Báo cáo tốt nghiệp: “Thực trạng về cơ cấu tổ chức tại NHN0 Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội”

Chia sẻ: Da Ada | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:72

Thêm vào BST

Báo xấu

119
lượt xem 16
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Thông qua việc đầu tư tín dụng nó làm cho các doanh nghiệp nâng cao chất lượng trong hạch toán kinh tế, làm lành mạnh tài chính doanh nghiệp. Bởi vì thông qua việc đầu tư tín dụng Ngân hàng cùng với doanh nghiệp xem xét đánh giá tỷ mỷ từng yếu tố, xác định tính toán từng yếu tố chi phí để có giá thành hợp lý. Từ đó xác định nguồn trả nợ, thời gian thu hồi vốn, do vậy thông qua việc đầu tư tín dụng giúp cho các doanh nghiệp xem xét lại tình hình công...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Báo cáo tốt nghiệp: “Thực trạng về cơ cấu tổ chức tại NHN0 Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội”

Báo cáo tốt nghiệp “Thực trạng về cơ cấu tổ chức tại NHN0Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội”
Mục lục Báo cáo tốt nghiệp ................................... 1 “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN0Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội” ............................................. 1 Lời nói đầu ........................................ 4 C hương 1 .......................................... 5 C ơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức ........................... 5 I. Một số khái niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức ................ 5 I.1 Cơ cấu tổ chức ..................................................................................................5 II. Những nội dung chủ yếu của cơ cấu tổ chức .............. 8 II.1. Chuyên môn hoá công việc................................ ................................ ............. 9 II.2. Bộ phận hoá ...................................................................................................9 II.3. Phạm vi quản lý............................................................................................ 11 II.4. Hệ thống điều hành ...................................................................................... 12 II.5. Tập quyền và phân quyền ............................................................................. 13 II.6. Chính thức hoá ................................ ............................................................. 13 III. Các mô hình cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý .......... 14 III.1.Mô hình tổ chức trực tuyến .......................................................................... 14 III.2. Mô hình trực tuyến- chức năng.................................................................... 15 III.3. Mô hình trực tuyến- tham mưu ................................................................... 16 III.4. Mô hình tham mưu -chức năng – trực tuyến : ............................................... 17 iv. Các yếu tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức ................ 18 IV.1. Những yếu tố khách quan ................................ ................................ ........... 18 IV.2. Những yếu tố chủ quan: .............................................................................. 19 C hương 2: ........................................ 20 Thực trạng về cơ cấu tổ chức ở chi nhánh nhn0Và ptnt chi nhánh nam hà nội ........................................... 20 I. Những đặc điểm cơ bản của chi nhánh ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức ........................................... 20 II. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức ở NHN0 và phát triển nông thôn chi nhánh Nam Hà Nội. .......................... 25 II.2.Về mối quan hệ giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý : .............................. 29 Bảng 3: Bảng phân bố lao động theo nghiệp vụ ................................................... 33
III. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức tại NHN0Và PTNT. ..... 37 Bảng 7: Bảng khảo sát thời gian làm việc của phòng HC-NS ............................... 44 C hương 3: ........................................ 50 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại chi nhánh NHN0Và PTNT Nam Hà Nội ........................... 50 I. Phương hướng phát triển của công ti trong thời gian tới ...... 50 II. Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN0 Và PTNT chi nhánh nam Hà Nội : .................. 56 Kết luận.......................................... 63 Bảng danh mục tài liệu tham khảo ....................... 64
Lời nói đầu Cơ chế thị trường ngày nay đòi hỏi bất kì doanh nghiệp nào cũng phả i năng động bắt kịp với những sự thay đổi liên tục ,đứng vững và ngày càng phát triển Mỗi một doanh nghiệp là tổ chức trong 1 hệ thống kinh tế .Nó chứa đựng nhiều bộ phận với nhiều bộ phận với nhiều hoạt động khác nhau.Để đảm bảo cho một mục tiêu chung thì mỗi bộ phận cũng phải được tổ chức linh hoạt ,năng động và có hiệu quả nhất . Cơ cấu tổ chức ngày càng có vai trò ngày càng quan trọng và có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như các hoạt động khác trong doanh nghiệp .Hoàn thiện cơ cấu tổ chức là nhằm hoàn thiện quá trình quá trình sản xuất kinh doanh ,phát huy cao nhất năng lực của từng cá nhân trong việc phục vụ tổ chức ,sử dụng tiết kiệm và năng suất nhất các yếu tố cấu thành sản xuất đồng thời tạo ra bộ máy gọn nhẹ ,linh hoạt thích ứng nhanh nhạy và luôn có những bước đi đúng đắn trong từng giai đoạn cụ thể theo định hưóng phát triển lâu dài .
Trong quá trình thực tập ở chi nhánh ,sau khi đã hoà mình vào thực tế sản xuất của chi nhánh thấy mặc dầu chi nhánh đã có cơ cấu tổ chức tương đối hoàn thiện tuy nhiên vẫn còn nổi lên nhiều bất cập .Để khắc phục và hoàn thiện trong thời gian tới nhằm phát huy hơn nữa vai trò của cán bộ lãnh đạo nói riêng cũng như cơ cấu tổ chức của chi nhánh nói chung em nhận thấy nhất thiết cần thiết phải đi sâu tìm hiểu nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và đã chọn đề tài: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN0Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội” làm chuyên đề thực tập với mục đích :  Hệ thống hoá kiến thức về cơ cấu tổ chức.  áp dụng lý thuyết cũng như các phương pháp phân tích đã học để từ đó nghiên cứu đánh giá cơ cấu tổ chức và đưa ra các giải pháp hoàn thiện . K ết cấu của chuyên đề gồm các phần chính như sau : Chương 1:Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức Chương 2:Thực trạng về cơ cấu tổ chức tại NHN0Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội Chương 3:Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại NHN0Và PTNT chi nhánh Nam Hà Nội Chương 1 Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức I. Một số khái niệm cơ bản về cơ cấu tổ chức I.1 Cơ cấu tổ chức 1 . Khái niệm về cơ cấu Cơ cấu “là sự phân chia tổng thể ra những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất lượng khác nhau ,những bộ phận đó thực hiện từng chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm phục vụ mục tiêu chung “.(1) Đó là là sự phân chia tổng thể thành những bộ phận nhỏ .Những bộ phận này phải thực hiện các chức năng riêng biệt ,đó là chức năng về tài chính,tiêu thụ, m arketing …các chức năng n ày không độc lập với nhau mà nó có sự phối hợp chặt chẽ để cùng thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức .Đó là, việc nâng cao h iệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức .
2 .Khái niệm tổ chức : Nói đến khái niệm “Tổ chức” nhiều nhà kinh tế học đ ã đưa ra các khái niệm khác nhau dựa trên những góc độ khác nhau .Tổ chức “là một phần của công việc quản lý ,bao gồm việc xây dựng một cơ cấu định trước về các vai trò của từng khâu ,từng cấp ,từng bộ phận và của từng người “(2). Tổ chức là nhằm hình thành các nhóm chuyên môn hoá ,các phân h ệ tạo nên tổ chức để cùng góp ph ần vào hoạt động của tổ chức đạt tới mục tiêu mong muốn .Tổ chức còn là sự bố trí ,sắp xếp các bộ phận đ ược chuyên môn hoá theo chức n ăng trong 1một tổ chức sao cho các bộ phận đó phố hợp hoạt động nhịp nhàng ,không chồng chéo ,không trùng lặp .Tổ chức “là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau cùng làm việc hướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ của được xác định theo cơ cấu nhất định ”(3) Tổ chức là do con người tập hợp lại mà thành về cơ bản định nghĩa này nhấn m ạnh tổ chức bao gồm những con người hơn là những máy móc thiết bị .Con n gười trong tổ chức cần phải làm việc để h ướng tới mục tiêu chung nào đó và phối hợp hoạt động.Mối quan hệ của con người được xác định theo cơ cấu nhất đ ịnh . 3 .Khái niệm cơ cấu tổ chức : Cơ cấu tổ chức :“là tổng hợp các bộ phận ,đ ơn vị khác nhau có mối liên hệ và quan hệ ph ụ thuộc lẫn nhau ,được chuyên môn hoá và có trách nhiệm ,quyền hạn nhất định được bố trí theo những cấp ,những khâu khác nhau nhằm đảm bảo những chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung xác định của tổ chức”.(2) Cơ cấu tổ chức được chia thành nhiều tầng ,nhiều cấp tuỳ theo vào yêu cầu, nhiệm vụ của tổ chức .Việc phân chia đó là đòi hỏi khách quan ,vừa có yếu tố chủ quan .Trong các tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và các doanh nghiệp nói riêng ,cơ cấu tổ chức gồm có cơ cấu bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất . ( 1 ) (2) (3) Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu (2 ) (5) Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu
3 .1 Cơ cấu bộ máy quản lý : Bộ máy quản lý của một tổ chức :là một hệ thống những con người làm việc với các phương tiện của tổ chức được liên kết theo một só nguyên tắc và quy tắc nhất định mà tổ chức thừa nhận để lãnh đạo quản lý toàn bộ các hoạt động của h ệ thống nhằm đạt được các mục tiêu đã định” (3).Thực chất bộ máy quản lý là chủ thể quản lý của hệ thống .Bộ máy quản lý của một tổ chức gồm hai hệ thống :Hệ thống chỉ huy và h ệ thống chức năng .Hai hệ thống n ày có sự tách rời nhau trong bộ máy quản lý ,xác định rõ vị trí trong bộ máy . Hệ thống chỉ huy :Bao gồm các quyết định ,các quyền lực của chủ thể quản lý áp dụng lên đối tư ợng bị quản lý . Hệ thống chức năng :Đó là những công việc ,nhiệm vụ được xác định rõ ràng cho từng cấp ,từng đối tượng ,từng lĩnh vực . Nhưng chúng lại bổ sung cho nhau từ hệ thống chỉ huy m à hệ thống chức năng được thực hiện. Bộ máy quản lý chịu tác động của những nhân tố sau: Nhóm nhân tố thuộc về chủ thể quản lý :Như tình trạng về trình độ phát triển của chủ thể quản lý ,tính chất và mục tiêu hệ thống đặt ra . Nhóm nhân tố thuộc về lĩnh vực quản lý :Mức độ chuyên môn hoá ,bộ phận hoá ,tập trung hoá của các hoạt động quản lý ,quy mô của quản lý và khả n ăng bao quát của các cán bộ quản lý ,chính sách sử dụng cán bộ trong hệ thống ,quan h ệ lợi ích tồn tại giữa cá nhân trong hệ thống . Các nhân tố khách quan hay môi trư ờng bên ngoài của như : kinh tế chính trị, xã hội, phong tục tập quán và các yếu tố chủ quan :Đối tượng ,đặc điểm ,trình độ quản lý . Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý : “Là quá trình xác định các chức năng ,các bộ phận tạo thành một bộ máy quản lý nhằm thực hiện các chức năng quản lý” (4 ) . (4 ) Giáo trình phân tích lao động xã hội .Chủ biên ts Trần Xuân Cầu
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là hình thức phân công nhiệm vụ trong lĩnh vực quản trị ,có tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý. Một mặt phản ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi người trong tổ chức ,mặt khác nó có tác động tích cực trở lại trong việc phát triển của tổ chức 3 .2 Cơ cấu tổ chức sản xuất : Bao gồm những bộ phận có quan hệ trực tiếp với nhau nhằm thực hiện nhiệm vụ sản xuất .Tuỳ theo tính chất sản xuất ,cơ cấu tổ chức có thể đư ợc phân th ành cơi cấu tổ chức chuyên môn hoá hoặc cơ cấu tổ chức tổng hợp.Trong một doanh n ghiệp ,đó là những phân xưởng ,các bộ phận sản xuất phối hợp với nhau iitrong quá trính sản xuất . Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất có mối quan hệ chặt chẽ với nhau hình thành nên cơ cấu tổ chức của một tổ chức .Việc đánh giá một tổ chức không chỉ chú ý đến cơ cấu các bộ phận hợp thành của tổ chức mà quan trọng hơn là tập thể những con người trong các bộ phận đó. Các bộ phận trong tổ chức được tách đến đâu thì tập thể những con người trong tổ chức được tách đến đó .Cơ cấu tổ chức và cơ cấu lao động gắn bó chặt chẽ với nhau ,trong đó cơ cấu tổ chức quyết định cơ cấu lao động . II. Những nội dung chủ yếu của cơ cấu tổ chức Yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức là cơ cấu đó phải phối hợp đựoc những nhiệm vụ và công việc để đạt được những kết quả m à tổ chức đó mong muốn .Để phối hợp được những nhiệm vụ ,công việc đó nhà quản lý cần phải quan tâm hơn đ ến các yếu tố chủ chốt sau :chuyên môn hoá bộ phận hoá ,phạm vi quản lý và hệ thống điều hành . Nh ững yếu tố n ày tập trung vào việc nhóm những nhiệm vụ ,công việc sao cho phù hợp ,thiết lập quy mô qu ản lý và hệ thống quan hệ báo cáo giữa những n gười lao động trong tổ chức .
II.1. Chuyên môn hoá công việc Chuyên môn hoá công việc hoặc phân công lao động để chỉ mức độ ở đó các công việc của tổ chức được phân chia th ành các bước công việc hoặc những nhiệm vụ khác nhau được thực hiện bởi những ngư ời lao động cụ thể khác nhau. Bản chất của chuyên môn hoá công việc là một công việc trọn vẹn không chỉ do một cá nhân thực hiện m à nó được chia ra thành các bư ớc ,mỗi bước được một cá nhân riêng biệt hoàn thành .Điều cốt lõi ở đ ây là m ột cá nhân chỉ chuyên về một phần chứ không phải toàn bộ .Chuyên môn hoá cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách có hiệu quả .Tổ chức có thể giảm đ ược chi phí đào tạo và có th ể nhanh chóng dễ d àng tìm được và đào tạo đư ợc người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại .Mặt khác hiệu quả và năng su ất lao động của người lao động có thể được nâng cao do họ thành thạo tay nghề khi thực hiện chuyên sâu một hoặc một số công việc . Tuy nhiên ,ở một mức độ nào đó chuyên môn hoá công việc có thể ảnh hưởng tiêu cực tới năng suất lao động ,sự thoã mãn công việc và tốc độ thuyên chuyển công việc .Mặt khác ,mức độ chuyên môn hoá quá cao d ễ tạo ra sự nhàm chán ,căng thẳng cho người lao động làm ảnh hưởng tới năng suất công việc Ph ần lớn các nhà quản lý hiện nay không xem chuyên môn hoá công việc là phương tiện hoàn toàn hữu hiệu để nâng cao năng suất . II.2. Bộ phận hoá Bộ phận hoá:“là sau khi phân công các công việc thông qua chuyên môn hoá việc tập hợp những công việc đó lại để các nhiệm vụ chung được phối hợp với nhau”(5).Hay nói một cách khác ,bộ phận hoá là cách mà theo đó nh ững nhiệm vụ công việc đ ược kết hợp với nhau và được phân bổ cho những nhóm làm việc .Để nhóm các nhiệm vụ công việc ,nh à qu ản lý có thể sử dụng bốn phương pháp bộ phận hoá sau : Bộ phận hoá theo chức năng :Là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ ,công việc dựa trên các chức năng kinh doanh như :marketing sản xuất ,quản trị nhân lực ,tài chính ..Theo cách bộ phận hoá n ày ,những người lao động thường Giáo trình hành vi tổ chức .Chủ biên TS Bùi Anh Tuấn (5 )
xuyên phối hợp ,giao tiếp và hợp tác với nhau trong cùng một phòng ban .Trong phòng ban này ,những ngư ời lao động cùng làm những công việc tương tự nhau do đó họ có thể học hỏi nhau về chuyên môn ,trao đổi thông tin,chia sẻ với nhau những kinh nghiệm ,những cơ hội và những khó khăn .Từ đó ,tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho các cán bộ chuyên môn của từng bộ phận phòng ban Sơ đồ 1: Bộ phận hoá theo chức năng Error! Giám đốc Phòng Phòng Phòng Phòng NCvà PT Sản Marketi Tài Bộ phận hoá theo sản phẩm:Các nhiệm vụ cũng có thể được bộ phận hoá dựa trên các lo ại sản phẩm dịch vụ của tổ chức .ở đây những người lao động cùng làm việc với một loại sản phẩm hay dịch vụ sẽ là những thành viên của cùng một Bộ phận mà không quan tâm đến chức danh kinh doanh của họ .Tổ chức có thể là nơi hội nhập của nhiều người có chức năng chuyên môn sâu trong các cấp quản lý của công ti. Bộ phận hoá theo sản phẩm hoặc dịch vụ góp phần làm tăng cường sự giao tiếp ,sự tương tác giữa những người lao động trong sản xuất .
Sơ đồ 2:Bộ phận hoá theo sản phẩm Tổng giám đốc Giám đốc bộ Giám đốc bộ Giám đốc bộ phận sản phẩm phận sản phẩm phận sản phẩm A B C Phó giám đốc Phó giám đốc Phó giám đốc khu vực Châu khu vực Châu khu vực Châu á âu Mỹ Bộ phận hoá theo khu vực và lãnh thổ :Là những nhóm hoạt động hay nhóm người lao động được tổ chức theo vùng địa lý .Thực tế mỗi khu vực là một bộ phận được tổ chức theo đặc điểm địa lý .Nếu khách hàng của một tổ chức cư trú rải rác trên một diện tích địa lý rộng ,h ình thức bộ phận hoá n ày có thể phát huy tác dụng . Bộ phận hoá căn cứ vào loại khách hàng cụ thể mà tổ chức hướng tới :Cơ sở cho phép ph ương pháp bộ phận hoá theo khách h àng là quan điểm cho rằng khách hàng trong mỗi Bộ phận có những loại vấn đề và nhu cầu giống nhau và chúng có thể được các nhà chuyên môn giải quyết một cách thoả đáng nhất ở từng loại khách h àng. II.3. Phạm vi quản lý Phạm vi quản lý hay phạm vi kiểm soát là số lượng nhân viên ở các cấp mà một người quản lý có thể điều h ành một cách có hiệu quả .Phạm vi quản lý gồm :Phạm vi quản lý rộng và phạm vi quản lý hẹp . Phạm vi quản lý rộng khi có số lượng lớn nhân viên chịu sự kiểm soát trực tiếp của một người quản lý .Ngược lại một phạm vi quản lý hẹp khi một nhà quản lý điều h ành một số lượng nhờ nhân viên dưới quyền .
Người quản lý có phạm vi hẹp có thể kiểm soát chặt chẽ nhân viên của mình và sát sao với công việc h àng ngày hơn .Do vậy ,ngư ời quản lý có thể có những hướng dẫn ,hỗ trợ kịp thời cho từng nhân viên khi có những khó khăn nảy sinh trong quá trình thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả công việc cao .Tuy nhiên ,vì người quản lý có xu hướng kiểm soát chặt chẽ nhân viên nên ít nhiều cũng có th ể làm giảm tính tự chủ và sáng tạo của nhân viên. Xu hướng trong những năm gần đây là mở rộng phạm vi quản lý .Phạm vi quản lý rộng phù hợp với việcđẩy m ạnh giảm chi phí ,tăng tốc độ ra quyết định ,nâng cao tính linh hoạt ,gần gũi h ơn với khách hàng và trao quyền cho nhân viên của công ti .Nhằm đảm bảo các hoạt động của mình không bị suy yếu do mở rộng phạm vi quản lý ,các tổ chức đ ã đ ầu tư đáng kể về công tác đào tạo nhân viên . II.4. Hệ thống điều hành Hệ thống điều h ành là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất của tổ chức . Hệ thống điều hành được xây dựng xuất phát từ nhu cầu của nh à qu ản lý trong việc phối hợp các hoạt động của những nhân viên trong tổ chức . Quyền lực là nh ững quyền gắn liền với một vị trí quản lý đưa các mệnh lệnh và đòi hỏi các mệnh lệnh đó phải được thi hành .Nhằm tạo điều kiện cho phối h ợp hoạt động ,câc tổ chức trao cho mỗi vị trí quản lý một chỗ dùng trong hệ thống ra điều hành và trao cho người quản lý một mức độ quyền lực để người đó thực hiện trách nhiệm của mình .Tính thống nhất của nguyên tắc điều hành giúp duy trì khái niệm hệ thống liên tục của quyền lực .Nó chỉ ra rằng mỗi cá nhân chỉ n ên chịu trách nhiệm trực tiếp trước một cấp trên .Nếu tính thống nhất bị phá vỡ ,một thuộc cấp có thể phải đối mặt với các yêu cầu hợc ưu tiên trái ngư ợc nhau từ một số cấp trên. Hệ thống điều hành có mối liên hệ chặt chẽ với phạm vi quản lý .Phạm vi quản lý có thể ảnh hưởng tớ số lượng cấp bậc quyền lực trong tổ chức .Nếu phạm vi quản lý rộng th ì số cấp bậc quyền lực sẽ giảm đi và ngược lại.Mặt khác ,hệ thống điều hành có liên quan đ ến quy mô của tổ chức .Khi quy mô của tổ chức tăng lên ,sự phức tạp của tổ chức yăng lên ,nhu cầu phố hợp các họat động trong tổ chức cũng tăng lên ,do vậy hệ thống điều hành trong tổ chức cũng tăng lên .
II.5. Tập quyền và phân quy ền Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định đựoc tập trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức . Tập quyền gắn với công việc những người quản lý cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của tổ chức với sự không tham gia hoặc tham gia rất ít của các thuộc cấp trong tổ chức . Trái lại một tổ chức có tính phân quyền cao là tổ chức mà ở đó các quyết đ ịnh của tổ chức đều có sự tham gia ,đóng góp ý kiến của các nhân viên và nhà quản lý từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất trong tổ chức .Điều n ày có tác dụng tăng sự thoả mãn trong công việc của người lao động nhưng m ặt khác ít nhiều cũng gây khó khăn cho những nhà qu ản lý trong việc phối hợp và kiểm soát sự tuân thủ ở mọi cấp trong tổ chức tha,m gia vào quá trình ra quyết định trong khi đó vẫn có thể kiểm soát và dự đoán h ành vi của họ . II.6. Chính thức hoá 1 . Khái niệm Chính thức hoá là mức độ tiêu chuẩn hoá của các công việc và ho ạt động của người lao động trong tổ thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức .Hay nói một cách khác,chính thức hoá thể hiện mức độ mà những luật lệ ,quy đ ịnh và các chính sách trong tổ chức kiểm soát các hoạt động của người lao động trong tổ chức Mục đích chính thức hoá là d ự đoán và kiểm soát hành vi của ngư ời lao động khi họ thực hiện công việc trong tổ chức .Các luật lệ ,quy định có thể rất rõ ràng đưới dạng văn bản nhuưng cũng có thể ngầm định giữa những người trong tổ chức .Những quy định ,luật lệ rõ ràng được thể hiện ở bảm mô tả công việc ,văn b ản chính sách hay những hướng dẫn văn bản ghi nhớ ..Những nguyên tắc ngầm đ ịnh đựoc hình thành khi những người lao động trong tổ chức có thói quen làm việc theo cách chung trong giai đoạn thời gian nhất định . Chúng có thể xem xét mức độ chính thức hoá trong tổ chức có tỉ lệ trên lớn và n gược lại .Mức độ chính thức hoá quá cao hay quá thấp đều có ảnh h ưởng không tốt tới hiệu quả hoạt động trong tổ chức .Chính vì vậy ,vấn đề m à các nhà quản lý
cần quan tâm là làm th ế nào đ ể xây dựng những luật lệ ,quy định hợp lý hướng d ẫn hành vi của người lao động trong tổ chức . 2 .Các mức độ chính thức hoá Mức độ chính thức hoá cao giúp cho việc mô tả công việc rõ ràng hơn ,các quy đ ịnh ,luật lệ cũng rõ ràng và được viết thành văn b ản .Nếu một công việc được chính thức hoá cao,người lao động chỉ có mức độ tự chủ tối thiểu trong những vấn đề như :Cần phải làm gì ,làm việc đó khi n ào và người quản lý cần làm việc đó như th ế n ào ?.Người lao động phải luôn luôn xử lý các dữ liệu giống nhau theo một cách không thay đổi nhằm tạo ra các sản phẩm giống nhau .Do vậy ,ngư ời lao động ít có cơ hội đưa ra những sáng kiến và các lựa chọn trong khi th ực hiện công việc .Hay nói một cách khác ,mức độ tiêu chu ẩn hoá quá cao không chỉ làm người lao động mất đi khả năng sấng tạo m à còn triệt tiêu nhu cầu sáng tạo ở họ . Trong các tổ chức chính thức hoá quá thấp cách xử lý công việc không hoàn thành theo một chương trình định sẵn và người lao động tương đối được tự chủ trong công việc của mình .Tính tự chủ trong công việc của mỗi cá nhân tỉ lệ n ghịch với mức độ tiêu chuẩn hoá cách xử lý công việc của tổ chức .Vì vậy ,tiêu chuẩn hoá càng cao thì mức độ đầu tư của người lao động vào công việc càng ít .Tuy nhiên ,nếu mức độ chính thức hoá quá thấp thì các nhà qu ản lý sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm soát và quản lý hành vi của nhân viên vì không có một tiêu chuẩn và quy định n ào cụ thể để phán xét hành vi của họ . III. Các mô hình cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý III.1.Mô hình tổ chức trực tuyến Đây là mô hình đơn giản nhất,là một trong những cơ cấu bộ máy quản lý có cơ cấu tổ chức truyền thống .Sự quản lý được tiến h ành th ẳng từ cấp quản lý cao nhất đến cấp quản lý thấp nhất của doanh nghiệp .cấp lãnh đạo trực tiếp điều h ành và ch ịu trách nhiệm về sụ tồn tại của hệ thống .Đặc diểm quan trọng nhất của cơ cấu bộ máy quản lý n ày là đơn vị đưới trực thuộc chỉ tiếp nhận mệnh lệnh của một người lãnh đạo cấp trên .Mọi chức năng quản lý nh ư kế hoạch tài vụ ,nhân sự đều do một người chịu trách ngiệm
Sơ đồ 3:Mô hình tổ chức trực tuyến Người lãnh đạo chung Người Người lãnh đạo lãnh đạo tuyến 1 tuyến 2 Đối Đối Đối Đối tượng tượng tượng tượng quản điểm :Mô hình uảnđơn giản ,rõ ràng doquản lý nhất ,tạo uản kiện q này lý q điều lý Ưu lý ch ỉ huy đồng thuận lợi cho việc thực hiện chế độ 1 thủ trưởng Nhược điểm : Thiếu sự phân công hợp lý ,không có sự diều hành theo chiều n gang ,d ễ dẫn đến độc đoán do cá nhân quyết định .Mô hình này đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện ,tổng hợp và tận dụng đư ợc sự giúp đỡ của các chuyên gia giỏi có trình độ về mặt quản trị III.2. Mô hình trực tuyến- chức năng Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên ,do đó mối liên h ệ giữa cấp dưới và người lãnh đạo là một đương th ẳng còn các bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn ,những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt động của những cán bộ trực tuyến . Sơ đồ 4:Mô hình trực tuyến –chức năng:
Người lãnh đạo cấp 1 Người lãnh Người lãnh Người lãnh đạo chức đạo chức đạo chức năng A năng B năng C Người lãnh đạo cấp 2 Người lãnh Người lãnh Người lãnh đạo chức đạo chức đạo chức Đối Đối Đối tượng tượng tượng Ưu điểm :Là một hệ thống chỉ huy thống nhất ,tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng .Ngư ời lãnh đạo chịu ho àn toàn trách nhiệm về kết quả công việc của người dưới quyền, bộ máy gọn nhẹ,có hiệu quả khi giải quyết các mâu thu ẫn .Hệ thống này thực hiện hút được các chuyên gia vào lãnh đ ạo giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo ,giảm bớt gánh nặng trách nhiệm quản lý cho người lanhx đạo ở cấp cao nhất . Nhược điểm : Thông tin không ăn khớp với nhau ở hai cấp dẫn tới có sự chồng chéo giữa các thông tin . Cơ cấu này đồi hỏi người lãnh đạo tổ chức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức n ăng .Người lãnh đạo phải có trình độ chuyên môn cao ,sự hiểu biết rộng. III.3. Mô hình trực tuyến- tham mưu Theo cơ cấu này người lãnh đ ạo ra mệnh lệnh và ch ịu hoàn toàn trách nhiệm đối với ngư ời thừa hành trực tiếp của mình ,khi gặp các vấn đề phức tạp người lãnh đ ạo phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở Bộ phận tham mưu giúp việc .
Ưu điểm :Kiểu cơ cấu này cho phép người lãnh đ ạo tận dụng được những tài năng chuyên môn của các chuyên gia ,tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp ý kiến trong kế hoạch sản xuất kinh doanh .Giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức . Nhược điểm:Đòi hỏi phải tìm kiếm đ ược các chuyên gia giỏi trong những lĩnh vực mà cần tham m ưu .Hạn chế mức sử dụng kiến thức ,chuyên môn của các chuyên viên của tổ chức . III.4. Mô hình tham mưu -chức năng –trực tuyến : Trên cơ sở đảm bảo chức năng trực tuyến ,trong cơ cấu tổ chức n ày người lãnh đạo trực tiếp giao cho phòng chức một số quyền hạn nhất định . Mô hình này kết hợp giữa chỉ huy trực tuyến của các cấp lãnh đ ạo hành chính trong xí nghiệp và sự chỉ đạo nghiệp vụ của các Bộ phận chức năng do đó giữ được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến-chức năng đồng thời khắc phục được những nhược của từng cơ cấu riêng lẻ . Theo cơ cấu này người lãnh đạo được sự giúp đỡ của các phòng ban chức n ăng trong việc ra quyết định và hướng dẫn kiểm tra .Mệnh lệnh đư ợc truyền theo hướng quy định .Người lãnh đ ạo các phòng ban không trực tiếp ra quyết đ ịnh cho người thừa hành ở các tuyến . Tuy nhiên cơ cấu n ày không thu ận lợi cho việc giải quyết các vấn đề và khó thống nhất giữa các Bộ phận chức năng ,chỉ bộc lộ những ưu nhược điểm trong trường hợp quy mô doanh nghiệp nhỏ ,công nghệ ổn định ,chỉ có một loại sản phẩm và d ễ nắm bắt thị trường tiêu thụ . Sơ đồ 6:Mô hình tham mưu-chức năng – trực tuyến
Tham mưu Lãnh đạo của doanh nghiệp Lãnh đạo Lãnh đạo Lãnh đạo Lãnh đạo chức chức chức chức năng B năng C năng D năng A Cấp Cấp Cấp Cấp Cấp Cấp dưới dưới dưới dưới dưới dưới Ưu điểm :Phát huy được năng lực chuyên môn của các Bộ phận chức năng .Đồng thời vẫn đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tiếp . Vẫn tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp và sự đóng góp đó có cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp .Tạo điều kiện để đào tạo các chuyên gia trẻ . Nhược điểm:Do có quá nhiều Bộ phận chức năng nên lãnh đ ạo phait tổ chức họp hành nhiều gây căng thẳng và lãng phí th ời gian .Th êm vào đó là sự mâu thuẫn trong nội bộ có thể xảy ra do không thống nhất và phân định rõ quyền hạn và quan điểm .Hạn chế mức dộ sử dụng kiến thức của các chuyên viên. iv. Các yếu tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức IV.1. Những yếu tố khách quan -Chiến lược kinh doanh của tổ chức :cơ cấu tổ chức cần phải phù hợp với chiến lược kinh doanh mà tổ chức theo đuổi thì mang lại hiệu quả cao .Hơn nữa cơ cấu tổ chức và chiến lược tổ chức cần phải thích ứng nhanh với các yếu tố môi trường bên ngoài .Do vậy ,tổ chức có được thế cạnh tranh trên thị trường –Khối lượng nhiệm vụ kế hoạch được giao :Là số lượng công việc m à cấp trên giao cho một tổ chức để thực hiện .Khi khối lư ợng nhiệm vụ kế hoạch giao càng lớn thì số cấp quản lý trong tổ chức cũng tăng lên.Có nghĩa là tăng quy mô các phòng ban .Ngược lại khối lư ợng nhiệm vụ được giao càng nhỏ thì số cấp
quản lý cũng giảm xuống và số phòng ban bị thu hẹp .Vì vậy khối lượng kế hoạch nhiệm vụ được giao nhiều hay ít cũng ảnh hư ởng tới cơ cấu tổ chức . - Trình độ công nghệ ,kỹ thuật và mức độ trang bị cho lao động :Qua n ghiên cứu về mối quan hệ giưũa công nghệ ,kỹ thuật và cơ cấu tổ chức các nhà n ghiên cứu đã lấy mức độ thông lệ của công nghệ đ ể phân biệt các công nghệ với nhau .Công việc hay nhiệm vụ mang tính thông lệ cao thường gắn với những cơ cấu mang tính bộ phận hoá cao và ngược lại . Môi trường tổ chức :Bao gồm yếu tố con người ,những tổ chức khác và các yếu tố kinh tế ảnh hưởng tới các hoạt động của tổ chức .Môi trường có thể là các yếu tố văn hóa ,chính trị, kinh tế ,pháp luật hoặc cũng có thể là các nhà cung cấp ,các đối thủ cạnh tranh ,khách h àng ,nhà phân phối .. IV.2. Những yếu tố chủ quan: -Quan hệ bên trong của tổ chức :Thể hiện ở h ai phương diện .Mức độ kiểm soát của người lãnh đạo và mức độ hợp tác giữa các nhân viên Kiểm soát liên quan đến cơ cấu h ành chính của một tổ chức. Kiểm soát là mối quan hệ đầu vào ,quá trình biến đổi đầu ra của các doanh nghiệp Mức độ hợp tác giữa các nhân viên chính là sự phối hợp sự quan tâm sự chia sẻ với nhau trong công việc vì mục tiêu chung của tập thể của công ti ,thái độ của nhân viên đối với lãnh đ ạo với đồng nghiệp và với nhiệm vụ đựoc gia
Chương 2: Thực trạng về cơ cấu tổ chức ở chi nhánh nhn0Và ptnt chi nhánh nam hà nội I. Những đặc điểm cơ bản của chi nhánh ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức 1. Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh .Chi nhánh có chức năng và nhiêm vụ như sau: 1.1. Huy động vốn : Khai thác và nh ận tiền gửi tiết kiệm không kì hạn ,có kì h ạn ,tiền gửi  thanh toán của các tổ chức cá nhân thuộc mọi thành ph ần kinh tế trong và ngoài nước bằng đồng Việt Nam hay đồng ngoại tệ Phát hành chứng chỉ tiền gửi ,trái phiếu ,kì phiếu ngân hàng và thực  h iện các h ình thức huy động vốn theo quy định của ngân hàng nhà nước Tiếp nhận nguồn vốn tài trợ , nguồn vốn uỷ thác của chính phủ  ,chính quyền địa phương và các tổ chức kinh tế , cá nhân trong và n goài nước . Được cho phép vay vốn của các tổ chức tài chính tín dụng trong  nước khi tổng giám đốc ngân hàng nông nghiệp cho phép vay 1 .2. Cho vay : Cho vay ngắn hạn,trung hạn và dài hạn bằng dồng Việt Nam và  n goại tệ đối với các tổ chức kinh tế Cho vay ngắn hạn,trung hạn và dài h ạn bằng dồng Việt Nam đối  với các cá nhân ,hộ gia đình thuộc mọi thành ph ần kinh tế . 1 .3. Kinh doanh dịch vụ: Kinh doanh ngoại hối :Huy động vốn ,cho vay mua bán ngoại tệ  ,thanh toán quốc tế và các dịch vụ khác về ngoại hối theo chính