Chiến lược chi tiêu phá cách trong bối cảnh suy thoái

Chia sẻ: Ko Can | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:2

Thêm vào BST

Báo xấu

133
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trả lời câu hỏi “Đâu là thử thách điển hình đối với tư duy truyền thống về những điều cần làm trong giai đoạn nền kinh tế xuống dốc?”, Giáo sư Robert S. Kaplan cha đẻ của mô hình Balanced Scorecard - cho rằng nên tiếp tục duy trì những khoản chi tiêu mang tính chiến lược. Rất nhiều nhà điều hành theo bản năng đã phản ứng lại với bối cảnh suy thoái kinh tế bằng cách cắt giảm theo ý mình hàng loạt khoản mục chi tiêu ở rải rác khắp các bộ phận trong tổ chức. Tuy nhiên,...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chiến lược chi tiêu phá cách trong bối cảnh suy thoái

Chiến lược chi tiêu phá cách trong bối cảnh suy thoái Trả lời câu hỏi “Đâu là thử thách điển hình đối với tư duy truyền thống về những điều cần làm trong giai đoạn nền kinh tế xuống dốc?”, Giáo sư Robert S. Kaplan - cha đẻ của mô hình Balanced Scorecard - cho rằng nên tiếp tục duy trì những khoản chi tiêu mang tính chiến lược. Rất nhiều nhà điều hành theo bản năng đã phản ứng lại với bối cảnh suy thoái kinh tế bằng cách cắt giảm theo ý mình hàng loạt khoản mục chi tiêu ở rải rác khắp các bộ phận trong tổ chức. Tuy nhiên, cách phản ứng theo kiểu đánh đồng như vậy có thể là một sai lầm nghiêm trọng, bởi nếu theo cách đó các chương trình chiến lược dài hạn và hoạt động ngắn hạn không hề được phân biệt một cách rạch ròi. Một khi suy thoái kinh tế chưa đe dọa tới sự sống còn của một công ty thì các nhà lãnh đạo vẫn nên tập trung vào việc loại trừ tận gốc sự ì ạch, chậm chạp và tính thiếu hiệu quả trong việc vận hành tổ chức; chứ đừng đi sâu vào việc sửa đổi hay vứt bỏ những sáng kiến chiến lược – mà cũng cần phải nhấn mạnh rằng chính những sáng kiến chiến lược này là yếu tố quan trọng cấu thành lên tiềm lực để xây dựng lợi Robert S. Kaplan (trái) và người thế cạnh tranh lâu dài cho doanh nghiệp. đồng sự David P. Norton. Ảnh: axsellit.com Để giúp các doanh nghiệp duy trì và củng cố các chương trình chiến lược đó, chúng tôi đã tiến hành xây dựng một danh mục các khoản chi tiêu mới – gọi là những khoản chi tiêu chiến lược (strategic expenditures hay StratEx) – để bổ sung vào danh mục chi tiêu cho vận hành và đầu tư truyền thống. Trong quá trình nghiên cứu, chúng tôi đã nhận ra một điều rằng nếu StratEx bị tách ra khỏi các danh mục khác và duy trì độc lập, thì những nhà quản lý sẽ xem chúng như một loại chi tiêu tùy ý. Đối mặt với những khó khăn trước mắt của nền kinh tế, các nhà điều hành thường tạm ngừng hoặc thậm chí là chuyển hẳn nguồn ngân sách vốn để dành cho một số sáng kiến kinh doanh mang tầm chiến lược sang việc theo đuổi các mục tiêu tài chính nằm trong tầm với – một căn nguyên cơ bản giải thích tại sao hầu hết các tổ chức lại gặp nhiều vấn đề rắc rối đến vậy trong việc duy trì quá trình triển khai chiến lược của mình. Hai doanh nghiệp mà chúng tôi từng có dịp cộng tác cùng đã rất thành công với StratEx. Thứ nhất phải kể tới Nordea, ngân hàng đầu tàu tại Bắc Âu, họ đã thiết lập một quá trình hoàn toàn độc lập để lên kế hoạch và phân bổ ngân sách cho những sáng kiến chiến lược của mình. Sau buổi họp thường niên – thời điểm để cập nhất những chiến lược mới, sơ đồ chiến lược, và bảng điểm cân bằng
(Balanced Scorecard) – là lúc nhóm điều hành ngồi lại với nhau và xác định đâu là ý tưởng chiến lược cần thiết để đạt được những mục tiêu hoạt động đã đề ra trong bảng đánh giá. Đó cũng chính là lúc để phân công nhiệm vụ cho một trong số các thành viên của công ty đứng ra đảm bảo thực thi từng dự án, đồng thời không quên tài trợ kinh phí cho việc thực hiện các sáng kiến đó dưới sự quản lý, giám sát ngân sách riêng biệt. Những người đứng ra đảm trách thực thi ý tưởng cần liên tục cập nhật thông tin cho hội đồng quản trị thông qua các bản báo cáo tiến độ hàng tháng. Điển hình thứ hai mà tôi muốn đề cập tới là Ricoh, một nhà sản xuất các thiết bị tự động cho văn phòng, công ty này đã thành lập được một quỹ đầu tư chiến lược dành cho các dự án không nằm kế hoạch phân bổ ngân sách thông thường. Là một phần trong kế hoạch chiến lược ba năm của công ty, các đơn vị hoạt động kinh doanh đều chuẩn bị sẵn sàng và trình lên những bản đề xuất hết sức chi tiết xin cấp vốn để triển khai những sáng kiến đã được xác định rõ trong các kế hoạch tương ứng của từng đơn vị. Một nhóm làm việc, bao gồm CEO và các thành viên phòng Kế hoạch và Chiến lược, cùng nhau xem xét và phân tích từng đề xuất trình lên một cách kĩ lưỡng, sau đó tiến hành phân bổ ngân sách trích từ quỹ chiến lược đầu tư cho các dự án mà họ đánh giá cao tầm quan trọng của chúng. Một cuộc họp giữa Tổng Giám đốc và phòng Kế hoạch và Chiến lược được tổ chức đều đặn hàng quý với mục đích giám sát tiến trình thực thi các dự án ra sao. Trong suốt những ngày tháng ảm đạm của thời kì suy thoái, các công ty cần nỗ lực để xóa bỏ tình trạng ì ạch và vận hành thiếu hiệu quả được tích tụ lại từ giai đoạn đoạn tăng trưởng trước đó. Việc này đơn giản có thể ví von như khi cắt bỏ những phần mỡ thừa trong cơ thể sẽ tạo ra một cơ bắp, khung xương và những đường gân mới rắn rỏi hơn. Tạo ra một danh mục chi tiêu như StratEx sẽ góp phần giúp các doanh nghiệp tiếp tục giữ vững và bồi đắp tiềm năng cho tương lai trong khi vẫn loại bỏ được những dư thừa không cần thiết của quá khứ. - Bài viết của Robert S. Kaplan và David P. Norton trên Havard Business Review - • Tuyết Lan dịch