Bốn điều nhân viên cần ở lãnh đạo

Chia sẻ: Ho Ivy | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

85
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong năm 2000, chi nhánh Arizona của công ty truyền thông Cox Communications đã không đạt được mục tiêu ngân sách cho 3 năm, báo cáo lợi nhuận và thua lỗ thì lung tung, không rõ ràng và tinh thần nhân viên thì cực kỳ sa sút.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bốn điều nhân viên cần ở lãnh đạo

Bốn điều nhân viên cần ở lãnh đạo Trong năm 2000, chi nhánh Arizona của công ty truyền thông Cox Communications đã không đạt được mục tiêu ngân sách cho 3 năm, báo cáo lợi nhuận và thua lỗ thì lung tung, không rõ ràng và tinh thần nhân viên thì cực kỳ sa sút. Ngày nay, chi nhánh này tiêu biểu cho hiệu quả tổ chức và là chi nhánh khu vực lớn nhất và thành công nhất. Điều gì đã tạo ra sự thành công này? Tất cả chỉ là sự đánh giá lại phong cách lãnh đạo và lợi nhuận theo đó được tạo ra. Steve Rizley đảm nhận Cox Arizona vào thời điểm then chốt. Là một nhà lãnh đạo chu đáo và tận tâm nhưng nghiêm khắc và có tài lãnh đạo bẩm sinh, Steve ngay lập tức tập trung vào người trong tổ chức của ông. Và với sự khôn ngoan sáng suốt của ông thì sự chuyển đổi phong cách lãnh đạo này đã mang lại sự tăng trưởng khó tin từ 700 triệu đô đến 1,3 tỷ đô chỉ trong hơn hai
năm. Vậy mấu chốt của phương thức lãnh đạo phiên bản mới là gì? Một nhà lãnh đạo truyền thống hoặc theo kiểu quản lý kinh doanh nói: "Tôi là người lãnh đạo - các cậu là người thực hiện theo sau. Tôi có thứ mà các cậu cần (tiền) và các cậu có thứ mà tôi cần (lao động). Vậy thì chúng ta hãy trao đổi với nhau. " Những người lãnh đạo đổi mới như Steve hiểu rằng có những điều còn lớn hơn như thế. Ông không chỉ thách thức nhân viên của mình phát triển nghề nghiệp, chuyên môn mà còn phát triển cả bản sắc cá nhân, cảm xúc và trí tuệ. Trong mô hình lãnh đạo đổi mới, có bốn nhu cầu của con người không thể nhượng bộ mà nhà lãnh đạo đổi mới cần phải nhận thức được và phải thỏa mãn những nhu cầu đó nếu muốn bản thân mình và nhân viên thành công. Điều đầu tiên và cũng được coi là quan trọng nhất chính là nhu cầu yêu và được yêu. Điều này nghe có vẻ nhạy cảm nhưng
những người không nhận được và trao đi tình yêu - với từ yêu tôi muốn nói mối quan tâm và các hành động hướng tới người khác vì những phẩm chất tốt đẹp của người đó - không thể hoàn toàn khỏe mạnh cả về tâm sinh lý học. Chúng ta thường nghĩ đến yêu là cái gì đó vượt ngoài phạm vi của một thế giới công việc, nhưng một nhà lãnh đạo đổi mới nhất thiết phải hiểu rằng sự chu đáo tận tâm là điều cần thiết đối với sự lãnh đạo và phát triển một lực lượng lao động mạnh mẽ. Thứ hai là nhu cầu được phát triển. Nếu không phát triển thì chỉ mãi đứng một chỗ và rồi suy tàn. Nhà lãnh đạo đổi mới phải nhận thức được rằng sự trì trệ hoặc duy trì mãi một điều nào đó là một chuyện không tưởng chỉ tồn tại trong trí tưởng tượng của con người. Chúng ta không thể tìm thấy những điều như sự tĩnh tại hay sự ổn định về bản chất. Thậm chí cả trong một hệ sinh thái cân bằng vẫn luôn có sự phát triển mở rộng không ngừng hoặc là suy tàn và cuối cùng là mất đi. Bằng việc tạo ra một nền văn hóa cho phép nhân viên (và thậm chí cả bản thân chúng ta) phát triển,
chúng ta mở rộng năng lực của người lãnh đạo, của nhân viên và của bản tính mỗi người. Thứ ba là nhu cầu được đóng góp. Cách tốt nhất để hiểu được nhu cầu này là coi nó giống như một chiếc ắc quy có hai cực trái dấu. Cực âm (mặt tiêu cực) nhắc chúng ta rằng những gì không mang lại sự đóng góp nào đó thì sẽ bị loại bỏ. Chúng ta nhìn nhận bản chất của điều này mọi lúc, trong tiềm thức dường như chúng ta đều biết được đây là một sự thật cơ bản. Không đóng góp được điều gì đó mang lại cảm giác lo lắng, bứt rứt không yên về những điều chúng ta thường chỉ mơ hồ nhận thức được. Cực dương (mặt tích cực) lại giải đáp cho những nỗi lo lắng này. Khi chúng ta có thể góp sức vào một việc nào đó, chúng ta có sự bình yên trong tâm hồn không thể giải nghĩa được. Chúng ta biết rằng chúng ta thuộc về một điều gì đó mà chúng ta có công sức đóng góp vào. Nguyên tắc đơn giản tại nơi làm việc cũng tương tự như: cuộc sống có ý nghĩa khi chúng ta quên mình và đóng góp công sức
giúp đỡ người khác. Nhân viên cần phải biết họ đang góp phần công sức chung cho tổ chức để có cảm giác mãn nguyện và cảm nhận được rằng họ được tin tưởng trao quyền để thực hiện công việc. Nhu cầu thứ tư và cũng là cuối cùng phải được đáp ứng để có được sự lãnh đạo, hiệu quả và hạnh phúc trọn vẹn là nhu cầu có ý nghĩa. Chúng ta là những cá thể luôn tìm kiếm ý nghĩa cho mình. Nếu cuộc sống của chúng ta thiếu một cảm giác rõ ràng về ý nghĩa, nếu chúng ta không tham gia vào một mục tiêu nào đó lớn hơn, chúng ta sẽ không cảm thấy hoàn toàn hài lòng và thỏa mãn cho dù chúng ta có sở hữu điều gì đi nữa. Nhà lãnh đạo đổi mới hiểu được rằng thỏa mãn và đáp ứng cả bốn nhu cầu trên không hề dễ dàng chút nào nhưng khi những nhu cầu này được đáp ứng trong công việc hàng ngày của bản thân họ và của nhân viên thì luôn có những điều tuyệt diệu được tạo ra: mọi người tham gia theo bản năng vào một trò chơi lớn hơn với một cách hiệu quả, tích cực, sáng tạo và đam mê hơn.
Bạn đã từng làm việc cho hoặc biết một người lãnh đạo giải quyết bất cứ nhu cầu nào trong số những nhu cầu trên chưa? Phong cách lãnh đạo của người đó có cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức không?