Bí quyết vượt qua khó khăn trong kinh doanh

Chia sẻ: Hatmit Xinhtuoi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

436
lượt xem 113
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nền kinh tế thế giới trong nhiều năm qua luôn trải qua những biến động lớn. Trong khi Mỹ liên tiếp chứng kiến sự sụp đổ của các tập đoàn kinh tế hàng đầu như Worldcom hay Enron, châu Á vẫn còn lao đao với cuộc khủng hoảng tài chính từ năm 1997 thì tại châu Âu, các quốc gia như Đức, Anh, Pháp luôn xơ cứng từ những trói buộc từ chính sách tài khoá cứng nhắc của EU, sự khắt khe của luật lao động và tỷ lệ thất nghiệp ngày một tăng cao. Trong thời kì...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bí quyết vượt qua khó khăn trong kinh doanh

Bí quyết vượt qua khó khăn trong kinh doanh Nền kinh tế thế giới trong nhiều năm qua luôn trải qua những biến động lớn. Trong khi Mỹ liên tiếp chứng kiến sự sụp đổ của các tập đoàn kinh tế hàng đầu như Worldcom hay Enron, châu Á vẫn còn lao đao với cuộc khủng hoảng tài chính từ năm 1997 thì tại châu Âu, các quốc gia như Đức, Anh, Pháp luôn xơ cứng từ những trói buộc từ chính sách tài khoá cứng nhắc của EU, sự khắt khe của luật lao động và tỷ lệ thất nghiệp ngày một tăng cao. Trong thời kì kinh tế khó khăn như thế này, các công ty có đặc điểm như thế nào thì sẽ vượt lên thành công? Còn nơi nào tốt hơn tại Nhật Bản và Đức để rút ra những bài học phát triển của các doanh nghiệp trong những điều kiện bất lợi?
Đức và Nhật Bản đã trải qua hết cơn suy thoái này đến cơn suy thoái khác trong nhiều năm qua. Nhưng những miền đất “ít hứa” ấy cũng là quê hương của biết bao công ty làm ăn phát đạt. Vậy những thành công đáng ngưỡng mộ đó bắt nguồn từ đâu? 1/ Tấm thẻ toàn cầu hoá Một chính sách tài chính khôn ngoan và một phong cách lãnh đạo đầy cảm hứng luôn là những yếu tố hữu ích mọi thời gian. Các công ty Đức và Nhật đã làm gì đặc biệt để có sự nổi trội đáng kính trong giai đoạn suy thoái kinh tế thế giới? Toàn cầu hoá là một trong những câu trả lời. Nhật Bản Toàn cầu hoá là một chiến lược kinh doanh không giống như những chu kỳ kinh tế thông thường. Khi các điều kiện kinh doanh trong thị trường nội địa của một công ty không ổn định thì tại những thị trường khác có thể không như vậy. Theo nhà chiến lược Alexander Kinmont ở Nikko Salomon Smith Barney, Tokyo: “Bài học của 7-8 năm qua là nếu trong nước đang lâm vào giảm phát thì các công ty cần thiết phải ra nước ngoài và tìm cầu ở nước ngoài.” Toyota và Honda, hai hãng xe hơi hàng đầu của Nhật Bản, đã đạt mức lợi nhuận kỉ lục trong năm tài chính kết thúc vào tháng 3. Phần lớn trong số lợi nhuận này được tạo ra ở Mỹ. Ngày nay, gần 3/4 số xe hơi hai hãng này đang bán ở Mỹ cũng được sản xuất chính tại đây. Nissan, hãng xe hơi lớn thứ ba Nhật Bản, đã chậm chân hơn trong toàn cầu hoá. Khi Carlos Ghosn vào giải cứu Nissan năm 1999, ông nhận thấy ngay cái lối các nhà quản lí ở đây đổ lỗi cho nhau và đổ lỗi cho sự sụp đổ tăng trưởng kinh tế trong thập kỉ 90 của Nhật Bản làm Nissan hoạt động yếu kém chỉ là chuyện tầm phào. Thực tế, thị
phần nội địa của Nissan đã bị giành mất bởi 2 đối thủ nội địa là Toyota và Honda. Việc thiết lập vị trí muộn màng của Nissan tại Mỹ là yếu tố lớn cho sự hồi phục hãng xe hơi này 3 năm qua. Những công ty phát đạt thuộc các ngành khác của Nhật cũng dựa trên toàn cầu hoá. Sự hồi phục gây kinh ngạc của Sony bắt nguồn từ doanh thu các thiết bị giải trí Playstation 2 của họ ở Mỹ. 70% doanh thu của Canon đến từ các thị trường bên ngoài Nhật. Ricoh, một hãng cạnh tranh của Canon trong ngành máy copy và máy in cũng “kiếm” phân nửa doanh thu và lợi nhuận tác nghiệp tại các thị trường hải ngoại. Năm 2002, Canon đánh dấu mức lợi nhuận kỷ lục năm thứ ba liên tiếp còn Ricoh đang chuẩn bị thông báo năm kỷ lục lợi nhuận liên tiếp thứ chín. Nước Đức Một trong những tấm gương doanh nghiệp phát triển nổi bật bất chấp sự yếu kém và cứng nhắc của nền kinh tế nội địa tại Đức là Volkswagen (VW), “gã khổng lồ già”. Với việc chính phủ Đức sở hữu 1/5 cổ phần, VW không thể phản ứng với thị trường xe yếu kém giữa thập kỷ 90 bằng cách cắt giảm việc làm bởi điều này sẽ không vừa lòng một chính phủ luôn phải đấu tranh chống thất nghiệp. Với phương châm “không được dùng phanh thì ta dùng ga” VW tăng cường tung ra các mẫu xe mới và tăng tốc sản xuất. Họ đã tái khẳng định vị trí của mình trong thị trường châu Âu và tận hưởng sự phục hưng tại Mỹ với model Beetle tung ra năm 1998. “Tấm thẻ toàn cầu hoá” cũng được nắm chắc bởi các hãng xe hơi Đức lớn khác. DaimlerBenz kế nghiệp Chrysler tận dụng các chiến lược kinh doanh sẵn có và tiến sâu hơn vào thị trường Mỹ, để rồi sau sự khởi đầu đầy gian nan giờ họ đã có lãi. Cũng
vậy, BMW nổi lên từ sau vụ mua bán “chắp vá” với Rover ở Anh đã nâng số lượng sản xuất xe của họ lên hơn một triệu chiếc. Sâu thẳm trong lòng Mittelstand, nơi toạ lạc những công ty tầm trung của Đức, có rất nhiều các doanh nghiệp ít được biết đến đã tồn tại hào hùng qua thời kỳ “xơ cứng” của nền kinh tế Đức. Một trong những ví dụ đó là Knorr-Breme, hãng sản xuất hệ thống phanh cho tàu hoả, xe lửa có trụ sở chính tại Munich. Kể từ khi Ban giám đốc được thuê hoàn toàn năm 1985, công ty này đã phát triển ổn định vượt ra khỏi thị trường Đức với 70% trong số 11.000 nhân viên hiện nay làm việc ở nước ngoài. Heinz Hermann Thiele, chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của Knorr-Breme cho hay: “Khi tôi mua Knorr, công ty này có doanh thu 200 triệu euro và bản quyết toán rất yếu. Vì thế tôi phải tìm cho ra chiến lược mới và thay đổi cấu trúc kinh doanh.” Heinz quyết định tập trung vào sản xuất các hệ thống phanh. Thị trường các hệ thống này rất phân đoạn nhưng các khách hàng chính của nó, bao gồm các nhóm công nghiệp lớn và các nhà sản xuất phương tiên giao thông, ngày một mang tính toàn cầu. Vì vậy, Knorr-Breme cũng đặt mục tiêu trở thành nhà cung cấp mang tính toàn cầu. Kể từ năm 1985, họ đã sáp nhập không dưới 28 vụ và đã trở thành nhà cung cấp phanh xe tải hàng đầu nước Mỹ. Hãng cũng chứng tỏ một điều: Suy thoái sẽ không cản trở được những người nào biết nắm lấy cơ hội. Hiện Knorr-Breme đã nắm 40% thị trường thế giới các hệ thống phanh tàu hoả và xa tải. Doanh thu 2,1 tỷ USD năm ngoái của hãng bằng ba lần năm 1996. 2/ Cắt đẹp cắt khéo Đa dạng hoá hoạt động kinh doanh một cách thái quá trong những giai đoạn kinh tế thuận lợi hoá ra lại là bất lợi đầu tiên khi tình hình trở nên khó khăn. Các hãng
viễn thông, năng lượng như Worrlcom hay Erron đã quá mong muốn để không là “một nhà cung cấp đơn thuần nhàm chán” đến nỗi họ chẳng biết ngại đi vay “búa xua” khắp nơi. Và kết quả của World com và Enron như thế nào thì mọi người đều biết. Điều tương tự cũng diễn ra với Vivendi của Pháp hay Marconi của Anh. Ngay cả Ford cũng đã trệch khỏi đường đua chính từ sai lầm này. Tại Đức và Nhật, những công ty nào trung thành với ngành kinh doanh chủ chốt của mình, thực hiện tốt vai trò của mình nói chung đều phát đạt. Thập kỷ 90, Siemnes cắt giảm thành công các hạng mục kinh doanh của mình, đặc biệt là việc tách bộ phận sản xuất chip ra thành công ty riêng vào tháng 4 năm 1999. Một cách đúng đắn, Siemens cho rằng ngành chip là một ngành quá tuần hoàn và nặng vốn để có thể là một bộ phận của một nhóm công nghiệp lớn. Doanh nghiệp được tách ra mang tên Infineon hiện đang hoạt động rất tốt. Với tư cách một công ty độc lập, Infineon này đã đầu tư cho những cơ sở sản xuất mới rất ấn tượng như các nhà máy ở Dresen và Resenburg. Trong khi đó, theo giáo sư quản trị toàn cầu Kaoru Kobayashi, Học viện quản trị Sanno, Nhật Bản, thì các công ty làm ăn phát đạt tại Nhật đều tập trung vào những quy tắc quan trọng và ổn định. “Đam mê lớn” của Canon là kiểm soát chu kỳ tiền mặt của hãng. Hãng cũng đặc biệt chú trọng khai thác lợi nhuận từ các thang độ kinh tế. Như thế không có nghĩa là các công ty với mục tiêu rõ ràng chặt chẽ ấy không thể đổi mới. Chỉ có điều, những sản phẩm mới của họ không thường trệch ra khỏi năng lực chuyên môn chủ đạo. Kao cực kỳ thành công trong việc phát triển những sản phẩm mới nhưng luôn trong khuôn khổ năng lực sản xuất của hãng. Econa, một loại dầu ăn đặc biệt với hàm lượng mỡ thấp liên tục cho doanh thu tăng 2 con số kể từ khi được tung ra thị trường vào năm 1999, mặc dù đơn giá của Econa cao bằng ba lần các loại dầu ăn thông thường. Kao đang ky vọng sẽ đưa Acona tới Mỹ và đang thử nghiệm sản
phẩm này tại Atlanta và Chicago. Một đặc điểm quyết định khác ở Kao, theo nhà phân tích Risuko Tsunoda của Merrill Lynch Janpan Securitoes, là sở trường sáng tạo ra những sản phẩm mới mà không nuốt mất các dây chuyền sản phẩm hiện hành, một điều thiết yếu nếu một công ty không muốn đa dạng hoá quá xa hoạt động chủ chốt của họ. 3/ Không ngừng nâng cao các quy trình Một yếu tố khác giúp cho các công ty vượt lên được thời kỳ gian khó là nhờ họ có các quy trình sản xuất và kinh doanh tốt đồng thời không ngừng cải tiến chúng. Các công ty xuất sắc nhất Nhật Bản có khâu hậu cần đặc biệt tốt trên toàn cầu cũng như trong nội địa. Honda có một mạng lưới các nhà máy trên khắp thế giới, tất cả nối thành một dây chuyền cung cấp hoàn hảo. Bởi vận hành giống nhau nên mỗi nhà máy có thể sản xuất bất cứ phương tiện nào trong loạt sản phẩm của họ theo yêu cầu. Điều này tạo cho Honda một sự linh động to lớn trong sản xuất và kinh doanh Một trong những công ty đứng đầu Nhật Bản trong hoạt động hậu cần là Seven- Eleven, tập đoàn bán lẻ lớn nhất Nhật bản. Đây là một trong những ví dụ hiếm thấy về một công ty mà hoạt động kinh doanh phần lớn nằm trong nội địa cho hiệu quả cao khi mà kinh tế Nhật luôn giảm phát. Sức mạnh lớn nhất của Seven Eleven là “Hệ thống thông tin xây dựng theo khách hàng” đóng vai trò thu thập các dữ liệu bán hàng mở rộng (thu nhập 3 lần một ngày và phân tích trong 20 phút). Hệ thống đã giúp hỗ trợ việc kiểm soát chất lượng và trợ giúp công ty trong việc định giá, phát triển sản phẩm và quản lý lưu kho. Trong nền kinh tế Nhật, bất cứ hoạt động lưu kho thái quá nào cũng có thể nhanh chóng dẫn tới thua lỗ, cho nên các công ty nóng lòng muốn giảm bớt số lượng
lưu kho. Vì lý do này, Kao đã nỗ lực cải thiện hoạt động quản lý dây chuyền cung cấp của mình. Cũng như vậy, Toyota và các hãng xe hơi khác đã giành được lợi thế cạnh tranh từ việc nâng cao các hệ thống phân phối “đúng lúc” của họ trong thập kỷ 80, Kao không ngừng nâng cao hoạt động quản lý lưu kho, đến mức họ đã tiết kiệm được khoảng 10 tỷ yên (85 triệu USD) mỗi năm trong hơn thập kỷ rưỡi qua. Các công ty như Canon, Takeda Chemicals và Yamoto Transport đều rất mạnh trong khâu hậu cần và quản lý dây chuyền cung cấp. 4/ Tư tưởng lớn và mới Một trong những điều hiển nhiên mà các công ty thành công làm được trong thời cuộc khó khăn là chăm chú lắng nghe khách hàng hơn. Họ giảm chú trọng vào sản xuất sản phẩm và quan tâm hơn đến việc bán chúng, tức là “sâu sắc hơn mà không áp lực hơn”. Đôi khi điều này buộc các công ty phải vượt lên trên ngành kinh doanh cơ bản của họ. Chẳng hạn như Knor-Breme: Chẳng bao lâu sau khi hãng này quyết định tập trung vào kinh doanh phanh, từ các khách hàng, họ biết rằng nếu chỉ sản xuất các bộ phận phanh thôi thì chưa đủ. Knorr-Breme đã phát triển các hệ thống hoàn chỉnh, mang lại nhiều giá trị hơn cho các khách hàng. Nghĩa vụ giữa công ty và các khách hàng có sự chia sẻ thông tin nhiều hơn. Cũng vậy, Siemens đã phải thích ứng với những nhu cầu thay đổi hàng ngày của khách hàng trước những đổi thay cơ bản trong các thị trường của hãng thập kỷ vừa qua. Bộ phận vận tải của hãng thường chỉ làm các hệ thống điện cho tàu hoả. Vì vậy, để tồn tại trong ngành, Siemens đã mở rộng các hoạt động sản xuất của mình, mua và sáp nhập rất nhiều các công ty khác nhau. Dù vài năm trước còn làm ăn thua lỗ nhưng giờ đây bộ phận này đã sinh lời.
Siemens cũng phải thực hiện những nỗ lực tương tự để giành lại vị trí đầu bảng của họ trong các thị trường khác. Suốt nửa cuối thập kỷ 90, hãng đã hoàn toàn thay đổi lại các công ty kinh doanh thiết bị y tế yếu kém của mình, biến những công ty này từ tập trung vào các chức năng (như marketing và R&D) sang chú trọng vào khách hàng. Thời gian đáp ứng yêu cầu khách hàng cùng hiệu quả hợp tác giữa các nhân viên giờ là những yếu tố quyết định chủ đạo cho hoạt động kinh doanh. Hiệu quả của việc này rất lớn. Năm ngoái lợi nhuận của hãng đạt trên 1 tỷ euro và những nguy cơ phải chuyển hoạt động sản xuất chính ra khỏi trụ sở lịch sử của Siemens ở Erlangen đã bị đẩy lùi. Từ những phân tích trên đây, có thể khẳng định rằng một nền kinh tế yếu kém không phải là cớ xác đáng cho bất kỳ nhà quản lý nào viện vào để giải thích cho những thua lỗ trong kinh doanh. Nếu những nhà quản lý có những chiến lược đúng đắn và hợp lý thì doanh nghiệp hoàn toàn có thể đứng vững ngay cả trong những lúc nền kinh tế suy thoái nhất.