Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đánh giá thành tích nhân viên tại Ban quản lý dự án các công trình điện miền Trung

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:30

Thêm vào BST

Báo xấu

53
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là công tác đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức chính là chìa khóa tạo nên động lực, sức cống hiến và phấn đấu không ngừng của người lao động đối với doanh nghiệp. Làm tốt công tác đánh giá thành tích giúp doanh nghiệp giữ chân nhân tài cũng như đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Phương pháp thước đo mục tiêu trọng yếu KPI được lựa chọn nhằm đạt hiệu suất cao nhất trong công tác đánh giá thành tích nhân viên của doanh nghiệp. Hệ thống hóa các lý thuyết về đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức. Đưa ra phương pháp KPI để đánh giá thành tích nhân viên. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đánh giá thành tích tại Ban quản lý dự án các công trình điện miền Trung. Triển khai xây dựng thước đo mục tiêu KPI tại Ban quản lý dự án các công trình điện miền Trung trong thời gian tới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đánh giá thành tích nhân viên tại Ban quản lý dự án các công trình điện miền Trung

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ  PHẠM TRẦN THÚY AN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN CÁC CÔNG TRÌNH ĐIỆN MIỀN TRUNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 834.01.01 Đà Nẵng - Năm 2020
Công trình được hoàn thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Người hướng dẫn khoa học: TS. Lê Thị Minh Hằng Phản biện 1: PGS. TS. Lê Văn Huy Phản biện 2: PGS. TS. Đỗ Thị Thanh Vinh Luận văn đã được bảo vệ trước hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 24 tháng 10 năm 2020 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm thông tin – học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN
1 MỞ ĐẦU 1. Việc cần thiết thực hiện đề tài Tài sản quý nhất của các doanh nghiệp chính là con người (Matsushita Konosuke – Ông tổ của phương thức kinh doanh kiểu Nhật) đã từng nói. Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải xem con người (nguồn nhân lực) là yếu tố trung tâm của sự phát triển, quyết định mọi sự thành – bại của doanh nghiệp.Việc quản trị nguồn nhân lực như thế nào giúp mang lại giá trị và nâng tầm doanh nghiệp, là việc mọi tổ chức cần thực hiện. Quản trị thành tích trong tổ chức trong đó công tác đánh giá thành tích được xem là đòn bẩy tạo động lực, khích lệ tinh thần, giúp tìm ra những khiếm khuyết, yếu điểm trong công việc nhằm xây dựng chương trình đào tạo, bồi dưỡng phù hợp cũng như tìm ra được những tiềm năng của cá nhân đóng góp vào sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Với đặc thù một Ban quản lý dự án, các dự án đóng điện hoàn thành rồi lại nối tiếp các dự án mới, việc cán bộ công nhân viên thường xuyên phải xa nhà hằng tháng trời, các công trình xây dựng lưới điện truyền tải đều ở những nơi xa dân, vùng núi, đi lại khá khó khăn. Việc đánh giá thành tích cho hơn 70% cán bộ công nhân viên trên công trường dự án và cán bộ công nhân viên tại Ban hiện được thực hiện bằng phương pháp ghi lại thủ công các thành tích, công việc mà cán bộ nhân viên thực hiện trong tháng thông qua: các biên bản, cuộc họp online gửi về từ công trường dự án. Đối với công tác đánh giá thành tích tại Ban đang được áp dụng Bộ tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên với các chỉ tiêu như chỉ tiêu hoàn thành nhiệm vụ, chấp hành nội quy lao động, thực hiện văn hóa doanh nghiệp… là các tiêu chí được xem xét đánh giá. Mặc dù việc đánh giá mang lại hiệu quả khá cao trong công tác thanh toán lương thưởng, động viên nhân viên, công tác đào tạo,
2 công tác bố trí nhân sự, bổ nhiệm, quy hoạch…Tuy nhiên, việc đánh giá thành tích vẫn còn mang tính tổng thể, chung chung, mỗi công việc ở các phòng Ban với chức năng khác nhau lại được đánh giá như nhau, dẫn đến giảm hiệu ứng tích cực và động lực đối với một số bộ phận nhân viên.Vấn đề đặt ra là cần có Bộ chỉ số xác định cụ thể các chỉ tiêu cá nhân, tập thể gắn với mục tiêu chung của Ban. Các chỉ số sẽ được lượng hóa và truy xuất dữ liệu, cho kết quả để thực hiện việc đánh giá thành tích chuẩn xác và nhanh chóng. Hiện có nhiều phương pháp đánh giá thành tích được áp dụng tại Ban. Các phương pháp đánh giá đang được sử dụng đơn giản, dễ áp dụng, tuy nhiên vẫn chưa làm tốt việc xác định các tiêu chuẩn, mục tiêu cá nhân cụ thể để gắn với chiến lược của tổ chức. Nhằm đánh giá nhân viên theo hiệu suất công việc, khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, giúp thúc đẩy năng lực cá nhân, đạt được các mục tiêu, chiến lược của tổ chức thì phương pháp thước đo mục tiêu trọng yếu KPI được lựa chọn áp dụng. Vì vậy, tác giả lựa chọn đề tài “ Đánh giá thành tích nhân viên tại Ban quản lý dự án các công trình điện miền Trung” để thực hiện. 2. Mục tiêu nghiên cứu Công tác đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức chính là chìa khóa tạo nên động lực, sức cống hiến và phấn đấu không ngừng của người lao động đối với doanh nghiệp. Làm tốt công tác đánh giá thành tích giúp doanh nghiệp giữ chân nhân tài cũng như đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Phương pháp thước đo mục tiêu trọng yếu KPI được lựa chọn nhằm đạt hiệu suất cao nhất trong công tác đánh giá thành tích nhân viên của doanh nghiệp. + Hệ thống hóa các lý thuyết về đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức. Đưa ra phương pháp KPI để đánh giá thành tích nhân viên
3 + Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đánh giá thành tích tại Ban quản lý dự án các công trình điện miền Trung + Triển khai xây dựng thước đo mục tiêu KPI tại Ban quản lý dự án các công trình điện miền Trung trong thời gian tới. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là Đánh giá thành tích nhân viên tại Ban quản lý dự án các công trình điện miền Trung – Tổng công ty Truyền tải điện Quốc gia trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu của Luận văn: + Không gian nghiên cứu: đề tài nghiên cứu đánh giá thành tích nhân viên dựa trên thước đo hiệu suất KPI tại Ban quản lý dự án các công trình điện miền Trung. + Thời gian nghiên cứu: Số liệu dùng để nghiên cứu từ năm 2016 đến năm 2020. Giới hạn đề tài: xây dựng, triển khai bộ chỉ tiêu đo lường hiệu suất KPIs của phòng Vật tư và phòng Tổng hợp cho vị trí chức danh Phó Phòng Vật tư và Phó Phòng Tổng hợp. Đề tài dự kiến đề xuất áp dụng từ tháng 08/2020. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu: + Phương pháp phân tích, tổng hợp, sử dụng các lý thuyết từ giáo trình, bài giảng, luận văn để hệ thống cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp. + Phương pháp điều tra khảo sát thực tế + Phương pháp thống kê, thu thập thông tin: các thông tin được thu thập, thống kê tại doanh nghiệp từ tìm kiếm và xin cung cấp tại các phòng chuyên môn, tài liệu, website tại doanh nghiệp. + Phương pháp so sánh đối chiếu: sử dụng phương pháp so sánh giữa phương pháp đang thực hiện và phương pháp dự kiến sẽ áp
4 dụng. Từ đó rút ra được ưu nhược điểm để có thể áp dụng vào doanh nghiệp. 5. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu Công tác đánh giá thành tích tại Ban quản lý dự án các công trình điện miền Trung luôn được tập thể Lãnh đạo xem là nhiệm vụ trọng tâm của tổ chức, thực hiện và duy trì định kỳ hằng tháng, quý, năm, sử dụng công cụ hợp lý nhằm đánh giá đúng năng lực, công sức của người lao động, từ đó đưa ra những quyết sách hợp lý trong công tác quản trị thành tích của tổ chức. Phương pháp KPI được lựa chọn đưa ra trong đề tài nhằm giúp xây dựng một bộ tiêu chuẩn đánh giá lượng hóa hiệu quả làm việc của nhân viên, gắn với mục tiêu, chiến lược phát triển tại Ban quản lý dự án các công trình điện miền Trung. 6. Kết cấu của luận văn Ngoài phần dẫn nhập và kết luận gồm có 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên Chương 3: Triển khai xây dựng thước đo mục tiêu KPI trong việc đánh giá thành tích nhân viên 7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu - Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực”, PGS.TS.Trần Kim Dung, Nhà Xuất bản Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh, năm 2011. Nội dung giáo trình giới thiệu khái quát về quản trị nguồn nhân lực như thu hút, đào tạo và phát triển, và duy trì nguồn nhân lực. Trong đó, chương 8 “Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên” của giáo trình đã trình bày khái niệm, tiêu chí, phương pháp về công tác đánh giá thành tích nhân viên. Thông qua giáo trình, tác giả bước đầu khái quát được các nội dung về công tác đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức.
5 - Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực”, xuất bản năm 2006 – Nhóm tác giả: TS. Nguyễn Quốc Tuấn (chủ biên) – TS. Đoàn Gia Dũng – PGS.TS Đào Hữu Hòa – TS. Guyễn thị Loan – TS. Nguyễn thị Bích Thu – TS. Nguyễn Phúc Nguyên, trường ĐH Kinh tế Đà Nẵng. Giáo trình gồm 8 chương, trong đó có chương 6 “ Đánh giá thành tích”. Nội dung của giáo trình mang đến kiến thức lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực; các phương pháp đánh giá, đặc biệt lưu ý các kỹ năng thực hành giúp người đọc dễ dàng tiếp cận với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại tổ chức. - Sách “Human Resource Management” (Quản trị nguồn nhân lực) của John M.Ivancevich của Nhà Xuất bản Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh – 2010. Quản trị nguồn nhân lực đóng một vai trò cực kỳ quan trọng chi phối sự thành công của tổ chức. Cuốn sách tập trung vào quy trình ứng dụng quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức quản lý và tình huống thực tế. Đặc biệt, phần 3 “Khen thưởng cho các nguồn lực” là nguồn tài liệu tham khảo hữu ích trong việc thực hiện luận văn này. - Cuốn sách “Key Performance Indicators – Thước đo mục tiêu trọng yếu” của tác giả David Parmenter, do Mai Chí Trung dịch, Nhà Xuất bản Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh – 2019. Cuốn sách cung cấp công cụ và phương pháp để xây dựng hệ thống KPI cho cá nhân, bộ phận và tổ chức. Cuốn sách nghiên cứu và tập trung vào sự liên kết giữa mô hình thẻ điểm cân bằng của Kaplan và Norton với thực tế của việc áp dụng thước đo hiệu suất trong doanh nghiệp. Đồng thời cung cấp cho người đọc các bảng biểu, mẫu báo cáo, các bước xây dựng và áp dụng KPI dựa trên 6 viễn cảnh theo thẻ điểm cân bằng trong tổ chức.
6 - Luận văn Thạc sỹ “Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bắc Á, chi nhánh Đà Nẵng”, tác giả Lê thị Hồng Hạnh, Đại học Kinh tế Đà Nẵng, năm 2015. - “ Xây dựng KPI trong hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung” – Luận văn Thạc sỹ, tác giả Nguyễn Trần Hiếu, Đại học kinh tế Đà Nẵng, năm 2018. - “ Xây dựng bộ chỉ số KPIs để đánh giá thành tích nhân viên tại cơ quan Tổng công ty điện lực miền Trung” – Luận văn Thạc sỹ, tác giả Bùi Thái Hoàng Nhung, Đại học kinh tế Đà Nẵng, năm 2018. - “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”, TS Võ Xuân Tiến (2010), Tạp chí Khoa học và công nghệ, ĐH Đà Nẵng- số 5 (40).2010). Mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức tác động đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. - “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam”, tác giả Đặng thị Hương, Khoa Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, tháng 05/2010. - Bài viết trên Tạp chí Kinh tế Xây dựng số 04/2017 “Nghiên cứu các vấn để về đo lường thành công của dự án xây dựng và đề xuất sử dụng KPIs” của tác giả Nguyễn Bảo Ngọc – Khoa Kinh tế và Quản lý xây dựng, ĐH Xây dựng. - “ Nhận thức của nhà quản trị về chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam” của tác giả Tạ Huy Hùng – Trường ĐH Thương mại, tháng 03/2018. - Hướng dẫn Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia (EVNNPT) về việc xác định chỉ tiêu KPI 2019 và kế hoạch triển khai trong năm 2020. Căn cứ bộ chỉ số BSC-KPI của EVNNPT, theo đó, để chuẩn bị cho việc triển khai, hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá KPI đến cá nhân người lao động trong đơn vị, phấn đấu áp dụng kết quả đánh giá KPI vào trả lương cho người lao động tại toàn bộ các đơn vị từ quý
7 IV/2020. Thông qua hướng dẫn các bộ chỉ số, các trọng số, cách đo lường…từ đó Ban quản lý dự án các công trình điện miền Trung xác định được chính xác bộ chỉ số KPI của doanh nghiệp. - Bài nghiên cứu của Shafagatova, Aygun, Đại học Ghent (Khoa Kinh tế và quản trị kinh doanh, EB24), Ghent, Bỉ, tháng 05/2019 trên Hiệp hội hệ thống thông tin thư viện điện tử AISeL “Towards Process- Oriented Employee Appraisals and rewards: An Exploratory case study” (Đánh giá thành tích nhân viên theo định hướng quá trình: một nghiên cứu khám phá). Bài viết giúp hiểu rõ cách tổ chức hồ sơ đưa vào các thành phần liên quan đến hành vi và kết quả vào phương pháp đánh giá và quản lý hiệu suất để cải thiện sự liên kết và hiệu suất quy trình của nhân viên. - Bài viết trên Tạp chí Springer Science+Business Media Dordrecht, 2013 của tác giả M.Ishaq Bhatti – H.M.Awan – Z.Razag “The key performance indicators (KPIs) and their impact on overall organizational performance” (Các chỉ số hiệu suất chính (KPIs) và tác động của chúng đến hiệu suất tổng thể của tổ chức). Để quản lý hiệu suất, các tổ chức bắt buộc phải biết về các chỉ số hoạt động. Bài báo này tập hợp tất cả các chỉ số hiệu suất quan trọng được các tổ chức sử dụng trong một danh sách và kiểm tra tác động của chúng đối với chỉ số chỉ báo hiệu suất tổng thể của Orga-nizations. - Bài viết trên Tạp chí International Journal of Recent Research in Commerce Economics and Management (URRCEM), tháng 10- 12/2016 của tác giả Moetaz Jamil Soubjaki “ The Impact of Key Performance Indicators (KPIs) on Talent Development” (Tác động của các Chỉ số hiệu suất chính (KPI) đến Phát triển nhân tài). Bài báo này nhằm mục đích khám phá tầm quan trọng của các Chỉ số Hiệu suất Chính và tác động của nó đối với sự phát triển Nhân tài và những lợi thế của việc sử dụng hệ thống quản lý hiệu suất, đặc biệt là
8 ở các công ty lớn, nơi có khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả công việc. Qua các giáo trình, sách, các bài báo nêu trên, tác giả đã được cung cấp thông tin và các kiến thức về khái niệm, mục tiêu, phương pháp đánh giá thành tích, các nguyên tắc, cách xây dựng các chỉ số KPI… Tuy nhiên, để vận dụng được lý thuyết vào thực tế tổ chức từ đó có thể thấy được các lợi ích của phương pháp KPI so với các phương pháp đánh giá thành tích đang áp dụng là việc mà tác giả cần tìm hiểu, nghiên cứu kỹ lưỡng. Từ việc phân tích các chỉ số đánh giá thành tích và thực trạng tại doanh nghiệp, đến giải pháp xây dựng quy trình theo phương pháp KPI, so sánh phương pháp đang áp dụng và phương pháp đề xuất để triển khai áp dụng tại Ban quản lý dự án các công trình điện miền Trung trong thời gian tới. CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1.1. Khái niệm đánh giá thành tích Trước hết, tìm hiểu về quản trị thành tích của tổ chức chính là “tiến trình hệ thống cải thiện thành tích tổ chức thông qua phát triển thành tích các cá nhân và nhóm”,theo Quản trị nguồn nhân lực, xuất bản năm 2006 của Nguyễn Quốc Tuấn. Theo đó thì “ Đánh giá thành tích (đánh giá hiệu quả công việc) là một hoạt động được sử dụng để đánh giá xem một người lao động làm việc hiệu quả ở mức nào”, tác giả John M.Ivancevich, Nhà xuất bản Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh – 2010. Và cũng theo tác giả Nguyễn Quốc Tuấn, 2006 “Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn”.
9 1.1.2. Tầm quan trọng cần đánh giá nhân viên - Phản hồi kết quả về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên - Giúp cho việc lập kế hoạch quản trị nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,… - Là bộ công cụ truyền thông, giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên, giúp lãnh đạo và nhân viên thấu hiểu nhau, từ đó cải thiện được mối quan hệ Sếp – Cấp dưới. - Giúp tổ chức kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, bồi dưỡng nghiệp vụ, chi trả lương thưởng… 1.1.3. Quy trình đánh giá thành tích Qua tham khảo sách “Human Resource Management” (Quản trị nguồn nhân lực) của tác giả John M.Ivancevich năm 2010, quy trình đánh giá thành tích đem lại hiệu ứng cao trong công tác đánh giá thành tích. 6 bước trong quy trình được hiểu như sau: Bƣớc 1: Thiết lập các tiêu chuẩn cần đánh giá của tổ chức Bƣớc 2: Ban hành bộ tiêu chuẩn đánh giá Bƣớc 3: Thực thi việc đánh giá thành tích a) Thời gian đánh giá: đánh giá được thực hiện ngày 15 hằng tháng hoặc cuối tháng, cuối quý, cuối năm. b) Trách nhiệm đánh giá: c) Phương pháp đánh giá: có rất nhiều phương pháp được sử dụng trong đánh giá thành tích: - Phương pháp Thang đánh giá đồ họa - Phương pháp so sánh cặp - Phương pháp sử dụng bảng điểm - Phương pháp ghi chép những sự kiện quan trọng
10 - Phương pháp xếp hạng - Phương pháp quản trị theo mục tiêu - Phương pháp phân tích định lượng Bƣớc 4: Cá nhân tham gia đánh giá thành tích Bƣớc 5: Thực hiện việc trao đổi với cá nhân đƣợc đánh giá Bƣớc 6: Đƣa ra kết quả của việc đánh giá Sau khi thực hiện các bước trên, kết quả việc đánh giá sẽ được đưa ra nhằm thực hiện các mục tiêu trong công tác đánh giá của tổ chức. 1.1.4. Áp dụng kết quả vào việc đánh giá thành tích nhân viên a. Trong công tác chi trả công của nhân viên b. Trong công tác khuyến khích, động viên nhân viên c. Trong công tác quy hoạch, bổ nhiệm, đào tạo, bồi dưỡng nhân viên d. Trong công tác học tập những tấm gương điển hình và rút ra bài học kinh nghiệm trong lao động. 1.2. SỬ DỤNG THƢỚC ĐO KPI TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.2.1. KPI là gì KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá thực hiện công việc. Mỗi vị trí công việc sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hằng tháng. Nhà quản lý sử dụng các chỉ số đánh giá để đánh giá hiệu quả của vị trí đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, tổ chức sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân. Theo tác giả David Parmenter, NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh – 2019 “Các thước đo mục tiêu trọng yếu (KPI) tập trung vào các khía cạnh của hiệu suất tổ chức vốn đóng vai trò quan trọng nhất trong sự thành công của tổ chức ở hiện tại và tương lai”. 1.2.2. Vai trò của KPI Thực hiện cụ thể hóa quá trình giao việc cho nhân viên
11  Thông qua bộ chỉ tiêu KPI giúp người lao động sắp xếp thời gian công việc hợp lý  Giúp tìm và thực hiện giải pháp tăng năng suất lao động  Quản trị điều hành hiệu suất của tổ chức  Giúp tiết kiệm chi phí và thời gian  Gia tăng lợi nhuận cho tổ chức. 1.2.3. Điều kiện xây dựng KPI a) Xác định các nhân tố thành công quan trọng (Critical Success Factors - CSF) của tổ chức b) Tiêu chí SMART S- Specific – Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu M- Measurable – Đo đếm được A- Achievable – Có thể đạt được R – Relevant – Có liên quan T – Time sensitive – Nhạy cảm với thời gian c) Ngoài ra, có các khía cạnh bổ sung cho tiêu chí SMART 1.2.4. Quy trình xây dựng KPI Bƣớc 1: Thiết lập hệ tiêu chuẩn KPI của tổ chức Bƣớc 2: Xây dựng Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việcKPI Bƣớc 3: Phân bổ KPI cho cá nhân và các Phòng Bƣớc 4: Cá nhân tự đăng ký chỉ tiêu phấn đấu Bƣớc 5: Đánh giá, xếp loại kết quả Điểm xếp loại được quy định theo các mức từ cao xuống thấp: Hoàn thành xuất xắc (A*); Hoàn thành tốt (A); Hoàn thành (B); Không hoàn thành (C). Bƣớc 6: Áp dụng kết quả vào mục tiêu đánh giá 1.2.5. So sánh quy trình đánh giá thành tích truyền thống và quy trình KPI
12 Bảng 1.1: So sánh quy trình đánh giá thành tích và quy trình KPI Các quy trình đánh giá Quy trình đánh giá theo STT truyền thống KPI Có kết cấu lô gich, chuẩn 1 Có kết cấu rõ ràng hóa Tiêu chuẩn đánh giá thành tích Tiêu chuẩn đánh giá thành 2 cá nhân đơn giản, dễ đọc, dễ tích dễ hiểu, đặt yếu tố hiểu trọng tâm lên hàng đầu Xác định các nhân tố thành công quan trọng của tổ Xác định các tiêu chuẩn của tổ 3 chức – là nguồn của tất cả chức các thước đo mục tiêu thực sự có ý nghĩa – KPI Thiết hệ tiêu chuẩn đặt mục Thiết lập hệ tiêu chuẩn tuân 4 tiêu từ trước so với thực tế theo mục tiêu, chiến lược tổ công việc thực hiện chức Xác định việc đánh giá thường Xác định việc đánh giá cảm tính hoặc mức độ hoàn thông qua các thông số đo 5 thành công việc nhân viên theo lường định lượng và chất bảng biểu định sẵn lượng cụ thể hóa Cá nhân tự đánh giá để biết kết Cá nhân tự đánh giá để điều 6 quả thực hiện công việc, rút ra chỉnh các chỉ tiêu KPI phù ưu khuyết hợp với vị trí đảm nhiệm Thực hiện đánh giá kết quả Thực hiện đánh giá kết quả: 7 định kỳ: đầu, giữa hoặc cuối 24/7, hằng giờ. tháng, quý, năm (Nguồn: Sách“Thước đo mục tiêu” của David Parmenter, 2019 và Tác giả xây dựng)
13 1.2.6. Ƣu, nhƣợc điểm KPI a. Ưu điểm b. Nhược điểm CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN CÁC CÔNG TRÌNH ĐIỆN MIỀN TRUNG (CPMB) 2.1. GIỚI THIỆU VỀ BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN CÁC CÔNG TRÌNH ĐIỆN MIỀN TRUNG 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Hơn 30 năm xây dựng và phát triển, Ban quản lý dự án các công trình điện miền Trung (CPMB) đã thực hiện việc quản lý dự án, đầu tư xây dựng các công trình có cấp điện áp 110kV, 220kV và 500kV do EVN giao phó, đảm bảo an toàn, liên tục và ổn định cung cấp nguồn điện phục vụ đời sống nhân dân và phát triển kinh tế của đất nước. Mặc dù, còn rất nhiều khó khăn và thách thức, nhưng tập thể CPMB luôn đoàn kết, nhất trí hoàn thành nhiệm vụ mà Nhà nước và nhân dân tin tưởng giao phó. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của CPMB
14 2.1.3. Nhiệm vụ chức năng CPMB thay mặt EVNNPT: quản lý dự án, tư vấn giám sát kỹ thuật, đền bù giải phóng mặt bằng, đấu thấu xây lắp, đấu thầu vật tư thiết bị, cung cấp, bảo quản, vận chuyển vật tư thiết bị… cho các công trình lưới điện đến cấp điện áp 500kV trên khu vực miền Trung, Tây Nguyên và một số tỉnh miền Nam, miền Bắc đất nước. 2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất của Ban  Kết quả thực hiện kế hoạch năm 2016, 2017, 2018 Bảng 2.1: Số liệu báo cáo Tổng kết năm 2016, 2017, 2018 – Nguồn Phòng Kế hoạch ĐVT: Tỷ đồng PHẦN KẾ HOÀN HOÀN HOÀN TRĂM VỐN HOẠCH THÀNH THÀNH THÀNH ĐẦU TƢ VỐN THỰC KHỞI ĐÓNG THỰC HIỆN ĐẦU TƢ HIỆN CÔNG ĐIỆN ĐẠT ĐƢỢC ĐƢỢC VỐN CÁC DỰ CÁC DỰ SO VỚI KẾ GIAO ĐẦU TƢ ÁN ÁN HOẠCH (%) NĂM 2.428,30 2.435,10 10/14 10/11 100,28 2016 NĂM 2.862,49 2.590,02 13/16 9/14 90,48 2017 NĂM 3.701,13 3.202,55 17/17 16/19 86,53 2018 (Nguồn: Số liệu từ Phòng kế hoạch của CPMB) 2.1.5. Các nguồn lực của Ban a. Nguồn lực lao động  Cơ cấu lao động giai đoạn từ năm 2014-2019
15 + Cơ cấu lao động: Lao động tại CPMB hiện nay tập trung tại phòng Tổng hợp (chiếm 14,48%); Kỹ thuật (chiếm 14,48%); Đền bù (chiếm 25,52%); Vật tư (chiếm 11,72%); TCKT (chiếm 8.97%); Thẩm định (chiếm 8,28%); Kế hoạch (chiếm 6,90%); Đấu thầu (chiếm 6,90%); Lãnh đạo ban (chiếm 2,74%).  Tình hình lao động so với khối lượng công việc được giao giai đoạn 2018-2020 và giai đoạn 2021-2025  Kế hoạch bổ sung lao động cho giai đoạn 2018-2020 và giai đoạn 2021-2025 b. Nguồn lực cơ sở vật chất và tài sản 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CHO CBCNV TẠI CPMB 2.2.1. Thực trạng thiết lập các tiêu chuẩn cần đánh giá thành tích tại CPMB a. Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá cơ bản CPMB có các tiêu chuẩn đánh giá thành tích cơ bản sau: - Chỉ tiêu hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn - Chỉ tiêu hoàn thành nhiệm vụ đột xuất - Chấp hành các nội quy, kỷ luật lao động - Thực hiện quy định văn hóa doanh nghiệp, 5S, ISO - Chỉ tiêu khuyến khích. b. Mục tiêu của việc thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá Việc đánh giá thành tích nhân viên tại Ban quản lý dự án các công trình điện miền Trung nhằm đạt được những mục tiêu sau:  Là cơ sở để thanh toán lương hằng tháng  Đánh giá thành tích để thanh toán tiền lương thêm giờ; tiền lương truy lĩnh; tiền lương cho CBCNV đi học tập trong, ngoài nước  Đánh giá thành tích để nâng bậc lương
16  Đánh giá thành tích để xếp loại thi đua, xét khen thưởngCBCNV  Sử dụng trong việc học tập những tấm gương điển hình và rút ra bài học kinh nghiệm trong lao động 2.2.2. Thực trạng Bộ tiêu chuẩn đánh giá thành tích tại CPMB  Tiêu chí đánh giá thành tích chung tại CPMB  Tiêu chuẩn xếp loại Bảng 2.7: Bảng tiêu chí xếp loại nhiệm vụ hằng tháng Điểm/ Mức Mức độ hoàn Điểm đánh giá Yêu cầu khác xếp loại thành thời gian Hoàn thành Từ 100 điểm trở 100% thời gian làm Không bị lỗi , sai xuất sắc lên việc sót trong công việc Hoàn thành Từ 90 điểm trở 100% thời gian làm Không bị lỗi, sai tốt lên việc sót trong công việc Hoàn thành Từ 75 điểm trở 100% thời gian làm Không bị lỗi, sai lên việc sót trong công việc Không hoàn Không đáp ứng các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành thành công việc ở trên (Nguồn: Phòng Tổng hợp của CPMB) 2.2.3. Thực trạng thực thi việc đánh giá a) Thời gian đánh giá  Thời gian đánh giá thanh toán lương + Lương cơ bản: ngày 30 hằng tháng; Lương hiệu quả: ngày 10 hằng tháng;
17  Thời gian đánh giá thành tích khác + Xét khen thưởng : cuối năm + Bất kỳ thời gian nào khi cần sử dụng kết quả đánh giá b) Trách nhiệm đánh giá - Người thực hiện đánh giá: Thành phần Hội đồng lương - Người được đánh giá: toàn bộ CBCNV. c) Phương pháp đánh giá CPMB áp dụng các phương pháp vào công tác đánh giá thành tích: phương pháp đánh giá cho điểm và phương pháp phê bình lưu giữ để đánh giá xếp loại thành tích nhân viên. Các phương pháp đánh giá tại CPMB đơn giản, dễ hiểu và áp dụng. Tuy nhiên, việc đánh giá theo các tiêu chí còn chung chung, chưa chi tiết, cụ thể hóa trách nhiệm từng phòng ban, bộ phận, cá nhân dẫn đến kết quả cũng đạt được tương tự, không phản ánh đúng năng lực, khả năng của cá nhân được đánh giá. 2.2.4. Thực trạng Quy trình đánh giá Hình 2.2: Quy trình đánh giá
18 2.2.5. Thực trạng sử dụng kết quả của việc đánh giá 2.3. NHỮNG MẶT ĐÃ ĐẠT ĐƢỢC (TÍCH CỰC) VÀ CHƢA ĐẠT ĐƢỢC (HẠN CHẾ) TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI CPMB 2.3.1. So sánh giữa lý thuyết tiến trình đánh giá thành tích và thực trạng công tác đánh giá thành tích tại CPMB 2.3.2. Những mặt đã đạt đƣợc (tích cực) trong công tác đánh giá thành tích  Các biểu mẫu đánh giá đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng;  Xác định được năng lực, vị trí công tác của CBCNV;  Là công cụ trong quản trị nguồn nhân lực. 2.3.3. Những mặt chƣa đạt đƣợc (hạn chế) trong công tác đánh giá thành tích  Tiêu chuẩn đánh giá: chưa bao quát được mục tiêu của tổ chức;  Mục tiêu đánh giá: như nâng bậc lương, xếp loại thi đua, đào tạo..lấy kết quả đánh giá này để xem xét có thể không đạt được tiêu chí mong muốn.  Bộ tiêu chuẩn đánh giá: Đánh giá chung cá nhân này với cá nhân khác, tập thể phòng này với tập thể phòng khác.  Trách nhiệm đánh giá: kết quả đánh giá cuối cùng của phòng lại được Hội đồng lương đánh giá.  Phương pháp đánh giá: Các phương pháp đánh giá đơn giản, chưa khái quát, lượng hóa các tiêu chuẩn.  Kết quả đánh giá: Việc đánh giá đôi khi còn cả nể với những cán bộ lớn tuổi, có nhiều thiếu sót trong công việc.