CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

Chia sẻ: Kanguru | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

1.679
lượt xem 294
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đánh giá thành tích công tác hay còn gọi là đánh giá hoàn thành công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. Đánh giá thành tích là việc làm rất quan trọng vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên, kỹ luật cũng như giúp cho nhà quản trị trả lương một cách công bằng.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

Nhóm 17: LÊ THỊ MỸ HỚN NGUYỄN NGỌC NAM ĐỀ TÀI: CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN I / Khái niệm: : Đánh giá thành tích công tác hay còn gọi là đánh giá hoàn thành công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. ị Đánh giá thành tích là việc làm rất quan trọng vì nó là cơ sở để khen thưởng, động viên, kỹ luật cũng như giúp cho nhà quản trị trả lương một cách công bằng. II/ Mục tiêu: 1Cung cấp những thông tin phản hồi cho người lao động 2Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động 3Giúp cho nhà quản trị có thể đưa ra các quyết định đúng đắn về nhân sự như đào tạo, phát triển, thù lao, thăng tiến, kỹ luật. III/ Chính sách: Để đạt được các mục tiêu trên nhà quản trị cần phải nắm được các chính sách của tổ chức như: : Duy trì khuyến khích các thành tích vượt trội. ộ Duy trì và cải tiến tính chất lãnh dạo đồng thời khen thưởng, thăng chức cho nhân viên được đánh giá là tốt. ố Đẩy mạnh các cơ hội của nhân viên có khả năng tham gia vào các quyết định mà họ am hiểu. ể Làm cho nhân viên hội nhập và gắn bó với tổ chức cũng như các mục tiêu của tổ chức. ứ Tăng cường tối đa các cơ hội để cho nhân viên có khả năng phát triển tài năng của mình và phát triển tiềm năng của nhân viên. ủ Cấp quản trị là người thầy, là huấn luyện viên giúp đỡ và kèm cập lực lượng lao dộng của mình ngày càng phát triển hơn. n Các nhà quản trị không vi phạm luật lệ của nhà nước cũng như là của công ty, không phân biệt chủng tộc, không phân biệt đối xử với người có tật và một các nhân nào đó. IV/ Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên: 1
Th?o lu?n vi?c ??nh gi? v?i nhn vin ?n ??nh k? v?ng c?ng vi?c ??nh gi? s? h?n thnh c?ng tc X?c ??nh m?c ti?u ??nh gi ttct Xem xt c?ng vi?c ???c th?c hi?n ( phn tch c?ng vi?c) Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Tiến trình đánh giá thành tích công tác 1Nhìn vào tiến trình ta thấy được ảnh hưởng môi trường bên trong và ảnh hưởng môi trường bên ngoài. §Môi trường bên trong gồm: luật lao động, công đoàn, liên đoàn. Do đó khi đánh giá các cấp quản trị cần chú ý điều này. §Công đoàn, liên đoàn lao động cũng ảnh hưởng tới tiến trình đánh giá. Công đoàn thường gây áp lực đối với các cấp quản trị đòi tăng lương, tăng ngạch cho những người lao động thâm niên hơn là dựa vào các đánh giá thành tích. Vd: luật lao động của Việt Nam ngày 5-7-1994 có hiệu lực ngày 1-1-1995 quy định tại điều 109-118 của chương X: nghiêm cấm sự phân biệt đối xử với phụ nữ. 2Giải thích tiến trình: tiến trình đánh giá bắt đầu từ việc xác định mục tiêu đánh giá, tiêu chí đánh giá. Sau đó cấp quản tri phải xem xét nhân viên mình làm việc tới đâu, mức độ hoàn thành công ra sao. Kế tiếp là việc đánh giá hoàn thành công việc bằng cách đối chiếu so sánh giữa công việc được thực hiện với bản phân tích công việc hay 2
với tiêu chuẩn mẫu. Sau cùng khi đánh giá là thảo luận với nhân viên về việc đánh giá và đây cũng là việc quan trọng nhất trong tiến trình này. V/ Phỏng vấn đánh giá: vPhỏng vấn đánh giá là một hệ thống đánh giá thành tích công việc. Nói cách khác phỏng vấn đánh giá là việc trao đổi giữa người đánh giá và người được đánh giá. A.Chuẩn bị phỏng vấn: Để chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn nhà quản trị cần quan tâm tới: ấn định lịch phỏng vấn và thu thập thông tin. 1.Ấn định lịch phỏng vấn: nhà quản trị cần phải ấn định lịch phỏng vấn như thời gian, địa điểm, không gian phù hợp và thông báo cho nhân viên biết để chuẩn bị. 2.Thu thập thông tin: trước khi bước vào cuộc phỏng vấn nhà quản trị cần phải thu thập đầy đủ thông tin về sự hoàn thành của cấp dưới. B.Phân loại phỏng vấn. 1.Phỏng vấn nói và thuyết phục: vCấp quản trị phải cho cấp dưới biết họ hoàn thành công việc tốt hay chưa tốt và thuyết phục họ đưa ra những mục tiêu cải tiến công tác. vVới loại phỏng vấn này có hiệu quả trong việc cải tiến công tác đặc biệt là đối với những nhân viên có ý thức, có ước vọng hội nhập. 2.Phỏng vấn nói và nghe: vĐòi hỏi người đánh giá phải có kỹ năng nghe và đặt câu hỏi. Cuộc phỏng vấn này tạo cơ hội cho cấp dưới có cơ hội đối thoại với cấp trên. vMục đích của cuộc phỏng vấn này nhằm truyền đạt những nhận xét của cấp trên về những điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên, để nhân viên có thể trả lời và khắc phục những điểm yếu của mình. 3.Phỏng vấn giải quyết vấn đề: : Một số cty coi cuộc phỏng vấn đánh giá là một diễn dàn đểhai bên cùng nhau giải quyết một số vấn đề. Các giải pháp dều được đưa lên mổ xẽvà thảo luận. Các mục tiêu cải tiến đều được hai bên thảo luận. Loại phỏng vấn này rất khó điều khiển vì thế cần phải đào tạo cấp dưới biết giải quyết các vấn đề. 4.Phỏng vấn tổng hợp: : Đây là sự kết hợp hai phương pháp phỏng vấn nói và thuyết phục và phỏng vấn giải quyết vấn đề. 3
Cuộc phỏng vấn này bắt đàu từ việc cấp dưới lăngd nghe lời nhận xét cấp trên sau đó hai bên thảo luận ve việc cần cải tiến cái gì và làm cách nào đề cải tiến hoàn thành công việc và sau cùng là hai bên thỏa thuậncác mục tiêu cải tiến. C Tăng cường tính hiệu quả của phỏng vấn: Muốn cuộc phỏng vấn có hiệu quả, can phải có thông tin phản hồi( nghĩa là thông tin cho cấp dưới biết kết quả nhận xét của cấp trên) có hiệu quả. Các đặt tính của thông tin phản hồi có hiệu quả: ả Tập trung vào hành vi hơn là con người( cá nhân của đơn sự): nói với nhân viên cái mà họ làm hơn là nói với họ nên trở thành người nào. ờ Tập trung vào các nhu cầu của người nhận thông tin ậ Nhắm vào hành vi mà người nhận thông tin có thể thay đổi. ổ Thông tin phản hồi có hiệu quả nhất khi nó được thuyết phục hơn là áp đặt. ặ Thông tin phản hồi có hiệu quả bao gồm việc chia sẽ thông tin h ơn là đưa ra lời khuyên bảo ả Thông tin phản hồi có hiệu quả chỉ đề cập đến những điều cấp dưới nói, những việc cấp dưới làm và cách thực hiện công việc, chứ không đề cập đến lý do tại sao. VI/ Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên: : Đánh giá nhân viên là việc làm rất cần thiết đối với các nhà quản lý. Song đây là một vấn đề tế nhị và nhạy cảm khiến cho các nhà quản lý luôn e ngại nhất là khi họ đưa ra những nhận xét không mấy tích cực.. ự Rõ ràng đánh giá thành tích nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hưởng đến quyền lợi thiết thân của họ, tự việc tăng lương, xét thưởng cho kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng. ỡ Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác h ơn, nhờ đó họ cá thể phát huy năng lực của mình một cách cao nhất. Người được đánh giá đúng năng lực họ sẽ hài long vì được công nhận. Họ sẽ làm việc hăng say hơn, nâng cao năng suất lao động, góp phần làm giảm chi phí. 1.Phương pháp đánh giá cho điểm: v Theo phương pháp này người đánh giá xem xét từng tiêu chí đánh giá và cho điểm hoặc xếp hạn dựa trên một thành tích đánh giá từ trước. v Thông thường thang đánh giá được xếp hạn từ thấp tới cao, từ kém đén xuất sắc. 4
v Cuộc đánh giá nhân viên bao gồm: mức đọ hợp tác công việc, khả năng trao đổi, diễn đạt thông tin, tính sáng tạo,tính kỹ luật, giờ giấc Ưu diểm: Kết cấu rõ ràng, rất dễ hiểu và sử dụng, cả người đánh giá và người đánh giá đều dễ dàng thấy được logic đơn giảng và hiệu quả của thông tin đánh giá. Nhược điểm: : Liệu những đặc điểm được lựa chộn đánh giá trong phương pháp đánh giá cho điểm có liên quan một cách rõ ràng với nhân viên. ớ Một điều không thể tránh khỏi là hệ thống đánh giá cố định và được tiêu chuẩn hóa một số đặc điểm sẽ có mối quan hệ chặt chẽ tới công việc nào đó hơn công việc khác. ệ Sai sót lựa chọn của ngừoi đánh giá: là xu hướng của người đánh giá mộ cách khách quan và sau đó tiềm cách chứng minh chính mình. ứ Sai sót mang tính nhận thức: không nắm được bản chất ý nghĩa của tiêu chíđặc điểm lựa chọn để đánh giávà ngôn ngữ sử dụng cho thang điểm đánh giá. 1.1 Phương pháp xếp hạn luân phiên: Người đánh giá lựa chọn trong doanh nghiệp những người cần đánh giá, đánh giá những người xuất sắc nhất và những người yếu kém nhất trong danh sách. tên của hai người này loại khỏi danh sách này và dược viết vào danh sách khác. tiếp tục như vậy người đánh giá lựa chọn hai người trong danh sách còn lại và lựa ra người xuất sắc và người yếu kém nhất xóa khỏi danh sách và đưa vào danh sách kia. 1.2 phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này so sánh cặp giúp cho việc sắp xếp nhân viên theo phương pháp sắp xếp, có hiệu quảcao hơn. Mỗi nhân viên sẽ được so sánh trong từng nhân viên theo từng cặp. Vd: So sánh nhân viên A với nhân viên B xem trong hai người ai làm việc tốt hơn. giả sử nhân viên A làm việc tôt hơn nhân viên B, lúc này nhân viên A so sánh tiếp với anh nhân viên C. Cứ như vậy sẽ xam xét được ai là người đánh giá tốt hơn. 2 Phương pháp đánh giá mô tả: v Ngừơi được đánh giá bằng việc viết một bảng báo cáo. v Báo cáo đánh giá thường tập trung mô tả những điểm mảnh và điểm yếu cụ thể nào đó về thành tích công việc của người đánh giá. Ưu điểm: 5
Người đánh giá có thể chủ đông đưa ra mức độ đánh giá về các vấn đề mà họ có cảm thấy phù hợp và hợp lí, chính vì vậy quá trình đánh giá rất linh hoạt. ạ Người đánh giá không bị gò bó như một hệ thống đánh giá khác , có tính hạn chế sự diễn đạt của người đánh giá hoặc như hệ thống cho rằng các đặt điểm của nhân viên có thể mổ xẻ một cách riêng lẽ và rõ ràng. Nhược điểm : Tốn nhiều thời gian và không dễ thực hiện ệ Phương pháp này đòi hỏi về khả năng diễn đạt và óc sáng tạo ạ Kỹ năng viết báo cáo của từng người khác nhau sẽ làm méo mó toàn bộ quá trình đánh giá 3 Phương pháp đánh giá theo kết quả( phương pháp đánh giá quá trình mục tiêu) 1Dựa trên mức độ đạt được của nhân viên đó so với việc được xác định từ trước 2Mục tiêu được cấp quản lý và nhân viên xây dựng, quá trình xây dựng mục tiêu mà nhân viên tự xác định những kỹ năng cần thiết để đạt được các mục tiêu đề ra: họ không cân người khác phân tịch điểm mạnh, yếu của mình để giao nhiệm vụ phân bổ. Ưu điểm : Phương pháp này tập trung vào kết quả công việc thực tế. ế Nếu nhân viên đạt được hoặc vượt mục tiêu đã được xác định từ trước thì nhân viên đó đánh giá hoàn thành ccông việc. ệ Nhân viên được đánh giá theo kết quả công việc theo thực tế chứ không phải theo khả năng của họ. Nhược điểm : : Những mục tiêu đưa ra càng mềm dẻo bao nhiêu thì không rõ ràng bấy nhiêu. ấ Mục tiêu thay đổ nhân bối rối.mục tiêu mềm dẻo có thể bị méo mó. 4 Phương pháp 360 độ Làm thế nào để đánh giá nhân viên một cách khách quan mà bản thân ng ười nhân viên không cảm thấy xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếp với nhân viên sau mỗi cuộc đánh giá không bị mai một. Vào đầu những năm 90 , tại các nước Tây Au hình thành một phương thúc đánh giá nhân viên với tên gọi 360 độ. Phương pháp 360 độ là" mình đánh giá mọi người và mọi người đánh giá mình" . 6
Mỗi thành viên trong doanh nghiệp chỉ có biểu lộ tình thần phục vụ của mình khi họ biết phục vụ ai, với hiệu quả thế nào. Vì thế ta phải xác định rõ ràng từng thành phần hưởng lợi ích và khguyến khích họ tham gia vào công việc đánh giá 1Về mặt chất lượng vừa đánh giá mục đích vừa đánh giá phương pháp 2Vè mặt số lượng: vừa đánh giá tổng thể chu kỳ hằng năm và vừa đánh giá chu kỳ làm việc hằng ngày 3Về mặt thời gian : vừa đánh giá thành quả trong quá khứ và vừa đánh giá các tiềm năng tron tương lai 4Về mặt liên quan đến các nhóm hưởng lợi ích : vừa tự đánh giá và vừa để người khác đánh giá A.Tự đánh giá : Mỗi nhân viên nên tích cực tham gia vào việc đánh giá mình . họ có cơ hội nhìn vào bản thân mình để họ biết mình hoàng thành công việc tốt hay chưa tốt, trong thời gian qua mình có làm đúng với mục tiêu cấp trên đề ra hay chưa? a Và khi họ đánh giá mình thì họ cởi mở hơn đối với vấn đè đánh giá và cấp trên không cần vạch ra những khuyết điểm khi họ tự đánh giá mình á Khi họ tự đánh giá , họ dẽ dàng chấp nhận những yêu cầu thay đổi như về tác phong làm việc cũng như việc đối xử với các đồng nghiệp b.Cấp trên trực tiếp đánh giá Sự thành công của cấp trên đánh giá kỹ năng là tạo ra buổi nói chuyện một cách hệ thống và hướng đích. Cuộc đàm thoại còn mang ý nghĩa hấp dẫn cách nhận biết và tránh lỗi lầm khi đánh giá. á Nhiệm vụ của cấp trên là thâu tóm những lỗi lầm về mọi phía và tạo ra buổi nói chuyện cởi mở và có tính xây dựng nhân viên tự đánh giá. Vd: lời đánh giá của nhân viên cấp dưới, của khách hàng, đồng nghiệp… c. Cấp trên gián tiếp đánh giá: : Cấp trên gián tiếp thông qua việc đánh giá kỹ năng với mục đích chính là đảm bảo được tính thích hợp cho biện pháp phát triển nhân sự. Cấp trên gián tiếp không biết nhiều về nhân viên nhưng họ có cái nhìn rộng hơn về nhân viên của mình. d.Được đánh giá bởi nhân viên trực thuộc( nếu có chức năng lãnh đạo): Mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên thông qua cuộc đàm thoại đánh giá kỹ năng, sau khi cấp trên có những nhận xét về kỹ năng của nhân viên. Họ có thể đặt câu hỏi về nhân viên hài long hay không hài long về cử chỉ và hành động nào của họ để họ có 7
thể hoàn thiện trong tương lai? Và thông tin phản hồi mang lại lợi ích cho hai phía e. Được đánh giá bởi các đồng nghiệp: Mặc dù đồng đội có thể đánh giá lẫn nhau “khả năng đồng đội có thể khách quan nhất. Song phương thức này chưa được áp dụng trong thực tế . f. Được đánh giá bởi khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài: Để đánh giá khả năng phục vụ của mình đối với khách hàng một cách khách quan, khách hàng nội bộ (những khách hàng trong cùng một doanh nghiệp) và khách hàng bên ngoài doanh nghiệp. ệ Trong những trường hợp ngoại lệ, nhân viên muốn biết điểm mạnh hay yếu của mình qua lăng kính của khách hàng thì có thể thực hiện như sau: + Nhân viên a muốn biết cấp trên, đồng nghiệp, khách hàng đánh giá anh ra sao, anh có thể nhờ công ty tư vấn thực hiện cuộc thăm dò dư luận này. Cty tư vấn trung lập này sẽ gởi thư đến cấp trên, các đồng nghiệp, khách hàng với mẫu đơn đánh giá những ưu điểm của anh ta. Trong thư công ty tư vấn yêu cầu người nhận thư điền vào mẫu đơn kèm theo cho vào phong bì có dán tem sãn rồi gởi lại cho cty tư vấn. Sau đó cty tư vấn dựa vào kết quả nhận được sẽ phân tích những giũ kiện rồi báo cho anh nhân viên biết tình hình về mọi người đánh giá anh như thế nào. Ưu điểm: : Được áp dụng trong môi trường tin tưởng ở Có sự tận tâm với tổ chức trong việc đánh giá hiệu quả làm việc. ệ Cả người thực hiện đánh giá và người đánh giá nay được đào tạo nay đủ Nhược điểm: : Việc thiết kế câu hỏi và để làm được câu hỏi thì rất khó, xây dựng bản câu hỏi như thế nào để đánh giá đúng người. ờ Khi xây dựng những bản câu hỏi gởi đi để đánh giá thì rất nhiều và tốn nhiều chi phí. p Tốn nhiều thời gian ờ Hầu hết mọi người không thấy thoải mái khi phải nói những điều không tốt về một ai đó ngay cả người đó that sự sai sót. Người đánh giá biết rằng sự đánh giá của họ có thể dẫn đến kết quả là người đó không được tăng long hoặc tệ hại hơn nữa là sa thải. Chính vì lý do này mà mọi người hiếm khi phê bình thẳng thắng. Suy cho cùng họ không lợi lộc gì khi đánh giá không hay về một người làm việc trực tiếp cùng với họ. 8
1.Nguyên tắc đánh giá: bản thân nhà quản trị không nên đánh giá quá tốt hoặc quá xấu về một nhân viên nào đó, dù bản thân họ có thật sự xứng đáng về mặt nào đó. ó Nếu đánh giá quá tốt: họ không nổ lực trong công việc và sinh ra bệnh tự kiêu ự Nếu đánh giá quá xấu: họ cảm thấy mình không đạt dược mục tiêu và cũng không có mục tiêu để họ phấn đấu. 3.Phương pháp thang điểm đánh giá dựa trên hành vi: Là 1 phương pháp tổng hợp giữa các yếu tố của phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép a/ đặc điểm của phương pháp - có sự tham dự của nhân viên nên được cả cấp trên và cấp dưới ủng hộ - các phương thức hoàn thành công việc khác nhau được biểu diễn theo mức thang điểm và được mô tả dựa theo hành vi công tác của nhân viên - phương pháp này khắc phục được nhược điểm của các phương pháp khác - khiếm khuyết của phương pháp này là hành vi được sử dụng hướng về hoạt động hơn là hường về kết quả.các NQT phải đánh giá nhân viên hoàn thành công việc hay hoạt động nhưng lại không hoàn thành mục tiêu mong đợi. 9