Căn bệnh: Công ty gia đình và mô hình quản lý

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

153
lượt xem 23
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Triệu chứng: Khởi nghiệp, thường bắt đầu từ qui mô nhỏ, mô hình quản lý "gia đình" - dựa vào huyết thống, quan hệ ruột thịt - có những ưu điểm nhất định: có sẵn sự tin tưởng lẫn nhau, không câu nệ với bất kỳ công việc nào, tiền lương thấp cũng không sao, chưa có đủ thời gian để qui tụ người giỏi...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Căn bệnh: Công ty gia đình và mô hình quản lý

Căn bệnh: Công ty gia đình và mô hình quản lý "gia đình trị" Triệu chứng: Khởi nghiệp, thường bắt đầu từ qui mô nhỏ, mô hình quản lý "gia đình" - dựa vào huyết thống, quan hệ ruột thịt - có những ưu điểm nhất định: có sẵn sự tin tưởng lẫn nhau, không câu nệ với bất kỳ công việc nào, tiền lương thấp cũng không sao, chưa có đủ thời gian để qui tụ người giỏi... Sau một thời gian ổn định và phát triển, qui mô doanh nghiệp lớn hơn mà mô hình quản lý, lãnh đạo vẫn không thay đổi. Chính vì vậy, xuất hiện những hiện tượng sau: tổ chức và giao tiếp theo kiểu gia đình - chú, dì nói thì cháu phải nghe, người lớn tuổi nói thì người nhỏ tuổi phải nghe... không dựa trên chức
năng, quyền hạn, trách nhiệm và năng lực thật sự của mỗi người. Một phần vị trí chủ chốt, quan trọng đều do người thân nắm giữ, nhưng trong số họ, có nhiều người chưa đủ năng lực. Đánh giá hiệu quả làm việc không công bằng, giải quyết xung đột dựa trên quan hệ ruột thịt... Phần lớn nhân viên có quan hệ huyết thống với thân chủ luôn ỷ lại, dùng quan hệ huyết thống để áp đặt các nhân viên khác, không tuân thủ qui trình làm việc, trách nhiệm, quyền hạn đã được phân công. Lãnh đạo thì không đành "ra tay" với nhân viên có quan hệ ruột thịt với mình. Cuối cùng, những nhân viên giỏi bỏ đi. Công ty - lẽ ra phải phát triển rất nhanh - thì đi đều từng bước một, có công ty thì lâm vào tình trạng khó khăn, phá sản. Khi thị trường mà doanh nghiệp tham gia đòi hỏi ngày càng khắc nghiệt, cạnh tranh mỗi ngày một quyết liệt, thì căn bệnh
trên không khác nào căn bệnh "ung thư", không chữa trị sớm, thì mỗi ngày một trầm trọng hơn và bước vào giai đoạn cuối. Nguyên nhân: Những người giỏi chuyên môn chuyển sang làm quản lý, lãnh đạo. Họ thường nghĩ làm được cái này ắt sẽ làm được cái kia, không nhìn thấy sự khác nhau căn bản giữa người làm chuyên môn và người làm quản lý, lãnh đạo. Chính vì vậy, nghĩ sao làm vậy; biết tới đâu, làm việc tới đó; làm tới đâu, xả rác tới đó - thiếu tầm nhìn xa, trông rộng. Theo thói quen, đem cách quản lý theo kiểu gia đình áp dụng vào công ty. Cụ thể như sau: Thứ nhất, hoàn cảnh lúc đầu khó khăn, không thể tuyển  người đúng chuyên môn được. Trong quá trình làm việc, lại không đào tạo lại, không tạo điều kiện, không khuyến khích những người thân, nhân viên của mình đi học các khoá về quản lý, tạo điều kiện để họ tiếp cận cái mới. Bản thân
người chủ thì không chịu khó học hỏi nghiên cứu, không làm gương cho mọi nhân viên noi theo. Thứ hai, người chủ thường ôm hết việc này đến việc khác,  không biết cách ủy quyền, giao việc xuống cho cấp dưới, tập trung vào những tiểu tiết, không nhìn thấy vai trò thật sự của mình. Nên thường xảy ra tình trạng "nhìn thấy cây mà không nhìn thấy rừng". Thường nghe những lời than vãn: "Tôi quá bận rộn, không có thời gian để học hỏi, tiếp nhận cái mới". Thứ ba, phân công, bố trí công việc, giao quyền không dựa  trên năng lực của mỗi người, mà chủ yếu dựa trên quan hệ gia đình. Có cảm giác như lập công ty để giao cho người thân của mình giữ chức vụ. Thứ tư, năng lực quản lý và lãnh đạo không cao, nhưng lại  độc tài, gia trưởng, không chịu nghe ý kiến của cấp dưới.
Thứ năm, quá trình giải quyết vấn đề, giải quyết xung đột,  người chủ đã không tập trung vào công việc mà tập trung vào con người và dựa vào huyết thống. Kết quả cuối cùng không được mọi người tâm phục khẩu phục. Những nhân viên không có quan hệ ruột thịt với thân chủ cảm thấy khó chịu và tìm công việc ở công ty khác. Thứ sáu, một số người chủ khi thấy nhân viên cấp dưới  giỏi, mọi người trong công ty kính phục, sinh ra lòng đố kỵ, không dám tuyển những người giỏi hơn mình. Thứ bảy, đồng nghĩa công việc của công ty và công việc  của cá nhân người chủ, mà không nhìn thấy tính công cộng, tính cộng đồng của doanh nghiệp. Thứ tám, người chủ không phân biệt rạch ròi công ty và  gia đình, không phân minh rõ ràng. Nên những người thân thường có thói quen ỷ lại "Hổ có dữ mấy cũng không ăn thịt con mình".
Thứ chín, có trường hợp "giám đốc của giám đốc". Chồng  bảo làm thế này, vợ bảo làm thế khác, nhân viên không biết nghe theo lời người nào...