, hoặc công suất vượt khả quá khả năng tiêu dung, hoặc những nơi mà người tiêu dùng có sức mạnh. Để giải quyết vấn đề này, các công ty thường thực hiện việc di dời sản xuất đến nơi có chi phí thấp và tung ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa toàn cầu để đạt được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm. - Sức ép từ các địa phương + Sự khác biệt về sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng. Sức ép lớn từ các địa phương xuất hiện khi sở thích và thị hiếu tiêu dung khác nhau đáng kể giữa các quốc gia. Sự khác biệt này xuất phát từ trong đời sống văn hóa của từng quốc gia, là kết quả của lịch sử phát triển của mỗi một dân tộc, là biểu hiện của chủ nghĩa dân tộc, yêu nước và cả do thịnh vượng về mặt kinh tế của mỗi một nước. Hay SVTH: Nguyễn Văn Ninh 4 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 Tiểu luận trực tuyến GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nga nói một cách đơn giản, mỗi một người tiêu dùng đều ưa thích những sản phẩm đáp ứng tốt và phù hợp với phong cách sống của mình. Trong những trường hợp như vậy, việc sản xuất hoặc các thông điệp quảng cáo phải được làm theo ý khách hàng để lôi cuốn sở thích và thị hiếu của người tiêu dung địa phương. Để đáp ứng nhu cầu trên các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế phải thay đổi thiết kế và sản xuất sản phẩm phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng, như sản xuất ô tô kích cỡ to tại Úc, kích cỡ nhỏ hơn tại Châu Âu, hay áp dụng các phương thức marketing phù hợp với từng thị trường, như quảng cáo rầm rộ trên phương tiện truyền thông ở Hoa Kỳ nhưng bán hàng cá nhân tại Brazil, hay thay đổi cách đóng gói sản phẩm khi đưa đến người tiêu dùng, như đóng gói to tại Úc và đóng cỡ nhỏ khi ở Nhật Bản. Thay đổi, điều chỉnh để phù hợp với thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng từng thị trường yêu cầu doanh nghiệp phải xác định lại chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Ngoài ra, trên thực tế, đối với một số ngành, chuỗi giá trị thiết kế theo mô hình toàn cầu thì không mang lại lợi ích cho doanh nghiệp bởi các sản phẩm không phù hợp với phương thức tiêu chuẩn hóa. Ví dụ, đối với thực phẩm chế biến, như công ty Nestlé thì sản xuất và tiếp thị tại thị trường địa phương sẽ hiệu quả hơn và phù hợp hơn với thị hiếu, với đối thủ cạnh tranh và sự khác biệt trong chuỗi cung ứng và hệ thống phân phối của mỗi thị trường. + Sự khác biệt về cơ sở hạ tầng và tập quán truyền thống Việc thích nghi trong sản xuất, thiết kế các sản phẩm phù hợp với những tập quán và cơ sở hạ tầng của các quốc gia khác nhau có thể đòi hỏi phải giao các chức năng sản xuất cho các công ty con ở nước ngoài. Ví dụ: Hệ thống điện tử tiêu dùng ở Bắc Mỹ dựa trên cơ sở 110 vôn, trong khi các quốc gia ở châu Âu, hệ thống điện tiêu dung là 240 vôn là tiêu chuẩn. Chính vì vậy, các thiết bị nội địa phải được thích nghi với từng cơ sở hạ tầng khác biệt của từng quốc gia. Tập quán truyền thống cũng thường khác nhau giữa các quốc gia. Ví dụ: Tại Anh mọi người sẽ lái xe bên trái đường, tạo ra yêu cầu tay lái xe ô tô phải bên phải, nhưng tại Việt Nam mọi người lại đi xe phía bên phải đường, tạo ra yêu cầu tay lái xe phải ở phía bên trái. Chính vì thế các nhà sản xuất ô tô phải thích nghi, đáp ứng sự khác nhau trong tập quán truyền thống này. + Sự khác biệt về kênh phân phối Chiến lược tiếp thị của một công ty phải phù hợp với các khác biệt trong kênh phân phối của từng quốc gia. Điều này yêu cầu trụ sở chính phải trao chức năng tiếp thị cho các công ty con hoạt động tại các quốc gia khác nhau. + Những yêu cầu của chính phủ tại nước sở tại SVTH: Nguyễn Văn Ninh 5 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 Tiểu luận trực tuyến GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nga Các yêu cầu về kinh tế chính trị đặt ra bởi chính phủ nước sở tại có thể trở thành sức ép từ các địa phương. Đồng thời sự đe dọa của chế độ bảo hộ, tinh thần dân tộc và luật lệ địa phương - tất cả đòi hỏi các hoạt động sản xuất quốc tế phải phù hợp với địa phương Tuy nhiên, sức ép từ các địa phương hàm ý rằng công ty không thể đạt được toàn bộ lợi ích từ đường cong kinh nghiệm và kinh tế của địa điểm. Ví dụ: nó không thể phục vụ thị trường toàn cầu từ một địa điểm chi phí thấp, sản xuất một sản phẩm tiêu chuẩn hóa toàn cầu và tiếp thị nó trên toàn thế giới để đạt tính kinh tế về chi phí của đường cong kinh nghiệm. Thêm vào đó, sức ép từ địa phương hàm ý rằng công ty không thể chuyển giao các khả năng vượt trội và các sản phẩm đặc biệt của nó từ nước này sang nước khác. Ví dụ: MC Donald’s cũng phải thích nghi hóa sản phẩm của nó với sự khác biệt của các quốc gia về sở thích và thị hiếu như cải tiến thực đơn của nó phù hợp với từng địa phương tại Trung Quốc. - Các quyết định về marketing Một số công ty thực hiện chiến lược toàn cầu sử dụng các thông điệp quảng cáo và chủ đề giống nhau để bán các sản phẩm trên toàn thế giới. Tuy nhiên, nhiều công ty khác nhận thấy rằng các sản phẩm của họ đòi hỏi phải có sự thay đổi cơ học hoặc là thay đổi trong quảng cáo cho phù hợp với thị hiếu của người tiêu dung ở các thị trường mục tiêu. Các sản phẩm này vẫn cần có những chiến lược marketing khác nhau để phản ánh nền văn hóa, chính trị và luật pháp hoặc kinh tế riêng biệt của các thị trường quốc gia khác nhau. SVTH: Nguyễn Văn Ninh 6 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 Tiểu luận trực tuyến GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nga Câu 2. Có bảng số liệu sau: Sản phẩm Quốc gia 1 Quốc gia 2 A (chiếc/giờ) 8 5 B (chiếc/giờ) 6 10 2.1. Xác định cơ sở mậu dịch và xây dựng mô hình mậu dịch giữa 2 quốc gia? Ta có: + Quốc gia 1 sản xuất 8 sản phẩm A trong 1 giờ + Quốc gia 2 sản xuất 5 sản phẩm A trong 1 giờ → Quốc gia 1 sản xuất sản phẩm A hiệu quả hơn quốc gia 2 Tương tự, ta có: + Quốc gia 1 sản xuất 6 sản phẩm B trong 1 giờ + Quốc gia 2 sản xuất 10 sản phẩm B trong 1 giờ → Quốc gia 2 sản xuất sản phẩm B hiệu quả hơn quốc gia 1 Trong trường hợp này, án dụng mô hình thương mai của Adam Smith, ta có: + Quốc gia 1 chuyên sản xuất sản phẩm A, xuất khẩu sản phẩm A, nhập khẩu sản phẩm B + Quốc gia 2 chuyên sản xuất sản phẩm B, xuất khẩu sản phẩm B, nhập khẩu sản phẩm A 2.2. Tính khung tỷ lệ trao đổi và lợi ích giữa 2 quốc gia? - Khung tỷ lệ trao đổi + Trước trao đổi thương mại, ta có: Quốc gia 1: 8A = 6B Quốc gia 2: 5A = 10B + Sau trao đổi thương mại, ta có: Quốc gia 1: 8A > 6B 40A > 30B Quốc gia 2: 5A < 10B 40A < 80B → Như vậy, tỷ lệ để 2 quốc gia cùng có lợi là: 30B < 40A < 80B - Lợi ích giữa hai quốc gia SVTH: Nguyễn Văn Ninh 7 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 Tiểu luận trực tuyến GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nga Giả sử ta chọn: 8A=10B + Ở quốc gia 1: Lợi 4B => Tiết kiệm được 40 phút lao động => Quốc gia 1 đem đổi 8A lấy 10B + Quốc gia 2: Lợi 3A => Tiết kiệm được 36 phút lao động => Quốc gia 2 sản xuất 10B đổi lấy 8A 2.3. Với tỷ lệ trao đổi nào thì lợi ích của 2 quốc gia bằng nhau? Giả sử tỷ lệ để 2 quốc gia có lợi ích ngang nhau là: 40A = xB Ta có: 30B < xB < 80B Nếu lợi ích 2 quốc gia ngang nhau: xB – 30B = 80B – xB 2xB= 110B x = 55 → Vậy với tỷ lệ 40A = 55B thì 2 quốc gia có lợi ích ngang nhau SVTH: Nguyễn Văn Ninh 8 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 Tiểu luận trực tuyến GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nga Câu 3. 3.1. Bạn hãy mô tả một tình huống khó xử về đạo lý trong đó một nhà quản trị quốc tế có thể đứng trước một sự lựa chọn khó khăn giữa các quyết định được coi là đúng đắn? Dưới đây là tình huống thể hiện sự khó xử về đạo lý trong đó một nhà quản trị quốc tế có thể đứng trước một sự lựa chọn khó khăn giữa các quyết định được coi là đúng đắn: Alex là một giám đốc bán hàng khu vực phải quyết định xem việc chấm dứt nhân viên bán hàng giỏi nhất của mình đang có, vì lợi ích tốt nhất của công ty hay không? Braden là người có thành tích cao nhất cho đến nay trong tổ chức. Tuy nhiên, anh ta lại coi thường đội kế toán, đội hậu cần thì ghét anh ta, và đôi khi anh ta có những hành vi cố ý không phục tùng. Giữ anh ta ở bên cạnh sẽ củng cố doanh số bán hàng trong tương lai gần, nhưng công ty sẽ từ từ loại bỏ một số nhân tài giỏi khi đồng nghiệp của Braden tìm thấy một nơi làm việc với văn hóa nơi làm việc tốt hơn. Việc sa thải Braden đi kèm với lợi ích của việc giữ lại nhân tài trong các dịch vụ hỗ trợ, cải thiện tinh thần và một tiền lệ rõ ràng cho các nhân viên bán hàng trong tương lai, rằng hành vi này sẽ không được phép. Qua kết quả phân tích lợi ích chi phí để đi đến kết luận chấm dứt và sa thải nhân viên Braden. 3.2. Bạn định nghĩa như thế nào về hành vi đạo lý? Bạn có cho rằng con người có thế bị tác động để cư xử một cách có đạo lý không? - Định nghĩa hành vi đạo lý Đạo đức là tập hợp các nguyên tắc đạo đức hướng dẫn hành vi của một người. Những đạo đức này được hình thành bởi các chuẩn mực xã hội, thực hành văn hóa và ảnh hưởng của tôn giáo. Đạo đức phản ánh niềm tin về điều gì là đúng, điều gì là sai, điều gì là chính đáng, điều gì là bất công, điều gì là tốt và điều gì là xấu trong hành vi của con người. Chúng đóng vai trò như một chiếc la bàn định hướng mọi người nên cư xử với nhau như thế nào, hiểu và thực hiện nghĩa vụ của mình đối với xã hội cũng như cách sống của họ. Trong khi niềm tin đạo đức được các cá nhân nắm giữ, chúng cũng có thể được phản ánh trong các giá trị, thực tiễn và chính sách định hình các lựa chọn của những người ra quyết định thay mặt cho tổ chức của họ. Các cụm từ đạo đức kinh doanh và đạo đức doanh nghiệp thường được sử dụng để mô tả việc áp dụng các giá trị đạo đức vào các hoạt động kinh doanh. Đạo đức áp dụng cho tất cả các khía cạnh của hành vi và có liên quan đến hành động của các cá nhân, nhóm và tổ chức. Ngoài đạo đức cá nhân và đạo đức doanh nghiệp còn có đạo đức nghề nghiệp. Các chuyên gia như nhà quản lý, luật sư và kế toán là những cá nhân thực hiện kiến thức và kỹ năng chuyên môn khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng hoặc cho công chúng. Bằng SVTH: Nguyễn Văn Ninh 9 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 Tiểu luận trực tuyến GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nga nghề nghiệp của mình, họ có nghĩa vụ đối với những người mà họ phục vụ. Ví dụ, luật sư phải giữ bí mật các cuộc trò chuyện với khách hàng và kế toán phải thể hiện mức độ trung thực và liêm chính cao nhất trong việc lưu giữ hồ sơ và phân tích tài chính của họ. Các tổ chức chuyên nghiệp, chẳng hạn như Hiệp hội Y khoa Hoa Kỳ, và các cơ quan cấp phép, chẳng hạn như chính quyền tiểu bang, đặt ra và thực thi các tiêu chuẩn đạo đức. - Con người có thế bị tác động để cư xử một cách có đạo lý không? Con người có thế bị tác động để cư xử một cách có đạo lý. Lý do là vì: + Dịch vụ khách hàng Các giá trị hình thành nên văn hóa công ty có đạo đức ảnh hưởng đến các mối quan hệ mà doanh nghiệp duy trì với khách hàng. Một công ty có đạo đức sẽ đào tạo nhân viên đối xử với khách hàng một cách đàng hoàng và tôn trọng, cũng như công bằng và trung thực với họ. Những nhân viên coi hành vi đó là một phần không thể thiếu của dịch vụ khách hàng sẽ hiểu sâu sắc về cam kết của công ty đối với hành vi đạo đức. Họ có thể sẽ mô hình hóa công việc của mình cho phù hợp vì ảnh hưởng của đạo đức có thể truyền cảm hứng cho lòng tốt, sự trung thực và công bằng. + Nguồn nhân lực Trong các yếu tố ảnh hưởng đến đạo đức lao động, văn hóa có vai trò sống còn. Việc tạo ra và duy trì văn hóa công ty có đạo đức thuộc về vai của bộ phận nhân sự và các chính sách khác nhau mà họ tạo ra để khuyến khích cam kết thực hiện hành vi đạo đức. Những nhân viên được đối xử với sự đàng hoàng cơ bản sẽ có nhiều khả năng hài lòng với công việc của họ hơn. Khi nhân viên cảm thấy bị bóc lột, họ có xu hướng thực hiện các hành vi phi đạo đức công khai như trộm cắp, cũng như các hành vi vi phạm tinh vi hơn như sử dụng tài nguyên của công ty cho lợi ích cá nhân. Khi nhân viên được trả công xứng đáng cho công việc của họ, họ có xu hướng cống hiến nhiều hơn cho công ty và ít có xu hướng tận dụng cơ hội để cắt xén hoặc lợi dụng tình huống để trục lợi. Trách nhiệm giải trình là quan trọng ở đây. Nếu mô hình kinh doanh của công ty ưu tiên lợi nhuận hơn hạnh phúc của nhân viên và tác động đến khách hàng, thì có khả năng hành vi đạo đức sẽ không trở nên ăn sâu. + Tính chuẩn mực về sản phẩm ảnh hưởng đến cách cư xử Văn hóa công ty truyền cảm hứng cho hành vi đạo đức trong nhân viên có thể sẽ cung cấp các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra với các giá trị đạo đức trong tâm trí. Ví dụ, một cơ sở kinh doanh thực phẩm sử dụng các nguyên liệu tươi sống tối ưu được xử lý trong một cơ sở sạch sẽ và phù hợp với thực phẩm sẽ có nhiều khả năng không SVTH: Nguyễn Văn Ninh 10 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 Tiểu luận trực tuyến GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nga trung thực với những khách hàng mắc bệnh do ăn thực phẩm của công ty. Những nhân viên biết rằng họ có thể đứng đằng sau những sản phẩm họ bán sẽ có thể được truyền cảm hứng để hành động một cách có đạo đức trong các khía cạnh khác của cuộc sống làm việc của họ. + Tính toàn vẹn trong cạnh tranh ảnh hưởng đến đạo đức Mặc dù các đối thủ cạnh tranh của một công ty thường được coi là kẻ thù, nhưng một công ty thực sự có đạo đức sẽ mở rộng các giá trị vững chắc của mình đối với cách đối xử với các đối thủ cạnh tranh cũng như các bên liên quan. Gọi điện cho đối thủ cạnh tranh, giả làm khách hàng và đặt những câu hỏi mà bạn sẽ sử dụng để tạo ra sản phẩm cạnh tranh là không trung thực. Những nhân viên được yêu cầu tham gia vào kiểu hành vi này nhận được thông điệp rằng tất cả các giá trị của công ty đều đáng nghi ngờ và ấn tượng này sẽ cản trở nỗ lực chung của bạn để duy trì một nơi làm việc có đạo đức. Tính toàn vẹn trong cạnh tranh cũng được áp dụng trong tổ chức. Nếu bầu không khí trong công ty mang tính vị kỷ, theo nghĩa là nhân viên được khuyến khích cạnh tranh hơn là hợp tác, thì đó là một lá cờ đỏ. Theo báo cáo của CIPD , việc luân chuyển nhân viên cao thường là dấu hiệu của một môi trường tự cao tự đại , và việc nhận được phản hồi bí mật thường xuyên từ nhân viên là rất hữu ích để kiểm tra xem môi trường nội bộ không trở nên phi đạo đức và độc hại đối với nhân viên. SVTH: Nguyễn Văn Ninh 11 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 Tiểu luận trực tuyến GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nga Câu 4. 4.1. Tại sao chiến lược mở rộng đầu tiên ra nước ngoài của Tesco lại tập trung vào các quốc gia đang phát triển? Tesco khi mở rộng thị trường ra nước ngoài, chiến lược đầu tiên lại là tập trung vào các nước đang phát triển lý do là vì: - Tránh đối đầu với các “đại gia” Ở Bắc Mỹ và Tây Âu, nơi tồn tại rất nhiều các đối thủ cạnh tranh mạnh của địa phương. Không có tiềm lực tài chính hùng hậu như Wal - Mart của Mỹ hay Schwarz Untemehmens Treuhand KG của Đức , Tesco luôn phải tự tìm cho mình những khe hở trên thị trường. Vào cuối những năm 1990 khi nhiều nhà phân phối lớn thờ ơ với sức mua yếu ớt của người tiêu dùng ở Đông Âu thì Tesco lại tìm đến Hungary, Slovakia , Poland, bắt tay với các nhà phân phối địa phương. Sự hợp tác đó đã giúp Tesco tận dụng được sự hiểu biết về thị hiếu người tiêu dùng địa phương và giảm nhẹ được những chi phí mở rộng hoạt động. Với chiến lược tránh đối đầu với các "đại gia" nên Tesco đã chủ động việc bành trướng ở thị trường Tây Âu. - Tận dụng quy mô thị trường lớn và tốc độ tăng trưởng nhanh chóng ở Châu Á Tại các thị trường mới nổi ở Đông Âu và châu Á như Thái Lan, Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc, nơi có ít có khả năng các đối thủ cạnh tranh lại tồn tại các xu hướng tăng trưởng mạnh mẽ tiềm ẩn. Tesco đã huyển hướng vào thị trường Trung Quốc theo sau sự hợp tác chặt chẽ với các nhà phân phối Đài Loan để đi trước chiếm lĩnh thị phần tại thị trường tiêu dùng đông đảo nhưng còn bỡ ngỡ với cung cách mua sắm thời công nghiệp. Và thị trường hơn 1 tỷ dân này không chỉ cho Tesco cơ hội phát triển, mà còn giúp hãng cạnh tranh ngang ngửa với cả Wal - Mart và Schwarz Untemehmens Treuhand KG .Tìm kiếm lỗ hổng để tận tâm thoả mãn nhu cầu "thượng đế" cũng đã giúp Tesco vững bước tiến vào thị trường khó tính Nhật Bản. - Thành công cho chiến lược mở rộng thị trường ở Đông Âu và Châu Á Công ty tin tưởng rằng chiến lược hợp tác tại Châu Á là một tài sản lớn. Họ đã hợp tác với những đối tác có kiến thức sâu rộng về thị trường họ đang làm việc nhưng thiếu nguồn lực tài chính cũng như khả năng bán lẻ. Như vậy cả Tesco và đối tác của mình đã mang đến những tài sản rất có giá trị cho sự hợp tác, giúp nâng cao khả năng thành công. Công ty tập trung vào những thị trường có tiềm năng phát triển nhưng không có nhiều đối thủ bản địa cạnh tranh như ở Đông Âu và Châu Á, tạo nên nền tảng cho sự mở rộng của Tesco. Việc mở rộng thị trường nước ngoài là một rủi ro cao nhưng mang lại một miếng bánh lớn, và cho những nhà bán lẻ hàng đầu thế giới thì đó là một việc SVTH: Nguyễn Văn Ninh 12 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 Tiểu luận trực tuyến GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nga cần thiết cần phải làm để tăng trưởng. Thỉnh thoảng đó là những sai lầm nhưng thường thị họ làm đúng nhiều hơn. 4.2. Tesco tạo nên giá trị cho các hoạt động quốc tế như thế nào? - Khám phá nhu cầu thông qua việc hướng đến cộng đồng Giống như nhà phân phối WalMart của Mỹ, Tesco cũng chủ trương mở rộng phạm vi hoạt động. Nhưng trong tất cả 2.365 cửa hàng của hãng nằm rải rác ở 13 quốc gia, Tesco luôn chú trọng việc tuyển dụng lao động địa phương. Chính lao động địa phương đã giúp Tesco phát hiện được cách tiếp cận sở thích, thị hiếu của người tiêu dùng để điều chỉnh cho phù hợp.Từ những năm 1990, khi cái tên Tesco còn xa lạ trên thị trường thì nhận thức "có khách mới có mình" đã ăn sâu trong tiềm thức những người quản lý công ty. Ngay từ ngày đó, ở mỗi cửa hàng củaTesco luôn có những chương trình rút thăm có thưởng nhằm níu kéo người mua trở lại. - Đi tìm những khe hở Không có tiềm lực tài chính hùng hậu như WalMart của Mỹ hay Carrefour của Pháp, Tesco luôn phải tự tìm cho mình những khe hở trên thị trường. Những năm cuối thập kỷ 90 khi nhiều nhà phân phối lớn thờ ơ với sức mua yếu ớt của người tiêu dùng Đông Âu thì Tesco lại tìm đến Hungary, Slovakia và Poland, bắt tay với các nhà phân phối địa phương.Đây là những bước xuất ngoại thử nghiệm đầu tiên. Sự hợp tác đó đã giúpTesco tận dụng được sự hiểu biết về thị hiếu người tiêu dùng địa phương và giảm nhẹ được những chi phí mở rộng hoạt động. Và cũng thật may mắn, khi các nền kinh tế này phát triển đã làm bùng phát các cơn sốt tiêu dùng hàng hóa tại hệ thống cửa hàng Tesco ở Đông Âu. Với chiến lược tránh đối đầu với các "đại gia" nên Tesco đã chủ động bành trướng thị trường Tây Âu, và chuyển hướng vào thị trường Trung Quốc theo sau sự hợp tác chặt chẽ với các nhà phân phối Đài Loan để đi trước chiếm lĩnh thị phần tại thị trường tiêu dùng đông đảo nhưng còn bỡ ngỡ với cung cách mua sắm thời công nghiệp.Và thị trường hơn 1 tỷ dân này không chỉ cho Tesco cơ hội phát triển, mà còn giúp hãng cạnh tranh ngang ngửa với cả WalMart và Carrefour. Tìm kiếm lỗ hổng để tận tâm thoả mãn nhu cầu "thượng đế" cũng đã giúp Tesco vững bước tiến vào thị trường khó tính Nhật Bản, nơi mà trước đó ít lâu nhà phân phối lớn thứ 2 thế giới - Carrefour của Pháp phải "bỏ của chạy lấy người". - Hệ thống quản lý dữ liệu Giới phân tích cho rằng lợi thế lớn của Tesco so với các đối thủ cạnh tranh lớn trên thị trường quốc tế, trong đó có cả tập đoàn Aldi & Lidl của Đức, là năng lực quản lý và kiểm soát hệ thống thông tin dữ liệu về hàng hoá để phục vụ việc bán hàng. Khả năng quản lý tốt dữ liệu đem đến cho Tesco hai lợi thế lớn: khả năng vận hành nhiều loại hình cửa hàng khác nhau - từ các cửa hàng tiện ích nhỏ đến mô hình đại siêu thị; và SVTH: Nguyễn Văn Ninh 13 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 Tiểu luận trực tuyến GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nga sự hiểu biết và nắm bắt thị trường tốt để ngày càng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Tesco sử dụng thông tin do hãng thu thập dữ liệu Dunnhumby của Anh cung cấp, để giám sát mọi lĩnh vực của hoạt động kinh doanh, từ việc thiết kế mô hình cửa hàng mới; đến bố trí, sắp xếp cửa hàng; phát triển các sản phẩm mang nhãn hiệu riêng và thực hiện các chương trình quảng cáo, khuyến mại. Tesco cũng nắm quyền kiểm soát chính đối với Dunnhumby. Năm 2003, hệ thống siêu thị Kroger của Mỹ đã bắt chước Tesco, xây dựng quan hệ hợp tác với Dunnhumby tại Mỹ. Và từ đó đến nay, Dunnhumby cũng ký nhiều hợp đồng cung cấp dữ liệu cho một số nhà bán lẻ khác của Mỹ, như Home Depot, Best Buy, và Macy's. - Mô hình kinh doanh đa dạng Nắm rõ nhu cầu của khách hàng là chìa khoá thành công của Tesco trong việc quản lý nhiều mô hình cửa hàng khác nhau, một kỹ năng mà giới phân tích cho rằng không có nhà bán lẻ Mỹ nào sánh được. Tesco - hiện là nhà bán lẻ lớn thứ ba thế giới - đang vận hành 3.956 cửa hàng, dưới 5 mô hình, tại 13 nước. Loại cửa hàng quy mô nhỏ nhất là “Express”,cũng là mô hình cho hệ thống cửa hàng Fresh & Easy ở Mỹ, tập trung kinh doanh các loại nông sản tươi và thực phẩm chế biến sẵn dán nhãn Tesco. Quy mô lớn hơn một chút là kiểu cửa hàng “Metro” và lớn nhất là hệ thống cửa hàng “Tesco Extra” với diện tích 60.000 bộ vuông, tương đương hơn 18.000m2 , không chỉ kinh doanh thực phẩm, mà cả đồ điện tử, quần áo và đồ gia dụng. Mới nhất, Tesco đã khai trương chuỗi cửa hàng Homeplus, kinh doanh mọi mặt hàng, trừ thực phẩm. Vài năm trở lại đây, một số nhà bán lẻ của Mỹ đã cố gắng bắt chước chiến lược của Tesco. Ví dụ, ngoài hệ thống cửa hàng tạp phẩm truyền thống, công ty Publix Super Markets còn mở các cửa hàng bán thực phẩm hữu cơ mang tên Greenwise và chuỗi cửa hàng Sabor nhằm vào cộng đồng người Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha - Có nhãn hiệu riêng Thế mạnh khác của Tesco chính là các sản phẩm gắn nhãn riêng. Trong khi các nhà bán lẻ của Mỹ còn đang phải cố gắng thuyết phục khách hàng rằng các nhãn hiệu riêng của họ cũng tốt không kém gì các tên tuổi lớn, thì các sản phẩm dán nhãn Tesco đã “ung dung” chiếm lĩnh tới 60% doanh số ở nhiều nước. Các sản phẩm dán nhãn riêng của Tesco cũng chiếm hơn 70% doanh số của hệ thống cửa hàng Fresh & Easy. Trong khi đó, Wal-Mart và Carrefour chỉ có được 35% doanh số từ các sản phẩm dán nhãn riêng. Lý do là Tesco có chủng loại sản phẩm đa dạng, phủ mọi mức giá. Trên thực tế, một số sản phẩm cao cấp của Tesco, như sữa chua hay sôcôla Tesco Finest, còn bán chạy hơn các thương hiệu nổi tiếng như Cadbury và Danone tới 50%. SVTH: Nguyễn Văn Ninh 14 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 Tiểu luận trực tuyến GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nga 4.3. Tại Asia, Tesco đã có quá trình hợp tác liên doanh với các đối tác địa phương từ lâu. Vậy lợi ích của việc làm đó của Tesco là gì? Rủi ro của vấn đề đó là gì? Làm thế nào để những rủi ro đó được giảm thiểu? Tesco đã có quá trình thâm nhập liên doanh lâu dài với các đối tác châu Á là vì các bất lợi của một công ty phương Tây khi phát triển qua thị trường châu Á. Khi tiếp cận với một thi trường hoàn toàn khác, không chỉ là về thị hiếu và văn hoá tiêu dùng mà còn về luật lệ và tập tục kinh doanh. Để tránh việc mất vốn vô ích bởi việc đầu tư không hiệu quả, nhà bán lẻ của Anh liên doanh với các doanh nghiệp địa phương có năng lực nhưng hạn chế về tài chính, thứ mà Tesco đang rất dồi dào. Họ là nhưng đơn vị có kinh nghiệp cũng như am hiểu về thị trường địa phương, khi phát triển hay mở rộng các chiến lượt kinh doanh của đối tác Anh, các công ty nội địa biết biến đổi và tuỳ chính nó cho phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng cũng như các điều kiện pháp lý. Trong quá trính hợp tác và cùng phát triển họ cũng học hỏi được nhiều hơn về cách kinh doanh tại các quốc gia mà họ thâm nhập. Một thuận lợi khác là Tesco không cần thiết phải đầu tư từ nền móng hình ảnh và kênh phân phối, giai đoạn mà sẽ tiêu tốn lượng lớn to lớn, việc tận dụng cơ sở và các mối quan hệ sẵn có sẽ mang lại cho Tesco một phương án không chỉ ít tốn kém mà còn an toàn hơn. Về mặt pháp lý, với một công ty 100% vốn nước ngoài sẽ có nhiều hơn các loại thủ tục giấy tờ mà Tesco phải thực hiện, bên cạnh đó các chính sách hỗ trợ hay thuế má cũng sẽ có thể khác nhau giữa doanh nghiệp nội địa và nước ngoài. Với việc liên doanh, cả hai sẽ mang lại lợi ích cho nhau, các doanh nghiệp nội địa sẽ có nguồn tài chính để phát triến, Tesco sẽ có một mối đầu tư xâm nhập thị trường an toàn và hiệu quả. Để giải thích cho việc họ hợp tác trong một thời gian dài là vì Tesco muốn qua quá trình kinh doanh, nếu khả quan và vẫn còn tiềm năng phát triển như dự tính, họ sẽ tiến hành thâu tóm đối tác của chính mình. Trước khi thực hiện điều này họ sẽ chuẩn bị nguồn lực tương ứng về năng lực quản lí và vận hành tại thị trường sở tại rồi sau đó mới mua lại cổ phần. Nhờ sự kiên nhẫn và chắc chắn này, một khi học xác định mua lại và nắm hoàn toàn quyền kinh doanh thì có nghĩ họ đã sãng sàng hoạt động độc lập mà không còn sự hỗ trợ quan trọng của đối tác như lúc trước 4.4. Tháng 3 năm 2006, Tesco đã thông báo rằng công ty sẽ gia nhập vào thị trường Mỹ. Điều đó cho thấy họ đã từ bỏ chiến lược cũ, chiến lược chỉ tập trung vào các quốc gia đang phát triển. Theo bạn, Tại sao Tesco lại đưa ra quyết định như vậy? Và thị trường Mỹ thì khác như thế nào so với các quốc gia Tesco đã từng gia nhập trước đó? Rủi ro ở đây là gì? Bạn đánh giá thế nào về tình hình kinh doanh ở Mỹ của Tesco? - Tại sao Tesco lại quyết định gia nhập thị trường Mỹ? SVTH: Nguyễn Văn Ninh 15 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 Tiểu luận trực tuyến GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nga Tesco đã có một đội ngũ giám đốc điều hành làm việc ở đó suốt năm ngoái. Tên của Tesco đã được liên kết với một số chuỗi cửa hàng tạp hóa ở Hoa Kỳ, bao gồm Albertsons. Tesco đã bị thu hút bởi quy mô và tiềm năng của thị trường. "Thị trường thực phẩm của Hoa Kỳ hiện có giá trị hơn 600 tỷ đô la [345 tỷ bảng Anh] và được dự báo tăng 40% trong năm năm tới - Thị trường Mỹ thì khác như thế nào so với các quốc gia Tesco đã từng gia nhập trước đó? Thị trường Mỹ là một thị trường hàng tạp phẩm đông đúc, là một thị trườngncó cạnh tranh về giá cả nghiêm khắc nhất và có những đối thủ cạnh tranh mạnh của địa phương như Walmart. Ngoài ra, mô hình Tesco Express cũng chưa từng được phát triển bởi bất kì công ty nào tại thị trường Mỹ. - Các rủi ro ở thị trường này là gì? + Sự gia tăng của các nhà bán lẻ giá rẻ là đối thủ cạnh tranh đáng gờm của Tesco + Thị trường hàng tạp phẩm của Mỹ đã có những ông trùm đồ sộ như Walmart, Kmart, Costco và Target với lợi thế canh tranh mạnh + Mô hình Tesco Express cũng chưa từng được phát triển bởi bất kì công ty nào tại thị trường Mỹ nên Tesco sẽ là người đi tiên phong trong biểu trưng kinh doanh cho một sự lựa chọn kỹ càng các thực phẩm đẫ được làm sạch và có lợi cho sức khỏe nên sẽ gặp những bất lợi của người đi trước. + Đầu tư vào thị trường Mỹ khá lớn nhưng lợi nhuận mang lại chưa thực sự nổi trội dẫn đến hoạt động kinh doanh thua lỗ. - Bạn đánh giá thế nào về tình hình kinh doanh ở Mỹ của Tesco? Vào thời điểm hiện tại hoạt động kinh doanh ở Mỹ của Tesco chưa tạo được lợi nhuận cũng chưa chiếm được thị phần ở thị trường Mỹ. Nhưng Tesco đang xây dựng một mô hình kinh doanh xanh - sạch có lợi cho sức khỏe, tạo được niềm tin cho người tiêu dùng, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình. Nhưng với xu hướng những người giàu đang ngày càng quan tâm đến sức khỏe thì mô hình Tesco Express sẽ là lựa chọn của người tiêu dùng trong tương lai. Các nhà quản trị của Tesco sẽ có quyết định sáng suốt khi đầu tư vào thị trường Mỹ đầy tiềm năng. SVTH: Nguyễn Văn Ninh 16 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)
lOMoARcPSD|16911414 Tiểu luận trực tuyến GVHD: Nguyễn Thị Thanh Nga TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. GS.TS.NGƯT Bùi Xuân Phong, Bài giảng Quản trị kinh doanh quốc tế, Học viện Công nghệ bưu chính viễn thông, 2016. Website 1. https://smallbusiness.chron.com/important-influence-ethical-behavior- workplace-41952.html SVTH: Nguyễn Văn Ninh 17 Downloaded by Nguynhavy Ha Vy (Ntkphuong205@gmail.com)

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.01: Bộ Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh MBA

165 tài liệu

2069 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.