Bạn có chắc chắn về 'Quyết định tập thể'?

Chia sẻ: Qscaxzwde Qscaxzwde | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

75
lượt xem 11
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nhiều vị CEO cũng như nhiều nhà quản lý thường rất tự tin và hài lòng với những quyết định cuối cùng được đưa ra bởi "toàn bộ đội nhóm". Nhưng thực chất - đó chỉ là 1 sự ảo tưởng sai lầm. Bob Frisch là đối tác điều hành của Strategic Offsites Group, tác giả của nhiều bài viết được đánh giá cao trên Havard Business Review. Ông cũng vừa mới xuất bản cuốn sách đầu tiên mang tên: “Who’s in the Room ? How Great Leaders Structure and Manage the Team Around Them”....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bạn có chắc chắn về 'Quyết định tập thể'?

Bạn có chắc chắn về 'Quyết định tập thể'?
Nhiều vị CEO cũng như nhiều nhà quản lý thường rất tự tin và hài lòng với những quyết định cuối cùng được đưa ra bởi "toàn bộ đội nhóm". Nhưng thực chất - đó chỉ là 1 sự ảo tưởng sai lầm. Bob Frisch là đối tác điều hành của Strategic Offsites Group, tác giả của nhiều bài viết được đánh giá cao trên Havard Business Review. Ông cũng vừa mới xuất bản cuốn sách đầu tiên mang tên: “Who’s in the Room ? How Great Leaders Structure and Manage the Team Around Them”. Dưới đây là chia sẻ của chuyên gia nhiều kinh nghiệm này về việc ra quyết định chung trong một đội nhóm. Nhiều nhà điều hành đã nói với tôi rằng trong mọi trường hợp, tập thể của họ đều đưa ra được những quyết định chung. Một vị CEO đã nói “Bob, tôi biết ông thường nghĩ là các cá nhân chứ không phải đội nhóm, mới là đối tượng chính ra các quyết định. Nhưng điều đó không đúng đâu. Tôi và đội của tôi luôn đưa ra những quyết sách cùng nhau”
Tuy nhiên thực tế là, chính họ mới là người nhầm lẫn. Đó là một sự ảo tưởng. Những ban điều hành có thể thảo luận các vấn đề hoặc tranh luận về kế hoạch hành động, và đôi khi là đưa ra ý kiến biểu quyết. Nhưng thực chất trong những thời điểm đó, họ chẳng quyết định việc gì với tư cách đội nhóm cả. Lấy ví dụ, giả sử trong chương trình họp có một vấn đề là “Quyết định cuối cùng về kế hoạch mở rộng kinh doanh”, một bản diễn thuyết kèm slide được chuẩn bị, những ý kiến bắt đầu nảy sinh, hình thành nên những cuộc tranh luận, sau đó dẫn tới sự thoả hiệp và cuối cùng là sự nhất trí toàn diện. Điều đó thật giống với một “quyết định tập thể” – ít nhất là trong suy nghĩ của nhà quản lý, người điều hành buổi họp. Nhưng sau đó, tôi hỏi vị CEO kia 2 câu hỏi: Thứ nhất: “Anh có thực sự là nhân tố chính cho sự thông qua cuối cùng ?”. Nếu câu trả lời là có, vậy thì thực tế, đội nhóm chẳng quyết định gì cả; họ đồng ý với chương trình hành động vốn chỉ được đi vào thực hiện khi có sự phê chuẩn của ông sếp. Tuy nhiên người CEO cũng có thể đáp lại “Nhưng đôi khi những cuộc thảo luận làm thay đổi quan điểm của tôi. Trong trường hợp đó, đội nhóm đã tự tạo nên quyết định riêng cũng như tham gia vào quyết định này đấy chứ.”
Điều đó ho àn toàn đúng. Cuộc thảo luận nhóm có thể khiến người lãnh đạo thay đổi suy nghĩ, từ đó “tái định dạng” phương án hành động cuối cùng. Nhưng thậm chí nếu phương án đó vốn không phải chủ ý của nhà quản lý từ trước, thì thực tế, các CEO vẫn đóng vai trò quan trọng trong sự nhất trí chung. Do vậy, chừng nào các ông chủ vẫn còn giữ vị thế trong khâu cuối cùng của việc ra quyết đinh, chừng nào tất cả những ý tưởng vẫn phải được sếp thông qua mới được đưa vào thực hiện, thì chừng đó, quyền lực không bao giờ thuộc về đội nhóm. Đó vẫn luôn là nhà lãnh đạo, người ký bút cho việc thực thi các quyết định. K ế đó, tôi hỏi câu thứ hai: “N ếu đội nhóm không thể tìm được tiếng nói chung - điều gì sẽ xảy ra tiếp ?” Và các nhà lãnh đ ạo thừa nhận rằng, quyền quyết định mọi thứ lại phụ thuộc tất cả vào họ. Điều này lại minh chứng cho khẳng định, người điều hành luôn nắm giữ vị trí then chốt trong mỗi cuộc bàn bạc ý kiến. Trong một vài trường hợp, các nhà lãnh đạo có thể có việc bận đột xuất và họ thực hiện việc uỷ quyền trong vấn đề ra quyết định. Tuy nhiên, theo kinh
nghiệm của tôi, các CEO thường xuyên uỷ quyền cho một cá nhân, chứ không phải một tập thể. Và do đó, tiến trình xảy ra cũng chẳng khác nhau là mấy. Những ảo tưởng về việc các quyết định được đưa ra bởi “tập thể” vẫn luôn tồn tại - đ ặc biệt là trong tư tưởng của các nhà lãnh đạo – trong khi những người dưới quyền lại đôi khi cảm thấy không thoả mãn hay thậm chí bất phục. Một cuộc nghiên cứu về hiệu quả quản trị nhóm đã được tiến hành bởi hãng tư vấn lãnh đạo nổi tiếng to àn cầu là Heidrick & Struggles vài năm trước, đối tượng tham gia là 124 CEO đến từ khắp nơi trên thế giới cùng 579 cộng sự của họ. Tất cả được yêu cầu đánh giá về sự rõ ràng, hợp lý của tiến trình ra quyết định chung trong đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp. Theo thang điểm từ 1 đến 7, các CEO đánh giá sự minh bạch của việc thảo luận nhóm ở mức 5.62, trong khi đó, những người q uản lý làm việc dưới họ lại chỉ chấm điểm ở mức 3.86.
V ậy với mục đích làm cho đội nhóm không cảm thấy bị tước sức mạnh, một người lãnh đạo nên chăng tạo ra những quy trình ra quyết định mới, trong đó các thành viên khác sẽ có thể đề ra ít nhất một số quyết định lớn được thông qua mà không cần sự đồng ý của CEO ? Tôi nghĩ là không. Thứ nhất, tầm quan trọng của các quyết định trong kinh doanh là không phải bàn cãi, cũng như các cá nhân mới chính là những đối tượng trực tiếp lãnh trách nhiệm cho những quyết sách sai lầm. Thứ hai, bản chất mối quan hệ trong các tổ chức vẫn không thay đổi. Bất chấp những học thuyết xây dựng đội nhóm xuất hiện trong suốt vài thập kỷ qua, phần lớn những nhà điều hành vẫn làm việc với hệ thống cấp bậc gồm các ông chủ cùng đội ngũ dưới quyền. Những nhà lãnh đạo thông minh sẽ nhận ra rằng các cá nhân chứ không phải tập thể mới là người ra quyết định chính và truyền đạt nó tới đội ngũ cộng sự. Nhiều người có thể lo lắng rằng các thành viên trong đội có thể cảm thấy bị xem nhẹ, nhưng điều đó không nguy hiểm bằng việc nuôi dưỡng những ảo tưởng. Cách đây không lâu, tôi đã nói chuyện với một nhà điều hành về buổi họp mà chúng tôi đã có dịp cộng tác trước đó, với sự có mặt của anh ta cùng đội nhóm. Anh đã rất phấn khởi về hiệu quả thu được. Anh cho biết “Môt điều làm tôi rất ấn tượng đó là sau khi cuộc họp diễn ra, không một ai chạy theo CEO đ ể có ý kiến thay đổi hay chỉnh sửa những quyết định mà tập thể đã đưa ra, điều vẫn thường xuyên xảy ra ở đây”. Ngày nay, hiện tượng này không còn là cá biệt.
N ếu một thứ được cả nhóm nhất trí có thể bị thay đổi chỉ bởi mấy bước chạy theo ông sếp sau cuộc họp thì đội nhóm đó chẳng còn đóng vai trò gì cả. Điều họ đóng góp có chăng chỉ là sự tư vấn, phản bác, các ý kiến, quan điểm tán thành, nhưng không có thứ gì gọi là “quyết định”. Những người cấp dưới hẳn sẽ thấy nhẹ nhõm và làm việc tốt hơn nếu chúng ta ngừng gắn cho họ cái mác sai lầm mang tên “cùng đưa ra quyết định chung”. Quan trọng hơn, việc dứt khoát xoá bỏ sự ảo tưởng về ra quyết định tập thể sẽ làm mọi cá nhân thấu rõ hơn trách nhiệm của mình, từ đó giúp đội nhóm có thêm thời gian để tranh luận, xem xét, suy nghĩ và tư duy một cách hiệu quả hơn. Những hoạt động này mới thực sự có giá trị chứ không phải những gì liên quan gì đến việc ra quyết sách, thậm chí ngay cả những buổi họp tìm kiếm sự đồng thuận chung của đội ngũ nhân sự cao cấp trong doanh nghiệp.
Hãy luôn nhớ, tập thể chỉ đóng góp ý kiến (và cũng chỉ nên thế) còn vị CEO luôn là người duy nhất thực sự quyết định đường đi. Thấu hiểu thực tế này sẽ là bước tiến quan trọng nhằm phát huy tối đa sức mạnh của một đội nhóm.