Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Kế toán: Hoàn thiện việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng

Chia sẻ: Cuahapbia | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

31
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là tìm hiểu thực trạng việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện phương pháp đánh giá thành quả hoạt động dựa trên hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Kế toán: Hoàn thiện việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ LÊ THỊ NGỌC ÁNH HOÀN THIỆN VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐÀ NẴNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN Mã số: 8.34.03.01 Đà Nẵng - 2020
Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣờ ƣớng n o ọ : PGS TS Đoàn Ngọ P An Phản biện 1: PGS.TS. Hoàng Tùng Phản biện 2: PGS.TS. Nguyễn Hữu Ánh Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Kế toán họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 14 tháng 11 năm 2020 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết củ đề tài Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng hiện nay là một đơn vị uy tín nhất trong lĩnh vực cung cấp các dịch vụ cảng biển khu vực miền Trung. Để thực hiện được điều này công ty đã phải xây dựng chiến lược hành động và đánh giá thành quả hoạt động của mình để khẳng định con đường đang đi đúng với mục tiêu đã chọn. Xã hội ngày càng phát triển, công nghệ hiện đại ngày càng được áp dụng nhiều hơn góp phần làm cho việc sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp cũng trở nên dễ dàng hơn. Tuy nhiên, nguồn lực về con người vẫn là nguồn lực vô cùng quý giá. Nếu không có con người thì những nguồn lực khác: như tài chính, máy móc, thiết bị, công nghệ… sẽ không có tác dụng. Vì vậy kết quả sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của mỗi cá nhân, mỗi phòng ban. Muốn biết được cá nhân hay phòng ban đó có hoạt động hiệu quả hay không doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá thành quả hoạt động của người lao động. Nhà quản lý sẽ dựa vào kết quả đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên để đưa ra các quyết định mang tính chiến lược cho công ty một cách đúng đắn nhất như: các quyết định đào tạo, tuyển dụng, cơ sở tính lương, thưởng, đưa ra các quyết định quản lý như thăng tiến, kỹ luật một cách công bằng tạo điều kiện thúc đẩy người lao động phấn đấu để hoàn thành tốt các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Nhận biết được tầm quan trọng của việc đánh giá thành quả hoạt động như vậy nên Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng đã xây dựng các chỉ số đo lường hiệu suất làm việc KPI dựa trên hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC để đánh giá thành quả công việc của cán bộ công nhân viên Cảng Đà Nẵng. Hiện nay, Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng
2 đã xác định được mục tiêu, chiến lược phát triển, bước đầu đã xây dựng được bộ chỉ số đo lường hiệu suất KPI theo thẻ điểm cân bằng BSC và đã đưa ra áp dụng cho toàn thể công ty từ đầu năm 2019. Tuy nhiên, việc đánh giá thành quả vẫn còn nhiều điểm hạn chế như: mục đích đánh giá chỉ dừng lại tại mục đích tác động về lương và mục đích duy trì mục tiêu của doanh nghiệp chứ không được áp dụng vào các hoạt động quản trị nhân lực khác, các tiêu chuẩn đánh giá còn chung chung, không khai thác hết năng lực của người lao động, công tác phản hồi thông tin sau đánh giá chưa được sử dụng và chưa có biểu mẫu đánh giá thống nhất. Từ những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng” làm đề tài luận văn thạc sĩ. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là: - Tìm hiểu thực trạng việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng. - Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện phương pháp đánh giá thành quả hoạt động dựa trên hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Công ty. 3 Đố tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Phương pháp đánh giá thành quả hoạt động dựa trên thẻ điểm cân bằng tại Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng. Phạm vi nghiên cứu: - Phạm vi không gian: Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng. - Phạm vi thời gian: dữ liệu nghiên cứu trong giai đoạn 2 năm 2018 – 2019 của Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng.
3 4 P ƣơng p áp ng ên ứu - Dữ liệu thứ cấp: những số liệu thu thập từ Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng như các báo cáo, tài liệu về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, quảng bá dịch vụ, báo cáo tài chính, báo cáo thường niên năm 2019, chính sách về đào tạo, nguồn nhân lực. - Dữ liệu sơ cấp: sử dụng phương pháp quan sát và phỏng vấn trực tiếp với lãnh đạo và trưởng các phòng chức năng để biết được các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc trong bối cảnh vận dụng thẻ cân bằng điểm. 5. Kết quả đề tài Hệ thống hoá các lý thuyết căn bản về công cụ quản trị hiện đại: Thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường thành quả KPI. Là cơ sở để hoàn thiện hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và hoàn thiện phương pháp đánh giá thành quả công việc tại Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng. 6. Bố cụ đề tài Ngoài các phần “Mở đầu”, “Kết luận”, Luận văn gồm có 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Cảng Đà Nẵng. Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Cảng Đà Nẵng. 7 Tổng qu n tà l ệu ng ên ứu - Trên thế giới:
4 Bài viết “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance” của Kaplan & Norton (1992), đã chính thức giới thiệu về thẻ cân bằng điểm theo bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển. Cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động” (The Balanced Scorecard – Traslating trategy into action) của Kaplan và Norton (1996) đã nêu lên những quan điểm, mục đích và tầm quan trọng của việc sử dụng các thước đo trong quản lý chiến lược của doanh nghiệp, chỉ ra cách thức vận dụng thẻ điểm cân bằng trong việc đo lường thành quả và hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp. “Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPIs (Các chỉ số đo lường thành quả: Xây dựng và ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục)” của tác giả David Parmenter (2007) đã chỉ ra cách kết hợp giữa các chỉ số đo lường thành quả với bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng. - Tại Việt Nam: Bài viết “Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam” của tác giả Ngô Quý Nhậm (2011) đã khái quát được bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng và các ứng dụng của thẻ điểm cân bằng và các kinh nghiệm trong việc triển khai hệ thống thẻ điểm cân bằng ở Việt Nam. Một số đề tài dựa trên hệ thống thẻ điểm cân bằng để đánh giá hoạt động của đơn vị như là: “Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm trung ương thành phố Hồ Chí Minh” của Lý Nguyễn Thu Ngọc (2010) đã phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị, những hạn chế còn tồn tại
5 và đưa ra một số giải pháp khắc phục cũng như chỉ ra những mặt tích cực khi ứng dụng thẻ điểm cân bằng. Luận văn “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại doanh nghiệp vừa và nhỏ - nhìn từ kinh nghiệm của thế giới” của tác giả Nguyễn Thị Thu Nhuần (2017) đã cho ta thấy được thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên thế giới và cũng chỉ ra được khả năng áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Hay luận văn “Phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu – Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ” Nguyễn Quốc Việt (2008) đã tiến hành nghiên cứu việc phát triển hệ thống thẻ điểm cân bằng cho tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ và thí điểm áp dụng cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu đã tạo ra sơ đồ mục tiêu chiến lược cho công ty danh mục các chỉ tiêu đo lường và kế hoạch hành động để từ đó giúp cho công ty và đặc biệt bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu đánh giá được kết quả thực thi chiến lược của mình và có thể xác định được những vấn đề yếu kém cần được cải thiện cũng như nhận biết được các điểm mạnh để phát huy. Luận văn “Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ phần Thủy điện Miền Trung” của Lê Thị Lệ Thanh (2012), đã chỉ ra mối quan hệ chặt chẽ giữa đánh giá thực hiện công việc và các chức năng khác của quản trị nhân lực từ đó nhận ra được những tồn tại trong công tác đánh giá thành tích của nhân viên trong thời gian qua và đã đề ra một số giải pháp nhằm giúp công ty hoàn thiện công tác đánh giá thành tích của nhân viên phù hợp với môi trường cụ thể.
6 Luận văn “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Thiên Hòa An” của Trịnh Hồng Nhung (2015), đã dựa trên những lý luận về đánh giá thực hiện công việc để phân tích và đánh giá thực trạng việc đánh giá thực hiện công việc tại công ty Thiên Hòa An. Ngoài ra tác giả cũng chỉ ra các ưu điểm, nhược điểm trong việc đánh giá đó, phân tích nguyên nhân gây ra nhược điểm đó và đưa ra các giải pháp nhằm cải thiện công tác đánh giá thực hiện công việc. Tuy nhiên tính chất tại một đơn vị hành chính sự nghiệp như trường Cao đẳng Sư phạm trung ương thành phố Hồ Chí Minh là hoàn toàn khác so với một công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng nên việc áp dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động sẽ không giống nhau. Hình thức và đặc điểm kinh doanh của Dệt may Hòa Thọ, công ty Thủy điện Miền Trung, hay công ty TNHH Thiên Hòa An cũng hoàn toàn khác so với Cảng Đà Nẵng. Vì vậy không thể hoàn toàn dựa vào các nghiên cứu trên để áp dụng vào việc đánh giá thành quả công việc tại Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng. Vì vậy, trong luận văn của mình tôi đã dựa trên một số thông tin ấn phẩm lưu hành nội bộ cùng với số liệu về tình hình tài chính của Cảng cũng như những phương pháp đánh giá thành quả công việc đã được xây dựng tại công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng để đánh giá và đề xuất những giải pháp để hoàn thiện hệ thống đánh giá công việc phù hợp với tình hình nhân sự và mục tiêu chiến lược của Công ty trong giai đoạn hiện nay.
7 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1.1 Nguồn gốc hình thành và sự phát triển của thẻ đ ểm cân bằng 1.1.2 Khái niệm thẻ đ ểm cân bằng a. Khái niệm thẻ điểm cân bằng “Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng” [Kaplan & Norton, 1996, tr.9]. b. Các khái niệm liên quan 1.1.3 Sự cần thiết của thẻ đ ểm cân bằng a Hạn chế của BCTC và các thước đo tài chính b Sự gia tăng của tài sản vô hình 1.1.4 Các viễn cảnh chính của thẻ đ ểm cân bằng a. Viễn cảnh tài chính Theo Norton & Kaplan (1993), viễn cảnh tài chính bao gồm các chỉ số nhằm đo lường mức độ và sự biến động của hiệu quả hoạt động về mặt tài chính. Nó giúp cho doanh nghiệp xác định được chiến lược, quá trình hoạt động của doanh nghiệp có đem lại sự cải thiện tốt hơn cho doanh nghiệp hay không. b. Viễn cảnh khách hàng Theo Ulwick (2002), nhà quản lý phải xác định được khách hàng, phân khúc thị trường và các thước đo hoạt động cho doanh nghiệp mình trong các phân khúc mục tiêu. Những mục tiêu cơ bản
8 như là giữ lại khách hàng cũ, sự hài lòng của khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần khách hàng mục tiêu. c Viễn cảnh quy trình nội bộ Viễn cảnh quy trình nội bộ bao gồm tất cả các quy trình nghiệp vụ bên trong của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải xác định được đâu là quy trình chính, quy trình cốt lõi, đâu là quy trình hỗ trợ để gia tăng giá trị cho khách hàng. d Viễn cảnh học hỏi và phát triển Theo Atkinson & Kaplan (2012), ở viễn cảnh này các doanh nghiệp cần xác định mục tiêu về con người, công nghệ thông tin, và sự gắn kết tổ chức để thúc đẩy cải thiện các mục tiêu trong các quy trình khác. 1.1.5 Bản đồ chiến lƣợc 1.1.6 Vai trò của BSC a. Giúp vượt rào cản quản lý bằng cách giải thích các chiến lược b. Phân tầng BSC giúp vượt rào cản con người c. Phân bổ nguồn lực theo BSC giúp vượt rào cản nguồn lực d. Đào tạo chiến lược giúp vượt rào cản quản lý e. BSC là một hệ thống đo lường f. BSC là công cụ trao đổi thông tin
9 1.2 QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.2.1 Lập nhóm BSC, xây dựng kế hoạch 1.2.2 Xây dựng giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lƣợc 1.2.3 Xây dựng bản đồ chiến lƣợc 1.2.4 Xá định các chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPI) 1.2.5 Thiết lập các chỉ tiêu 1.2.6 Đề xuất sáng kiến và phát triển á ƣơng trìn àn động 1.2.7 Phân bổ ngân sá o á ƣơng trìn àn động 1.2.8 Theo dõi và duy trì thẻ đ ểm cân bằng 1.3 NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG DỰA TRÊN BSC TRONG DOANH NGHIỆP 1.3.1 Viễn cảnh tài chính a. Mục tiêu Các mục tiêu của viễn cảnh tài chính thường là tăng trưởng doanh thu, tăng năng suất, từ đó có thể tối đa hóa giá trị cổ đông. b. Thước đo - Thước đo về doanh thu: tốc độ tăng trưởng doanh thu, doanh thu từ sản phẩm mới, doanh thu từ khách hàng mới…. - Thước đo về chi phí: chi phí so với chi phí của đối thủ cạnh tranh, tỷ lệ giảm chi phí, giá vốn hàng bán / tổng doanh thu, chi phí gián tiếp / tổng doanh thu…. 1.3.2 Viễn cảnh khách hàng a. Mục tiêu Các mục tiêu chính ở viễn cảnh này có thể được kể đến là: tăng mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng hiện tại, thu hút khách hàng mới… b. Thước đo
10 - Thước đo cho nhóm thuộc tính sản phẩm, dịch vụ: Giá, sự lựa chọn, sự tiện lợi, chất lượng hàng hóa. - Các thước đo về hình ảnh & danh tiếng: Để đo lường có thể dùng các thước đo “các cuộc gọi điện thoại trợ giúp trên từng sản phẩm”. - Các thước đo về quan hệ khách hàng: Sự hài lòng của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, tỷ lệ khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng. 1.3.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ a. Mục tiêu Theo mô hình chuỗi giá trị của Kaplan thì có quy trình chính sau trong một doanh nghiệp: - Quy trình tác nghiệp: có thể sử dụng các mục tiêu như: Tăng chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tăng năng suất đối đa, tăng sản lượng, giảm thiểu rủi ro. - Quy trình dịch vụ sau bán hàng: bao gồm các mục tiêu: Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề, gia tăng tỷ lệ duy trì khách hàng, bán sản phẩm chéo cho khách hàng, góp phần tối đa hóa chi tiêu của khách hàng. - Quy trình đổi mới: các mục tiêu thường được chọn là: Phát triển sản phẩm mới, dịch vụ mới ra ngoài thị trường, Sự hiệu quả của kênh phân phối, phát triển được công nghệ sản xuất. b. Thước đo - Đối với quy trình đổi mới: khoản đầu tư cho nghiên cứu và phát triển, số sản phẩm mới và dịch vụ mới sắp tung ra thị trường, số sản phẩm, dịch vụ mới được giới thiệu đến với khách hàng, doanh thu từ sản phẩm mới, dịch vụ mới, doanh thu bán hàng theo kênh phân phối, số giờ làm việc của nhân viên.
11 - Đối với quy trình hoạt động: tỷ lệ sản phẩm hỏng, tần suất hàng mua bị trả lại, sự cải thiện về thời gian chu trình, thời gian chết máy. - Đối với quy trình hậu mãi: thời gian phản hồi khiếu nại của khách hàng, chi phí cho việc bảo hành sửa chữa đổi trả. 1.3.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển a. Mục tiêu - Nguồn vốn nhân lực: Thu hẹp khoảng cách kỹ năng giữa các nhân viên trong tổ chức, phát triển kỹ năng làm việc cho nhân viên, tuyển dụng và duy trì nguồn nhân lực. - Nguồn vốn thông tin: Cải thiện cơ sở hạ tầng công nghệ, thúc đẩy việc phát triển công nghệ. - Nguồn vốn tổ chức: Tạo ra văn hóa doanh nghiệp, thúc đẩy sự phát triển của văn hóa doanh nghiệp, gắn nhân viên với chiến lược của tổ chức. b. Thước đo - Các thước đo nguồn vốn nhân lực: tỷ lệ đảm bảo công việc, năng suất làm việc của nhân viên hoặc số lượng sáng kiến mỗi nhân viên làm thước đo đánh giá, số giờ đào tạo trên mỗi nhân viên, kết quả đào tạo nhân viên. - Các thước đo nguồn vốn thông tin: sự sẵn sàng của nguồn vốn thông tin. - Các thước đo nguồn vốn tổ chức: Sự hài lòng của nhân viên, mức độ am hiểu của nhân viên với mục tiêu, chiến lược của công ty, mức độ liên kết giữa các cá nhân trong công ty. 1.3.5 Mối quan hệ nhân quả của BSC
12 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐÀ NẴNG 2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lƣợc của Công ty 2.1.3 Ngành nghề và địa bàn kinh doanh 2 1 4 Đặ đ ểm hình thức quản lý tại Công ty 2.1.5 Phân cấp quản lý tài chính tại Công ty 2 1 6 Đặ đ ểm tổ chức kế toán tại Công ty 2.1.7 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Bảng 2 1: Tìn ìn oạt động sản xuất n o n (Nguồn: Báo cáo thường niên 2019) Đvt: đồng ST Chỉ tiêu Đơn vị KH 2019 TH 2019 So sánh T TH/KH 2019 1 Sản lượng Tấn 9.150.000 10.460.000 114,31% thông qua Trong đó: Teus 400.000 470.919 117,50% Container 2Tổng doanh thu Tr. Đồng 740.250 854.443 115,40% 3Lợi nhuận Tr. Đồng 210.000 227.457 108,31% trước thuế
13 2.2 THỰC TRẠNG VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CẢNG ĐÀ NẴNG 2.2.1 Cách thức triển khai BSC tại Cảng Đà Nẵng 2.2.2 Cách thức giao kế hoạch chỉ tiêu KPI tại Cảng Đà Nẵng 2.2.3 Ứng dụng thẻ đ ểm cân bằng tại Cảng Đà Nẵng a. Viễn cảnh tài chính Bảng 2.2: Chỉ số KPI cho viễn cảnh tài chính ( Nguồn: Phòng Hành chính Tổng hợp) Mục tiêu chiến lược KPI Chỉ tiêu năm 2020 F1: Tăng tỷ trọng doanh Doanh thu 855 Triệu đồng thu từ cung cấp dịch vụ F2: Gia tăng năng lực cạnh Lợi nhuận 240 Triệu đồng tranh (Tăng lợi nhuận) F3: Đột phá năng suất lao Sản lượng 10.500.000 Tấn động F4: Cắt giảm chi phí % chi phí Giảm 7% chi phí trên 1 cách giảm đồng doanh thu so với năm 2019. b. Viễn cảnh khách hàng
14 Bảng 2.3: Chỉ số KPI cho viễn cảnh khách hàng (Nguồn: Phòng Hành chính Tổng hợp) Mục tiêu chiến lược KPI Chỉ tiêu năm 2020 C1: Thu hút khách hàng Tăng thêm tối thiểu 2 Đạt từ 2 server mới server của hãng tàu container trở mẹ lên C2: Tăng sự hài lòng của Đạt 80% Phần trăm mức độ hài khách hàng khách hàng lòng của khách hàng phản hồi tốt c. Viễn cảnh quy trình nội bộ Bảng 2.4: Chỉ số KPI cho viễn cảnh quy trình nội bộ ( Nguồn: Phòng Hành chính Tổng hợp) Mục tiêu chiến KPI Chỉ tiêu năm 2020 lược I1: Cải tiến và vận Ban hành bộ quy Thời gian hoàn thành hành quy trình trình nghiệp vụ quản 30.6.2020 theo chuẩn quốc trị nhân sự (tuyển tế dụng, đào tạo, đánh giá, điều động, kỷ luật) Hoàn thiện quy trình Hoàn thành ban hành chăm sóc khách quy trình trước hàng. 30.4.2020 I2: Tích hợp hệ Triển khai hệ thống Hoàn thành và đưa vào thống công nghệ phần mềm quản lý sử dụng trong tháng
15 thông tin văn phòng điện tử 5.2020 kết nối với Tổng công ty Triển khai dự án E – Thời điểm bắt đầu triển port. khai 1.10.2020 d. Viễn cảnh học hỏi và phát triển Bảng 2.5: Chỉ số KPI cho viễn cảnh học hỏi và phát triển ( Nguồn: Phòng Hành chính Tổng hợp) Mục tiêu chiến lược KPI Chỉ tiêu năm 2020 L1: Tăng năng lực khai Triển khai E – Ít nhất triển khai 2 thác và phát triển thị Learing trong đào chương trình trường tạo L2: Phát triển hệ thống Tổ chức khóa học Tỷ lệ % nhân viên dữ liệu CNTT về hệ thống phần có liên quan tham mềm Tài chính kế gia khóa học toán Tổ chức khóa học Tỷ lệ % nhân viên về hệ thống phần có liên quan tham mềm: quản lý khai gia khóa học thác cảng TOS
16 2.2.4 Cách thức giao trọng số cho các chỉ tiêu KPI 2.2.5 Cách thẩm định kết quả và t ng đ ểm thực hiện các chỉ tiêu KPI 2 2 6 T eo õ và đo lƣờng KPI 2.2.7 Sử dụng kết quả KPI 2.2.8 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI của Cảng Đà Nẵng trong năm 2019 a. Viễn cảnh tài chính Bảng 2.9: Kết quả KPI viễn cảnh tài chính (Nguồn: Tự tổng hợp) Mục tiêu chiến KPI Kế hoạch Kết quả đạt Tổng lược năm 2019 được năm điểm 2019 BSC F1: Tăng tỷ Doanh thu từ 740.250 854.443 10 trọng doanh cung cấp đồng đồng thu dịch vụ F2: Gia tăng Lợi nhuận 210 Triệu 227 Triệu 25 năng lực cạnh đồng đồng tranh (Tăng lợi nhuận) F3: Đột phá Sản lượng 9.150.000 10.460.000 5 năng suất lao Tấn Tấn động F4: Cắt giảm % chi phí Giảm 7% Giảm 2,6% 0 chi phí cách giảm chi phí chi phí b. Viễn cảnh khách hàng
17 Bảng 2.10: Kết quả KPI viễn cảnh khách hàng (Nguồn: Tự tổng hợp) Mục tiêu chiến KPI Kế hoạch Kết quả đạt Điểm lược năm 2019 được năm BSC 2019 C1: Giữ chân Tăng thêm Tăng thêm Thu hút được 7 khách hàng cũ server của 2 server 1 server ZIM và thu hút khách hãng tàu LINE hàng mới mẹ C2: Tăng sự hài Phần trăm Đạt 80% Kết quả khảo 2.4 lòng của khách mức độ khách sát đạt 88% hàng hài phản hồi lòng của tốt khách hàng c. Viễn cảnh quy trình nội bộ Bảng 2.11: Kết quả KPI viễn cảnh quy trình nội bộ (Nguồn: Tự tổng hợp) Mục tiêu KPI Kế hoạch Kết quả đạt Điểm chiến lược năm 2019 được năm BSC I1: Cải tiến Nghiên cứu Thời gian Đã hoàn 4 và vận và áp dụng hoàn thành thành và hành quy quy chế trả 30.10.2019 triển khai trình theo lương 3P tại đúng hạn chuẩn quốc đơn vị tế Xây dựng Hoàn thành Hoàn thành 0
18 quy trình ban hành quy vào ngày chăm sóc trình trước 25.10.2019 khách hàng. 30.9.2019 I2: Tích Triển khai hệ Hoàn thành Chưa hoàn 0 hợp hệ thống phần và đưa vào sử thành thống công mềm quản lý dụng trong nghệ thông văn phòng tháng 5.2019 tin điện tử kết nối với Tổng công ty Xây dựng và Thời điểm Hoàn thành 8 triển khai bắt đầu triển và triển khai phần mềm khai đúng thời kho dữ liệu 30.9.2019 hạn và báo cáo MIS - BI d. Viễn cảnh học hỏi và phát triển Bảng 2.12: Kết quả KPI viễn cảnh học hỏi và phát triển (Nguồn: Tự tổng hợp) Mục tiêu KPI Kế hoạch Kết quả Điểm chiến năm 2019 đạt được BSC lược năm 2019 L1: Tăng Tổ chức khóa học 2 chương 2 chương 3 năng lực về phát triển thị trình trở trình khai thác trường và chăm lên