Các nhóm lãnh đạo tương trợ (phần 1)

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

82
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Từ thời những câu chuyện lịch sử truyền miệng của Homer, thời của cuộc chiến Troy, đã bắt đầu hình thành các nhóm lãnh đạo cấp cao có các thành viên hỗ trợ cho nhau. Mặc dù người Hi Lạp đã bị ông vua đầy quyền lực Agamemnon dẫn vào cuộc chiến tranh để trả thù thành Troy, họ sẽ không thể chiến thắng nếu thiếu đi Achilles, chiến binh vĩ đại; Odysseus, nhà chiến lược lắm mưu, và Nestor, nhà hiền triết thông thái. ...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Các nhóm lãnh đạo tương trợ (phần 1)

Các nhóm lãnh đạo tương trợ (phần 1) Từ thời những câu chuyện lịch sử truyền miệng của Homer, thời của cuộc chiến Troy, đã bắt đầu hình thành các nhóm lãnh đạo cấp cao có các thành viên hỗ trợ cho nhau. Mặc dù người Hi Lạp đã bị ông vua đầy quyền lực Agamemnon dẫn vào cuộc chiến tranh để trả thù thành Troy, họ sẽ không thể chiến thắng nếu thiếu đi Achilles, chiến binh vĩ đại; Odysseus, nhà chiến lược lắm mưu, và Nestor, nhà hiền triết thông thái. Mỗi người có những vai trò quan trọng và khác biệt trong đội ngũ chỉ huy cấp cao của người Hi Lạp. Achilles chỉ huy quân đội giữa trận tuyến. Odysseus cho các lời khuyên chiến thuật hợp lý trong suốt các lần đàm phán. Nestor là một nhà tư vấn và nhà ngoại giao với cái đầu lạnh lùng, đóng vai trò trung gian giữa những cái tôi kiêu ngạo của Agamemnon và Achilles. Không một ai trong số họ có thể thực hiện tất cả các vai trò khác biệt cần thiết để dẫn
dắt toàn quân đến chiến thắng cuối cùng, tụ hợp với nhau họ bất bại và khẳng định vị trí của mình trong lịch sử. Trong 3000 năm cho đến nay, điều này không mấy thay đổi trong vị trí chỉ huy cấp đầu não của các tổ chức lớn. Ngày nay, cấu trúc lãnh đạo bổ sung cho nhau là hiện tượng phổ biến. Ví dụ như một nhà quản lý và nhà điều hành, họ là một cặp đôi, một người phụ trách các vấn đề đối nội và người kia phụ trách các vấn đề đối ngoại. Bài nghiên cứu của chúng tôi cho thấy vai trò của sự tương trợ: những nhóm lãnh đạo tương trợ xét về bản chất có khả năng làm được những việc mà các cá nhân hoặc nhóm không tương trợ không thể làm được. Nhưng đồng thời, chúng tôi cũng nhận thấy thế mạnh và phong cách khác nhau của các thành viên trong nhóm tương trợ dẫn đến họ có thể theo đuổi những kết quả trái ngược nhau và thích những phương cách khác nhau để đạt được mục đích của mình. Như vậy thành công cũng đi đôi với những thử thách. May thay, hội đồng giám đốc và CEO có thể tránh những rắc rối trên bằng sự hiểu biết tốt hơn vai trò của lãnh đạo tương trợ, họ có thể tạo ra một nhóm hiệu quả và đảm bảo thành công bền vững. Sự hứa hẹn của lãnh đạo tương trợ Sự phổ biến của cấu trúc lãnh đạo tương trợ là kết quả một phần của các vai trò đa dạng khác nhau trong một tổ chức tại các chức năng khác
nhau. Tuy nhiên, những nhóm này được hình thành từ một quá trình tương tự như quá trình chọn lọc tự nhiên, khi các nhà lãnh đạo qua một quá trình lên kế hoạch, các cơ hội bất ngờ, khả năng cá nhân, và lựa chọn cá nhân - trải qua thời gian đã thực hiện các chức năng tương trợ lẫn nhau. Điều này là rõ ràng vì mỗi cá nhân chỉ có khả năng tập trung chú ý, xử lý thông tin và có vai trò xã hội hữu hạn khác nhau. Kết nối hai hay nhiều người với nhau với sức mạnh tương trợ không chỉ bù lại những khiếm khuyết của nhau mà kết quả còn mang lại một tập hợp to lớn hơn là phép tính cộng đơn thuần các cá nhân. Sự lãnh đạo tương trợ này thể hiện trong bốn khía cạnh. Ngày nay CEO càng phải tập trung sự chú ý trực tiếp đến sự tương trợ về nhiệm vụ. Do phải đối mặt với những mức độ không thể kiểm soát của những phức tạp và không chắc chắn, các lãnh đạo chia nghĩa vụ quản lý thành những phần nhiệm vụ tách biệt nhau. Ví dụ như CEO (Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành) thì lo phần đối ngoại, còn COO (Giám đốc điều hành) lại thường tập trung vào các vấn đề quản lý đối nội. Ý nghĩa thứ hai của cấu trúc lãnh đạo tương trợ là sự tương trợ về trách nhiệm. Trước khi trở thành các tổng giám đốc, các nhà quản lý thường được đào tạo và có kinh nghiệm ở một vài mảng kinh doanh nào đó, như bán hàng, marketing, hay tài chính, nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Mặc dù các tổng giám đốc tài năng đòi hỏi họ phải có kiến thức rộng về các mảng chức năng khác, nhưng lĩnh vực chuyên môn có những tác
động không thể chối bỏ lên các nhà quản lý này. Điều này tự nhiên dẫn đến họ cần tạo lập một nhóm tương trợ về chuyên môn. Ý nghĩa thứ ba mang tính hình tượng hơn, đó là sự tương trợ về khả năng nhận thức - bao gồm sự khác nhau về cách thức các cá nhân xử lý thông tin. Hiếm khi chúng ta có thể tìm được những nhà lãnh đạo vừa giỏi nhìn toàn cục - tạo ra và truyền đạt các tầm nhìn thấu suốt và xây dựng các chiến lược đột phá - lại vừa giỏi lãnh đạo tập trung vào các chiến thuật, chi tiết, và kiểm tra từng phần. Cuối cùng, các nhà lãnh đạo có những vai trò vừa tách biệt vừa bổ sung trong một tổ chức - một hiện tượng chúng ta gọi là sự tương trợ về vai trò. Một người khó có thể đảm nhận nhiều hơn một vai trò xã hội, ví dụ như một nhà lãnh đạo khó có thể vừa được nể sợ, vừa được yêu mến. Và trong một tổ chức, sẽ có nhà lãnh đạo làm nhiệm vụ “kéo”, người kia làm nhiệm vụ “đẩy” cho các mục tiêu đi đúng quỹ đạo đã đặt ra. Những hiểm họa của cấu trúc lãnh đạo tương trợ Những ưu điểm của sự tương trợ đến từ sự khác nhau của các lãnh đạo, không dễ dàng mà đạt được. “Mọi người trong các vị trí bên dưới của tổ chức đôi khi sẽ thắc mắc khi nào họ nên nói với lãnh đạo này hay lãnh đạo kia” CEO Chizen của Adobe nói về mối quan hệ tương trợ thân thiết mình với Narayen. Về sau này, nhân viên sẽ quen dần với việc mặc dù hai nhà quản lý này cùng giải quyết các dự án tài chính, nhưng Chizen
tập trung vào mảng marketing, nhãn hiệu và khách hàng, còn Narayen giải quyết các vấn đề về sản phầm và vận hành sản phẩm. Một thử thách khác là đạt được và duy trì sự đồng thuận về các mục tiêu ưu tiên của tổ chức. Làm cách nào để một công ty tránh được kết cục với một nhóm các nhà lãnh đạo, mà nói theo cách của một câu ngạn ngữ, “đồng sàng dị mộng”? Nguy cơ các thành viên trong nhóm đi theo các hướng khác nhau là sự thật, đặc biệt trong các tổ chức có môi trường ngày càng phức tạp. Một rắc rối khó nhận thấy hơn là sự tương đồng của các thành viên trong nhóm về một số khía cạnh nhất định có thể làm ảnh hưởng đến cấu trúc tương trợ của toàn nhóm. Nếu như có quá nhiều sự trùng lặp nhiệm vụ của các thành viên, lĩnh vực chuyên môn, hệ tư tưởng và vai trò xã hội, sự thừa lặp đó sẽ gây ra rắc rối: trong các lĩnh vực trùng với nhau, mọi người có thể cạnh tranh để được làm theo cách của mình. Trong tình huống đó, sự cạnh tranh có thể che lấp cái đáng nhẽ ra là một sự hợp tác hiệu quả. (Còn nữa) Stephan A.Miles và Michael D.Watkins Harvard Business Review Ngọc Trâm (dịch)