Cách truyền lửa cho nhân viên

Chia sẻ: Sunshine_5 Sunshine_5 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

156
lượt xem 13
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Thái độ đóng góp đến 75% vào hiệu quả làm việc. Đó là lý do vì sao nhiều năm nay, các doanh nghiệp đã quan tâm hơn đến việc tạo động lực cho đội ngũ nhân viên. Nhưng dường như có gì đó không ổn trong cách tư duy và cách làm.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Cách truyền lửa cho nhân viên

Cách truyền lửa cho nhân viên
Thái độ đóng góp đến 75% vào hiệu quả làm việc. Đó là lý do vì sao nhiều năm nay, các doanh nghiệp đã quan tâm hơn đến việc tạo động lực cho đội ngũ nhân viên. Nhưng dường như có gì đó không ổn trong cách tư duy và cách làm. Cách truyền lửa cho nhân viên Sai lầm đầu tiên là cho rằng, nếu nhân viên hài lòng thì họ sẽ cống hiến nhiều hơn. Điều này không sai nhưng không hoàn toàn đúng. Tại Việt Nam, trong năm 2012, mức độ nghỉ việc ở các công ty đã giảm so với những năm trước. Không phải do bộ phận nhân sự đã làm công tác giữ người tốt hơn, mà là nhân viên không mạo hiểm thay đổi công việc trong thời kỳ kinh tế suy thoái.
Tại một buổi tọa đàm về vấn đề nhân sự, một vị lãnh đạo cấp cao của một ngân hàng đã than thở: "Trong thời kỳ suy thoái, chúng tôi muốn tinh giản nhân sự nhưng không biết nên làm thế nào. Làm ở ngân hàng sướng quá nên hầu như ai cũng muốn ở lại và người làm thực thì ít mà làm chơi thì nhiều". Tai hại hơn, sau một thời gian được hưởng môi trường làm việc tốt, được lắng nghe tâm tư, nguyện vọng để nâng cao sự hài lòng, nhân viên bắt đầu chuyển từ hài lòng và nỗ lực hơn sang đòi hỏi công ty phải thay đổi để họ được hài lòng hơn nữa. Thế là dù môi trường ngày càng tốt hơn nhưng nhân viên lại bất mãn nhiều hơn, họ lên tiếng đòi quyền lợi hay tìm kiếm chỗ khác tốt hơn để nhảy việc. Nhưng nguy hiểm hơn cả là bất mãn ngầm, họ vẫn ngoan ngoãn làm việc nhưng làm ít lại, bởi "lương thưởng nhiêu đó thì làm chừng đó thôi". Vậy là công ty vừa tốn tiền cải thiện môi trường làm việc, vừa phải trả lương cho thời gian nhân viên "rong chơi trong đầu". Thật là nghịch lý, nhưng đó là một thực tế. Sai lầm thứ hai là nghĩ rằng, tổ chức các chương trình truyền lửa chính là đào tạo nâng cao thái độ làm việc. Các chương trình truyền lửa hiện nay trên thị trường không hẳn là không có tác dụng. Nếu sử dụng đúng lúc, đúng người thì sẽ tạo hưng phấn cho đội ngũ nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc.
Tuy nhiên, nếu xem đây chính là đào tạo nâng cao thái độ làm việc thì là sai lầm lớn. Muốn thay đổi được thái độ của một con người thì cần phải làm cho họ tự thay đổi quan điểm, niềm tin. Để làm được điều này cần có một chương trình đào tạo bài bản, dài hạn và giảng viên phải rất am hiểu tâm lý con người. Thậm chí, nếu lạm dụng các buổi truyền lửa sẽ bị phản tác dụng, nhân viên sẽ bị "chai" vì học hoài mà không thấy hiệu quả. Từ đó họ dị ứng lây sang các chương trình đào tạo khác, không muốn đi học nữa. Sai lầm thứ ba, mặc định rằng không thể đo lường được thái độ nên chỉ đánh giá thái độ nhân viên dựa trên cảm nhận chủ quan. Không thể phủ nhận có một số nhà quản trị có năng lực nhìn người rất chính xác, nhưng số này rất hiếm, đa phần là nhìn nhầm. Bởi vì, để có thể nhìn thấu được một người thì đòi hỏi phải thấu hiểu tâm lý con người. Hầu như các nhà quản trị hiện nay tâm lý bản thân mình còn chưa thấu rõ, nói gì đến tâm lý người khác. Nhưng vấn đề không phải ở chỗ họ có thấu hiểu hay không, mà là họ không hiểu nhưng cứ tưởng mình hiểu, chỉ dựa vào cảm nhận chủ quan rồi đưa ra những quyết định sai lầm. Và vì bị trói buộc bởi mặc định là thái độ không
thể đo lường nên họ không nghĩ đến việc nghiên cứu hoặc tìm kiếm công cụ đo lường. Khi công ty ở quy mô lớn thì việc dùng cảm nhận chủ quan để quản trị nhân sự là cực kỳ nguy hiểm. Không những khả năng phán đoán sai cao mà còn gây ra những xung đột do nhân viên không đồng ý với nhận định của cấp trên về thái độ của mình. Quản lý cho rằng nhân viên làm việc chưa hết mình, nhưng nhân viên lại quả quyết rằng họ đã làm tốt nhất rồi. Và khi xung đột xảy ra thì không có chuẩn nào để phân giải. Do đó, bài toán đánh giá thái độ nhân viên cứ lẩn quẩn, không có lời giải. Ba sai lầm trên xuất phát từ nguyên nhân nhà quản trị chưa hiểu rõ thế nào là thái độ làm việc. Về mặt nguyên lý, thái độ là một yếu tố bên trong con người nên không thể định nghĩa và đo lường được. Tuy nhiên, cũng như các định nghĩa và thang đo về tính cách con người, có thể dự đoán được khá chính xác thái độ của một người thông qua nhận thức và hành vi của họ. Tập hợp các nhận thức và hành vi này được hệ thống trong "từ điển năng lực". Đáng tiếc, dù từ điển năng lực phải bao gồm ba mảng: kiến thức, kỹ năng và thái độ nhưng hầu hết các từ điển năng lực hiện có trên thị trường
chỉ làm tốt hai mảng kiến thức và kỹ năng, còn mảng thái độ gần như khuyết hoàn toàn. Theo chuyên gia của WapoGroup, đơn vị tiên phong xây dựng từ điển thái độ, thái độ làm việc của một nhân viên không hẳn là trùng khớp với thái độ của họ trong cuộc sống. Trong từ điển thái độ của WapoGroup, các chỉ số đo lường sẽ tùy vào từng công ty (quy mô, ngành, giai đoạn...), nhưng có sáu chỉ số bắt buộc phải đo lường cho mọi nhân viên trong mọi công ty ở mọi quy mô, bao gồm: tuân thủ mệnh lệnh cấp trên, chủ động trong công việc, trung thực với bản thân và người khác, tinh thần hợp tác với đồng nghiệp trong công việc, khả năng học hỏi và phát triển, và động lực làm việc.