Cải tiến liên tục dịch vụ chăm sóc sức khỏe

Y Học TP. Hồ Chí Minh * Phụ Bản Tập 19 * Số 5 * 2015<br /> <br /> Tổng Quan<br /> <br /> CẢI TIẾN LIÊN TỤC DỊCH VỤ CHĂM SÓC SỨC KHỎE<br /> Lưu Thị Bích Ngọc*, Lê Nguyễn Thùy Khanh**, Võ Thanh Thảo***, Lưu Hoàng Mai****<br /> <br /> LỜI MỞ ĐẦU<br /> Cải tiến hiệu quả hoạt động là giai đoạn cuối<br /> cùng của quản trị chất lượng. Một khi đã xác<br /> định ra một cơ hội cải tiến thì phải làm gì đó để<br /> tìm ra và điều chỉnh nguyên nhân của hoạt động<br /> không hiệu quả. Một số vấn đề về hiệu quả hoạt<br /> động có thể được giải quyết nhanh, song những<br /> vấn đề khác đòi hỏi một đánh giá sâu hơn<br /> những yếu tố phức tạp tác động đến hiệu quả<br /> hoạt động. Trong những trường hợp này, thành<br /> lập một đội để thực hiện các dự án cải tiến. Đội<br /> cải tiến này bao gồm những người quen thuộc<br /> với các qui trình được đánh giá. Để cải tiến hiệu<br /> quả hoạt động, đội phải hiểu rõ vấn đề và các<br /> thay đổi cần thiết.<br /> Trong suốt dự án cải tiến, tất cả các yếu tố<br /> ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động phải được<br /> xem xét kĩ lưỡng. Trước khi thay đổi qui trình,<br /> đội cải tiến cần phải khám phá ra ở đâu, khi nào,<br /> và tại sao các vấn đề đó lại xảy ra để có thể thực<br /> hiện các giải pháp hiệu quả. Để làm việc đó, đội<br /> sử dụng các công cụ phân tích để xem xém kĩ<br /> lưỡng và lựa chọn những biện pháp can thiệp<br /> mang lại kết quả thành công.<br /> Bài viết trình bày các bước cải tiến hoạt động<br /> cũng như giới thiệu các phương pháp cải tiến<br /> như chu trình Hoạch định-Thực hiện–Nghiên<br /> cứu-Hành động (Plan-Do-Study-Act (PDSA)),<br /> cải tiến chu trình nhanh, quản trị tinh gọn, và six<br /> sigma.Ngoài ra, bài viết cũng trình bày bức tranh<br /> về cải tiến liên tục ở các bệnh viện ở Việt Nam.<br /> <br /> CẢI TIẾN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG<br /> Giai đoạn cải tiến đi theo sau giai đoạn đánh<br /> giá hiệu quả hoạt động. Một khi cải tiến được<br /> thực hiện, chu trình quản trị chất lượng lại bắt<br /> đầu. Kết quả của các thay đổi qui trình được đo<br /> <br /> lường và phân tích để quyết định xem vấn đề<br /> hiệu quả hoạt động đã được điều chỉnh hay<br /> chưa.<br /> Các tổ chức đều có một quỹ nhất định về<br /> thời gian, tiền bạc và nguồn lực để phân bổ cho<br /> các dự án cải tiến, vì vậy họ không thể thực hiện<br /> cải tiến ở tất cả các qui trình cùng một lúc. Hai<br /> yếu tố ảnh hưởng đến quyết định bắt đầu dự<br /> một dự án cải tiến là: kết quả của đánh giá hiệu<br /> quả hoạt động và những ưu tiên cải tiến. Những<br /> dự án cải tiến có thể được bắt đầu khi mà dữ liệu<br /> đo lường cho thấy một khoảng cách giữ hiệu quả<br /> hoạt động kì vọng và hiệu quả hoạt động thực<br /> tế. Dự án cải tiến còn có thể được bắt đầu bởi<br /> những lý do khác. Điển cứu sau mô tả một dự án<br /> cải tiến được bắt đầu để đáp ứng với những<br /> phàn nàn của nhân viên rằng họp giao ban là<br /> một chuyện tốn thời gian.<br /> <br /> Các bước cải tiến hoạt động<br /> Các dự án cải tiến hoạt động nên có tính hệ<br /> thống. Khi không có một qui trình định rõ, tình<br /> trạng lộn xộn có thể xảy ra và đội cải tiến có thể<br /> không đạt được những kết quả kỳ vọng. Một qui<br /> trình cải tiến có phương pháp có nhiều lợi ích<br /> như sau:<br /> - Các vấn đề hiệu quả hoạt động được giải<br /> quyết thường xuyên. Mục tiêu của cải tiến hoạt<br /> động không chỉ là để giải quyết các sự cố không<br /> mong muốn là còn là để ngăn không cho các sự<br /> cố tái diễn.<br /> - Chất lượng cuộc sống nơi công sở được cải<br /> thiện. Các vấn đề hiệu quả hoạt động là nỗi bức<br /> bối cho mọi người vì chúng tạo thêm công việc<br /> cho họ. Khi những qui trình diễn ra suôn sẻ, mọi<br /> người sẽ hoạt động hiệu quả hơn.<br /> - Giao tiếp giữa nhân viên và quản lý cũng<br /> <br /> * ĐH Mở Malaysia (OUM) ** Bệnh viện ĐH Y Dược, TP. HCM; NCS Tiến sĩ quản trị y tế<br /> *** Trường Cao đẳng Du lịch SaigonTourist<br /> **** ĐH Thủ Dầu Một, Bình Dương<br /> Tác giả liên lạc: ThS Lê Nguyễn Thùy Khanh<br /> ĐT: 0903620565<br /> Email:<br /> <br /> Hội Nghị Khoa Học Công Nghệ BV. Trưng Vương năm 2015<br /> <br /> 5<br /> <br /> Tổng Quan<br /> <br /> Y Học TP. Hồ Chí Minh * Phụ Bản Tập 19 * Số 5 * 2015<br /> <br /> được cải thiện. Để giải quyết các vấn đề, nhân<br /> viên các cấp khác nhau và thuộc các nhóm làm<br /> việc khác nhau trong tổ chức phải phối hợp cùng<br /> nhau.<br /> Một quy trình cải tiến hoạt động có hệ thống<br /> không chỉ giải quyết các vấn đề.Nhân viên cũng<br /> hình thành những thói quen mới nhằm giúp tổ<br /> chức hoạt động suôn sẻ hơn và hiệu quả hơn.<br /> <br /> đảm bảo cải tiến liên tục, các bước thực hiện<br /> luôn được xoay vòng và lặp lại. PDSA cũng<br /> được nhắc đến theo tên gọi nguyên bản của nó,<br /> PDCA; mô hình Deming hay Shewhart; và cải tiến<br /> chu trình nhanh (rapid cycle improvement). Những<br /> phần sau sẽ mô tả các bước của mỗi giai đoạn<br /> trong chu trình PDSA.<br /> <br /> Trong những năm qua, nhiều mô hình cải<br /> tiến hoạt động có hệ thống đã được xây dựng<br /> cho lĩnh vực chăm sóc sức khỏe và các lĩnh vực<br /> khác. Tất cả các mô hình này cùng bao gồm các<br /> bước sau:<br /> - Xác định mục tiêu cải tiến<br /> - Phân tích những hoạt động hiện tại<br /> - Thiết kế và triển khai cải tiến<br /> - Đo lường mức độ thành công<br /> <br /> Chu trình Hoạch định-Thực hiện–Nghiên<br /> cứu-Hành<br /> động<br /> (Plan-Do-Study-Act<br /> (PDSA))<br /> Walter Shewhart, người đã phát triển các<br /> khái niệm và kĩ thuật trong kiểm soát quy trình<br /> bằng thống kê, là một trong những chuyên gia<br /> đầu tiên về chất lượng đã bàn luận về một mô<br /> hình cải tiến liên tục có tính hệ thống. Trong<br /> cuốn sách của mình có nhan đề Phương pháp<br /> Thống kê nhìn từ Quan điểm Kiểm soát Chất lượng<br /> được xuất bản năm 1939, ông đề cập đến mô<br /> hình này dưới tên gọi Chu trình Hoạch địnhThực hiện–Kiểm tra-Hành động (Plan-DoCheck-Act (PDCA)) (Best và Neuhauser, 2006).<br /> Một nhà thống kê nổi tiếng khác, W. Edwards<br /> Deming, đã đến Nhật Bản sau Thế chiến thứ hai,<br /> để đào tạo các phương pháp cải tiến chất lượng<br /> trong ngành công nghiệp như kiểm soát qui<br /> trình bằng thống kê và cải tiến qui trình có hệ<br /> thống (Best và Neuhauser, 2005). Deming đã sửa<br /> đổi mô hình nguyên mẫu của Shewhart và đổi<br /> tên thành Chu trình Hoạch định-Thực hiện–<br /> Nghiên cứu-Hành động (Plan-Do-Study-Act<br /> (PDSA)). PDSA là quy trình cải tiến được công<br /> nhận rộng rãi nhất ngày nay (xem Hình 1). Để<br /> <br /> 6<br /> <br /> Hình 1. Chu trình cải tiến liên tục PDSA<br /> <br /> Hoạch định<br /> - Nêu các mục tiêu của dự án cải tiến.<br /> - Xác định những cải tiến cần thiết.<br /> - Thiết kế những thay đổi trong qui trình<br /> nhằm đạt đến các mục tiêu cải tiến.<br /> - Phát triển một kế hoạch để thực hiện<br /> những thay đổi (xác định ai, cái gì, khi nào, và ở<br /> đâu)<br /> - Xác định dữ liệu cần thu thập để xác định<br /> xem những thay đổi có mang lại các kết quả<br /> mong đợi hay không.<br /> <br /> Thực hiện<br /> - Thực hiện những thay đổi trên diện nhỏ.<br /> - Ghi lại các vấn đề và những biến cố không<br /> mong đợi.<br /> - Thu thập dữ liệu để đánh giá hiệu quả của<br /> những thay đổi đối với qui trình.<br /> <br /> Hội Nghị Khoa Học Công Nghệ BV. Trưng Vương năm 2015<br /> <br /> Y Học TP. Hồ Chí Minh * Phụ Bản Tập 19 * Số 5 * 2015<br /> Nghiên cứu<br /> - Phân tích dữ liệu để xác định xem những<br /> thay đổi có hiệu quả không<br /> - So sánh các kết quả với kỳ vọng.<br /> - Tổng kết các bài học đã học được trong và<br /> sau quá trình thực hiện những thay đổi.<br /> <br /> Hành động<br /> - Nếu những thay đổi không thành công, lặp<br /> lại chu trình PDSA.<br /> - Nếu những thay đổi thành công, hoặc<br /> thành công một phần, điều chỉnh và thực hiện<br /> những thay đổi này trên diện rộng hơn.<br /> - Dự đoán các kết quả.<br /> <br /> Tổng Quan<br /> <br /> Mỗi vòng lặp lại của chu trình PDSA giúp<br /> hiểu sâu hơn về vấn đề. Những thông tin này là<br /> nền tảng cho sự cải tiến liên tục.Đội cải tiến học<br /> hỏi từ những thành công và thất bại và sử dụng<br /> vốn hiểu biết này để hoạch định cho những thay<br /> đổi qui trình kế tiếp.<br /> Bảng 1 tóm tắt một dự án cải tiến theo mô<br /> hình PDSA. Mục đích của dự án là đảm bảo cho<br /> các bệnh nhân xuất viện nắm được các loại thuốc<br /> họ sẽ tiếp tục dùng khi về nhà, tần suất dùng và<br /> các tác dụng phụ bệnh nhân có thể gặp phải khi<br /> dùng các loại thuốc này. Phía bệnh viện đã đề<br /> xướng dự án này nhằm đáp lại những lời than<br /> phiền của bệnh nhân và thân nhân trước đó về<br /> việc hướng dẫn không đầy đủ về cách sử dụng<br /> thuốc.<br /> <br /> Bảng 1. Dự án cải tiến PDSA<br /> Hoạch định<br /> <br /> Mục tiêu: Cải thiện hiểu biết của bệnh nhân về các loại thuốc được sử dụng sau khi xuất viện<br /> Kế hoạch: Dược sĩ sẽ gặp bệnh nhân trong vòng 24 giờ trước thời điểm xuất viện để xem lại các loại<br /> thuốc; bao gồm mục đích sử dụng mỗi loại thuốc, cách thức và tần suất sử dụng thuốc, và các tác<br /> dụng phụ của thuốc. Phần hướng dẫn này sẽ được ghi lại trong hồ sơ bệnh án của bệnh nhân.<br /> Kết quả dự đoán: Bệnh nhân sẽ nắm được các loại thuốc sử dụng tại nhà.<br /> Các phương pháp: Giám sát qui trình hướng dẫn sử dụng thuốc thông qua theo dõi hồ sơ bệnh án;<br /> giám sát mức độ tiếp thu của bệnh nhân về cách sử dụng thuốc thông qua các cuộc gọi cho bệnh<br /> nhân sau khi xuất viện.<br /> <br /> Thực hiện<br /> <br /> Trong vòng hai tuần, các dược sĩ sẽ hướng dẫn cho tất cả các bệnh nhân sắp xuất viện tại phòng 3Phía Tây.<br /> Các dược sĩ đã hướng dẫn cho 42 trên tổng số 49 bệnh nhân được xuất viện về nhà. 7 bệnh nhân<br /> không được hướng dẫn được xuất viện vào Chủ nhật. Trong số 42 bệnh nhận được hướng dẫn, 39<br /> bệnh nhân cho biết họ đã nhận được những thông tin đầy đủ và phù hợp về các loại thuốc họ dùng.<br /> Hai bệnh nhân không nhớ đã được hướng dẫn. Một bệnh nhân không thể liên lạc để ghi nhận thông<br /> tin phản hồi.<br /> <br /> Nghiên cứu<br /> <br /> Hành động<br /> <br /> Điều chỉnh kế hoạch cho việc xuất viện vào Chủ nhật. Yêu cầu điều dưỡng phụ trách khâu xuất viện<br /> hướng dẫn bệnh nhân ra viện vào Chủ nhật. Thực hiện kế hoạch đã được điều chỉnh tại tất cả các đơn<br /> vị chăm sóc bệnh nhân và xem xét những nội dung sau đây cho mục đích cải tiến trong tương lai:<br /> Đánh giá trải nghiệm của bệnh nhân qua khảo sát qua mail sau khi thay đổi đã được diễn ra trong 30<br /> ngày. Điều chỉnh kế hoạch nếu cần thiết trên cơ sở kết quả khảo sát.<br /> Đánh giá hiệu quả giữa sự hướng dẫn của điều dưỡng và sự hướng dẫn của dược sĩ thông qua khảo<br /> sát qua mail.<br /> Thực hiện một chu trình PDSA riêng để đánh giá và cải tiến việc thực hiện y lệnh thông qua các cuộc<br /> gọi cho bệnh nhân trong vòng hai tuần kể từ khi xuất viện để kiểm tra hiểu biết của họ về các loại<br /> thuốc, liều lượng dùng, và tác dụng phụ của thuốc.<br /> <br /> Cải tiến chu trình nhanh<br /> Chu trình PDSA được sử dụng trong những<br /> dự án cải tiến chu trình nhanh (RCI). Không<br /> giống như phân tích qui trình toàn diện (và<br /> thường tốn nhiều thời gian), một dự án RCI bao<br /> <br /> gồm nhiều thay đổi nhỏ trong qui trình cùng với<br /> đo lường cẩn thận các thay đổi này nhằm đạt<br /> đến mục tiêu cải tiến (Langley và cộng sự, 1996).<br /> Đây là một phương pháp nhanh (thường dưới<br /> sáu tuần cho một chu trình cải tiến) để thu thập<br /> và phân tích dữ liệu và thực hiện các thay đổi<br /> <br /> Hội Nghị Khoa Học Công Nghệ BV. Trưng Vương năm 2015<br /> <br /> 7<br /> <br /> Tổng Quan<br /> <br /> Y Học TP. Hồ Chí Minh * Phụ Bản Tập 19 * Số 5 * 2015<br /> <br /> dựa trên phân tích đó. Chu trình thứ nhất nối<br /> tiếp chu trình cải tiến thứ hai để đánh giá hiệu<br /> quả của những thay đổi đối với qui trình.<br /> Giả sử một phòng khám lưu động muốn cải<br /> thiện độ hài lòng của bệnh nhân lên khoảng 20%<br /> trong năm tới. Một đội cải tiến bao gồm những<br /> nhân viên lâm sàng và các thầy thuốc hoàn<br /> thành một chu trình PDSA cho mỗi sáng kiến cải<br /> tiến. Một số sáng kiến thành công và được chính<br /> thức đưa vào qui trình. Những sáng kiến thất bại<br /> bị loại ra. Sau một thời gian ngắn, đội đã hoàn<br /> thành nhiều chu trình PDSA, và tất cả những<br /> chu trình này đều gắn với mục tiêu cải thiện độ<br /> hài lòng của bệnh nhân. Quy trình RCI này được<br /> minh họa trong Hình 2.Lưu ý rằng bốn thay đổi<br /> quy trình được thực hiện nối tiếp nhau. Chu<br /> <br /> trình PDSA được hoàn tất cho mỗi thay đổi<br /> trước khi chuyển sang chu trình kế tiếp. Mỗi<br /> thay đổi này đã đưa phòng khám lại gần hơn với<br /> mục tiêu đề ra.<br /> Mô hình RCI được sử dụng trong nhiều sáng<br /> kiến cải tiến chăm sóc sức khỏe, bao gồm những<br /> dự án mang tính đột phá do Viện Nghiên cứu<br /> Cải thiện Chất lượng Chăm sóc Sức khỏe tài trợ,<br /> và những sáng kiến cải tiến chất lượng chăm sóc<br /> bệnh nhân bảo hiểm y tế do Các trung tâm Dịch<br /> vụ Bảo hiểm Y tế tài trợ và được các tổ chức cải<br /> tiến chất lượng giám sát ở cấp tiểu bang. RCI đã<br /> được áp dụng thành công trên phương diện kinh<br /> doanh dịch vụ chăm sóc sức khỏe và cả trong các<br /> qui trình chăm sóc lâm sàng.<br /> <br /> Hình 2. Cải thiện độ hài lòng của bệnh nhân qua các chu trình lặp PDSA<br /> những yếu kém ảnh hưởng xấu đến hiệu quả<br /> Lean (tinh gọn)<br /> hoạt động.Một qui trình tinh gọn chỉ bao gồm<br /> Những mô hình cải tiến được bàn luận trên<br /> các bước tạo thêm giá trị và vì thế ít gây lãng phí.<br /> đây có thể được sử dụng để đạt đến bất kì mục<br /> Mô hình cải tiến tinh gọn, còn được gọi là Sản<br /> tiêu cải tiến hoạt động nào.Tuy nhiên, một số mô<br /> xuất tinh gọn (Lean manufacturing) hay Tư duy tinh<br /> hình hướng đến những mục đích cụ thể.Một<br /> gọn (Lean thinking), có nguồn gốc từ ngành công<br /> trong những mô hình như thế là mô hình Lean<br /> nghiệp ô tô tại Nhật Bản, cụ thể là tại Hệ thống<br /> (cải tiến tinh gọn), được sử dụng để loại bỏ<br /> Sản xuất Toyota (Womack, Jones, và Roos, 1990).<br /> <br /> 8<br /> <br /> Hội Nghị Khoa Học Công Nghệ BV. Trưng Vương năm 2015<br /> <br /> Y Học TP. Hồ Chí Minh * Phụ Bản Tập 19 * Số 5 * 2015<br /> Các khái niệm sản xuất tinh gọn hiện nay đã<br /> được sử dụng trong lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ<br /> để cải tiến hiệu quả.<br /> Các nguyên tắc tinh gọn có thể áp dụng cho<br /> một chuỗi các qui trình chăm sóc sức khỏe và các<br /> bối cảnh công việc, từ chăm sóc bệnh nhân cho<br /> đến thông tin y học cho đến bảo trì cơ sở vật<br /> chất.Các tổ chức chăm sóc sức khỏe loại bỏ<br /> những lãng phí và vì thế cải thiện được hiệu suất<br /> (efficiency) và chất lượng thông qua việc áp<br /> dụng năm nguyên tắc tinh gọn trong cải tiến qui<br /> trình:<br /> - Giá trị: Xác định xem yếu tố gì là quan<br /> trọng với bệnh nhân và khách hàng, và tập trung<br /> vào những yếu tố đó.<br /> <br /> Tổng Quan<br /> <br /> - Dòng giá trị (value stream): Bảo đảm mọi<br /> hoạt động là cần thiết và tăng thêm giá trị.<br /> - Dòng chảy: Cố gắng bảo đảm cho qui trình<br /> được diễn ra liên tục qua dòng giá trị.<br /> - Kéo: Dùng nhu cầu tạo động lực cho qui<br /> trình chăm sóc sức khỏe.<br /> - Hoàn hảo: Ngăn chặn lỗi và phải làm lại<br /> Muda, thuật ngữ tiếng Nhật chỉ lãng phí, do<br /> ông Taiichi Ohno (1988) – kĩ sư sản xuất quá cố<br /> của hãng Toyota – đặt ra để mô tả các hoạt động<br /> làm tăng thêm chi phí nhưng không làm tăng<br /> thêm giá trị cho qui trình. Bảng 2 liệt kê tám loại<br /> muda khác nhau.<br /> <br /> Bảng 2.Tám loại lãng phí (muda) và các ví dụ<br /> Loại lãng phí<br /> Chuyển động<br /> Chờ đợi<br /> Xử lý thừa<br /> (overprocessing)<br /> Lỗi/Sai sót (defects)<br /> Tồn kho<br /> Vận chuyển<br /> Thiết kế<br /> Y lệnh thừa<br /> (Overproduction)<br /> <br /> Ví dụ<br /> Chuyển động không cần thiết của nhân viên (ví dụ như nhân viên phải đi đến chỗ này chỗ<br /> kia quanh nơi làm việc để nhận nguồn cung ứng)<br /> Chờ đợi những thứ cần để thực hiện công việc (ví dụ như một bác sĩ X quang chờ bệnh<br /> nhân đến chụp hình)<br /> Làm hơn mức cần thiết (ví dụ như tiếp tục giữ bệnh nhân ở lại bệnh viện trong khi có thể<br /> xuất viện được rồi)<br /> Công việc kém chất lượng và phải làm lại để sửa lỗi (ví dụ như phát hành lại hóa đơn bảo<br /> hiểm vì hóa đơn ban đầu chứa lỗi)<br /> Nguồn đầu vào của qui trình đang chờ được sử dụng (ví dụ như tồn kho thuốc aspirin)<br /> Vận chuyển không cần thiết đối với người, nguồn cung ứng, trang thiết bị, v.v. (ví dụ như<br /> chuyển bệnh nhân một cách không cần thiết từ đơn vị bệnh viện này sang đơn vị khác<br /> Các sản phẩm và dịch vụ khách hàng xem là không cần thiết (ví dụ như photo thẻ bảo<br /> hiểm của bệnh nhân mỗi lần đến khám)<br /> Làm điều mà không tăng thêm giá trị (ví dụ như thực hiện những xét nghiệm không cần<br /> thiết để tránh bị kiện do sơ suất)<br /> <br /> Mục tiêu của mọi dự án tinh gọn là tạo nên<br /> một qui trình hiệu quả hơn. Ngoại trừ việc áp<br /> dụng các nguyên tắc tinh gọn, các dự án tinh gọn<br /> được thực hiện theo các bước tương tự như<br /> trong những dự án cải tiến khác. Những bước<br /> này thông thường bao gồm:<br /> (1) Vấn đề hiệu quả hoạt động được nêu ra<br /> từ quan điểm khách hàng của qui trình. Ví dụ,<br /> những kĩ thuật viên X-quang là những khách<br /> hàng của các bác sĩ. Nếu một dự án tinh gọn<br /> được khởi xướng cho qui trình xét nghiệm Xquang, thì vấn đề hiệu quả hoạt động từ quan<br /> điểm của kĩ thuật viên có thể là “Xét nghiệm Xquang trì hoãn cho đến khi các chỉ định viết tay<br /> không hợp lệ của bác sĩ được làm rõ.”<br /> <br /> (2) Những thủ tục công việc hiện hành được<br /> kiểm tra, và một sơ đồ mô tả qui trình hiện hành<br /> được xây dựng. Nội dung minh họa quy trình<br /> hiện hành phải được dựa trên những việc đang<br /> xảy ra, thay vì dựa trên những việc trong quá<br /> khứ hay những việc sẽ xảy ra. Quan sát trực tiếp<br /> là cách phổ biến để thu thập thông tin này. Sơ đồ<br /> quy trình này cho thấy nguyên nhân của vấn đề<br /> về hiệu quả hoạt động.<br /> (3) Các cơ hội cải tiến được xác định và định<br /> lượng. Dữ liệu được thu thập để xác định tần<br /> suất xuất hiện vấn đề và ảnh hưởng của vấn đề<br /> đến những khách hàng tham gia qui trình.<br /> (4) Những nguyên nhân gốc rễ của vấn đề<br /> được kiểm tra. Một phương pháp chung để tiếp<br /> <br /> Hội Nghị Khoa Học Công Nghệ BV. Trưng Vương năm 2015<br /> <br /> 9<br /> <br />